Prométhée - gestion de portefeuille de projets

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Comment gérer un portefeuille de projets innovants ?

Proposition d'un outil

Stéphane Gasser

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Plan d'exposé

● Remarque sur les projets innovants● Vision globale d'un portefeuille● Un outil pour gérer un portefeuille● Conclusion

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Remarques sur les projets innovant

● Qu'est-ce qu'un projet● Attentes et Objectif● Moyens● Savoir arrêter à temps un projet voué à

l'échec● Gestion de projets par jalons

Qu'est-ce qu'un projet ?

● Un projet est :● un ensemble d'actions

● réalisées à une occasion unique ou exceptionnelle

● généralement de manière collective et coordonnée

● qui vise à répondre à des attentes

● en mettant en œuvre des moyens.

● Pour qu'un projet puisse être considéré comme bien défini, on doit impérativement en expliciter :

● son objectif principal (un seul !)

● une date de début, et surtout une date de fin

● un chef de projet

● et les moyens.

Attentes et Objectif

● Il faut distinguer les attentes et les objectifs des projets● Les attentes peuvent être multiples et vagues

● L'objectif d'un projet doit être unique et précis

● L'atteinte de l'objectif doit a priori permettre de répondre à ces attentes

● Définir précisément un objectif : l'acronyme SMART– Spécifique : l'atteinte de l'objectif doit dépendre de l'équipe projet

– Mesurable : on doit pouvoir mesurer si l'objectif est atteint

– Atteignable : l'équipe doit pouvoir vraisemblablement atteindre l'objectif

– Raisonnable : l'objectif doit être pertinent en vue de répondre aux attentes

– Limité dans le Temps : le projet doit avoir un délai

Attentes et Objectif

Exemple d'attentes● Re-dynamiser l'industrie du

bois

● Créer des emplois

Objectif correspondant pour une équipe d'ingénieurs

● Développer une technologie (S)

● Utilisant 30 % (M, A) d'énergie en moins

● pour couper du bois (R)

● d'ici 2015 (T)

Moyens

● Les moyens à affecter à un projet sont humains, financiers et matériels

● Moyens humains– Un comité de pilotage qui vérifie à échéance régulière que l'avancée est

convenable, et valide les grandes orientations

– Un chef de projet, responsable de l'avancée régulière du projet

– Une équipe projet qui collabore au quotidien, disposant des compétences nécessaires

● Moyens financiers et matériels– L'argent et le matériel nécessaires

Savoir arrêter un projetvoué à l'échec à temps

● Un projet innovant comporte un risque d'échec :● dû à l'ignorance de certains éléments au démarrage du projet

(faisabilité technique, contexte économique...),

● ou à d'éventuels choix stratégiques,

● ou à d'éventuelles erreurs de gestion du projet

● Un projet peut échouer malgré un excellent travail du chef de projet et de son équipe

● Le chef d'un projet arrêté ne doit a priori pas être considéré comme responsable de l'échec (sauf en cas de gestion calamiteuse)

● Mieux vaut arrêter à temps un projet qui va échouer● Il faut valoriser le chef de projet qui

arrête tôt un projet qui va échouer

Gestion de projets par jalons

● Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace● L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives

budgétaires et le retard peuvent s'accumuler

● Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées

● Un projet peut se décomposer en jalons● Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante

– Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais industriels, lancement commercial

● Chaque étape s'achève par un jalon– Le chef de projet présente l'état d'avancement

– L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de critères à respecter

– Le passage à l'étape suivante est validé ou refusépar le comité

– Le projet peut éventuellement être arrêté

Gestion de projets par jalons

● À chaque nouvelle étape :● le budget et la durée peuvent augmenter

– Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément étalé

● le risque d'échec doit diminuer– Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer

le projet à peu de frais si nécessaire

Gestion de projets par jalons

● Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace● L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives

budgétaires et le retard peuvent s'accumuler

● Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées

● Un projet peut se décomposer en jalons● Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante

– Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais industriels, lancement commercial

● Chaque étape s'achève par un jalon– Le chef de projet présente l'état d'avancement

– L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de critères à respecter

– Le passage à l'étape suivante est validé ou refusépar le comité

– Le projet peut éventuellement être arrêté

Gestion de projets par jalons

● À chaque nouvelle étape :● le budget et la durée peuvent augmenter

– Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément étalé

● le risque d'échec doit diminuer– Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer

le projet à peu de frais si nécessaire

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Vision globale d'un portefeuille

● Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?● Besoin d'évaluer un portefeuille● Agréger l'évaluation des projets● Évaluation d'un projet● Prise en compte du facteur temps● Prise en compte du risque d'échec

Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?

