-
PROJE YÖNETiCilERiNiN ÇATıŞMALARA KARŞIKULLANDIKLARI
YAKLAŞıMLAR: MATRiKS ÖRGÜTlE
BiR UYGULAMA
Doç. Dr. Azlze ErgeneliHacettepe Üniversitesi
iktisadi ve idari Bilimler Faküıtesi
Özet
•••
All Baru AıSınNurol inşaat ve Ticaret A.Ş.
1.
Çalışma kapsamına alınan matriks yapılı örgütle proje
ekiplerinde görev yapmakta olan mimar vemühendislerin. proje
yöneticilerinin yatışma karşısında kullandıkları yakla.şımlar ile,
örgütlerinde vaşanançatışma yoğunluğu. yapıcı çatışmalar ve etkili
proje yönetimine ilişkin algıları belirlenmeve
yalışılmıştır.Katılımcılara, Harker, Tjosvolct ve Andrews Iandindan
geliştirilen anket uygulanınışıır. Ankete verilencevapların
değerlendirilmesi sonucunda, bu örgütle en f,ızla işbirlikyi
yaklaşımın kullanıldığı, çalışanlarıngenelde proje yönetiminden
memnun oldukları, onaylayıc! ve rekabetçi yaklaşımlar arasında ters
yönde birilişki olduğu belirlenmiştir. Aneak, çatışmaya karşı
kullanılan yaklaşımlarla, ı;atışma YOh'llnluğu,
çatışmanınyapıcılığı ve etkili proje yönetimi arasında
istatistikselolarak anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.
Teıııel Kııvrııııılar: Çatışma, matriks örgüt, proje
yöneticileri. inşaat sektörü.
Conjlict Approaches Used by Project Managers: A FieldStudy in a
Matrix Organization
AbstractIn the scope of this study, the conf1kt approaches used
by proiect managcrs in a particıılar matrix
organization were described by the architects and engineers
t"king pal1 in tlıe project t",ım aJong wiıh tlıeirperception abouı
the contlkt intensity, constnıctive conf1ict and effeetive project
management by answeringthe questionnaire prepared by Barker,
Tjosvold and Andrews. When the 'luestionnaire responded by
theparticipanıs has been evaluatcd it has bcen found tlıat tlıe
project managers mostly rclicd ııpon ılıecooperative approach to
conf1ict, the project ıeam members have dcelared thal they have
been mostlysatisfıed with the project management effecıiveness
associated with that project managcr. Another resıılıobtained from
tlıis study was ıhat tlıere was a ncgative relation bdwecn tlıe
contirıııing and competiıiveapproadıes. As a final result iı was
revC'llcd that for the projecı managers snıdicd, there was no
statisticall ymC'lııingful relatian between the conDict approadıes
u sed by the project managers and the eonllic!
intensity,constnıctivcness of conllict and the cffectiveness of the
project management assoeiated with those particıılarproject
managers considercd.
Key \Vords: Conf1ict, matrix organization, project managers,
project organization, constnıctionsecloT.
-
90 e Ankara Ünıversitesi SBF Dergisi e 58-3
Proje Yöneticilerinin çatışmalara KarşıKullandıkları
Yaklaşımlar: Matriks Örgütte
Bir Uygulama
Girişİşletmelerde giderek artan ve karmaşıklaşan işlemlerle
başedebilmek için
öncelikle merkeziyetçi fonksiyonel yapılar, daha sonra ise ademi
merkeziyetçiürüne bağlı örgüt yapıları oluşturulmuştur. Ancak,
ileri teknoloji kullanımgereği yöneticileri daha farklı oluşumlara
yönlendirmiş, böylece ilk defahavacılık sanayiinde uygulamaya
konulan matriks örgüt yapıları ortayaçıkmıştır. Matriks örgüt
yapıları proje ve fonksiyonel yapılar arasında yer alanancak, her
ikisi tarafından da sınırlandırılmayan yapılardır (GALBRAITH,197
i). İdeal matriks yapılarda fonksiyonel ve ürün bölümleri,
faaliyetleriniöncelik ve yetkinin sürekli dengelenmesi yoluyla
yerine getirmektedirler.Böylece, hem fonksiyonel, hem de ürün
esasına dayalı yapıların aynı andauygulandığı bu yapılarda, eşit
yetkilere sahip fonksiyonel ve ürün yöneticileritam bir eşgüdüm ve
ikili yetki ile çalışmaktadırlar. Bu durumun bir sonucuolarak iki
amirli matriks çalışanları ortaya çıkmaktadır (BURNS,
1989;BURNSIWHOLEY,1993).
Matriks yapı; çevresel karmaşıklığın yüksek olduğu, bu nedenle
nihaiürünler üzerinde hızla yapısal değişikliklerin yapılmasının
gerekli olduğudurumlarda, kamıaşık ürün tasarımlarının yapılmasının
gerekli olduğu ve butasarımların sık sık yenilenmesi gereken
hallerde uygulanmalıdır. Ayrıca,matriks yapı bu tasarımları
gerçekleştirebilecek nitelikte farklı eğitim ve bakışaçılarına
sahip bireylere ihtiyaç duyulduğunda faydalı bir örgütsel
yapıdır(THAMHAIN/WILEMON, 1977; GEMMILLIWILEMON, 1970;
GREINERISCHEIN, 1981). çünkü birden fazla bakış açısıyla konulara
eğilinmesi sürekliürün geliştirmeyi kolaylaştımıaktadır (ANDERSON,
1994) Matriks yapı,özellikle ortak kaynak kullanımı gerektiren
örgütlerde maliyetlerde düşüş
-
ri
i
i
i
i '
Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt e Proje Yonetıcılerınrn
çatışmaiara Karşı Kuiiandıkları Yaklaşımiar: e 91
sağladığı (GOODMAN, 1970) gibi, kaynakların birimler arasında
transfereksikliğini, dolayısıyla çoğu zaman atıl kalacak ilave
kaynakların kullanımzorunluluğunu da ortadan kaldırmaktadır
(SCHONBERGER, 1996). Özellikle,çokuluslu şirketler açısından
düşünüldüğünde, matriks yapı ademi merkeziyetçibir yaklaşımın
uygulanmasını, güç dengelerinin sıkıca korunmasını, sağlıklı
biriletişim kurulmasını gerektirmesi bakımından da bazen ikincil
faydalarsağlamaktadır (GEMMILLIWILEMON, i970). De Laat (l994)'a
göreişletmelerde güç dengelerindeki bozulma teknik müdürler lehine
olduğunda,kaynak kullanımı ve transferi, maliyet analizi gibi
konulardan sorumlu olanyönetsel amirierin görevlerini yerine
getiremedikleri görülmüştür. Buna karşın,güç dengesinin teknik
müdürler aleyhine bozulması halinde de, bu yöneticilerinsadece
toplantı yönetmekle sorumlu olmaktan ileri gidemedikleri ve kendi
altbirimleriyle iletişimIerinin bozulduğu ortaya çıkmıştır (DE
LAAT, 1994).Matriks yapının başta gelen özelliklerinden olan ademi
merkeziyetçilik; kararverme yetkisinin mümkün olan en alt düzeylere
kadar indirilmesine, böylecehem üst yönetimin üzerindeki yükün
büyük ölçüde hafit1etilmesine, hem deişin başında olan, o kararın
nedenlerini bilen, sonuçlarını en azından kendileriaçısından en
doğru olarak tahmin edebilecek bireylerin
yetkilendirilmesinisağlamaktadır (BARLETT/GHOSHAL, i995). Bu durum,
yapılan işle ilgilibilgiye sahip bireylerin karar sürecine
katılmalarını sağlayarak, bir taraftankararlarda gerilimleri
önlemekte, bir taraftan da verilerin eksiksiz
olarakdeğerlendirilmesine imkan vermektedir (CHARAN, i99 I). Ayrıca
karar vermesürecinde katılım, bireyler üzerinde olumlu bir
psikolojik etkiye nedenolmaktadır. Kararlara katılım, bireylerarası
iletişimi geliştirmekte, kendininönemsendiğini hisseden bireyler,
işletmeleri için yararlı oldukları düşüncesi ilemotive
olmaktadırlar (STEW ART, 1989).
