Project Management Office Ein möglicher Weg um Projektmanagement zu etablieren FHS Management-Weiterbildungszentrum _______________________________ Verfasser/in: Antonio De Tommasi Betreuer/in: Markus Näf Korreferent/in: Christian Kettner Studiengang: MAS BPE 4 Eingereicht am: 01. Oktober 2012
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Project Management Office - ephesos.fhsg.ch MAS B… · sondern lehre den Männern die Sehnsucht nach dem grossen weiten Meer ... Anhang J – Projektabschlussbericht ... Patzak,
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Project Management Office Ein möglicher Weg um Projektmanagement zu etablieren
1.1 Ausgangslage ........................................................................................................ 1 1.2 Ziel der Arbeit ......................................................................................................... 2 1.3 Vorgehen................................................................................................................ 2 1.4 Rahmenbedingungen ............................................................................................. 3 1.5 Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 4
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Abbildungsverzeichnis VII
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Standish Group Chaos Report (1994 – 2009) ..................................................... I
Abbildung 2: Warum scheitern IT-Projekte ............................................................................. II
Abbildung 3: Organigramm der SPAR Gruppe ....................................................................... 1
Abbildung 4: Aufbau der Arbeit ............................................................................................... 4
Diese Masterarbeit soll für den Leser eine Anregung sein, die wesentlichen Kernelemente
eines PMO’s und in Abhängigkeit dessen auch das Projektmanagement, kennen zu lernen.
Welche Rahmenbedingungen dafür geschaffen sein müssen um eine Einführung auch er-
folgreich zu gestalten ist das daraus abgeleitete Folgeziel. Darüber hinaus werden folgende
Teilziele in die weitere Betrachtung miteinbezogen:
Welche Methoden zum Projektmanagement sind in einem ersten Schritt nötig und
sinnvoll?
Was wäre ein auf die SPAR-Bedürfnisse abgestimmter Einführungsplan?
Daraus abgeleitet werden Vorlagen und Checklisten erarbeitet und im Anhang zur Verfügung
gestellt, getreu dem Motto: „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“.
1.3 Vorgehen
Grundlage dieser Masterarbeit bildet eine umfangreiche Literaturrecherche im Themenbe-
reich der vorliegenden Kapitel z. T. aufgearbeitet in zusammengefasster Form im Theorie-
block. Basierend auf den in Kapitel 3 festgehaltenen Interviews zum IST-Zustand des befra-
gen Unternehmen identifiziert der Autor die heutigen Schwachstellen dessen. Dabei wird
aufgrund der Ergebnisse ein mögliches Einführungsszenario aufgezeigt.
Einleitung 3
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1.4 Rahmenbedingungen
Auftraggeber dieser Masterarbeit ist der Autor selber. Die SPAR-Gruppe, vertreten durch
den Korreferent stellt sich freundlicherweise als Anschauungsobjekt zur Verfügung. Darüber
hinaus stellt sie auch die Interviewpartner. Als Gegenleistung erhält sie dafür eine auf ihre
Bedürfnisse und momentanen Situation abgestimmte Handlungsempfehlung zur Einführung
eines Projektmanagement Office. Zudem geht der Autor von allfälligen Annahmen aus, wenn
aufgrund der Situation Interpretationen möglich und notwendig sind. Er versucht hierbei sei-
ne Meinung aufgrund seiner langjährigen Betriebszugehörigkeit und der gewonnen Erfah-
rung so weit wie möglich in den Hintergrund zu rücken um vor allem bei der Abbildung der
IST-Situation keine einseitige Betrachtung zuzulassen.
Erwähnt sei an dieser Stelle, dass die repräsentative Menge der durchgeführten Interviews
keiner Vollerhebung aller Stakeholder gleichkommt. Die Anzahl der Interviewpartner wurde
durch den Autor bestimmt und soll versuchen anhand der zur Verfügung gestellten Zeit ein
umfassendes Gesamtbild darzustellen. Dabei sollen Befürworter, Betreiber, Zweifler, Verhin-
derer und Gegner gleichermassen berücksichtigt werden.