● C'est un groupe de projets sous une tutelle commune● La tutelle s'exerce par une présence dans les comités de

pilotage des projets

● Elle n'intervient donc que pour décider la poursuite ou l'abandon d'un projet

● Les objectifs du portefeuille peuvent être multiples

● Le portefeuille dispose d'un budget global à répartir entre différents projets

● Chaque projet nécessite des moyens et donc un budget, évalué par le chef de projet

● Il vaut mieux restreindre le nombre de projets que de restreindre les budgets de chaque projet

– Pour éviter des projets sous-budgétisés (risque d'échec)

– Pour éviter des budgets sur-évalués (dépenses excessives)

Besoin d'évaluer un portefeuille

● Gérer un portefeuille consiste à optimiser son potentiel● sur la base d'un nombre (limité) d'indicateurs

– Ex : nombre d'emplois créés dans les secteurs A, B ou C, nombre de publications scientifiques des laboratoires locaux, chiffre d'affaires créé dans l'industrie X ou Y...

● en choisissant de financer un certain nombre de projets

● Le portefeuille évolue en fonction de l'avancée des projets

● Tout projet qui s'avère moins attractif que prévu peut être arrêté

● Les budgets des projets arrêtés permettent de financer de nouveaux projets

Agréger l'évaluation des projets

● L'évaluation d'un portefeuille se fait à partir de l'évaluation individuelle des projets

● Deux dimensions sont essentielles pour évaluer un projets

● Les indicateurs du portefeuille

● L'évaluation budgétaire

● Chaque chef de projet doit fournir les éléments d'évaluation de son propre projet

● Estimation (justifiée) des indicateurs en cas d'atteinte de l'objectif du projet

● Estimation du coût du projet

● L'évaluation du portefeuille se fait paragrégation des données des projets

Agréger l'évaluation des projets

● Exemple simpliste● Indicateur unique : emplois créés

● Trois projets possibles– Projet 1 : 100 emplois créés pour 100 k€

– Projet 2 : 200 emplois créés pour 70 k€

– Projet 3 : 250 emplois créés pour 150 k€

● Évaluation totale du portefeuille : 550 emplois créés pour320 k€

● Si le budget est limité à 250 k€– Retenir les projets 2 et 3 : 450 emplois créés pour 220 k€

● Si le budget est limité à 200 k€– Retenir les projets 1 et 2 : 300 emplois créés pour 170 k€

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Vision globale d'un portefeuille

● Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?● Besoin d'évaluer un portefeuille● Agréger l'évaluation des projets● Évaluation d'un projet● Prise en compte du facteur temps● Prise en compte du risque d'échec

Évaluation d'un projet

● Chaque chef de projet doit :● évaluer l'impact du succès de son projet sur les indicateurs du

portefeuille– Ex : nombre de créations d'emplois attendu dans l'industrie A

● construire un plan budgétaire des dépenses jusqu'à la fin du projet

● Ces chiffres doivent être justifiés● à l'aune des meilleures informations disponibles à un

moment donné du projet

● leur révision régulière est nécessaire (en particulier, à chaque jalon)

Prise en compte du facteur temps

● Le temps a un impact sur les projets● Un même objectif peut être atteint plus ou moins rapidement

● L'argent immobilisé perd de la valeur par rapport à un placement

● Prise en compte d'un taux d'actualisation● Principe courant en finance (Valeur Actualisée Nette)

● Chaque indicateur est diminué de t % par année nécessaire pour atteindre la fin du projet

– Ex : un projet de 5 ans produisant 100 emplois, pour un taux de 10 %, équivaut à 100x(0,9)^5 = 59 emplois immédiats.