Matriks yapı, özellikle detaylı ve koordineli bir çalışma
gerektirenyüksek teknolojilerin kuııanıldığı örgütlerde daha
sıklıkla kullanılmaktadır. Öteyandan alt düzeylerde çalışan
personelin kararlara katılım ve yaygın yatayiletişim olanaklarıyla,
matriks yapılarda örgütün çevresi ile daha sıkı iletişimhalinde
olması mümkün olmaktadır. Bu ise, çevreye ilişkin
değerlendirmelerindaha çabuk yapılarak, çevreye uyumu sağlayan
adımların daha seri atılmasınısağlamaktadır. Bu nedenle, matriks
yapılar özellikle finans kurumlarında,sağlık ve inşaat
sektörlerinde kullanılmaktadır.
Matriks Yapıda ÇatışmalarMatriks örgüt yapısı; hızlı değişen,
karınaşık çevrelerde yer alan
örgütlerde esnek kaynak kullanımından, yaygın yatay iletişime
imkan vermeyekadar birçok konuda avantajlar sağlamakla beraber,
bazı dezavantajlara da
-
92 e Ankara Üniversıtesı SBF Dergisı e 58-3
sahiptir. Bunların başında matriks yapının içinde bulunan iki
ayrı işletimsistemi gelmektedir (THAMHAINIWILEMON, 1975, 1977). Bu
sistemdekihiyerarşik yapıda, yatay bağlantılar üzerine kurulu
teknik kontrol ve dikeybağlantılar üzerine' kurulu yönetsel kontrol
mekanizmaları, özeııikle yetkilerinkesiştiği noktalarda
çatışmaların çıkma olasılığını artırmaktadır (DE LAA T,1994).
Ortaya çıkan bu çatışmaların iki sebebi olabilmektedir. İlki, iki
üstünbirbirlerinin isteklerinden habersiz olmaları, ikincisi ise
birbirleriyle çatışanisteklerde bulunmalarıdır. İki üstün
birbirlerinin isteklerinden haberdarolmamaları iletişim
eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu durum: örgütle sağ-lıklı,
süratli işleyen bir iletişim sistemi kurulmamış olmasından kaynak
lana-bilmektedir. Bu ise, matriks yapının dezavantaj ı gibi değil
de, uygulama hatasıolarak da kabul edilebilir. iletişim eksikliği,
hatalı personel seçimi veya kişileresistemin iyi tanıtılıp
benimsetilmemesinden de kaynaklanabilmektedir. Ozaman ortak gibi
çalışması gereken bireyler birbirleriyle iletişime geçmedenkendi
kararlarını uygulamaya geçebilmektedirler. Bu durumun sebebi
ise,böylesi bir iletişimin gerekli olduğundan haberdar olamamaları
bile olabilmek-tedir (SCHONBERGER, 1996).
Y öneticilerin birbirleriyle çatışan isteklerde bulunmaları ise
kasti olarakbirbirlerini engeııeme arzularından
kaynaklanabilmektedir. İşte bu durum,matriks yapının en önemli
dezavantaj i olarak görülmektedir. Nitekim, matriksörgütlerde
kontrol mekanizmalarının kullanımı için ne kadar çaba sarf
edilirseedilsin, yöneticilerin liderlik vasıflarının ve kişilik
özeııiklerinin ön planaçıktığı gayriresmi kontrol mekanizmalarının
işlemesi önlenememektedir(CICEROIWILEMON, 1970; COLLINS/HULL,
1986). Bu ise, sistemin insanunsuruna fazlasıyla bağlı hale
gelmesine yol açmaktadır (GREINER/SCHEIN,1981; PINTO/ KHARBANDA,
i995). Bu durumda bireyler istemeyerek bileolsa sistemi
kilitleyebilmekte, durumun fark edilmesi de uzun
zamanalabilmektedir. Bu nedenle matriks örgütlerde personel
seçilmesinde veyönetilmesinde çok dikkatli olunması gerekmektedir.
Nitekim, Womack veJones (1994) matriks yapıdaki başarının en önemli
anahtarının doğru personelseçimi olduğunu öne sürerken, bazı
yazarlar konularında uzman, iyi eğitimalmış, personelin istihdamı
gereğinden söz etmektedirler (GREINER/SCHEIN,1981; GEMMILLIWILEMON,
1970). Bir grup yazar ise, personelin iyi birörgüt içi eğitimden
geçmiş olmasının gereğini vurgulamaktadırlar (TEAL,1991; ADLER,
1993; ARGYRlS, 1994; FULMER, 1994). Nitekim farklıuzmanlık
alanlarından gelen bireylerle işbirliği içinde, dinamik bir
ortamdaçalışmak durumunda olan bireyler, gerekli durumlarda anında
müdahalelerdebulunabilmek için örgüt içindeki tüm faaliyetlerden
haberdar olmalıdırlar(WO MACK/J ON ES, 1994). Öte yandan, ikili
ilişkilere bağlı gayrı resmiiletişim mekanizmalarının kuııanımını
da gerektiren matriks yapılarda çalışan
i
J
-
Azize Ergeneli - Ali Banı AIsırt e Proıe Yonelıcılerının
Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 93
bireylerin sosyal yönlerinin güçlü olması, stresli ortamlarda
çalışabilir nitelikteolmaları (CICEROIWILEMON, 1970;
GREINERlSCHEIN, i98 i) ve işbirlikçibir yaklaşım içinde olmaları
gerekmektedir (GOODMAN, 1970).
