Projektitoiminnan kehittäjän pikaopas - Projekti-instituutti€¦ · • ”Työhän annettiin projektipäällikön tehtäväksi, miksi johtajien pitäisi osallis-tua?” • ”Naapuriyksikössä

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

1 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Projektitoiminnan kehittäjän pikaopasLopeta selittäminen.Keskity ja loikkaa pidemmälle.

2 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

3 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Miksi lukisit tämän oppaan?

Vastaatko johtajana lukuisista projekteista?

Tiedätkö täsmälleen, montako projektia organisaatiossasi on käynnissä?

Oletko varma, ettei rahaa ja aikaa pala turhiin hankkeisiin?

Luuletko, että joku kriittinen projekti on jopa jäänyt kokonaan tekemättä?

Tai jotain vielä pahempaa. Vastuullesi on annettu projektimössön selvittäminen, etkä tiedä mistä aloittaa?

Jos vastaat projektitoiminnan kehittämisestä, törmäät helposti organisaation muutos vastarintaan ja ristiriitaisten vaatimusten viidakkoon. Saat sekavia selvityksiä siitä, mikä ylipäätänsä on projekti ja mihin ihmeeseen jokaista projektia tarvitaan.

Tilannetta ei paranna se, että joku odottaa projektien valmistuvan.

Epämääräinen taho organisaatiossasi on tilannut tai jopa maksanut projektin, mutta lopputulos on myöhässä, kustannukset ylittyneet tai resurssit loppuneet. Lopputulos voi olla jotain ihan muuta, mitä maksaja toivoi sen olevan.

Eikä kukaan ymmärrä, miten tässä nyt taas näin kävi.

Tämä opas on kirjoitettu sinulle, joka vastaat siitä, että palkanmaksajasi rahaa käytetään viisaalla tavalla organisaatiosi kehittämiseen.

Emme kerro tässä oppaassa miten projekteilla tehdään raakaa liikevaihtoa, vaan vastaan seuraaviin kysymyksiin:

• Miten sopeutat organisaatiosi muutoksiin?

• Miten kehität organisaatiosi projektikulttuuria kertaloikalla?

• Miten jalkautat strategiasi nopeasti ja armottomasti projektien avulla?

Oheistuotteena oma ja kaveriesi elämä projekteissa muuttuu helpommaksi ja työ motivoivammaksi.

Luet tämän oppaan alle tunnissa. Se on pieni vaiva siihen nähden, mitä projekteissa sählääminen voi maksaa. Voit unohtaa kiusallisen hymistelyn projektien ympärillä ja ryhtyä töihin.

4 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Mitä tämä opas käsittelee?

Esittelemme oppaassa mallin, jonka avulla tunnistat tyypilliset projektitoiminnan ongelmat. Kerromme miten tartut ongelmiin ja korjaat ne.

Opas auttaa sinua hyödyntämään projektimaista liiketoimintamallia. Kysymys on laajasta kokonaisuudesta, johon liittyy toimintapojen muuttaminen. Kutsumme kokonaisuutta projektikulttuuriksi.

Projektikulttuuri voi tuntua epämääräiseltä möhkäleeltä. Jaa se osiin. Jokaista osa-aluetta voi kehittää erikseen. Muista kuitenkin, että yhden osa-alueen hiominen maailmanluokan timantiksi ei pelasta kokonaisuutta.

Jäyhä organisaatiosi muuttuu ketteräksi projektipantteriksi, kun osaat vastata seuraaviin kysymyksiin ja kerrot tulokset muillekin:

1. Mitkä ovat tuloksellisen projektitoiminnan osat? Listaat tärkeimmät kehityskohteesi ja varmistat, ettei projektipantterisi kompastu heti kynnykseen.

2. Mistä tunnistat organisaatiosi laahusankkurit? Maailman parhaatkaan projektipäälliköt eivät voi auttaa, jos organisaatiosi vasta opettelee tavaamaan sanaa projekti.

3. Miksi treenaisit projektipantterisi loikkaamaan, kun kerran olet ennenkin pärjännyt? Saat konkreettisia esimerkkejä siitä, miten organisaatiosi hyötyy paremmista projekteista. Tiedät mitä kehittää, mikä on tärkeintä ja mistä kannattaa aloittaa.

4. Miten käytännössä kehität organisaatiotasi? Treenaat projektipantterisi niin, että loikkaat oikeaan suuntaan ja ylivoimaisen pitkälle.

Opasta lukiessasi huomaat, että projektikulttuurin luominen ei ole aina niin helppoa kuin esimiehesi antavat ymmärtää.

Älä kuitenkaan hätäänny. Olen koonnut avuksesi tähän oppaaseen yli sadan kehittämiskonsultoinnin työvuoden kokemukset.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

5 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

1. Mitkä ovat tuloksellisen projektitoiminnan osat?

Käsittelen tässä luvussa tuloksellisen projektitoiminnan osa-alueita erikseen ja kokoan lopuksi kokemukset yhteen.

Kerron mitä projektipantteri tarvitsee, jotta se voi loikata pitkälle.

Seuraavassa luvussa linkitämme tuloksellisen projektitoiminnan osa-alueet ja kehittämistä tukevan kypsyysmallin. Sen avulla tunnistat organisaatiosi lähtötilanteen ja varmistat, että kehitystyösi tuottaa tulosta. Kypsyysmalli nostaa armotta esiin organisaatiosi laahusankkurit eikä anna sijaa selityksille.

Tuloksellisen projektitoiminnan eli huippukuntoisen projektipantterin hoito onnistuu, kun:

1. Organisaatiorakenne ja johto tukevat projekteja. Johto käynnistää projekteja hallitusti sekä tukee ja valvoo niiden onnistumista.

2. Projektijohtamisen menetelmät, prosessit ja työkalut ovat kunnossa. Tiedät miten projekteja pitää johtaa yhdessä sovituin menetelmin, prosessein ja työvälinein.

3. Osallistujilla on riittävästi projektiosaamista. Kaikilla osallistujilla, projekti päälliköillä ja johdolla on projektitoiminnan perustietämys ja yhteistoimintataidot.

6 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

1.1 Miksi oikea organisaatiorakenne ja johdon tuki ovat tärkeitä vaatimuksia?

Ovatko projektit viime aikoina häirinneet oikeita töitäsi?

”Johto käynnisti taas yhden hankkeen. Mikä oikeastaan on hanke ja mikä projekti? Ohjelmiakin meillä kuulemma on. Konsultti sanoi, että hanke on epäonnistunut projekti. No, toivottavasti minua ei nimetä siihen mukaan. Ne hommat joutuu kuitenkin tekemään iltapuhteena.”

Jos olet joskus projektipäällikkönä miettinyt näin, niin olet projektitoiminnan kehittäjän ongelmien ytimessä. Joudut mielessäsi myöntämään, että

”organisaationi johto ja muu organisaatio eivät tue projektityötä.”

Organisaation rakenne ja johdon tuki projektitoiminnalle ovat monimuotoisimmat ja hankalimmat projektitoiminnan kehitysalueet. Ongelmat ilmenevät monin tavoin:

• Projektiin osallistuvat henkilöt kokevat projektit ylimääräiseksi työksi.• Kehityskeskusteluissa ei arvioida, kuinka paljon aikaa menee projekteihin ja

kuinka paljon muuhun työhön.• Projektipäälliköillä on norsun vastuu, mutta hiiren valtuudet.• Projektille pitäisi tehdä kustannuslaskelma, mutta talouspäällikön tuki rajoit-

tuu kustannuspaikkanumeroon.• Tuotekehityksen kaveri kysyy: ”Tehdäänkö projekti vai haluatko valmista

nopeasti?”• Tuotannon esimiehen mielestä hänen alaisensa voivat tehdä projekteja, jos

asiakastöiltä ja tuotantolinjan kunnossapidolta ehtivät.• ”Työhän annettiin projektipäällikön tehtäväksi, miksi johtajien pitäisi osallis-

tua?”• ”Naapuriyksikössä käynnistettiin samanlainen kehitystyö, jota me olemme

tehneet jo puoli vuotta. Eivätkö he ymmärrä, ettei pyörää kannata keksiä moneen kertaan?”

Tuntuuko tutulta? Tarina kertoo uudesta ja innostuneesta projektipäälliköstä, joka järjesti suunnittelutyöpajan. Hän oli tilannut kahvia ja pullaa, ja työpajaprosessikin oli hiottu edellisenä iltana kuntoon. Tavoite oli tiivistää yhteinen näkemys projektin tavoitteista.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

7 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Mitä tapahtui? Vain puolet kutsutuista tuli paikalle ja heistäkin suurin osa livisti ”oikeisiin töihin” ennen workshopin loppumista – osa heti, kun pullat oli syöty.

Kukaan ei tietenkään ollut valmistautunut kaksi viikkoa aikaisemmin annettujen ohjeiden mukaisesti, joten keskustelu ja työnteko alkoivat nollasta.

Toinen esimerkki on tilanne, jossa projektit tunnustetaan, mutta ne ymmärretään väärin. Olen nähnyt projekteja, joiden ohjausryhmässä on 14 jäsentä ja projekti-ryhmässä viisi jäsentä. Ja kaupan päälle, suurin osa ohjausryhmäkokouksen ajasta menee projektin teknisten ongelmien päivittelyyn ja voivotteluun.

Ohjausryhmässä ei osata tai ymmärretä ratkaista olennaisia asioita, kuten resurssiongelmia. Tosin päätösehdotustakaan ei ole olemassa.

Kolmas esimerkki on tilanne, jossa muutama projekti epäonnistuu. Se ei kuitenkaan ole suurin ongelma, jos loput 27 strategisesti metsään mennyttä projektia onnistuvat osallistujien mielestä loistavasti. Pahimmassa tapauksessa organisaatiolla on 27 uutta tuotetta tai palvelua, jotka:

• Ovat vanhentuneita jo syntyessään.

• Tulevat markkinoille vasta kilpailijan tuotteen jälkeen.

• Eivät puhuttele yhtään asiakasehdokasta.