Um den zeitlichen und auch den inhaltlichen Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wer-
den folgende Themenbereiche nicht berücksichtigt:
Analyse und Vorschlag einiger Vorgehensmodelle
Netzplantechnik
Multiprojektmanagement
Programmmanagement
Projektportfolio
Einleitung 4
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1.5 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Der Aufbau der Arbeit wird in der folgenden Abbildung
veranschaulicht. Im Anschluss an diese Einleitung wird der theoretische Grundstein gelegt
um die Flughöhe auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Darauf folgt mittels Interview-
technik die IST-Aufnahme bezüglich Kenntnis und (möglicher) Anwendung von PMO und
Projektmanagement. Auf der Basis der theoretischen Einführungsansätze und der vorange-
gangenen IST-Analyse leitet der Autor eine auf die Situation angepasste SPAR-
Einführungsempfehlung ab. Abgeschlossen wird mit einem persönlichen Fazit.
Abbildung 4: Aufbau der Arbeit
Anmerkung. Eigene Darstellung.
Grundlagen 5
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2 Grundlagen
Die Begriffe Projekte, Projektmanagement sind in aller Munde. Dies bedeutet aber nicht au-
tomatisch, dass alle darunter das Gleiche verstehen. Dieses Kapitel soll diese Unterschiede
ausgleichen und alle Beteiligten auf die gleiche Flughöhe führen. Aus diesem Grund wird
versucht auf die wichtigsten Punkte noch einmal einzugehen, dabei lassen sich Wiederho-
lungen nicht vermeiden. Für weitere Details sei der Leser auf das Literaturverzeichnis dieser
Arbeit sowie auf die einschlägige Literatur verwiesen.
Dadurch, dass die Grenzen zwischen Projektmanagement-Office (PMO) sowie Projektma-
nagement (PM) je nach Rollendefinition fliessend sein können, wird anhand der nachfolgen-
den Grafik versucht, die einzelnen Aufgabengebiete aufzuzeigen.
Abbildung 5: Kompetenzenverteilung
Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an Kopsch (ohne Datum), S. 6
Unabhängig der Kompetenzenverteilung beider Begriffe ist ein Grundverständnis derer un-
abdingbar. Dies geschieht in den nachfolgenden Unterkapiteln.
2.1 Projektmanagement-Office
Was hat aber nun der Ausschlag gegeben, warum ein neuer Begriff eingeführt worden ist?
„Mit der Zunahme der Bedeutung von Projekten und Programmen in Organisationen entsteht
ein Bedarf zur Vereinheitlichung der Vorgehensweisen in den Projekten und Programmen
und zur Sicherung der Qualität im Projekt- und Programmmanagement.“ (Gareis, 2006, S.
553) Somit soll ein PMO zum einen dem Projektleiter die Möglichkeit geben, sich auf seine
Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Auf der anderen Seite bietet es abstimmt auf
das jeweilige Unternehmen abgestimmte und notwendige Prozesse, Methoden und eine
Grundlagen 6
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Softwareunterstützung als Dienstleistung an. Nichtsdestotrotz ist die in der Theorie und Pra-
xis anzutreffende Begriffsvielfalt immens. In diesem Zusammenhang versuchen Ortner/Stur
anhand einer Begriffswolke darzustellen, was mit PMO alles gemeint sein kann:
Abbildung 6: Begriffswolke PMO
Anmerkung. In Anlehnung an: Ortner, Stur, 2011, S. 4
Interessanterweise hält dieser Begriffs-Wirrwarr bis heute kein Unternehmen davon ab, ein
PMO produktiv im Einsatz zu haben und zu unterhalten oder zumindest über eine PMO-
Einführung nachzudenken. Bestätigt durch die PMO Maturity Studie 2009 resp. 2010 erhof-
fen sich dadurch viele Führungskräfte ihr Projektgeschäft
Besser an die Unternehmensstrategie ausrichten zu können.
Effizienter und profitabler zu gestalten.
Einer ganzheitlichen Betrachtung zu unterziehen.
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2.1.1 Definition
Für das Deutsche Institut für Normung (DIN) ist der Begriff „PMO“ eine „projektübergreifende
Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen
sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten“ (DIN 69901).
Demgegenüber definiert das Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des
Project Management Institute (PMI) PMO als „… eine organisatorische Einheit, die das Ma-
nagement von Projekten, die zu seinem Bereich gehören, zentralisiert und koordiniert.“
Beide Definitionen zielen darauf ab, dass nunmehr nicht das einzelne Projekt im Vorder-
grund steht, sondern die Projektlandschaft in seiner Ausprägung. Hierbei soll nach Schney-
der ein PMO das Projektmanagement im Unternehmen ganzheitlich und nachhaltig voran-
treiben, wobei unter ganzheitlich folgende Punkte verstanden werden (Schneyder, 2011, S.