Matriks yapılarda günlük kararlarda bile, en az iki koldan
katılım veyaygın iletişim düzeni üzerine kurulmuş yönetsel
mekanizmaların olmasıgerekmektedir. Ancak, bu yapının yaşaması,
denge noktasının sürekli değişmeeğiliminde olduğu yetki dengesine
bağlıdır. İkili yetkinin her iki ucundabulunan yöneticilerin
dengeyi sürekli kendi lehlerine bozmak için uğraş mala-rını
engellemek üzere bu durumu sürekli kontrol ederek gerekli
önlemlerialacak bir mekanizma oluşturulmalıdır (DAVIS/LAWRENCE,
i978). Kuram-salolarak matriks yapı, yürütülen bir faaliyetin bütün
kontrolünün, konusundauzman olan proje müdürüne verilmesini
gerektirmektedir. Ancak, bu durumpratikte
gerçekleştirilememektedir. Proje yöneticisi dışındaki işlevsel
yönetici-lerin karar mekanizmalarına dahil edilmeleri zorunluluk
halini aldığında, projemüdürleri adeta bir koordinatör rolü
üstlenmiş olmaktadırlar (GEMMILLIWILEMON, i970). Öte yandan, üretim
işletmelerinde projeye dayanan yapı daher zaman çok olumlu sonuçlar
veremeyebilmektedir. Çünkü, ilgili faaliyetinbaşında bulunan proje
müdürünün tam yetkiye sahip olması, daha çok kendiprojesinin
başarıyla tamamlanmasını ön plana alarak, örgütü bir bütün
olarakdüşünmesini engelle)'ebilmektedir (GEMMILLIWILEMON, i970). Bu
durum-da örgütün ana stratejileri ile çatışan amaçlar ortaya
çıkabilmektc ve bütün güç,bu amaçların gerçekleştirilmesi için
seferber edilebilmektedir. Üstelik, budurumun fark edilip
düzeltilmesinde çok geç kalınması da sözkonusu olabil-mektedir.
Sonuç olarak, yetki çatışmalarına açık olan matriks yapıda
üretimbirimleri ile işlevsel birimlerin birbirleriyle çatışan
hedeflere ulaşmak için çabagöstermeleri kaçınılmaz olabilmektedir.
Ancak bu durum örgüt içi anarşıyaratması nedeniyle oldukça
tehlikelidir (GREINERlSCHEIN, 1981).
Matriks Yapıda çatışmalara YaklaşımlarMatriks yapının
beraberinde getirdiği sonınıarın temelinde insan
unsurunun yer almakta olduğu söylenebilir. Nitekim, matriks
yapıların başarısıbu sistemde yer alan bireylerin eğitimlerine,
becerilerine,sistemin işleyişini iyianlamış olmalarına, dahası
sorunlara "iyi niyet"le yaklaşmakta olmalarınabağlıdır. İyi niyet
matriks yapının kaçınılmaz unsurları olan tam katılım, sıkıiletişim
ve çatışmalarda orta yolun bulunması için kaçınılmazdır
(BARKERITJSOSVOLD/ANDREWS, 1988). Teal (1991) sistemdeki karmaşaya
yol açanana noktaların ıyı niyet eksikliğinden kaynaklanmakta
olduğunu vurgu la-maktadır.
-
94 e Ankara Ünıversıtesi SBF Dergisı e 58-3
Matriks örgütlerde çalışanların işbirliği içinde, ekip halinde
çalışmalarınıgerektiren bir yapının olması, birbirlerinden farklı
görüşlere sahip bireylerinbirarada çalışması sonucunda çatışma
yaşanmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Buanlamda çatışmanın ortaya
çıkmasını engellemek yerine, Pascale (I 994)' ın dabelirttiği gibi
belirli bir alt sınırı korumak ve ortaya çıkan çatışmaları
yıkıcıdeğil yapıcı bir şekilde yönlendirmek gerekmektedir. Birçok
yazar(THAMHAIN/WILEMON, 1975; BARKERITJSOSVOLD/ANDREWS,
1988;SCHONBERGER, 1996; BARTLETT/ GHOSHAL, 1995) bu durumda
yöneti-ciden beklenen en önemli özelliğin, ortaya çıkan bireyler ve
birimlerarasıçatışmaları önceden tahmin ederek gerekli çözümleri
hazır etme becerisiolduğu görüşünü savunmaktadırlar.
Proje yöneticileri üzerinde yapılan bir çalışma, örgütlerde
çatışmalarınen çok, işin programlanması sürecinde yaşandığını bunu,
öncelik ve hedeflerinbelirlenmesi süreci ile işgücü planlamasının
takip ettiğini ortaya koymuştur(THAMHAIN/ WILEMON, 1975).
Birçok yazarın çatışmayı stres, zarar, dövüş gibi kelimelerle
bağdaştır-ması, çatışmanın kaçınılması gereken bir durum olduğu
kanısını oluşturmak-tadır. Oysa çatışmanın iyi ve kötü tarafları
olduğunu savunan yazarlar dabulunmaktadır (KING, 1981) Nitekim
Burke (1970), bazı durumlarda örgüt içidinamikleri canlı tutmak
için çatışmanın desteklenmesi gerektiğini ilerisürmüştür. Alexander
(I 99 i) da, özellikle belirsizliğin egemen olduğu durum-larda,
çatışmanın sağlıklı bilgi akışı gereksiniminin karşılanmasına
zeminhazırladığını savunmuştur. Öte yandan Mintzberg (I 99 i),
örgütlerdeki çatış-manın performans üzerindeki etkisinin çan eğrisi
çizdiğini; dolayısıyla belli birdüzeye kadar çatışmanın örgüttc
performansı artırdığını ancak, optimum düzeyaşıldıktan sonra
çatışmanın çok yıkıcı sonuçlar da verebileceğini
vurgulamıştır.Gerçekte, örgüt içinde yaşanan çatışmalar bir çeşit
güvenlik sübabı 'Olarak dadeğerlendirilebilir. Bu durumda, belli
bir konunun yıkıcı etkilerinin ortayaçıkmasından önce ortaya
konulup önce çözümler araıunası en olumlu yaklaşımolarak
görülmektedir. çünkü, çatışmanın çıkması ona çözüm
getirilmesinigerektirdiğinden, bazı yazarlarca çatışma yenilik ve
gelişim anlamında elealınmaktadır (PICHAULT, 1995). Pascale (1994)
ise, çatışmayı saklı konularınaçığa çıkması, belli konuların ve
hedeflerin aydınlatılması için bir fırsat olarakdeğerlendirmektc,
bu anlamda çatışmanın sistemin etkililiğini artırdığını
savun-maktadır.
Yöneticilerin zaman zaman örgüt içi performansı artınnak
amacıylaçalışanlar arasında rekabeti sağlayacak çatışmaları
kışkırttıkları bilinmektedir(PASCALE, i994). Ancak, çatışmaların
dozu ve ciddi bir boyuta ulaşmaksızınyönetilebilmesi önemlidir.