Oma lukunsa on tapaus, jossa yritys vei läpi 23 strategian mukaista projektia, vaikka voimavarat olisivat riittäneet vain 10 projektin tekemiseen ajallaan.

Seurauksena oli, että kaikki hyvät projektit venyivät ja myöhästyivät, jolloin kilpailijat ehtivät ensin ja syysmuotikin vaihtui jo kevääksi.

Miten asioiden pitäisi olla? Vastaus on:

• Johdon pitää haluta projekteja ja määritellä liiketoiminnalliset motiivit jokaiselle projektille.

• Jokaisella työntekijällä pitää olla vastaus kysymykseen, miksi hän tekee projekteja. Sen jälkeen on helppo tunnustaa, että projektityö on oikeaa työtä. Yksittäisen työntekijän työaika voi jakautua sekä projekteille että muuhun työhön. Työaika maksaa rahaa.

• Johdon pitää asettaa jokaiseen projektiin henkilö, jolla on valta päättää projektin budjetista ja joka haluaa projektin ja sen tulokset. Hän on projektin omistaja.

8 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Projektin omistaja varmistaa, että projekti tuottaa tavoitellut hyödyt ja että projektipäällikkö saa toteutukseen tarvittavat eväät (resursseja, rahaa ja päätöksiä).

Projektipäällikkö vastaa siitä, että projektin ennalta määritetty tuotos valmistuu aikataulun ja budjetin mukaisesti.

Projektin omistaja valitsee ohjausryhmään vain ne, joilla on aito motiivi saada projekti onnistumaan ja valtaa päättää projektin asioista.

Jos olet mukana ohjausryhmässä, niin heitä kahvittelijat ulos kokoushuoneesta.

Projektit ovat osa budjetointia. Jos projekteille ei budjetoida, niin projektilla tuskin on budjettia. Tätä konkreettisempaa tapaa ei olekaan, kun haluat mitata paljonko organisaatiosi on valmis investoimaan projektiin.

Tarvitset paljon rakenteellisia keinoja, jotta projektipantteri elää tyytyväisenä ja voi hyvin. Hyvin hoidetussa projektiorganisaatiossa jokaiselle on paikkansa ja roolinsa. Johdat kokonaisuutta hallitusti ja organisaatio auttaa projektipantteria tarvittaessa.

Projektipantterin omahoitaja on projektitoimisto. Projektitoimistoksi voi riittää yksi henkilö, jolle on varattu todellista työaikaa projektitoiminnan tukemiseen. Mistään sen suuremmasta ei välttämättä ole kysymys.

Organisaation rakenteiden ja tukiprosessien kehittäminen on haastavaa. Aloita kehittämällä prosesseja tai osaamista. Esittelen sopivia keinoja seuraavissa kappaleissa.

Pidä organisaatio ja sen rakenteet mielessä ja kiinnitä huomiota näihin ilmiöihin:

• Organisaatiosi tarvitsee talousjohtamista, koska käsittelet rahaa ja harjoitat liiketoimintaa. Jos organisaatiosi tekee projekteja, tarvitset projektijohtamista.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

9 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

• Jokaiselle investoinnille pitää nimetä vastuullinen johtaja, jotta investointi onnistuisi. Projektille pitää nimetä vastuullinen omistaja, jotta projekti onnistuisi.

• Anna projektipäällikön johtaa projektia ja ihmisiä. Jotta johtaminen olisi mielekästä, tarjoa vastuun vastapainoksi valtaa.

1.2 Miksi menetelmät, prosessit ja työkalut ovat tärkeitä?

Pienikin projekti on monimutkainen ponnistus, joka vaatii johtamista. Suunnittelet, sovit, seuraat ja raportoit. Etenkin kokematon projektipäällikkö kaipaa apua ja tukea.

Vaikka projektit ovat ainutkertaisia, niissä kaikissa toistuu samoja projektin johtamisen tehtäviä. Aikataulu pitää hahmotella, budjettia seurata ja riskeihin varautua.

Projekteja tekevät toistaiseksi vain ihmiset, joten kaikki johtaminen ja dokumentaatio projektissa tähtää heidän töidensä selkeyttämiseen.

Jos projektipäällikkö vain täyttää lomakkeita, joita kukaan ei lue, hän tekee toden-näköisesti turhaa työtä. Projektipäällikkö johtaa ihmisiä. Tehtävä on valtaosaltaan viestintää. Dokumentointi varmistaa, että osallistujilla on yhteinen ymmärrys projektista. Viestintä ei saa olla byrokratiaa.

Kun toteutat paljon projekteja, tarvitset yhteisen projektiohjeistuksen ja käyttämiesi menetelmien kuvauksen. Projekti on linjatyöstä erillinen tehtäväkokonaisuus. Siinä henkilöt, jotka eivät normaalisti työskentele yhdessä, pyrkivät projektipäällikön johdolla yhteiseen päämäärään.

Soittajia on organisaation eri puolilta, mutta he eivät ole ennen jammailleet yhdessä. Jos nuotit on sovittu jo etukäteen, yhteinen rytmi löytyy helpommin.

Organisaatiorajat ovat sisäisten projektien perushaaste. Niiden vuoksi tarvitset projektinjohtajia ja yhteisen projektimallin. Viestintäsi on vielä vaikeampaa, jos mukana on ulkopuolisia toimittajia tai yhteistyökumppaneita.

Monessa organisaatiossa on vuosien saatossa syntynyt kirjava kokoelma ohjeita, dokumenttipohjia ja menetelmiä. Näitä sovelletaan projekteissa vaihtelevasti projektipäällikön mielenkiinnon ja mieltymysten mukaan.

Lisäksi jokaisesta organisaatiosta löytyy konkariosasto, joka vetää omannäköisiään projekteja omilla menetelmillään. Organisaation projektikonkarit eivät aina halua tai osaa jakaa toimintatapojaan muille. Kun töitäkin pitäisi tehdä, ei aikaa jää dokumenttipohjien kehittelyyn.

10 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Jos edellinen kuulostaa tutulta, niin nyt on hyvä hetki katsoa peiliin, tehdä tunnustus ja lopettaa selittäminen.

”Organisaatiollani ei ole projektikäsikirjaa, vaikka joku niin väittää. Jos olisi, niin kaikki käyttäisivät sitä.”

Yrityksen kasvaessa valkenee, että projektiohjeet ja -menetelmät kannattaisi koota yhtenäiseksi projektimalliksi tai -käsikirjaksi. Mieti siksi, mitä projektimalli tai -käsikirja oikeastaan tarkoittaa.

”Meidän projektimallimme on intranetistä löytyvä projektisuunnitelmapohja.”

Väärä vastaus. Kattava projektimalli kuvaa riittävän yksityiskohtaisesti projekti-johtamisen prosessit (eli mitä sinun pitää tehdä) ja projektien päätöksenteon kaikkien projekteihin osallistuvien kannalta (eli mitä jonkun muun pitää tehdä).

Projektimalliin sisältyvät projektin vaiheisiin liittyvät dokumenttipohjat ja muut menetelmät. Ilman prosessia projektikäsikirja on yhtä alaston kuin projektipantteri ilman karvojaan.

”Meidän projektimallimme on laadittu kaiken kattavaksi ja siinä on täydellinen ohjeistus projektin läpivientiin sen kaikilta osilta.”

Väärä vastaus. Kokemukseni on, että tällaisen organisaation projektimallit on laadittu kerran yrityksen historiassa tapahtuvan, kaikkien aikojen vaikeimman projektin mukaan. Lopputuloksena on kaksi mapillista ohjeistoa ja 17-sivuinen projektisuunnitelmapohja, jonka joku konsultti joskus kirjoitti.

Mallin mukaan täytetyistä projektisuunnitelmista tulee väkisinkin paksuja nippuja, joita kukaan ei jaksa täyttää eikä varsinkaan lukea.

Mieti vaikka, mitä tällä mahtavan täydellisellä aineistolla tekee projektipäällikkö, jonka projektibudjetti on 45 tuhatta euroa ja projektiryhmässä on kolme jäsentä?

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

11 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Vastaavaa tilannetta ohjeistuksen soveltuvuudesta voi verrata eläintarhaan, jossa projektipantteria hoidetaan. Hoito-ohjeet ja -suunnitelma on laadittu lumileopardin tarpeiden mukaan, mutta normaali pantteri eläisi ja voisi hyvin aivan tavallisellakin hoito-ohjelmalla.

”Projektimallimme on nyt tehty riittävän karkeaksi, jotta sitä voi soveltaa kaikissa projekteissa. Siinä on lisäksi huomioitu kaikki projektiemme vaiheet ja korostettu erityisesti testauksen merkitystä, koska meidän järjestelmissämme on ollut niin paljon ongelmia.”

Väärä vastaus. Kokemus osoittaa, että vaikka IT-osaston laatima projektimalli soveltuu yleensä hyvin IT-osastolle, se ei ratkaisen muiden ongelmia. Kun ojennat tällaisen ohjeistuksen tuoreelle projektipäällikölle, jonka vastuulla on johtaa uuden tuotteen markkinointiprojektia, saattaa hänellä mennä sormi suuhun. Ainakin vastarinta on huomattavaa.

Tai viliseekö projektisuunnitelmapohjassasi projektin sisältöön kytkettyjä termejä, kuten määrittely, toteutus, testaus, Scrum tai Product Backlog?

Tyypillinen tilanne on, että projektiohjeistus on olemassa, mutta

• se on laadittu yhden projektityypin kannalta tai

• se soveltuu heikosti muihin projekteihin.

12 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Hyvä ja toimiva projektimalli erottaa selkeästi projektin johtamisen ja tekemisen. Testaus on IT-projektin tekemistä, eikä sellaista vaihetta tai osaa yksinkertaisesti löydy markkinointiprojektista. Jos olet saanut käteesi täydellisen hoito-ohjelman leijonalle (eli yhdelle projektityypille, kuten IT-projektille), niin et voi yleistää sitä koskemaan kaikkia kissaelämiä.

Kun kehität organisaation yhteistä projektimallia, kysy ensin millainen on hyvä projektimalli.