● Chaque dépense est diminuée de t % par année s'écoulant avant qu'elle soit engagée

– Ex : sur le projet précédent, si une dépense de100 k€ est à engager dans 3 ans, cela correspondà 100x(0,9)^3 = 72 k€

Prise en compte du facteur temps

● Détail important : l'argent déjà dépensé ne doit plus être pris en compte

● Ces dépenses ne sont pas récupérables, et ne produisent plus d'effet

● Exemple● Considérons un projet qui a déjà consommé 1 M€.

● Supposons qu'il ne reste que 100 k€ pour l'achever, mais qu'on s'aperçoit qu'il ne peut créer que 5 emplois.

● Par ailleurs, un nouveau projet à 100 k€ peut créer 40 emplois.

● Si le budget est limité, il vaut mieux arrêter le premier projet et démarrer le second.

Prise en compte du risque d'échec

● Un projet innovant peut échouer● Les impacts annoncés des projets sur les indicateurs sont

incertains

● Dans un portefeuille avec de nombreux projets, on peut raisonner de manière probabiliste (comme le font les assurances)

● Les indicateurs doivent être pondérés par la probabilité de succès

● Ex : un projet de création de 100 emplois, avec 30 % de risque d'échec, est équivalent à un projet sûr créant 70 emplois

● Le chef de projet doit estimer le risque d'échec● Ce risque diminue à chaque jalon (l'incertitude diminue)

● La valeur du projet augmente donc au furet à mesure de son avancée

Prise en compte du risque d'échec

● À chaque jalon, la probabilité d'échec diminue● Ex : 90 % au moment de l'idée initiale, 30 % en phase de

prototypage, 10 % au moment d'un lancement commercial

● Les dépenses doivent être pondérées en fonction de leur probabilité d'engagement

● Exemple simpliste : projet à 3 étapes– Étape 1 : 10 k€ d'investissement (certain)

– Étape 2 : 100 k€ d'investissement (si l'étape 1 réussit : 50 % de chances)

– Étape 3 : 1 M€ d'investissement (si l'étape 2 réussit : 80 % de chances)

● Budget total : 1 110 k€

● Budget effectif : 10+0,5x100+0,5x0,8x1000= 460 k€

● Aide à la gestion de projet● Le découpage par étapes et la répartition

des dépenses sont capitaux

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Un outil pour gérer un portefeuille

● À l'échelle du chef de projet● À l'échelle du gestionnaire de portefeuille

À l'échelle du chef de projet

● Conception d'une feuille de calcul● paramétrage spécifique à un portefeuille

– Taux d'actualisation

– Indicateurs du projet

● Au démarrage du projet, le chef de projet doit remplir la feuille de calcul

● avec le prévisionnel budgétaire sur la durée du projet

● avec les risques d'échec à chaque étape

● avec les impacts attendus sur les indicateurs

● À tout moment (et surtout aux jalons), il la met à jour :● en supprimant les dépenses déjà engagées

● et en affinant les estimations avec lesmeilleures informations disponibles

À l'échelle du gestionnaire de portefeuille

● La feuille de calcul de chaque projet fournit des données

● indicateurs pondérés par le risque et le temps

● budgets pondérés de même

● Le gestionnaire récupère ces chiffres auprès de chaque chef de projet et les place dans une feuille de calcul synthétique

● Cette feuille permet :● de générer une visualisation du portefeuille, par exemple

sous forme de nuage de points, permettant d'identifier les projets les plus dépensiers, les plus créateurs de valeur...

● et d'envisager des scénarios de sélection deprojets, et d'identifier les combinaisons lesplus intéressantes

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Conclusion

● Nous proposons un outil très simple de gestion de portefeuille de projets

● Il est constitué :● d'une feuille de calcul pour les chefs de projet● et d'une feuille de calcul pour les gestionnaires de projet

● Cet outil permet :● d'avoir une vision globale et actualisée du potentiel des

projets● et de gérer les investissements pour créer le maximum

de valeur