Diğer bir deyişle, çalışanlar birbirleriyle rekabetiçinde
çalışırken gerekli alanlarda işbirliği de yapabilmelidirler. Bu
noktadaki
-
Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt e Proıe Yoneticılerının
Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 95
sınır çizgisini belirleyip uygulama görevi de yöneticilere
düşmektedir(MINTZBERG,1991).
çatışmaların yönetiminde iki ana gnıp yaklaşım etkili
olmaktadır.Mücadele bazlı rekabetçi yaklaşım ile, iletişim temeline
dayanan işbirlikçiyaklaşım. Rekabetçi yaklaşım, matriks örgüt
yapısı gibi yetki eşitliği ve farklıbakış açılarına hatta çoğu
zaman da farklı alt amaçlara sahip bireylerinberaberce çalışma
zonınluluğu olan bir yapıda sıkça uygulanmaktadır (DELAA T, i994).
Rekabetçi yaklaşımda, bir tarafın kazancı, diğer tarafın
kaybınaneden olmaktadır (BARKERlTJOSVOLDI ANDREWS, i988).
Dolayısıyla,rekabetçi yaklaşımda bir kazanan, bir de kaybeden taraf
bulunmaktadır(eLAPTON, i984) Bu yaklaşımda sözler vermek, ikna
etmeye çalışmak,zorlama, mecbur etme, tehdit gibi yöntemler
kullanılmaktadır.
Öte yandan, örgüt içinde yer alan bireylerin ya da birimlerin
yetkibakımından birbirlerine üstünlük sağlayamadıkları dunımlarda,
kendi lehlerinesonuçlara ulaşabilmek için karşı tarafla işbirliğine
gittikleri görülmektedir.Pascale (1994) da iç dengesini bulmuş
örgütlerde işbirlikçi yaklaşıma daha çokrastlandığını öne
sünnektedir. Bu yaklaşım, çıkmaza girerek pazarlıklarınimkansız
hale gelmesini engellemek için kullanılmaktadır. Nitekim
birçokyazar, kalıcı ve tatmin edici nitelikteki anlaşmaların
rekabetçi yaklaşımdanziyade, işbirlikçi yaklaşımdan elde edildiğini
vurgulamaktadırlar (BURKE,1970; THAMHAINIWILEMON, 1975; CLAPTON,
1984; BARKERITJOSVOLD/ANDREWS, 1988). Bir çatışmada yöneticilerin
işbirlikçi yakla-şımı en iyi yöntem olarak ifade ettikleri ortaya
konulmuştur (THAMHAINIWILEMON, 1975). Benzer sonuca, Blerkom ve
Tjosvold (1981) da ulaşmış-lardır. Hatta, yöneticilerin rekabetçi
yaklaşımın çeşitli avantajlarına rağmenondan kaçınmaya
çalıştıklarını belirlemişlerdir. Dumaine (I 993),
işbirlikçiyaklaşımda taraflarm öncelikle birbirleriyle işbirliğine
girmeye istekli olmalarıgerektiğini vurgulamış, ardından da çözüm
için gerçekten çaba sarfetmelerininkaçınılmaz olduğunu dile
getirmiştir. Barker, Tjosvold ve Andrews (I 988) ise,işbirlikçi
yaklaşımda tarafların önceliklerini tam olarak
belirleyebilmelerinibile çok önemli bir adım olarak
nitelendirmektedirler. Diğer bir ifadeyle,işbirlikçi yaklaşım
tarafların olaylara sonın çözmek üzere yaklaşmalarını,birbirlerine
güvenmderini gerektirmektedir. işbirlikçi yaklaşımda,
Clapton(l984)'ın ifadesiyle akılcı bir inatçılıkla davranıp,
tarafların kendi isteklerinimümkün olan en üst düzeyde karşılamaya
çalışırken, karşı tarafın tutumunagöre gerektiğinde geri adım
atmaları da bir yöntem olarak kullanılabilmelidir.
Literatürde rekabetçi ve işbirlikçi yaklaşımlar çatışmalarla
başederkenkullanılan iki temel yaklaşım olarak ele alınmakla
beraber, birçok yazar bu ikiuç arasında yer alan farklı yöntemler
de belirlemişlerdir. Bu yazarlardan Rublcve Thomas (1976) ortaya
koydukları çatışmalara yaklaşım modelinde,
-
96 e Ankara lJniversitesl SBF Dergisi e 58-3
zorlayıcılık ve işbirlikçilik adını verdikleri iki boyut
belirlemişlerdir. Bunlardanzorlayıcı boyutu, tarafların sadece
kendi hedeflerine ulaşmak üzere savaşmalarıolarak tanımlarken;
işbirlikçi boyutu tarafların birbirlerinin çıkarlarını dagözönüne
almaları olarak değerlendirmişlerdir. Daha sonra, bu iki
boyutarasında beş ana grup belirlemişlerdir. Bunlar; kaçınmacı,
bağdaştıncı,rekabetçi, dayanışmacı ve uzlaşmacı yaklaşımlardır. Bu
ayrımlamaya benzerbiçimde Barker, Tjosvold ve Andrews (1988) da
işbirlikçi, onaylayıcı,rekabetçi ve kaçınmacı adını verdikleri
yaklaşımlar ortaya koymuşlardır.Bunlardan işbirlikçi ve onaylayıcı
yaklaşımların, çatışmalarda yapıcı etkileriolduğu ve etkili yönetim
ile olumlu yönde ilişkili olduğu saptanmıştır. Öteyandan, kaçınmacı
ve rekabetçi yaklaşımların kullanılması durumlarında yıkıcıetkiler
yaratan çatışmaların artacağı ileri sürülmüştür.
Çalışmanın AmacıBu çalışmanın ekonomide önemli bir rol üstlenmiş
olan ve faaliyetlerinin
niteliği gereği matriks örgüt yapısmı uygulamak durumunda olan
inşaatsektöründe yapılması planlanmıştır. Bu nedenle çalışma
kapsamma alınanörgütte;• Proje yöneticilerinin çatışmalara karşı en
çok kullandıkları yaklaşım(lar)m
belirlenmesine,• Proje yöneticilerinin çalışanlara karşı
kullandıkları yaklaşımlar ile proje
ekibinde yer alan mimar ve mühendislerin çatışmaların yoğunluğu,
yapıcıçatışmalar ve etkili proje yönetimine ilişkin algıları
arasında bir ilişki olupolmadığmın belirlenmesine,
• Proje yöneticilerinin çatışmalara karşı kullandıkları
yaklaşımlar arasındabir ilişki olup olmadığmm belirlenmesine,
e Proje ekibinde görevalan mimar ve mühendislerin etkili proje
yönetimineilişkin belirlemelerinin saptanmasma çalışılmıştır.