3):
Standardisierung von PM als Orientierungshilfe
Steuerung des Projektportfolio je nach Wichtigkeit und Dringlichkeit
Auf- und Ausbau eines internen Wissensnetz innerhalb der Organisation.
2.1.2 Kernfunktionen eines PMO
Die organisatorische Positionierung eines PMO’s bestimmt die Funktionen und die zur Ver-
fügung gestellten Dienstleistungen. Hierbei kann ein PMO einer Projekt-, Abteilungs- oder
Unternehmensebene zugeordnet werden.
Abbildung 7: Level eines PMO‘s
Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ortner, Stur, 2011, S. 26
Projektebene
Abteilungsebene
Unternehmensebene GL
…
…
Einkauf
…
Verkauf IT
Scanning IT-
Systems SAP
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Auf der Projektebene ist ein PMO nur temporär und nur einem einzelnen Projekt zugeordnet.
Nach der Realisierung löst sich dieses wieder auf. Dabei muss jedoch explizit erwähnt wer-
den, dass dies betriebswirtschaftlich nur insofern sinnvoll sein kann, wenn es sich um ein
grösseres Projekt handelt, das wiederum in Teilprojekte unterteilt wird und damit einen star-
ken Supportcharakter ausweist. (Ortner, Stur, 2001, S. 26) Die weitere Ebenen dagegen sind
von fortwährender Bestandsdauer, was sich auch in einem grösseren Leistungsspektrum
widerspiegelt: (Schneyder, 2011, S. 5)
Projektportfoliomanagement
Multiprojektreporting und -management
Entwicklung und Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates
Etablierung und Durchführung eines Ressourcenmanagement
Professionalisierung des Projektgeschäfts
Leistungen für Einzelprojekte
In einem Punkt sind sich Gareis und Ortner/Stur uneinig. Für Gareis bietet ein PMO nur
Dienstleistungen zur Verfügung und wird nie selbst zum Kontrollorgan. (Gareis, 2006, S.
553) Ortner/Stur hingegen sprechen sich explizit über Controlling-PMO aus, das ergänzend
Kontrolltätigkeiten und Qualitätssicherung ausführen kann. (Ortner, Stur, 2001, S. 28) Des-
halb ist es umso wichtiger, dass das Unternehmen, welches PMO einführen möchte sich
einen seinen Bedürfnissen entsprechenden Massanzug anfertigt.
2.2 Projektmanagement
Projektmanagement ohne ein PMO läuft in der Regel Gefahr, zu jedem neuen Projekt neu
erfunden zu werden. Dies vor allem dann, wenn die PM-Methode pragmatisch-intuitiv ver-
wendet wird. Aufgrund dessen, dass durch den jeweilig designierten Projektleiter die Vorstel-
lungen und die eingesetzten Hilfsmittel zum Projektmanagement variieren können, ist an
eine Professionalisierung gar nicht zu denken. Ein PMO leistet an dieser Stelle Abhilfe, in-
dem Projektmanagement institutionalisiert wird und somit, wie weiter oben beschrieben, dem
Projektleiter die Möglichkeit gibt, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren. Um dies
jedoch zu erreichen muss zwingend unter allen Beteiligten dieselbe Flughöhe erreicht wer-
den. Ein kleiner Schritt in diese Richtungen soll nun anhand einer Definition und der Be-
schreibung möglicher Kernfunktionen in den nachfolgenden Kapiteln versucht werden, zu
erreichen.
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2.2.1 Definition
Zuallererst sollten die Begriffe Projekt und Projektmanagement auseinander gehalten wer-
den. Auch hier hat das Deutsche Institut für Normung zu beiden Begriffen eine Definition,
indem Projekt wie folgt bezeichnet wird: „…ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel:
Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzun-
gen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ (DIN 69901)
Das Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management
Institute (PMI) dagegen definiert Projekt wie folgt:
„Ein Projekt ist eine zeitlich beschränkte Anstrengung zur Erzeugung eines einmaligen Pro-
duktes oder Dienstes.“
Wird nun der Begriff Projektmanagement hergenommen, das laut DIN 69901 die „Gesamt-
heit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines
Projektes„ darstellen soll, definiert PMI ihn wie folgt:
"Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project
activities to meet project requirements."
