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Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Neue Chancen, neue Herausforderungen -
9. Jahrestagung IT Projekt Portfolio Management 2016
Berlin 23. Februar 2016
Prof. Dr. Ayelt Komus [email protected]
@AyeltKomus www.komus.de
www.bpm-labor.de www.process-and-project.net
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„In der Zukunft,
wird die Frage nicht mehr lauten,
klassisch oder agil,
sondern vielmehr:
agil oder hybrid“*
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„In der Zukunft, wird die Frage nicht mehr lauten, klassisch oder agil, sondern vielmehr: agil oder hybrid“*
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PMI On Agile Methods
“The frequent use of agile/iterative/incremental project
management practices continues to rise,
with 38 percent of organizations reporting frequent use –
up 8 percentage points since 2013.”*
* PMI, 4 FEB 2015 http://www.pmi.org/About-Us/Press-Releases/2015-PMI-Pulse-2015.aspx, abg. 5.2.2016
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Mail eines Geschäftsführers (Versorgungsbranche)
“… das ist nicht nur Methoden-Klimbim, …
ich verspreche Dir,
dass wir bessere Ergebnisse
in kürzerer Zeit bekommen.”*
* Geschäftsführer, Unternehmen nach Scrum-Einführung
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Agile on the Rise – PMO heading for disastrous results.
Source: The Global State of the PMO An analysis for 2015
4th annual survey: global state of PMO with 900+ respondents from 5 continents
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Zur Person
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Prof. Dr. Ayelt Komus
Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement
und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)
Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
Wiss. Leiter Rechenzentren
der Hochschule Koblenz
Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/
IT-Radar für BPM & ERP
Certified ECM Master (AIIM)
Certified Scrum Master (3 Organisationen)
Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
Foto
: N. B
othu
r
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
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Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung
www.heupel-consultants.de
Heupel Consultants Partner für
Prozess-Exzellenz
IT-Exzellenz
Projekt-Exzellenz
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Studien des Labors für Business Process Management und Organizational Excellence („BPM-Labor“)
BPM-Umfrage (Studie)
BPM Labor
Praxisforum BPM&ERP www.bpmerp.de
www.
BPM6Sigma. de
Studie BPM und andere
Methoden (Six Sigma)
www.
IT-Radar .info
Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP
BPM- Umfrage
Studie: BPM in
KMU vs. GU
www.
Q-in-BPM .info
Studie zum
Qualitätsmgmt. im BPM
www.Process-and-Project.net
* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch
www.
Status- Quo- Agile
.net
www. BPM-
Quintessenz .de
COO- Studie
BPM- Best
Practice Experten- gespräche mit Best Practice-
Unternehmen
www.
Status-Quo- Chemie- Pharma
.de
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Inhalte
Studienergebnisse „Status Quo Agile“
Agile Methoden – Warum?
Agile Methoden: Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement
Hybride Methoden sind die Praxis: Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement
Wie sieht die PMO-Praxis heute aus? Studie „agiles PMO“
bi-modales PM – Projektmanagement der 2 Geschwindigkeiten
Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz
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Studienergebnisse Status Quo Agile
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Meistgenutzte agile Methoden
Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden
www.status-quo-agile.de
Scrum Kanban („IT-Kanban“)
Extreme Programming
Feature Driven Development
Lean
Design Thinking Adaptive SW Development
Agile Modeling
Usability Driven Development
Lean Startup
Dynamic System Development
Unified Process
Crystal
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Verbesserungen durch agile Methoden
Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
Quelle: Status Quo Agile 2014
n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden
www.status-quo-agile.de
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3. Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit* mit
Informationen zur Teilnahme, Studienbericht etc. über
www.process-and-project.net/newsletter
* mündliche Bestätigung
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Agile Methoden Warum?
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3 Dinge, von denen wir wünschen, sie wären wahr…
Die Fachabteilung weiß, was sie will Die Realisierer wissen, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf
3 Dinge…
3 Dinge, mit denen wir leben müssen…
Die Fachabteilung entdeckt erst, was sie will
Die Realisierer entdecken erst, wie es zu erstellen ist
Vieles ändert sich im Projektverlauf
Quelle: Henrik Kniberg
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Change.jpg?uselang=de
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Typische Wasserfall-Symptome
Geringe, wechselhafte Qualität (insb. vor Meilensteinen)
Fehlende Konsequenz bspw. bei Qualität, Dokumentation
Waste in der Planung / Scheingenauigkeiten
PM-Prozess wird als Last empfunden
Underestimation Problem / Unrealistische Planungen
Wassermelonen-Effekt / Vertrauen geht verloren
90%-Syndrom
Notwendige Änderungen werden verzögert
Nicht problemgerechte Ergebnisse bei hohem Aufwand
Geringe Ergebnisakzeptanz
“Verlieren” der Auftraggeber
…
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Planung über Zeitverlauf
Die Frage ist ja eigentlich nur noch,
wie genau wir uns irren.
Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM
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Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende UnschärfeWissens/
Prognose- unsicherheit
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Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Wissens/ Prognose-
unsicherheit
Detaillierungs- grad
Planung
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Über- Planung
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Wissens/ Prognose-
unsicherheit
Detaillierungs- grad
Planung
Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen
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Konsequenzen – Über-Planung
Konsequenzen und Risiken “Über-Planung”
• “Waste”
• Plan-Gläubigkeit
• Geringe Lerneffekte (keine Prüfpunkte, keine Soll-Bruchstellen)
• …
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Agile Prinzipien – auf den Punkt – Beispielsweise Scrum
Detailplanung jeweils neu, aber nur für kurzen Planungshorizont
Zeit und Geld als Rahmen
Intensiv und zuverlässig gemanagt – Kein Chaos, keine gebrochenen Versprechen
Permanentes Lernen - Systembedingt
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Konsequenzen Agile Methoden für das Portfoliomanagement
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Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden
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Keine Projektmanagement-Methoden
Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden!
Agile Methoden sind Produktentwicklungsmethoden!
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2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement
1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte. Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als Programme/Initiativen/Produkte zu managen.
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Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden
Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Priorisierung
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Klassisches Ansatz zur Projektauswahl
Klassischer Ansatz: Auswahl auf Basis von bspw. Kapitalwert und Strategische Bedeutung
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„Timebox – don‘t scopebox“*
* Poppendieck, Mary (2010). Leading Lean Software Development : Results are not the Point. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. p. 139.
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Nutzenentwicklung als Entscheidungsparameter
Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts?
t
Nutzen
Tatsächliche Auslieferung (klass. PM)
agil
klassisches Projektmanagement
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Ressourcen-Allokation bei agilen Initiativen
t
Nutzen
Δ Kosten
Δ Nutzen
Zentrale Fragen der Ressourcen-Allokation für agile Initiativen:
Δ Nutzen > Δ Kosten?
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Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden
Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Controlling
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Kein Wassermelonen-Effekt – kein 90%-Syndrom
„Done means done“ - kein 90%-Syndrom
- kein Wassermelonen-Effekt
Potentially deliverable
product
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Wassermelonen-Effekt
Tim
sack
ton,
http
://w
ww
.flic
kr.c
om/p
hoto
s/sa
ckto
n/75
5363
1828
/siz
es/n
/in/p
hoto
stre
am/,
abg.
14.
11.2
012
Wassermelonen-Effekt: Die Farbe verändert sich kontinuierlich vom Kern zur sichtbaren Außenseite – von dunkelrot nach grün.
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Risikoentwicklung als Entscheidungsparameter
Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts?
t
Risiko
Tatsächliche Auslieferung (klass. PM)
klassisches Projektmanagement
agil
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Hybride Methoden sind die Praxis Konsequenzen für das Portfoliomanagement
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…Hybrid…
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Komplex
Kompliziert
Komplizierte und komplexe Herausforderungen
Simpel
Geringe Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende Klarheit/
Übereinstimmung „Im Griff“
Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/ Methode
Chaos
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
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Nutzungsformen - Agile Methoden
Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe) (single choice, mandatory question)
Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt…
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden)
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
64% der Stichprobe 75% der agilen TN
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Hybride und selektive Ansätze – häufiger als nach Lehrbuch
Status Quo Agile 2014
Status Quo Agile 2012
Global Scrum Gathering 2013 Berlin DoSE 2013
www.
stat
us-q
uo-a
gile.d
e
Scrum Deutschland 2015
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Verbreitung agiler Methoden
89% 81% 80% 79% 78%
74% 70% 69% 66% 65% 64%
60% 58% 57% 54% 49% 45% 43%
28% 19% 17% 13% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Welche agilen Methoden wenden Sie an?
n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
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Water–Scrum–Fall Is Common
…
Realisierung
Scrum – –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
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myAgile - Methodenkonfiguration
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myAgile: Eignung einzelner Methoden Elemente – Bsp. Scrum
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myAgile: Beispiel Evaluation Scrum
Eignung Aktivität für agiles Vorgehen (Scrum)
5 Schlüsselfelder - Prozess - Umfeld - Auftraggeber - Team - Produkt
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Evidenzbasiertes PM
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2. Risiken managen
3. Zeitnahe Entscheidungen
4. Fehlerkultur
5. Gelungene Eskalation
6. Wertneutrale Konflikte
7. Konstruktives Klima
8. Machbarkeit/Realitätsbezug
9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet
10. Team aktivieren/motivieren
1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung
Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke
1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funktioniert.
2. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen.
3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen.
4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert.
5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungsorganisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen.
6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet.
7. PL war in der Lage für angenehmes Klima … zu sorgen und so Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten.
8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert.
9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll.
10. PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und … das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen.
1,88
1,70
1,69
1,69
1,60
1,53
1,52
1,51
1,51
1,50
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke
2. Risiken managen
3. Zeitnahe Entscheidungen
4. Fehlerkultur
5. Gelungene Eskalation
6. Wertneutrale Konflikte
7. Konstruktives Klima
8. Machbarkeit/Realitätsbezug
9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet
10. Team aktivieren/motivieren
1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert zu subjektiv
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Projektteamwork
Steuern und Entscheiden
Teammotivation
Projektaufbauorganisation
Qualitätsmanagement im Projekt
Konfliktmanagement
Projektinitialisierung
Projektauftrag
Projektstandards und Dokumentation
Change Request Management
Risikomanagement
Projektcontrolling
Organizational Change Management
Projektinfrastruktur
Subjektive Einschätzung Subjektive Einschätzung
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Organizational Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Managements
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Evidenzbasiert
Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement
1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte. Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als Programme/Initiativen/Produkte zu managen.
2. Agile Methoden verdrängen klassische Projekte nicht vollständig. Es gilt nicht nur agile Methoden oder klassisches Projektmanagement, sondern auch
hybride Aktivitäten
heterogene Projektmethodiken
auf Basis evidenzbasierter Erfolgsfaktoren
parallel zu priorisieren, zu managen, zu unterstützen, zu coachen, zu controllen….
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Wie sieht die Praxis heute aus? Studie „agiles PMO“
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Studie „agiles PMO“ - Forschungsfragen
Welche Methodenelemente sind Praxis in Ihrer Organisation?
Wie funktionieren Auswahl und Tailoring geeigneter Methoden?
Welche Form der Unterstützung gibt es?
Wie verändern sich PMOs?
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Eindrücke aus Expertengesprächen
Allgemein Vorgehen sehr unterschiedlich,
aber agile Methoden überall relevant Steuerungsansatz:
• teilweise opportunistisch • selten strategisch
(bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)
Training-Coaching Training verbreitet (ca. 3/4) Coaching selten (nur ca. 1/4)
Heuristiken Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”) Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks” Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken
(Neu-)Aufstellung PMOs Meist ergänzend als Communities
Studie “agiles PMO”
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Quintessenz – Studie “agiles PMO”
Relevanz breit erkannt
Vorgehen sehr unterschiedlich
Coaching auch bei agilen Methoden stiefmütterlich
Readiness-Checks und “Agil? ja-nein-Kriterien”
Auswahlhilfen (Wann welche Methoden-elemente?) sind die Ausnahme
Studie “agiles PMO”
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Fortschritt oder Rückschritt? Bi-modales Projektmanagement
PM der 2 Geschwindigkeiten
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BPM der 2 Geschwindigkeiten – Bimodales/hybrides BPM
Transaktionale Prozesse/ Systeme
Ziele Zuverlässigkeit Kosten Stabilität
IT Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld)
Modus 1
PM Formal orientiert Methode als Basis
Disruptive Veränderungen
Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität
Erforschend Nicht-linear Agil Schnell
Modus 2
Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis
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Traditionelles PM – Bad Bank des PM?
Transaktionale Prozesse/ Systeme
Ziele Zuverlässigkeit Kosten Stabilität
IT Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld)
Modus 1
PM Formal orientiert Methode als Basis
Disruptive Veränderungen
Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität
Erforschend Nicht-linear Agil Schnell
Modus 2
Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis
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Agiler Portfoliomanagement-Prozess
Org
aniz
atio
nal C
hang
e M
anag
emen
t
Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)
Kontinuierliche Prozessentwicklung
Operative Prozesse
Controlling/ Monitoring
Unternehmens- Architektur
Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft
U-Strategie
Innovation
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Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz
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Conways Gesetz
“Any organization that designs
a system…
will inevitably produce a design
whose structure is a copy
of the organization's communication structure.”*
* Melvin E. Conway in Datamation, April 1968 http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016
Melvin Conway
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Workshops “Agiles Projektmanagement” und “Agiles PMO”
Aktuelle Informationen zum Projekt- und Prozessmanagement von Prof. Gadatsch und Prof. Komus
www.process-and-project.net/newsletter
Agiles Projektmanagement Scrum, Kanban, Design Thinking
in das Projektmanagement integrieren
8. März und 6. Juni www.process-and-project.net/scrum
Agiles PMO Agile Methoden
in die Organisation tragen Agiles PMO und
Agile Center of Excellence
9. März und 7. Juni www.process-and-project.net/agilesPMO
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