Hyvä projektimalli kuvaa projektijohtamisen toimintatavat. Se opastaa konkreettisiin toimenpiteisiin. Sekä projektin omistaja että projektipäällikkö tietävät vastuunsa ja tehtävänsä. Hyvällä projektimallilla on seuraavat ominaisuudet:

• Se on brändätty, eli sillä on nimi ja persoonallisuus.

• Se on kirjoitettu lyhyesti ja selkeästi, käy järkeen ja vetoaa tunteeseen.

• Se skaalautuu projektin vaativuuden mukaan.

• Se soveltuu kaikentyyppisiin projekteihin.

• Se kytkee yksittäiset projektit organisaation strategisiin tavoitteisiin.

• Sitä noudattamalla kaikki tietävät, että tämä on projekti, missä vaiheessa projekti on ja kuka siitä vastaa.

Yksinkertainen ja toimiva projektimalli ratkaisee merkittävimmät projektijohtamisen ongelmat. Jos projektisi ovat IT-vetoisia, niin olet varmasti harkinnut tai kokeillut tietojärjestelmää, joka tukisi projektitoimintaasi.

Käyttöönottokonsultti mainitsi mahdollisesti prosessien tärkeydestä, mutta kuvasitko prosessit? Jos vastaus on kyllä, niin miksi et tehnyt niistä projektimallia?

Projektijohtamisen prosessien määrittely ja kuvaaminen on vaativa tehtävä. Ennen kuin jatkat eteenpäin, niin muista ainakin nämä asiat:

• Projektijohtamiseen on valmiita ja hyviä malleja. Hyödynnä niitä, älä keksi pyörää uudestaan.

• Varmista, että kehität projektijohtamisen prosessimallin, jolla johdat erilaisia projekteja. Jos teet IT-projektien toteutusmallin, niin toteutat sillä IT-projekteja.

• Mieti jo valmiiksi, miten saat projektityöntekijät ostamaan mallisi. Jos et ota projektimallia käyttöön, niin siitä ei taatusti ole mitään hyötyä. Keskinkertainen käytössä oleva projektimalli on hyödyllisempi kuin käyttämätön täydellinen malli.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

13 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

1.3 Miksi projektiosaaminen on tärkeää?

Suomalaiset organisaatiot ovat tehneet projekteja niin kauan kuin jaksamme muistaa. Projektiosaamiseen on panostettu, mutta kaukana ei ole se aika, kun joku saattoi miettiä itsekseen:

”Kollegani hääräävät jatkuvasti projektien parissa. Lapsetkin tekevät koulussa projektitöitä, tai ainakin he kiikuttavat niitä kotiin nähtäväksi. Ovatko kollegat siis työmaalla askarteluhommissa?”

Projekteja tehdään yhä enemmän, eikä kyse ole mistään askartelukerhosta. Johtotähtenä ja tavoitteena on organisaation etu, ei yksilön puuhastelu. Projekteihin osallistuvat vain ja ainoastaan ihmiset ja projektijohtaminen on aina ryhmätyötä.

Sankarisuoritukset voi jättää projektityön ulkopuolelle.

Kuka tahansa osaa täyttää projektisuunnitelmalomakkeen, mutta vain projekti-ammattilainen osaa suunnitella projektin. Projektijohtaminen on hyvinkin erilaisten ihmisten ohjaamista kohti yhteistä maalia.

Hyvin suunniteltu ja johdettu projekti sisältää menetelmiä ja vaiheita, jotka tehdään tietyssä järjestyksessä. Se, joka hallitsee vaiheet, osaa tehdä ryhmätyöstä sujuvaa, ennakoitavaa ja kaikille osapuolille miellyttävää.

Jos olet lukenut tätä opasta näinkin pitkälle arvaan, että aihe kiinnostaa sinua. Olet varmasti toiminut projektipäällikkönä aikaisemmin ja tiedät mistä on kyse. Muistatko ajan, jolloin sait projektin hoidettavaksesi ja tunsit epävarmuutta siitä, kuinka itse asiassa pitäisi edetä?

Olit sillä hetkellä yksinäisen projektipäällikön osaamattomuuden ytimessä.

14 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Tai saatat ehkä miettiä, miten naapurihuoneen kaveri saa aina ohjausryhmä-palaverit kokoon ja vielä ajallaan? Tai miksi talousosaston projekteissa seurataan aina kustannuksia, mutta lopputuloksilla tai aikataululla ei ole niin suurta väliä?

Kyse on organisaatiosi osaamisesta. Kaikilla yksiköillä on omat vahvuutensa. Jos talousjohtaja ei olisi kiinnostunut kustannuksista, hän olisi melko nopeasti entinen talousjohtaja.

Projektiosaamisen perussääntö on, että koko organisaation osaamisen pitää olla tasalaatuista. Et pötki kovin pitkälle, jos sinulla on kaksi piinkovaa projektipäällikköä, mutta muilla projektityöntekijöillä ei ole mitään käsitystä johtamisen periaatteista.

Projektiosaamisella varmistat, että projektit onnistuvat tasaisen tappavasti, eivät sankarillisten pelastustoimien tuloksena.

On parempi, että projektipantteri köpöttelee tasaista tahtia kaikilla neljällä jalalla kuin se, että yksi raaja on huippuunsa asti treenattu.

Kasvatat projektiosaamista koulutuksella ja valmennuksella. Tyypillisin virhe on kouluttaa vain projektipäälliköitä ja unohtaa muut. Tilanne olisi sama, jos jalkapallojoukkueessa pelitaktiikka neuvottaisiin vain kapteenille, eikä pelaajille kerrottaisi taktiikasta mitään ennen ottelua.

Tai jos säännöistä ei olisi kuullut kukaan.

Kriittisimpiä valmennettaviasi ovat projektien omistajat, ohjausryhmien jäsenet, projektiryhmien jäsenet ja projektinhallinnan tukijat, kuten taloushallinto. Myös projektipäälliköiden linjaesimiehillä pitää olla perustason ymmärrys projektityön lainalaisuuksista.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

15 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Organisaatiosi tulee oivaltaa, että projektijohtamisen osaaminen on muutakin kuin tehtävälistojen kirjoittamista. Mitä projektinjohtamisen osaamisella sitten tarkoitetaan?

Asemasi organisaatiosi projektiguruna nousee kohisten, kun jaat osaamisen kolmeen osaan:

1. Projektinhallinnan osaaminen kertoo, kuinka hyvin ymmärrät projektijohtamisen olevan muutakin kuin janakaavio. Osaat soveltaa ja valita oikeat projektijohtamisen menetelmät projektikohtaisesti.

2. Johtamis- ja vuorovaikutustaidot kertovat, kuinka motivoit, yllytät, neuvottelet ja johdat. Huomioit projektiryhmäläisiä ja muita osaajia, joista projektin onnistuminen riippuu.

3. Sisältö- ja liiketoimintaosaaminen ovat avaintekijoitä onnistuneissa projekteissa. Projektipäällikön ei tarvitse olla paras tekninen asiantuntija, vaan sisältöosaaminen on ensisijaisesti projektiryhmäläisten heiniä. Hyvä projektipäällikkö saa huippuasiantuntijat keskustelemaan keskenään ja löytää sisältöjen ja osaamisten yhdistelmät, joiden avulla uudet huimat ratkaisut syntyvät.

Kun olet listannut ongelmat, esimiehesi todennäköisesti kysyy, mitä asialle pitäisi tehdä. Valmistele vastauksesi, jotta voit pudottaa sen kuin buranapaketin apteekin hyllyltä:

”Meidän pitää kasvattaa yksittäisten henkilöiden osaamista. Tavoitteenamme on hyvin yhteen pelaava joukkue.”

16 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Kun olet havainnut tarpeen projektijohtamiselle, pysähdy pohtimaan ainakin seuraavia asioita:

• Missä roolissa henkilö toimii projekteissa ja mihin tehtävään hän tähtää? Eri rooleissa painottuvat eri projektijohtamisen osaamisalueet. Projektipäällikkö johtaa projektiryhmää ja osaa johtamisen menetelmät. Projektin omistaja tai ohjausryhmän jäsen ymmärtää, mikä on projektien asema ja tarkoitus (liike-)toiminnassa ja miten projektit toteuttavat valittua strategiaa.

• Kuinka usein vastuuhenkilösi tarvitsee projektijohtamisen osaamista? Onko henkilö projekteissa vain satunnaisesti, vai onko projektityö hänelle pääasiallista leipätyötä?

• Mitkä ovat kyseisen henkilön henkilökohtaiset vahvuudet ja heikkoudet? Kaikista asiantuntijoista ei kannata väkisin ja vasten tahtoa valmentaa projektipäälliköitä. Esimerkiksi loistava ohjelmoija ei välttämättä loista projektipäällikkönä.

• Missä roolissa kukin toimii esimerkiksi kolmen vuoden kuluttua? Älä tuijota vain nykyhetkeä, vaan pohdi henkilön projektijohtamisen urapolkua.

Nyt tiedät mitä tarkoittaa projektinjohtamisen osaaminen osana tuloksellista projektitoimintaa. Ennen kuin jatkat seuraavaan kappaleeseen, muista seuraavat asiat:

• Älä keskity vain projektipäälliköiden osaamisen kehittämiseen.

• Muista, että tarvitset erilaista osaamista roolin ja tarpeen mukaan.

• Huolehdi, että ohjausryhmäläisten osaaminen on riittävän korkea.

• Huolehdi, että johto ymmärtää projektitoiminnan periaatteet.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

17 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

2. Miten tunnistat projektitoimintasi laahusankkurit?

Edellisessä luvussa käsittelin projektikulttuurin osa-alueita. Kuten huomasit, syyt projektien vaikeuksiin eivät ole yksiselitteisiä. Syyt jakautuvat ärsyttävästi usealle alueelle ja ongelmien korjaaminen pelkällä ohjelmistotyökalulla on tuhoon tuomittu operaatio.

Projektitoiminta ei tyypillisesti ole tuloksellista, jos:

• Projektivalmennuksia ei kohdisteta kaikille projektirooleille.

• Projektipäälliköiden valmennukset jäävät yksipuolisiksi.