Yöntem
AnketBu çalışmada, matriks örgütlerde kullanılmakta olan çatışma
yaklaşım-
ları, çalışanların çatışma yoğunluğu, çatışmaların yapıcılığı ve
etkili projeyönetimi konularındaki algılarını belirlemek üzere
Barker, Tjosvold veAndrevv's'un (1988) ortaya koydukları anketten
yararlanılmıştır. Bu anket, ikiana bölümden meydana gelmektedir.
Bunlardan ilk bölüm proje yöneticilerininçatışmada kullandıkları
yaklaşımlar, ikinci bölüm ise proje ekibindeçalışanların yaşanan
çatışma ile ilgili algılarına ilişkindir. Birinci bölümde yer
-
I,
Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt e PrOjeYonetıcılerının
Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 97
alan 20 sorunun ilk yedisi 'işbirlikçi' yaklaşıma, X. ve 9.
soruları 'onaylayıcı'yaklaşıma, sonra gelen yedi soru 'rekabetçi'
yaklaşıma ve son dört soru'kaçınmacı' yaklaşıma ilişkindir.
Katılımcılardan bu bölümdeki soruları cevap-Iandınrken, şu anda
birlikte çalıştıkları proje müdürünü düşünmeleri isten-miştir.
İkinci bölümü oluşturan 18 sorunun ilk altısı çatışma yoğunluğu,
diğeraltısı yapıcı çatışmalar ve kalan altısı ise çalışanların
etkili proje yönetimineilişkin algıları ile ilgilidir.
Ankette çatışmalara karşı kullanılan farklı yaklaşımların
muhtemelsonuçları olarak belirlenen bu üç soru grubundan ilki
çatışmaların yoğunluğuile ilgilidir. Bu, projede yer alan
bireylerin zıt fikirleri ortaya koyabilme, farklıbakış açılarına
sahip olabilme, işlerin nasıl yürütüleceğine ilişkin
münakaşaedebilme ölçüsüdür.
İkinci grup çatışmaların yapıcılığına ilişkindir. Bu,
çalışanların yaşadık-ları çatışmaların kendilerini ne ölçüde daha
sıkı çatışmaya teşvik ettiği, ne denlienerjik yaptığı, bir takım
faydalar ortaya çıkardığı ya da proje yöneticisinekarşı anlayışı
arttırdığına ilişkindir.
Üçüncü grupta yer alan proje yönetiminin etkililiğine ilişkin
sorular ise,proje yöneticisinin iş tatminini, projeye ve örgüte
bağlılığı, iş performansını,çalışanların kendisine güveni ne denli
artırdığını belirlemeye yöneliktir.
nkette beşli Likert ölçeği kullanılmıştır. Buna göre seçenekler
hiçbirzaman (O), nadiren (I), bazan (2), sık sık (3) ve her zaman
(4) olaraksıralanmıştır.
Sorular Türkçe'ye çevrildikten sonra, matriks yapılarda proje
yöneticisiolarak çalışmış 13 kişiye okutulmuş, önerilen
düzenlemelerden sonra bir grupkişiye uygulanarak güvenilirlikleri
belirlenmeye çalışılmıştır. Buna göre,birinci bölüm için Cronbach
Alfa katsayısı 0,16 bulunurken, bu değer ikincibölüm için 0,73
olarak tespit edilmiştir.
OrneklemAlan çalışması için, yapılan iş gereği matriks yapıyı
kullanmak zorunda
olan müteahhitlik sektöründe faaliyet gösteren, Türkiye' de ve
yurtdışındaprojeleri olan büyük bir inşaat şirketi seçilmiştir. Bu
şirkette, projemüdürlüklerinde merkezi birimlerle bağlantılı olarak
görev yapmakta olanpersonel çalışma kapsamına alınmış, bu
bireylerin birden fazla projede görevalmış kişiler olmalarına özen
gösterilmiştir. Bu nitelikleri taşıyan 29 personeleulaşılmaya
çalışılmıştır. Katılımcılara verilen bütün anketler
değerlendirilebilirolmaları nedeniyle analiz edilebilmiştir.
-
98 e Ankara Üniversitesi SBF Dergisi e 58-3
BulgularVeriler SPSS ile analiz edilmiştir. ilk değerlendirme
sonucunda katılım-
cıların sadece 4 tanesinin kadın olduğu, 3 tanesinin mimar, geri
kalanların iseinşaat mühendisi oldukları anlaşılmıştır.
Elde edilen verilere göre, katılımcıların proje müdürlerinin
çatışmadurumlarında en çok kullandıkları yaklaşımı belirlemeye
yönelik olarakverdikleri cevapların dökümü Tablo i'de
verilmiştir.
Tablo i. çatışmalara Karşı Kullanılan Yaklaşımlar (%)
i~ Hiçbir zaman Nadiren Bazan Sık sık Her
zamanYaklaşımlarişbirlikçi O 22 41 29 8Onavlavıcı 9 17 32 26
16Rekabetçi 15 27 25 29 4Kaçınmacı 8 27 35 27 3
Bu tablodan anlaşıldığı üzere, çalışma kapsamına alınan bu
şirketinçalışanlarının belirlediklerine göre, çatışma karşısında
proje yöneticilerince enfazla kullanılan yaklaşım işbirlikçi
yaklaşım olup bunu, kaçınmacı, onaylayıcıve rekabetçi yaklaşımlar
izlemektedir.
Öte yandan anketin ikinci bölümünden elde edilen veriler
incelen-diğinde, çalışanların örgüt içinde yaşanan çatışmaların
yoğunluğuna ilişkinsorulara nadiren (%43) ve bazan (%40)
cevaplarını verdikleri görülmüştür.Ancak "hep çatışma olur"
seçeneğini işaretIcyen olmamıştır. Bu cevaplar,çalışma kapsamına
alınan örgütte çatışmaların ara ara yoğunluğunun artmaktaolduğunu
göstermektedir. Buna karşın, katılımcıların verdikleri
cevaplardanörgütlerindeki yapıcı çatışma yoğunluğunun oldukça
yüksek olduğunubelirlcmck mümkündür. Hiçbir zaman yapıcı çatışma
yaşanmadığına ilişkincevaplar, bu konuda diğer seçeneklere verilen
cevaplar içinde düşük bir yüzdcile ifade edilmiştir (%5). Diğer
taraftan yapıcı çatışmaların bazan ya da sık sıkyaşandığını
düşünenlerin oranı %6 i'dir.
Bu çalışmadaki amaçlardan biri, çalışanların çatışma
yoğunluğuna,yapıcılığına ve etkili proje yönetimine ilişkin
algıları ile çatışmalara karşı projeyöneticilerince kullanılan
yöntemler arasında bir ilişkinin olup olmamasını
-
Azize Ergeneli -Ali Banı AIsırt e Proje Yonetıcilerının
çatışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: e 99
belirlemektir. Pearson korelasyonu ile yapılan analizden elde
edilen verileregöre (Tablo 2), çatışma yoğunluğu ilc sadece
işbirlikçi yaklaşım arasındaistatistikselolarak önemli ve ters
yönlü bir ilişki bulunmuştur.