• Erilaisia projekteja johdetaan erilaisilla projektimalleilla.

• Projektikäytännöt eivät jousta johtamishaasteiden mukaan.

• Organisaatio ei tarjoa projektipäälliköille ja omistajille tukea.

• Johto ei käytä riittävästi aikaa projektien ohjaamiseen ja päätöksentekoon.

• Organisaatiorakenne ei tue omistajuutta eikä anna riittävää valtaa projektipäälliköille.

Organisaatioiden kehittämisen ja lähes kaiken toiminnan mittaamiseksi on kehitetty erilaisia maturiteetti- eli kypsyysmalleja. Voit hyödyntää näitä malleja myös projekti toimintaa kehittäessäsi.

Mallien etu on se, että joku muu on jo testannut niitä puolestasi.

Sinun ei enää tarvitse kehittää organisaatiosi projektijohtamista yritys-erehdys-menetelmällä.

Esittelen viisiportaisen mallin, jonka avulla tunnistat organisaatiosi nykytilan. Se kertoo, mitä voit seuraavaksi kehittää. Jokaisesta kappaleesta löydät kysymyksiä, joihin vastaamalla voit arvioida oman organisaatiosi lähtötasoa.

18 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

2.1 Kohti tasoa 1: Pantterinpennun ensiaskeleet

Puuhaileeko kukin organisaatiossasi projektien parissa miten itse parhaaksi kokee? Tai onko edes projekti-sanan merkityksestä yhteistä ymmärrystä? Projektipantteria ei ole näkynyt, mutta ei sitä kukaan ole osannut kaivatakaan.

0-tason organisaatiossa projektit tulevat ja menevät ilman johdonmukaisuutta. Projekteja vilahtelee viidakossa:

• Tuotantopuolen idearikas kaveri käynnisti projektin kahvitauolla, kun hänen mieleensä pompahti oiva idea uudesta tuotteesta.

• Kukaan johtajista ei osoita erityistä mielenkiintoa projekteihin. Rahoitus saadaan lähinnä hyvällä tuurilla tai kaveruussuhteilla.

• Projektiinsa saa tekijät se, joka huutaa kovimmin.

Jos 0-tason organisaation projekteja seuraa lähempää, huomaa, ettei kenelläkään uuden tuotteen kehittämiseen tai kehitysprojektiin osallistuvalla ole määriteltyä roolia. Toimeksiantoja puuhastellaan silloin kun aikaa jää. Etenemisestä keskustellaan epävirallisesti käytävillä.

Projektin lopetus on jo pieni ihme. Tai projekti lopetetaan ilman, että siitä viestitään edes osallistujille.

Projekti saattaa hyvinkin valmistua aikataulussa, mutta sattumaksi jää saavutetaanko sillä mitään hyötyjä. Tuote saattaa olla jo vanhentunut ennen julkaisua tai uusi toimintaohje jää paperipinoksi mappiin.

Jotta pääset askeleen ylöspäin, aloita olennaisimmasta. Luo organisaatiossasi yhteinen käsitys siitä, mitä sanalla projekti tarkoitetaan ja milloin organisaatiossasi toteutetaan projekteja.

Projektin johtamiskäytännöt ovat 0-tasolla vielä täysin projektikohtaisia ja päätökset tehdään satunnaisesti johtoryhmän kokouksissa. Se ei kuitenkaan haittaa tässä vaiheessa.

Varmista, että jatkossa organisaatiosi projekteilla on aina nimitetty projektipäällikkö.

Mikäli kukaan ei nyt osallistu projektinhallintakoulutuksiin, juttele aluksi esimiestesi kanssa. Heidän tulisi antaa koulutuslupa nykyisille projektipäälliköille tai järjestää oma koulutus, jos projekteja on paljon.

Projektijohtamisen käytännöt eivät 0-tasolla ole vielä yhtenäisiä, mutta tutustu silti projektipäällikköiden työskentelyyn. Kun löydät aktiivisia ja vanhoja kokemuksia ja malleja soveltavia projektipäälliköitä, saat heiltä todennäköisesti lisäideoita ja ainakin listan kehitystarpeista.

Tästä sinun on helpompi jatkaa pantterin etsintää.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

19 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

2.2. Kohti tasoa 2: Pentuelämää ja periaatteita

Saavutat ensimmäisen tason, kun organisaatiossasi tiedetään, milloin jokin tehtävä johdetaan projektina. Lyhyesti sanottuna projektille on silloin luotu määritelmä.

Tunnistat tarpeen projektijohtamiselle, vaikkei käytössäsi olekaan vielä yhteistä projektimallia. Myös muutamat projektipäällikkösi ovat tunnistaneet tarvitsevansa projektijohtamisen koulutusta ja pyytäneet lupaa osallistua kurssille.

Tämä on hyvä alku projektipantterin kasvatustyölle. Projektien onnistuminen on kuitenkin yhä kiinni yksittäisten projektipäälliköiden ponnisteluista, eikä kokonaisuus ole hallinnassa.

Jotta pantteri pääsee loikkaamaan seuraavalle tasolle, kiinnitä huomioita seuraaviin asioihin.

Tee projektiosaamisesta yhteistä osaamispääomaa. Organisaatiollasi ei enää ole varaa projektinomaiseen puuhasteluun.

Kukaan ei voi johtaa projektia, jos projektin aikataulutuksen ja seurannan periaatteet puuttuvat. Projektijohtamisen peruskurssi kuuluu jokaisen projektiammattilaisen perussivistykseen.

Organisaatiosi johto on toivottavasti herännyt ja ymmärtää projektien merkityksen. Johto on saattanut potkaista käyntiin strategisia projekteja, jotka luovat organisaation tulevaisuutta.

Projekteille on perustettu ohjausryhmiä, joiden kokouksissa johdon edustajat kyselevät projektin tilanteesta. Kun johdolta kysytään, montako projektia organisaatiossa on parhaillaan käynnissä, saattaa sormi kuitenkin vielä mennä suuhun.

Selkiytä projektiviidakkoa ja tee vaikutus johtoryhmään. Luo lista projekteista. Se on samalla ensimmäinen arvaus projektisalkusta.

Projektien suunnittelun ja toteutuksen toimintatavat ja niiden merkitys kirkastuvat vähitellen. Hyödynnät yhä useammissa projekteissa hyväksi havaittuja käytäntöjä ja menetelmiä.

Esimerkiksi mallikkaasti läpiviedyn tähtiprojektin projektisuunnitelma- ja raportti-dokumentit voivat olla muiden projektipäälliköiden ahkerassa käytössä.

20 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Useimmille projekteille on nimetty ohjausryhmät, mutta roolit eivät ole vielä selkeitä. Joissakin ohjausryhmäkokouksissa keskitytään kahvin juontiin. Toisissa päätetään, ja joissakin jopa jalostetaan tuntikaupalla projektin sisältöä.

Organisaatiossasi on ymmärretty, että projektitoiminnan kehittäminen ja tukeminen kannattaa osoittaa jonkun vastuulle. Ehkäpä osa juuri sinun työajastasi on osoitettu tälle tehtävälle.

Olet varmaankin tukenut aloittelevia projektipäälliköitä. Olet antanut heille vinkkejä ja tukea projektin suunnitteluun. Olet lähettänyt heille malleja projektien dokumentaatiosta.

Kun projektipantteri kasvaa kohti tasoa 2, ovat pantterin elintavat vielä kaikkea muuta kuin järjestelmällisiä ja säännöllisiä. Välillä pantteri nukkuu onnensa ohitse ja välillä väijyy viikkotolkulla väärää saalista.

Tällä tasolla projektijohtamisen toimintatavat ovat yhä kirjavia, eikä yhteistä projektijohtamisen mallia ole. Myöskään yhteisiä pelisääntöjä projektien käynnistämiselle ei vielä ole.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

21 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

2.3 Kohti tasoa 3: Harjoituksia ja hallittuja loikkia

Tasolla 2 olet jo tehnyt jotakin, jotta projektit sujuisivat paremmin. Projekteillasi on vastuuhenkilöt. He huolehtivat, että projektijohtaminen sujuu. Onnistuminen on tärkeää ja projekteihin panostetaan.

Joku on käyttänyt rahaa ja projektipantterin ruokavalio on parantunut.

Myös ylintä johtoa kiinnostaa, kuinka tärkeät projektit onnistuvat. Jotkut projektipäälliköt toistavat omia hyviä käytäntöjään projektista toiseen.

Projektipäällikköt ovat osallistuneet projektinhallintakursseille. Melkein jokaisesta projektista on myös projektisuunnitelma.

Organisaation johto ei ole kuitenkaan vielä täysin tyytyväinen projektien onnistumiseen. Projektit ovat usein myöhässä ja jotkut niistä ylittävät kustannuksetkin roimasti. Haluaisit nähdä asioiden sujuvan nykyistä paremmin.

Pitäisikö nyt panostaa yhteisiin toimintatapoihin?

Kyllä. Suunnittele seuraavaksi yksinkertainen ja kaikille yhteinen johtamismalli. Sille on nyt sisäinen tilaus.

Mieti organisointia. Näet myös, että parhaat projektipäälliköt ovat ylikuormitettuja monien samanaikaisten projektien pinteessä.

22 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Projektipantterin kyvykkyys ja ketteryys kasvaa, kun huolehdit seuraavista asioista:

• Tee projektikäsikirja ja yhtenäistä dokumenttipohjat. Projektijohtamisen käsikirjasi vastaa kysymyksiin kuka, mitä ja koska, eli kuinka johdat projektin läpi ideasta valmiiksi tuotokseksi tai tulokseksi.

• Valmistele malli projektien aloittamiseen, lykkäämiseen ja lopettamiseen. Luo pelisäännöt sille, kuka tai ketkä organisaatiossasi saavat päättää projektien käynnistämisestä. Varmista, että he huomioivat päätöksissään kokonaistilanteen.

• Raportoi projektien edistymisestä. Vaadi projektipäälliköiltäsi ennusteita siitä, miltä projekti näyttää kahden viikon päästä tai projektin päättyessä.

• Vaadi, että projektien omistajat kirjaavat tavoiteltavat liiketoimintahyödyt.

• Tarjoa projektipäälliköillesi urapolku. Se kertoo, miten projektiryhmäläinen voi kehittyä osaprojektin vetäjäksi, projektipäälliköksi ja kokemuksen myötä aina strategisesti merkittävän ohjelman vastuuhenkilöksi ja organisaation kehittämistoiminnan johtajaksi. Urapolun virstanpylväiksi sopivat kansainväliset projektinhallinnan sertifikaatit.

• Mittaa organisaatiosi projektijohtamisen osaamista.

• Palkitse projektipäälliköt onnistumisista.

• Hanki projektipäälliköillesi tietojärjestelmä, jos se todella tukee tavoitteita. Onko projekteja esimerkiksi yhteensä niin monta, että ilman tietojärjestelmää on vaikeaa tutkailla, mitä kaikkea on käynnissä? Varo haksahtamasta hienoihin ja värikkäisiin ominaisuuksiin. Monimutkainen järjestelmä on varma tie epäonnistumiseen.

• Suunnittele henkilöresurssien käyttö projekteissa. Älä nimeä samoja avainhenkilöitä kaikkiin projekteihin. Tarvitset myös tietoa siitä, mihin tehtäviin ihmisten työaika jakautuu.

• Mieti kuinka projektit liittyvät organisaatiosi strategiaan.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

23 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

2..4 Kohti tasoa 4: Hyötyjä ja hiontaa

Organisaatiossasi on nyt projektikäsikirja ja johtamismalli. Projektien hyödyt ja tavoitteet on dokumentoitu. Projektipäälliköt raportoivat säännöllisesti edistymisestään ja ennustavat jatkoa. Käytössäsi on mahdollisesti myös ohjelmisto, jonka avulla suunnittelet ja seuraat aikatauluja.

Johtoryhmä on nimennyt henkilön, jonka tehtävänä on kehittää projektien toimintatapoja.

Mallissa on määritelty, että johtoryhmä tekee projektien käynnistyspäätökset. Kiireiden vuoksi tämä johtoryhmä ei kuitenkaan aina ehdi kokoontua. Projektien käsittely kokouksissa venyy välillä. Paljon aikaa kuluu muutaman ongelmaprojektin asioiden pähkimiseen.

Jaat järjestelmällisesti parhaita kokemuksia ja oppiminen lisääntyy. Saat loikkaan helposti 10 metriä lisää, kun viilaat vielä hieman toimintamalliasi.

Osaaminen ei ole enää yksinomaan kiinni perinteisestä koulutuksesta. Projekti-päälliköt jakavat kokemuksiaan ja ovat tyytyväisiä, kun he kehuskelevat vuorotellen onnistumisillaan ja epäonnistumisillaan.

Olet kartoittanut projektipäälliköidesi osaamisen. Tulosten avulla olet luonut kehittämissuunnitelman.

Projektipäällikön urapolku on kehityskeskustelun asialistalla. Osa projektipäälliköistä on sertifioitu ja jaat avainprojektipäälliköiden työkuormaa tuoreemmille voimille.

Mentoroit projektipäälliköitä. Osaat arvioida hyvissä ajoin, mitkä projektit ovat vaikeampia johtaa ja mitkä helpompia.

Olet huomannut, että yhä useampi projekti valmistuu ajallaan. Budjettiylitykset ovat pienentyneet, mutta projekteista valmistuu silti riittävän laadukkaita lopputuloksia.

Yleisesti vaikutelma on se, että käynnissä olevien projektien lukumäärä on mystisesti laskenut. Silti tuotoksia tulee käyttöön useammin. Kun kerrot havainnoistasi esimiehellesi, näet ajatuskuplan hänen päänsä päällä:

”Vähemmän projekteja, enemmän lopputuloksia... olikohan tästä mainintaa jossain projektisalkun hallinnan peruskurssilla...”

Monet kokevat edelleen ongelmaksi sen, että välillä työt kasaantuvat. Kiirettä piisaa ennen suuria deadlineja ja erityisesti avainhenkilösi ovat kuormitettuja. Saat kuitenkin hommat onneksi hoidettua, sillä onnistuneet projektit ovat innostaneet tekijöitä.

24 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Johtoryhmässä keskustellaan siitä, kehitätkö nyt varmasti oikeita asioita. Kattavat projektilistaukset eivät vielä vastaa kysymykseen.

Projektipantterisi on nyt jo kotimaan liigan ehdotonta valiojoukkoa, mutta haastaaksesi ulkomaiset, pitkään ja hartaudella jalostetut valiopantterit, pohdi seuraavia asioita:

• Laske paljonko käynnissä olevat projektit tarvitsevat työntekijöitä. Tiedät ketä tarvitset, minkälaista osaamista vaadit ja koska tarvitset apua. Saatat tarvita tietojen keräämiseen ohjelmistotyökalun. Taulukkolaskennalla homma hoituu kertarykäisynä, mutta riittääkö aikasi siihen, että päivität tiedot kaikista projekteista joka kuukausi?

• Ylläpidä resurssiennustetta. Projekteihin osallistuvat raportoivat käyttämänsä työajan säännöllisesti, jotta voit päivittää resurssiennusteet.

• Varo raskaita menettelytapoja pienissä ja helpoissa projekteissa. Varmista, että projektimallisi skaalautuu eri vaikeusasteille.

• Panosta projektipäälliköiden koulutuksissa työkaluihin ja menetelmiin. Niiden sujuva ja järkevä soveltaminen sekä valinta voi olla tarkoituksen-mukaista jopa tapauskohtaisesti.

• Kouluta projektiohjaukseen myös ne henkilöt, jotka käynnistävät projekteja ja tekevät isoimmat päätökset.

• Projektien käynnistämistä varten listaa tarvittavat resurssit. Arvioi kuinka paljon työaikaa kuluu muualle kuin projekteihin.

• Varmista, että johtoryhmäsi päättää projektimallin mukaisesti käynnistyksistä, lykkäyksistä ja lopetuksista.

• Kehitä tapa, jolla asetat kehitysideat tärkeysjärjestykseen. Kaikkia projekteja ei voi kuitenkaan toteuttaa kerralla. Suosi strategiaa tukevia projekteja. Tutustu vuosittaisessa strategiasuunnittelussa käynnissä oleviin projekteihin ja avoimiin ideoihin.

• Laajenna projektitoimintaa tukevan henkilön tonttia. Käytä hänen työpanostaan johtoryhmän tukemiseen. Kokoa tiedot nykyisistä projekteista ja uusista ideoista selkeiksi esityksiksi.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

25 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

2.5 Kohti tasoa 5: Huippusuorituksia

Projektipantterisi on loikkannut tasolle 4. Kilpailijafirmat tunkevat jatkuvasti ”tutustumaan” projektitoimintaasi digikameroiden kera. Johdossa ihmetellään, että miten voidaankin olla niin paljon muita nopeampia.

Projektipantterin vie tuotteensa markkinoille huippunopeasti. Sillä on ylivertainen kyky kääntää isonkin organisaation suuntaa nopeasti, kun markkinat muuttuvat.

Yrityksen iso sisäinen projekti, kuten toiminnanohjausjärjestelmän iso päivitys, sujuu muitta mutkitta ja jostain syystä hommiin hakeutuu jo valmiiksi päteviä projektiammattilaisia. Ennen projektipäälliköt lähinnä vaihtoivat työpaikkaa toiminnanohjausprojektin jälkeen tai viettivät muutaman kuukauden burn-out-loman, mutta nykyään projektipäällikkösi lomailevat projektien onnistumiseen sidotuilla bonuspalkkioillaan.

Olet saanut kehitysponnistelujen synnyttämät yhteiset toimintatavat juurtumaan. Kaikki toimivat sovittujen mallien mukaan. Lisäksi mittaat ja seuraat projekti-prosessia. Projekteissa toimitaan määritetyn projektimallin mukaisesti, mikä voidaan todentaa mittauksin.

Käynnistämilläsi projekteilla on kytkentä strategiaan ja seuraat niiden toteutumista. Johto on kiinnostunut projekteista ja seuraa aktiivisesti niiden edistymistä. Organisaatiossasi toimii myös virallinen taho, kuten projektitoimisto, joka vastaa muun muassa parhaiden toimintatapojen ja projektioppien keräämisestä.

Projekteihin osallistuvat ihmiset saavat tarpeidensa mukaista koulutusta. Projektitoimintasi kannattavuus näkyy suoraan viimeisen viivan alla.

Viimeisessä kehitysponnahduksessa hiot muutamia prosesseja vielä tehokkaammiksi. Projekteja koskeva päätöksentekoprosessi liittyy luontevaksi osaksi johtamis järjestelmääsi.

Mittaus on järjestelmällistä. Seuraat projekteja sekä edistymisen että ennusteen näkökulmasta.

Johto ohjaa projektitoimintaa aktiivisesti päätöksillään. Arvioit tavoitteiden saavuttamista järjestelmällisesti ja palkitset keskeisiä tahoja projektin onnistuessa.

Hyödynnät toteutuksessa aikaisemmissa projekteissa tuottamaasi projekti-dokumentaatiota. Yhteistyö projektipäällikön ja projektin omistajan sekä yleisesti projektiryhmän välillä toimii erinomaisesti. Projektipäälliköillä, -ryhmäläisillä ja projektin omistajilla on laajaa projekteissa tarvittavaa osaamista ja he pystyvät myös tukemaan muita organisaation jäseniä.

26 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Projektityöntekijät käyttävät apuvälineenään ohjelmistoa, jonka avulla he tuottavat ennusteita. Niitä projektisalkunhallinnan johtoryhmä hyödyntää jär-jestelmällisesti ja ennakoivasti.

Projektipantterisi raatelee kilpailijansa jo alkulämmittelyssä. Se kirii juoksukilpailussa markkinoille vastustajan ohi, vaikka kilpailijalla olisi muutaman vuoden etumatka.

Organisaatiossasi on strateginen projektitoimisto, jolla on riittävät resurssit sekä budjetti projektijohtamisen järjestelmälliseen kehittämiseen. Tuet uusien työntekijöiden projektityötä kannustavasti ja rakentavasti.