Tablo 2: çatışmalara Karşı Kullanılan Yaklaşımlarla çatışmanın
Yoğunluğu.Yapıcılzğı ve Etkili Proje Yönetimi Arasındaki
İlişkiler
Grup Grup Grup Grup Grup Grup Gıupi 2 3 4 5 6 7
Grup i Pearson 1.000 .276 -.260 -.071 -.378* .170
.285Korelasyonu
Işbirlikçi Anlamlılık .147 .172 .713 .043 .377 .134düzeyi
Yaklasım N 29 29 29 29 29 29 29Grup 2 Pearson .276 1.000 -.411 *
.059 -.03'1 -.118 -033
KorelasyonuOnaylayıcı Anlamlılık .147 .027 .762 .840 .544
.865
düzeyiYaklaşım N 2'1 29 29 29 29 29 29Grup 3 Pem'son -.260 -.41
1* I.om 169 .313 -.314 -270
KorelasyonuRekahetçi Anlamlılık .172 .027 .381 .098 .0'17
.157
düzeyiYaklaşım N 29 29 29 29 29 29 29Grup 4 Pearson -.071 .059
.169 1.000 .295 .051 ıl7
KorelasyonuKaçııunacı Anlamlılık .713 .762 .38 i .121 .794
.547
düzeyiYaklasım N 29 29 29 29 29 29 29Grup 5 Pearson - -.039 .313
.295 I.O!XJ -198 -.272
Korelasyonuçatışmanın Anlamlılık .378* .840 .098 .121 303
.154
düzeyiYoğunluğu N .043 29 29 29 29 29 29
29Grup 6 Pem'son .170 - 118 -.314 .051 -.198 !.UOO .057
Korelasyonuçatışmanın Anlamlılık 377 .544 .cm .794 .303 768
düzeyiYapıcılığı N 29 29 29 29 29 29 29Gıup 7 Pearson .285 -033
-.270 .117 -.272 .057 1.000
KorelasyonuEtkili Anlamlılık .134 .865 .157 .547 .154 768
düzeyiProje Yön. N 29 29 29 29 29 29 29
iiiiii
1iii *Korelasyoıı 0,05 düzeyinde anlamlı (2 uçlıı)i
-
100 e Ankara Üniversıtesı SBF Dergısi e 58-3
Tablo 2'deki sonuçlar değerlendirildiğinde, çalışanların
çatışmalarınyapıcılığı ve etkili proje yönetimine ilişkin algıları
ile proje yöneticilerininçatışmalara karşı kullandıkları
yaklaşımlar arasında çalışma kapsamına alınanbu örgüttc bir ilişki
bulunmadığı görülmektedir.
Çalışma kapsamına alınan örgüttc çatışmalara karşı
kullanılanyaklaşımlar arasında bir ilişki olup olmadığının
belirlenmesinde de Tablo2'deki sonuçlardan yararlanılmıştır. Buna
göre, rekabetçi ve onaylayıcıyaklaşım arasında istatistikselolarak
anlamlı ve ters yönde bir iIİşkisapt:'1nmıştır (-.411).
Son olarak çalışmanın yapıldığı örgütte katılımcıların anketteki
sorularaverdikleri cevaplar gruplandırılıp, ortalamalarına ilişkin
verilerdeğerledirildiğinde, etkili proje yönetimine ilişkin
sorulara verilen cevaplarıntoplandığı grubun (7. grup) diğerleri
içinde en yüksek puana sahip olduğubelirlenmiştir (Tablo 3).
Tablo 3: Katılımcıların Ankete Verdikleri Cevapların
Ortalamaları itibariyleKarşılaştırılması
95%Güvenilirlik
Katılımcı Standart Slandart Alt ÜsISayısı Orlalaına Sapma Haıa
düzey düzey Minimum Maksimum
1 29 2.2217 .6793 .1261 1.%33 24801 1.29 343
2 29 1.7759 .5604 .1041 1.5627 1.9890 SO 3.003 29 1.7931 .7736
.1437 1.4988 2.0874 .29 2.SIi
4 29 2.1810 .4li24 8.587E.02 2.0051 23569 125 300
5 29 1.6092 .4720 8.765E.02 1.4297 1.7887 .S3 2.83
(L 29 2.0Sli2 .6449 .1198 Uı409 23315 117 333
7 29 2.5123 .4653 R.MOE.02 2.3353 2 ('S93 143 3.29
Top 203 2.0256 (,510 4.569E.02 1.9355 2.1157 .29 3.43
SonuçlarMatriks örgüt yapısı emir koınutada birlik prensibinin
bozulduğu, ikili
kontrol mekanizınalarının devreye girdiği yapılardır. İnşaat
sektörü gibi projetemeline dayalı işkollarında faaliyet gösteren
örgütler için uygulanması gereken
-
Azize Ergeneli - Ali Baru AIsırt • Proje Yonetıcılerının
Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: .101
bu yapının, belirsizliği arttırıcı etkisi nedeniyle özellikle
belirsizlikten kaçınmadüzeyi yüksek olan ülkelerde işletilmesinin
zor olduğu ileri sürülmektedir(HOFSTEDE, i980). Türkiye' de
belirsizlikten kaçınma boyutunda göreliolarak belirsizliğe
toleransı düşük tarafta yer almaktadır. Bu nedenle ülkemizdematriks
yapının gereklerinin tam olarak uygulanmaması beklenilebilir.
Ancak,iş kapasitesinin yüz milyon dolar düzeyine eriştiği büyük
ölçekli işletmelerde;şantiye sayısının artması ve şantiyelerin
genişlemesi karşısında, merkeziörgütlerin hantallaşmadan kaçınmak
üzere küçük tutulduğu görülmektedir.Çoğunlukla başka ülkelerde de
şantiyeleri olan bu tür örgütlerde, hem coğrafihem de fonksiyon
temeline dayalı örgütlenmeler ortaya çıkmaktadır. Hattakarar
mekanizmasını hızlandırmak üzere, şantiyelerdeki proje
müdürlerininyanı sıra merkezi birimlere doğmdan rapor veren roller
de oluşturulmaktadır.
Öte yandan, inşaat sektöründe görevalmış üst yönetim
düzeyindekibireylerden alınan görüşlere göre, ideal matriks yapıda
olması gereken yetkipaylaşımının Türkiye'de uygulanamadığı, onun
yerine yetki dağılımındagenellikle üst yönetim lehine bir paylaşım
olduğu anlaşılmaktadır. Bu açıdanbakıldığında, matriks örgüt
yapısının yetki eşitliği ilkesinin bozulmakta olduğuizlenimi
edinilmektedir.
İnşaat sektöründe şantiyelcr ile merkezi birimlerin örgüt
yapılarıbirbirlerinden farklı olduğundan, her iki birimde birbirine
benzerneyen kültürelözellikler ve işleyiş olması kaçınılmazdır. Bu
dumm ise, çatışma yoğunluğunuarttırıcı bir unsurdur. Ayrıea mali,
teknik ve yönetsel birimlerin içiçe girdiğiböylesi örgüt
yapılarında ortak kaynak kullanma zonınluluğu da
çatışmalarınyoğunluğunu arttırmaktadır. Çatışmaların artmasındaki
bir neden, ortak kulla-nılan makina ve ekipmanın kullanımını
programlamaktan sommlu bireylerinproje müdürlerinden daha alt
pozisyonlarda olmalarıdır. Literatürde bu vebenzeri nedenlerle
yaşanması kaçınılmaz çatışmalara karşı kullanılması enuygun
yaklaşımların işbirlikçi ve onaylayıcı yaklaşımlar olduğu ifade
edilmek-tedir. Nitekim, bu çalışmada işbirlikçi yaklaşım ilc
çatışmanın yoğunluğuarasında ters yönlü, anlamlı bir ilişki
bulunmuştur. Buna göre, çalışmanınyapıldığı örgütle çalışanların,
çatışmaların çözümünde işbirlikçi yaklaşımkuııanılmasıyla çatışmayı
daha az yoğun olarak algıladıkları anlaşılmaktadır.
Bu çalışmada, çatışmalara karşı kullanılan işbirlikçi ve
onaylayıcıyaklaşımlarla projede çalışanların çatışmaların
yapıcıfığı ve etkili yönetimineilişkin algıları arasında bir ilişki
olabileceği düşünülmüş ancak bu ilişkiyerastlanamamıştır. Bu sonuç,
çalışma kapsamına alınan çalışanların çatışmayıaslında çok da kabul
edilebilir bir kavram olarak görmediklerini düşündürmck-tedir.
Nitekim bu sonuç; literatürde toplumsallık düzeyi yüksek
toplumlardakibireylerin öncelikle, kendilerini çatışmadan uzak
tutmaya çalıştıklarına, birçatışma dummunda ise bunu açık bir
çatışma haline dönüştürmekten kaçın-
-
102 • Ankara Ünıversitesi SBF Dergısi. 58-3
dıklarına, böylece grup içi uyumu bozmamaya özen gösterdiklerine
ilişkinifadelerle (WEAVER, 2001) uyum göstermektedir. İşbirlikçi
yaklaşım ile etkiliproje yönetimi arasında istatistiksel bakımdan
anlamlı bir ilişki bulunamama-sına karşın, bu örgütte en fazla
kullanılan yaklaşımın işbirlikçi yaklaşımolduğu, etkili proje
yönetimine ilişkin sorulara verilen cevaplardan da katılım-cıların
örgütteki proje yönetiminden genelde memnun oldukları sonucu
eldeedilmiştir. Bu durumda, beklenen istatistiksel olarak anlamlı
sonucun buluna-mama sebebi iki nedene bağlanabilir. Bunlardan ilki,
ömeklem sayısının azlığıikincisi ise, özünde çatışmayı onaylamayan
aksine uyumu ve uzlaşmayıyeğleyen bireylerin, çatışmanın yapıcı da
olabileceğini düşünememeleriolabilir. Diğer bir deyişle, bu
çalışmaya katılan çalışanlar çatışma durumundakullanılabilecek
işbirlikçi yaklaşımla, kısa zamanda yeniden herkesin istek
veihtiyaçlarının tatmin edilebildiği uyumlu duruma
geçilebileceğini, ancak buyaklaşımın çatışmayı daha yapıcı bir hale
getinneyeceğini düşünmektedirler.Aslında "yapıcı çatışma" kavramı
rekabeti ve bireysel özerkliği vurgulayanbireysellik düzeyi yüksek
toplumlarda cesaretlendirilen bir çatışma anlayışıolup, büyük bir
olasılıkla toplumsallık düzeyi yüksek toplumlarda bu hasımcabir
çatışma yaklaşımı olarak değerlendirilmektedir.
Elde edilen bulgulardan; uzlaşmacı yaklaşım ile rekabetçi
yaklaşım ara-sındaki ters yönlü ilişki, bu örgütte bu iki
yaklaşımın birlikte kullanılmadığınaişaret etmektedir. Rekabetçi
yaklaşımda, bir tarafın amaçlarına ulaşmasınındiğer tarafın
amaçlara ulaşmasını engelleyeceği algısı bulunmaktadır.
Oysa,özellikle de matriks yapılı örgütlerde taraflar, birbirlerini
tamamlar niteliktekiamaçları gerçekleştirmek durumunda olan eşit
güçlerde bireylerdir (THOMAS,i977). CicIand (1968), matriks
yapılardaki birimlerin amaçlarındaki karşılıklıbağımlılıktan
kaynaklanan çatışmayı "ihtiyatlı çatışma" olarak tanımlamakta-dır.
Bundan i kasıt, proje yöneticileri ile fonksiyonel yöneticiler
arasında,örgütsel kaynakların ortak kullanımından ötürü sürekli bir
müzakereninkaçınılmaz olduğudur. Bu ise yeri geldiğinde tarafların
önceliklerini gözdengeçirerek, bazı durumlarda geri adım atmalarını
gerektirebilmektedir ki bu,rekabetçi yaklaşımla çelişen bir
durumdur.
Öte yandan çalışmanın yapıldığı örgütte, katılımcılar en çok
kullanılanyaklaşımın işbirlikçi yaklaşım olduğunu belirtmişlerdir.
Barkcr, Tjosvold veAndrews (1998), ekipte çalışanların amaçlarının
projenin süratlice bitirilmesiolduğunda işbirlikçi yaklaşım içinde
olduklarını belirtmektedirler. işbirlikçiyaklaşım, tarafların
amaçlarının, geri adım atıp birinden vazgeçilemeyecekkadar önemli
olduğu ve sonınun bütüncü! bir bakış açısıyla çözümlenmesigerektiği
durumlarda kullanılmaktadır. işbirlikçi yaklaşımın ayrıca,
farklıuzmanlıklara ve görüşlere sahip bireylerin biraraya gelerek
amaçlarını gerçek-leştirmeye çalıştıkları durumlarda uygulanmasının
uygun olduğu (THOMAS,
-
Azize Ergeneli - Ali Banı AIsırt • PrOJeYönetıcılerının
Çalışmalara Karşı Kullandıkları Yaklaşımlar: .103
1977) düşünülürse, işbirlikçi yaklaşımın çalışmanın yapıldığı
örgüt için durumauygun bir yaklaşım olduğu düşünülebilir.