Organisaatiosi kehittää jatkuvasti projektimallia ja projektihallinnan dokumentti-pohjia, jotka perustuvat käyttäjien kokemuksiin.

Kun saavutat viidennen tason, ovat onnittelut paikallaan. Olet ponnistanut organisaatiosi kanssa korkeimmalle tasolle!

Projektitoiminnan kehittämisponnistelusi ovat tuottaneet hedelmää ja nyt sinulla on mahdollisuus nauttia sadonkorjuusta täysin siemauksin.

Kunhan vain muistat varmistaa, että pysyt korkeimmalla tasolla.

Työntekijöidesi on helppo hymyillä. Johdat projekteja parhaiden käytäntöjen mukaisesti ja parannat toimintaasi jatkuvasti. Projektitoiminta on saanut ansaitsemansa arvostuksensa!

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

27 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

3. Miten hyödyt paremmista projekteista?

Edellisessä luvussa kuvasin projektipantterin kasvua pienestä pennusta maailman luokan valioksi. Kasvaminen vaatii järjestelmällistä työtä, periksiantamattomuutta ja säännöllisiä panostuksia.

Panostaminen alkaa yleensä intuitiivisellä päätöksellä ”jotain tarttis tehdä”. Tai sitten joku innokas ryhtyy ajamaan projektiasiaa. Väistämättä edessä on myös se hetki, kun pyydät isoa rahakasaa asioiden edistämiseksi:

”Miten tämä parempi projektitouhu sitten maksaa itsensä takaisin? Ollaanhan me tähänkin asti pärjätty ja tehdään ihan kannattavaa liiketoimintaa.”

Valmistaudu vastaamaan euromääräisesti. Raha on hyvä perustelu moneen asiaan. Älä kuitenkaan unohda sitoutumisen ja motivaation merkitystä. Projektitoiminnan kehittämisen kaikkia hyötyjä ei voi mitata rahassa.

Esittelen kolme tyypillisintä tilannetta, joissa saat projektitoimintaan panostamasi rahat nopeasti takaisin.

Kaikki esimerkit perustuvat yrityksissä tekemiimme havaintoihin.

Ilmiöt ovat hyvin yleismaailmallisia, kuten projektitkin.

Jos et tiedä mistä aloittaa, niin muista, että projektipantterille tehtävä perusteellinen lääkärintarkastus auttaa hoito-ohjelman määrittelyssä ja helpottaa kehityksen mittaamista jatkossa.

3.1 ICT alkoi puhua bisnestä projekteissaan

Ison organisaation IT-yksikkö tuskaili projektiensa kanssa. Kehitystyönä kirjoitettu käsikirjakaan ei auttanut sen enempää kuin ITIL-mallikaan. Projektit eivät vain valmistuneet ajallaan ja käyttöönotto köhi pahasti.

Ison organisaation IT- tai ICT-yksikkö on tyypillistä projektipantterin valtakuntaa. Kehittämistoimenpiteitä ja -tarpeita on paljon ja isommat kokonaisuudet on projektoitu jo pidemmän aikaa. Kuitenkin julkisuudessakin olemme nähneet epäonnistumisia suurissakin IT-projekteissa.

Miksi projektit eivät sitten onnistu?

IT-projekteja vaivaa se, että projektimallit ja prosessit ovat liian sisältösidonnaisia. Ohjelmoinnista tulee itseisarvo, vaikka tarkoituksena olisikin alunperin

28 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

toiminnallisten hyötyjen, säästöjen tai muiden helposti euroiksi muutettavien maalien tavoittelu.

Keskeinen tehtävä on tehdä projektin sisällöstä riippumaton, skaalautuva projektijohtamisen malli ja kuvata projektijohtamisen prosessit, kuten luvussa 1.2 kuvasin.

Vasta loppuun saatetuista ja kunnolla käyttöönotetuista IT-projekteista alkaa kertyä hyötyjä.

Keskeneräiset projektit ovat pelkkää rahan menoa. Keskeneräisen työn hinta voi olla huima. Säästöä voit haarukoida siten, että lasket yhteen kaikkien kesken olevien projektien budjetit. Paremmalla johtamismallilla puolitat summan ja varmistat, että saat käytetyille euroille vastinetta.

3.2 Voivatko tuotantotiikeri ja projektipantteri asua samassa häkissä?

Kuluttajatuotteita valmistava yritys ei saa uusia tuotteita riittävän nopeasti ideasta markkinoille. Organisaatio on optimoitu toimialueittain, mutta toimialueiden yhteistyö tuotekehityksessä on heikkoa.

Ratkaisu on yksinkertainen: projektoi yhteistyö.

Monelle kuluttajatuotteiden valmistajalle projekteilla ei ole suurta merkitystä. Liiketoiminta pyörii tuotannon, hankintaketjun ja logistiikan optimoinnin varassa.

Mutta miten käy, kun uusia tuotteita pitäisi suoltaa markkinoille entistä nopeammin ja ne vaativat yhteispeliä markkinoinnin, myynnin, hankinnan, tuotannon ja tuotannon kehittämisen välillä?

Organisaation kulttuuri saa projektipantterin loikkaamaan pitkälle ja kasvamaan suotuisasti. Tai se voi hätistää projektipantterin kilpailijoille, ennen kuin kasvu alkaakaan.

Ne organisaatiot, joille projektit tuntuvat kaukaisilta, ovat yleensä projekti-toimintansa kehittämisen alkumetreillä ja kokonaisuuden hahmottaminen on hankalaa. Esimerkiksi tuotannon kehittämisinvestoinneissa projektikulttuuri voi olla hioutunut huippuunsa, mutta muu organisaatio ei vain ole siitä tietoinen.

Aloita projektimaiseen toimintaan tutustuminen niin, että kehität valittujen henkilöiden osaamista yli nykyisen tarpeen. Muodosta näkemys siitä, onko projekteista hyötyä vai ei. Yleensä on, koska projekti yhdistää toimialueiden voimat yhteisen tavoitteen taakse.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

29 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Aikaisemmin sanoin, että ei ole järkevää kouluttaa yksittäisiä henkilöitä maailmanluokan projektijohtajiksi. Järkevää on sen sijaan kouluttaa muutamia henkilöitä projektitoiminnan kehittäjiksi ja osoittaa heille projekteja.

Projektitoiminta alkaa kehittyä oikeista lähtökohdista ja yleensä huomio kohdistuu oikeille osa-alueille.

Perusteellisen projektipantterin hoitajan koulutuksen saanut ja asiaan motivoitunut henkilö tunnistaa kehitystarpeet. Hän parantaa olosuhteita, jos se hänelle sallitaan.

Tällaisesta panostuksesta projektitoiminnan kehittämiseen on kaksi hyvin konkreettista hyötyä:

1. Projektitoiminnan kehittäjät vievät myös projektinsa maaliin kunnialla. Anna heille kaikkein vaikeimmat ja kiharimmat projektit. Tulosta syntyy ennen näkemättömällä tavalla. Vertaa kehitysprojektibudjettien ylityksiä viimeisen vuoden aikana ja ota tavoitteeksi puolittaa luku.

2. Projektitoiminnan kehittäjät ymmärtävät, mitä voit korjata ja mitä et. Projektitoiminnan kehittäjä katsoo tehtäväänsä laajemmasta näkökulmasta. Hän ei käynnistä turhia kehitysprojekteja tai osta satoja ohjelmistolisenssejä, joita kukaan ei osaa käyttää.

30 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

3.3 Ohjelmisto-oranki ja projektipantteri – sukulaisia keskenään

Palveluyritys havaitsi, että palveluiden jatkokehitys toimi todella hyvin, mutta uusia ei syntynyt oikein millään. Ketterät menetelmät ketteröittivät kehittämistä niin paljon, että kukaan ei enää tiennyt koska uusi palvelu oli valmis tai mitä se oikeastaan sisälsi. Myynti oli kaikkea muuta kuin ilahtunut tilanteesta.

Lähes kaikki käyttämämme palvelut sisältävät tietoteknisiä osia. Yksinkertaiseltakin tuntuvan palvelun takana on valtava määrä erilaisia ohjelmistoja, joita kehitetään ketterillä ohjelmistokehitysmenetelmillä.

Menetelmät ovat tehostaneet ohjelmistojen tuotantoa ja karsineet pois paljon turhia vaiheita, mutta liiallisuuksiin vietynä ne tekevät organisaatiosta vaikeasti johdettavan.

Monessa alan teoksessa ketterät menetelmät perustelevat perinteistä projekti-johtamista vastaan ja tuomitsevat projektijohtamisen kivikauden edustajaksi. Se on osittain totta, koska osa edelleen käytössä olevista menetelmistä on kehitetty jo 1960-luvulla. Tosin osaa näistäkin sovelletaan edelleen väärin.

Projektijohtaminen on kuitenkin laaja kokonaisuus organisaation toiminnan johtamisen prosesseja ja menetelmiä, jotka kulkevat käsi kädessä ketterien menetelmien kanssa.

Projektipantteri ja ketterä ohjelmisto-oranki tulevat hyvin toimeen keskenään. Ratkaisu on projektijohtamisen ja ketterien menetelmien oikea yhteensovittaminen niin, että ne molemmat ovat osa organisaation johtamisjärjestelmää. Säästät kahdella tavalla:

1. Päätät projektien aloituksesta nopeammin ja käytät panokset oikeisiin asioihin. Voit haarukoida säästöä siten, että puolitat kustannuksen, joka käytetään tällä hetkellä ideoiden ja hankkeiden valmisteluun ja esiselvittelyyn.

2. Alkaneiden projektien toteutus on nopeampaa ja tehokkaampaa. Aikaa ei kulu turhien dokumenttien laatimiseen ja dokumenttien päivittämiseen. Säästät voimasi valittujen asioiden tekemiseen, et selittämiseen. Säästöä voit haarukoida ottamalla pois kolmanneksen keskimääräisestä projektikustannuksesta.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

31 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

4. Miten kehität organisaatiotasi?

Edellisessä luvussa kuvasin tyypillisiä tapauksia, joissa panostukset ovat maksaneet itsensä takaisin hyvinkin nopeasti.