Bu çalışmaya sorulara cevap vererek katılan çalışanlar, matriks
yapıyıkullanmakta olan örgütlerde çalışanların tamamını temsil
etmeyebilirler. Bunedenle daha geniş kapsamlı bir çalışma ile
işbirlikçi ve onaylayıcı yaklaşımlarile rekabetçi ve kaçınmacı
yaklaşımların örgüt performansı, çalışanlarınmemnuniyeti üzerindeki
etkilerinin ele alınması ve uzun dönemde hangiyöntemin daha etkili
olduğunun belirlenerek bu yapıyı kullanmakta olanörgütlere
önerilecek bir modeloluşturulmasında yarar görülmektedir.
Bu çalışmada en önemli kısıt, örneklem sayısının azlığıdır.
Çalışmanındaha büyük örneklem grupları ile ve hatta kültürel bir
karşılaştırmaya imkanverecek biçimde yeniden tasarlanması yararlı
olacaktır.
KaynakçaADLER, P.S. (1993), "Time and Motion Regained," Harvard
Business Review, Ocak-Şubat: 97-108.ALEXANDER, J.A. (1991),
"Adaptive Change in Corporate Control Practices," Academy of
Management Journal, XXXIV(1): 162-193.
ANDERSON, R.E. (1994), "Matrix Redux," Business Horizons, Kasım:
6-10.
ARGYRIS, C. (1994), "Good Communication That Blocks," Harvard
Business Review, TemmuZ.Ağustos: 77-85.
BARKER, J./T JOSVOLD, D. i ANDREWS, i.R. (1988), "Conflict
Approaches of Effective andIneffective Project Managers: A Field
Study in a Matrix Organization," Journal ofManagement Studies,
(25): 167-178.
BARLETT, C.A.lGHOSHAL, S. (1995), "Changing the Role of Top
Management Beyond Systems toPeople," Harvard Business Review,
Mayıs-Haziran: 132-142.
BLERKOM, M.VI TJOSVOLD D.(1981), "Effects of Social Context and
Other's Competence onEngaging in Controversy," The Journal of
Psychology, (107): 141-145.
BURKE, R.J. (1970), "Methods of Reasoning Superiror _Subordinate
Conflict: The Constructive Useof Subordinate Differences and
Disagreements," Organizational Behavior and HumanPerformance, (5):
393-411.
BURNS, L. R. (1989), "Matrix Management in Hospitals,"
Administrative Science Quarterly, XXXiV,Eylül: 349-368.
BURNS, L.R./WHOLEY, D.R. (1993), " Adoption and Abandonment of
Matrix ManagementPrograms: Effects of Organizational
Characteristics and interorganizationalNetworks," Academy of
Management Journal, XXXVI, Ocak: 106-138.
CICERO, J.P .IWILEMON, D.L. (1970), "Project Authority - A
Multidimensional View," IEEETransactions on Engineering Management,
XVII (2): 52-57.
CHARAN, R. (1991), "Ho w Networks Reshape Organizations For
Results," Harvard BusinessReview, Eylül-Ekim: 104-115.
CLAPTON, S.W. (1984), "Seller and Buying Firm Factors Affecting
Industrial Buyers' NegotiationBehavior and Outcomes," Journal of
Marketing Research, XXIŞubat: 39-53.
CLELLAND, D.I. (1968), "The Deliberate Conflict," Business
Horizons.COLLlNS, P.D./HULL F. (1986), "Technologyand Span of
Control Woodward Revisited," Journal
of Management Studies, XXIII (2): 141-164.
DAVIS, S.M./LAWRENCE P. R. (1978 l, "Problems of Matrix
Organizations," Harvard BusinessReview, LVIMayıs-Haziran:
131,142.
-
104 e Ankara Ünıversitesi SBF Dergisi e 58-3
DE LAAT, P.B. (1994), "Size, Technology, Complexity and
Structural Differentiation: Toward aTheoretical Synthesis,"
Administrative Quarterly, XXiii, Mart: 111-136.
DUMAINE,B. (1994), "Mr. Learning Organization," Fortune, 17
Ekim: 75-81.FULMER, R.M. (1994), "A Model For Changing the Way
Organizations Learn," Planning Review,
Mayıs-Haziran: 20-23.GALBRAlTH, J. R. (1971), "Matrix
Organizations Designs," Business Horizons, Şubat: 29-40.GEMMILL, G.
/WILEMON, D.L. (1970), "The Power Spectrum in Project Management,"
Slaan
Management Review, Sonbahar: 15-25.GREINER, L.A./SCHEIN, V.E.
(1981), "The Paradox of Managing a Project Oriented Matrix:
Establishing Coherence Within Chaos," Slaan Management Review,
XXII (2): 17-22.GOODMAN, R.A. (1970), "Organization al Preference
in Research and Development," Human
Re/ations, XXIII(4): 279-298.HOFSTEDE, H.G. (1980), Cu/ture's
Consequences: International Differences in Work-Related
Va/ues (Sage Publications: California).KING, D. (1981), "Three
Cheers for Conflict," Personne/, Ocak-Şubat: 13-22.M1NTZBERG, H.
(1991), "The Effective Organization: Forces and Forms," Sloan
Management
Review, Kış: 54-67.PASCALE, R.T. (1994), "International
Breakdowns and Conflict By Design," Planning Review,
Mayıs-Haziran: 12-19.PICHAULT, F. (1995), "The Management of
Politics in Technically Related Organizational
Change," Organization Studies, XVI (3): 449-476.PINTO, J.
K./KHARBANDA, O. P. (1995), "Lessons for an Accidental
Proffession," Business
Horizons, Mart-Nisan: 41-50.RUBLE, T.L. /THOMAS K.W. (1976),
"Support for a Two-Dimensional Model of Conflict Behavior,"
Organizational Behavior and Human Relations, (16):
143-155.SCHONBERGER, R.J. (1996), "Strategic Collaboration:
Breaching the Castle Walls," Business
Horizons, Mart: 20-26.STEWART, T.A. (1989), "CEOs See Clout
Shifting," Fortune, 6 Kasım: 54.TEAL, T. (1991), "Service Comes
First: An Interview with USAA's Robert F. McDermott," Harvard
Business Review, Eylül-Ekim: 91-105.THAMHAIN,H. J. /WILEMON,
D.L. (1975 l, "Conflict Management Review, ilkbahar:
31-50.THAMHAIN, H.J./WILEMON, D.L. (1977), "Leadership Conflict and
Program Management
Effectiveness," Sloan Management Review, Sonbahar: 69-89.THOMAS,
K.W. (1977), "Howard Multidimensional Values in Teaching: The
Example of Conflict
Behaviors," Academy of Management Review, Temmuz.WEAVER, G. R.
(2001), "Ethics Programs in Global Business: Culture's Role in
Managing Ethics,"
Journal of Business Ethics, 30: 3-15WOMANCK, J.P./JONES D.T.
(1994), "From Lean Production to the Lean Enterprise," Harvard
Business Review, LXXII,Mart-Nisan: 93-103.
00000001000000020000000300000004000000050000000600000007000000080000000900000010000000110000001200000013000000140000001500000016