Viime vuosina olemme havainneet, että organisaatiot eivät enää keksi kaikkea itse, vaan turvautuvat entistä useammin valmiisiin malleihin ja parhaisiin käytäntöihin.

Tästä seuraa, että kehittäminen on helppoa. Haasteet syntyvät, kun pitäisi ymmärtää, mistä kannattaa aloittaa ja miten jalkauttaa kehittämistyön tulokset.

Tässä luvussa esittelen lähestymistavan, joka huomioi nämä kysymykset. Ohjeiden avulla jalkautat tulokset ja saavutat tavoittelemasi hyödyt.

Kun käärit hihasi ja aloitat kehittämisen, varmista ensin johdon tuki ja riittävät resurssit. Yksin et urakasta selviä, vaikka olisit millainen velho. Kehitystyön tulosten jalkauttaminen vaatii, että käyttäytyminen muuttuu.

Muutos puolestaan vaatii osallistumista, itsenäistä ajattelua ja hyötyjen toteamista.

Hyväksi havaittu tapa projektitoiminnan kehittämiseen on jakaa kehittäminen neljään päävaiheeseen:

1. Suunnittelu- ja käynnistysvaihe

2. Kehittämisvaihe

3. Jalkautusvaihe

4. Tukivaihe

Seuraavaksi kerron mitä vaiheiden tuloksena syntyy ja miten etenet kehitystyössäsi järjestelmällisesti.

32 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

4.1 Miten suunnittelet ja käynnistät kehityksen?

Suunnittelu- ja kehitysvaiheen lähtökohtana on hyvä ymmärrys projektitoiminnan nykytilasta. Moni kehittää prosessejaan tai ottaa käyttöön ohjelmisto työkalua ymmärtämättä lähtötasoaan.

Projektipantteri ei kasva päivässä pörröisestä pennusta pikakiitäjäksi, vaan ensin se opettelee juoksemaan.

Keskeistä on, että ymmärrät lähtötason jokaisella tuloksellisen projektitoiminnan osa-alueella, joita olivat

1. Organisaation rakenteet ja johdon tuki projekteille

2. Projektijohtamisen menetelmät, prosessit ja työkalut

3. Projektijohtamisen osaaminen

Et hyödy maailmanluokan projektimallista lainkaan, jos johtoryhmässäsi projekti-toiminta mielletään askarteluhommaksi.

Hyvä kehittämissuunnitelma on jaettu tuloksellisen projektitoiminnan osa-alueiden mukaisesti siten, että heikoin osa-alue saa eniten huomiota.

Miksi?

Koska hyödyt toteutuvat nopeiten, kun nostat koko kokonaisuuden suoritustasoa. Eli kun vahvistat ketjun heikointa lenkkiä, on kokonaisuus vahvempi.

Tarvitset kehittämistyöstä konkreettisia pikavoittoja. Yksikin paremmin onnistunut projekti todennäköisesti maksaa takaisin panostuksesi toiminnan kehittämiseen.

Konkretisoi tulokset. Näin nujerrat vastustajasi ja varmistat jatkorahoituksen.

Toiseksi, aseta järkevä tavoitetaso. Jos saat leipäsi hyvin hiotuilla ja toimivilla tuotantoprosesseilla, et tarvitse maailmanluokan projektipantteria. Kehitä aina liiketoiminnan tarpeiden mukaisesti.

Projektijohtaminen on johtamisoppi muiden joukossa ja sellaisenaan hyvin yleispätevä. Keskity siksi projektijohtamisen soveltamiseen.

Kehittäminen maksaa rahaa ja aikaa. Kehitystoimenpiteiden tulisi maksaa itsensä takaisin vuodessa. Enempää ei yleensä kannata kerralla kehittää.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

33 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Hyvän kehityssuunnitelman tarkistuslista:

• Kuvaat ja ymmärrät lähtötason suunnitelmasi jokaisella osa-alueella.

• Kuvaat tavoitetasosi järkevällä aikavälillä.

• Tunnistat kehittämistoimenpiteet jokaiselle osa-alueelle. Huomioit osaamisen kehittämisessä sen, että projektiosaamista pitää olla koko organisaatiolla, ei pelkästään projektipäälliköillä.

Kun kehityssuunnitelmasi on valmis, käynnistä varsinainen työ. Käynnistys tarkoittaa sitä, että pidät kovaa ääntä eli markkinoit kehitystyötä sisäisesti.

Kirjoita intranettiin. Puhu osastopäivillä. Jaa lippulappusia. Tilaa sambaryhmä tanssimaan projektitanssia. Vuokraa pantteri eläintarhasta. Lanseeraa idealaatikko. Tee ihan mitä vain laki sallii, jotta kaikki tietäisivät, että nyt laitat projektiasioita kuntoon.

Jokainen hämmästynyt ”ai niinkö”- tai iloinen ”lopultakin”-huudahdus luo organisaatiosi sisäistä kysyntää kehitystyösi lopputuloksille ja sitoo johtoa koko ajan tiukemmin siihen, että kehitystyö myös tuottaa tuloksia.

Alkaako hirvittää? Jos suunnitelmasi on tehty hyvin ja tasapainossa tuloksellisen projektitoiminnan osa-alueilla etkä tavoittele kuuta taivaalta jo kuukauden päästä, niin onnistut varmasti.

4.2 Miten kehität tehokkaasti?

Pidä varsinainen kehittämisvaihe mahdollisimman lyhyenä. Lupaa käynnistyksessä, että kehitystyö alkaa nyt ja siitä konkreettisia tuloksia. Lunasta lupauksesi. Muutoin seuraajallasi on vieläkin vaikeampaa.

Sovella projektioppeja jo kehittämiseen! Näin teet omasta projektistasi hienon esimerkin. Käytä projektijohtamisen keinoja järjestelmällisesti, mutta painota tilanneherkästi.

Kristallisoi tavoite. Pura työ vaiheiksi, projekteiksi ja tehtäviksi. Johda kokonaisuutta ja painota eri asioita tilanteen mukaan, aivan kuten oikeassa projektissa.

Voit kehittää osaamista perinteisillä keinoilla, kuten kouluttamalla tai valmentamalla. Voit käyttää kaikkia mentoroinnin, coachingin ja henkilökohtaisen tuen muotoja, mutta mieti kenelle niistä on eniten hyötyä.

Osaamista kehität myös virtuaalisen opetuksen keinoin. Jos ehdotat esimiehellesi, että lähetät yrityksesi henkilöstön viikoksi projektileirille Lapin maisemiin, niin vastaanotto voi olla hapan.

34 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Jos ehdotat, että kehität räätälöidyn ja liiketoimintalogiikkaan sovitetun e-oppimiskokonaisuuden, niin vastaanotto voi olla parempi. Rahaa osaamisen kehittämiseen palaa joka tapauksessa, mutta mieti miten se kannattaa polttaa.

Oleellista on kehittää koko organisaation osaamista tasapainossa projektitoiminnan eri roolien välillä.

Projektijohtamisen prosessien ja menetelmäkehityksen perinteinen lähestymistapa on tehdä asiat itse. Silloin kokoat ensimmäisen projektikäsikirjasi vanhoista kopioista tai sovellat onnistuneita projekteja.

Näin saat aikaan projektimallin, joka soveltuu hyvin muutamaan jo toteutettuun projektiin tai heijastaa hyvin kirjoittajansa mielipiteitä. Aikaa tähän prosessiin kuluu tyypillisesti noin 9–12 kuukautta. Senkin jälkeen mallissa on vielä reikiä.

Toinen vaihtoehto on, että valitset valmiin mallin ja räätälöit sen kolmessa viikossa sopivaksi. Voit itse arvioida, kumpi tapa auttaa projekteja onnistumaan paremmin ja milloin lopputulos on toimivin.

Organisaation rakenteet ja johdon tuki projekteille ovat epäselvimpiä ja vaikeimpia kehitysalueita. Projektijohtaminen nähdään jopa turhana byrokratiana suunnitelmineen ja raportteineen.

Ja eikös niitä raportteja ole taloushallinnossa jo ihan tarpeeksi?

Jos havaitset nykytilan arvioinnissa rakenteellisia ongelmia, niin älä ehdota ensimmäiseksi organisaatiouudistusta. Integroi sen sijaan projektijohtamisen parhaat käytännöt osaksi nykyistä johtamisjärjestelmääsi.

Tämä opas on kirjoitettu organisaatioille, jotka eivät tee projekteilla välittömästi rahaa, vaan jotka projektien avulla varmistavat tulevaisuutensa rahan tekijöinä. Näille organisaatioille projektijohtaminen ei ole ensisijaisesti organisaatiouudistuksen arvoinen asia.

Jotta kokonaisuudesta ei tule liian raskas, ehdota johdolle, että:

• projektijohtaminen nivotaan osaksi nykyisiä rakenteita,

• istutetaan projektisalkut niille kuuluviin kohtiin ja

• kytketään projektisalkku osaksi vuosisuunnittelua.

Jos tavoitteesi on pääsy kypsyysmallin ylimmille tasoille, mieti miten mataloitat organisaatiotasi. Näin ketteröität projektipantteriasi entisestään.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

35 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

4.3 Miten markkinoit muutokset sisäisesti?

Kun kehitystyösi on valmis, alkaa vaikein ja haastavin vaihe: tulosten jalkauttaminen ja organisaation toiminnan muuttaminen. Valitettavasti tämä vaihe on pakollinen, jotta tavoitellut hyödyt voisivat toteutua.

Käytössäsi ei ole hopealuotia, joka muuttaisi organisaation toiminnan. Vaihtoehtoja on muutama:

1. Vuokraa projekteihin ammattiprojektipäälliköt ja anna heille uudet toiminta-mallit. Tämä on erittäin hyvä lähestymistapa, mutta edellyttää, että projektien omistajuus on kunnossa.

2. Sivistä organisaatiota ja luo ymmärrystä sekä kysyntää projektijohtamiselle. Projektijohtaminen on maalaisjärjen soveltamista ja yleensä helposti perusteltavissa.

Erityisesti johdon sivistäminen luo kysyntää nopeastikin. Varmistu vain, että sinulla on osaaminen, toimintavat ja muut valmiudet vastata huutoon.

3. Järjestele strategisten projektien onnistuminen yhdeksi tekijäksi johtajien tuloskorttiin. Tämä tehokkaan väkivaltainen tapa synnyttää nopeasti johdon mielenkiintoa projekteihin ja ymmärrys hankitaan pikavauhtia.

Jos tarjolla on yhteisiä malleja tai prosesseja, ne otetaan käyttöön.

Jos taas mitään yhteistä ei ole, niin sama tehdään yhtä monta kertaa kuin organisaatiossa on johtajia.

Oikea vastaus todennäköisesti on, että jalkauttaminen ja organisaatiosi toiminnan muuttaminen ovat yhdistelmä toimenpiteitä. Sinun pitää aivan varmasti kehittää eri ryhmien osaamista. Sinun pitää luoda esimerkkejä paremman projektijohtamisen vaikutuksesta projektin onnistumiseen joko itse tai ylikoulutettujen projekti päälliköiden avulla.

36 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Kytke jalkautuminen johdon intresseihin. Näytä ennen kaikkea, että projektipantterin kasvaessa ja loikatessa yhä pidemmälle projektit onnistuvat paremmin, toteuttavat strategiaa ja koko organisaatio voi paremmin.

Jalkauttamisessa on myös helppo tehdä virheitä. Olen koonnut yhteen tyypillisiä jalkauttamisen kehitysalueita, joita välttämällä voit onnistua ainakin hieman paremmin:

• Projektipantteri ei kasva yhdessä yössä pörröisestä pennusta maailman-luokan valioksi. Jos suunnitelmassasi on ripeätahtinen siirtymä pennusta maailmantasolle kolmessa kuukaudessa, niin ala lueskella Oikotietä. Tässä oppaassa esitelty maturiteettimalli sisältää tasot. Tasoja voidaan loikata vain yksi askel kerrallaan, koska projektitoiminnan kehittäminen on pitkä-jänteistä puuhaa. Vedä välillä henkeä ja anna muutosten asettua. Jatka sitten seuraavalle tasolle.

• Älä aseta tavoitetta tasolle, josta ei ole organisaatiollesi hyötyä. Jokaisen organisaation ei tarvitse kehittyä maailmanluokan projektipantteriksi. Peilaa projektijohtamisen hyödyt liiketoimintaasi vasten ja aseta tavoitetaso siten, että panostukset ja hyödyt ovat järkevässä suhteessa. Jos projektitoiminnan kehittämisestä tulee itseisarvo, niin harkitse konsultin uraa.

• Pidä huolta, että kehittämistyösi jalkautuu ja liiketoimintahyötyjä alkaa kertyä heti. Jos esimiehesi kysyy, että koska tämä maksaa tehdyn panostuksen takaisin, niin vastaa: ”viimeistään kuuden kuukauden kuluttua” ja pidä huoli, että näin tapahtuu. Jos vastaat, että: ”noin kolmen vuoden kuluttua, kun olemme tasolla neljä”, niin, no, Oikotien lisäksi Uratie on ihan hyvä vaihtoehto.

• Projektitoiminnan kehittäminen ei ole ainoa tapa vääntää organisaatiosi turboruuvia. Tuotantotiikerin optimointi yhdessä huippu ketterän ohjelmisto-orangin kanssa voi antaa paljon enemmän hyötyjä kuin projektipantterin treenaaminen. Kaikessa kehittämisessä, erityisesti niillä alueilla, jotka eivät ole ydinliiketoimintaa, pitää olla avoin vaihtoehdoille ja välillä antaa tietyn alueen olla. Projektijohtaminen on vain yksi alue muiden joukossa.

• Projekteja tekevät ihmiset. Eivät mallit, prosessit, ohjelmistotyökalut tai muut vempeleet. Jos osaamisen kehittämisen kautta ei synny sitoutumista projektimaiseen toimintaan, panosta lisää. Yrityksesi logon koko projekti-suunnitelmapohjan ylänurkassa on yhdentekevää, jos suunnitelmaa ei käytä kukaan.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

37 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

5. Oppeja elävästä elämästä

Olet nyt ansiokkaasti lukenut läpi lähes koko projektitoiminnan kehittäjän pikaoppaan. Olen kertonut sinulle tuloksellisen projektitoiminnan osa-alueet ja havainnollistanut mallin, jolla voit arvioda oman organisaatiosi nykytasoa.

Olet saanut eväitä kehityspanostusten perusteluun ja siihen, mihin sinun on hyvä varautua, kun jalkautat kehitystyösi tuloksia.

Tähän lukuun olen kerännyt oppeja elävästä elämästä. Ne ovat yksittäisiä helmiä, jotka ovat osoittautuneet erittäin arvokkaiksi havainnoiksi, periaatteiksi tai käytännön toimintatavoiksi, kun projektipantteria on kasvatettu suunnitelmallisesti.

Uskon, että niistä on myös sinulle apua, kun mietit projektitoiminnan kehittämistä.

Älä haaveile, vaan mieti ja konkretisoi euroiksi, mitä arvoa projektijohtaminen tuo toimintaasi ja kuinka ajatuksesi käytännössä toteutat.

5.1 Konsulttiyrityksen kesäpäivät

Eräs konsultointiyritys halusi kesäpäivilleen yhden päivän luennon projekti-johtamisesta. Tavoitteena oli tuolloin viettää kiva päivä ja tuulettaa korvien väliä jollain ”tärkeällä” asialla.

Hieman mietittyään johto päätti kuitenkin, että tuossa kesäpäivässä kerrotaankin lisäksi projektijohtamisen kehittämisohjelmasta, joka kulminoituu syksyllä projekti-mallin julkaisuun ja keväällä toteutettaviin projektijohtamisen valmennuksiin.

Kesäpäivästä tuli paitsi hauska myös hyödyllinen. Seuraavilla päivillä ei enää naureskeltu kesken olevalle tietojärjestelmäprojektille. Konsultointiyrityksessä havaittiin, että yrityksen kasvu on mahdotonta, jos sisäiset projektit eivät onnistu.

Projektit olivat edellytys konsultointiyrityksen kasvustrategian toteutumiselle. Väitän, että jos sinulla on kasvustrategia, et voi toteuttaa sitä ilman projekteja.

38 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

5.2 Pörssiyhtiön hankkeista 80 prosenttia hukassa

Tietääkö toimitusjohtajasi paljonko kehitysprojektit kuluttavat organisaatiosi kapasiteettia?

Isolla pörssiyrityksellä meni mukavasti, eivätkä projektit häirinneet johdon elämää. Eräänä päivänä projektitoiminnan kehittäjä kuitenkin kysyi toimitusjohtajalta, tietääkö tämä montako projektia yrityksessä on käynnissä.

Toimitusjohtaja oli tietoinen vain 20 prosentista projekteja.

Läpinäkymätön projektitoiminta on jäävuori, josta näkyy tyypillisesti vain 10 prosenttia ylimpään johtoon. Projektitoiminnan kehittäjän haaste onkin tehdä loput 90 prosenttia näkyväksi.

Läpinäkyvä projektisalkku vähentää päällekkäisyyttä ja lisää projektien välisten riippuvuuksien tunnistettavuutta. Ylimmän johdon on tärkeintä ymmärtää projektien ja strategian välinen kytkentä, jolla varmistat yrityksesi liikkuvan oikeaan suuntaan ja oikealla vauhdilla.

Yrityksen käyttäessä merkittävän osan resursseistaan projekteihin tulee toimitusjohtajan olla niistä tietoinen tai tiedon tulee olla helposti käytettävissä. Väitän, että muuten yritystä ei voi johtaa.

5.3 Ainutlaatuisten projektien illuusio

Kaikki projektit ovat vertailukelpoisia. Piste.

Eräässä organisaatiossa jokainen projekti oli ainutlaatuinen. Tai niin ainakin uskottiin. Tämä antoi mukavasti pelivaraa keskijohdolle ja projektipäälliköille. Koska projektit kerran olivat vertailukelvottomia, olivat ne myös korvaamattomia.

Projektitoimintaa kehitettäessäsi kiinnitä huomiota vertailukelpoisuuteen. Tällöin voit priorisoida ja käsitellä projekteja johtoryhmässä edes suurin piirtein puolueettomasti.

Projektimallin avulla yritys muutti käsityksensä projektiensa ainutlaatuisuudesta ja organisoi johtamisen ylhäältä alas samalla johtamismallilla.

Selkeytyminen vähensi projektien määrää ja ohjasi resurssit uudella tavalla. Yritys raivasi tiensä pahimman kilpailijansa ohi.

Projektien tarkoitus on madaltaa organisaatiota, ei luoda uusia muureja. Projektit tekevät organisaatiostasi nopeamman ja muutoskykyisemmän. Vertaa siksi kaikkia projekteja johtamis-prosessin tasolla.

Väitän, että näin voidaan tehdä.

© C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

39 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

6. Lopuksi

Projektijohtaminen on osalle organisaatioita ydinliiketoiminnan yksi prosessi. Nämä organisaatiot tekevät rahaa projekteilla.

Tämä opas on niille, jotka eivät tee välittömästi rahaa projekteilla. Jos kuulut joukkoon, uskon että voit tehostaa ja löytää uuttaa potentiaalia laadukkaasta projektijohtamisesta.

Siksi olemme kiinnostuneita kuulemaan kokemuksistasi projektitoiminnan kehittämisestä.

Jos haluat, että oppaan seuraavassa versiossa on mukana havaintojasi projekti-toiminnan kehittämisestä, niin lähetä meille sähköpostia osoitteeseen [email protected]. Lupaamme vastauksen mahdollisimman nopeasti, kun olemme lukeneet viestisi.

40 © C

opyr

ight

Suo

men

Pro

jekt

i-Ins

tituu

tti O

y.

Suomen Projekti-Instituutti Oy

[email protected]änneidonkuja 6,02130 EspooPuh. (09) 4391 410Fax (09) 4391 4120