"Project management includes:
Identifying requirements,
Establishing clear objectives,
Balancing the competing demands for time, quality, and cost,
Adapting the specifications, plans, and approach to the different concerns and expec-
tations of the various stakeholders.„
Zu guter Letzt eine knackige und prägnante Definition, die aus Sicht des Autors die beiden
oben beschriebenen sehr gut zusammenfasst und den wesentlichen Punkten den nötigen
Stellenwert beimisst:
„Projektmanagement heisst, eine komplexe Problemstellung strukturieren, diese in machbare
Einzelaufgaben zerlegen und sie systematisch einer Lösung zuführen.“
(Näf, ohne Datum, S. 12)
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2.2.2 Kernfunktionen des Projektmanagement
PMI definiert neun Aufgabenfelder für ein umfassendes Projektmanagement. Hierbei ist es
wiederum wichtig, sich anhand der Projektgrösse, die dafür relevanten Aufgabenfelder ent-
sprechend heraus zu picken. Augenmass, die durch ein PMO anhand der definierten Rollen
zur Verfügung gestellten Methoden und Prozesse, wie auch die persönliche Erfahrung spie-
len sicherlich auch eine wichtige Rolle.
Auf den nachfolgenden Seite sind die Aufgabenfelder in einer tabellarischen Form darge-
stellt.
Tabelle 1: Aufgabenfelder im Projektmanagement
Aufgabenfeld Beschreibung
Integrierende Aufgaben
(integration management)
Dieser Aufgabenbereich beinhaltet die übergeordnete Koordi-
nationsstelle, wo umfassende Projektpläne erstellt werden, die
Projektleitung Anweisungen und Entscheide fällt, sowie ein
Projektcontrolling durchgeführt wird. Damit wird sichergestellt,
dass damit über die restlichen Aufgabenfelder ein Bindeglied
hergestellt wird um über alles SOLL-IST-Abweichungen zu
eruieren und im Bedarfsfall Massnahmen zu ergreifen.
Umfangsmanagement
(scope management)
In diesem Bereich werden die Ziele und die Nicht-Ziele be-
stimmt. Davon abgeleitet werden die Anforderungen, wobei
eine Anforderungsverwaltung – vor allem bei umfangreichen
Projekten – hier sicherlich gute Dienste leisten kann. Dadurch
können Änderungen auf Ihre Realisierbarkeit hin überprüft
werden und die Auswirkungen aufgezeigt werden. Zudem, im
Sinne der weiter oben erwähnten PM-Definitionen, wird der
komplexe Umfang in machbare Einzelaufgaben zerlegt.
Zeitmanagement
(time management)
Aufwandschätzungen sind hier die wesentliche Grundlage.
Dadurch können Aktivitätenlisten – gesamthaft und herunter-
gebrochen auf Einzelaufgaben – erstellt werden, sowie z. B.
unter Zuhilfenahme der Netzplantechnik2 die Abhängigkeiten
untereinander. Allenfalls kann sogar ein kritischer Pfad darge-
stellt werden um so eine Zeitplanüberwachung ins Leben zu
rufen.
2 Ziel der Netzplanung ist die Planung der logischen Beziehungen zwischen den Ereignissen (Aktivitäten) und der
zeitlichen Lage derer. Der Netzplan stellt die Basis für die Erstellung von Kommunikationsinstrumenten, wie z. B. Meilensteine, Balkenplan oder vernetzter Balkenplan dar.
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Anmerkung. Fortsetzung Tabelle 1
Aufgabenfeld Beschreibung
Kostenmanagement
(cost management)
Kosten hängen auch mit den Aufwandschätzungen zusammen
und so erstaunt es nicht, dass dieser Aufgabenbereich mit
demjenigen des Zeitmanagement eng verknüpft ist und in Ab-
hängigkeit steht. Hierbei wird eine Ressourcenplanung erstellt,
das Budget aufgestellt und anschliessend die Kosten über-
wacht.
Qualitätsmanagement
(quality management)
Qualitätsmanagement ist je nach Umfang aufwendig und ein
mit Kosten verbundener Vorgang. Qualität ist keine Investition,
die einem Unternehmen einen unmittelbaren Nutzen, wie z. B.
der Umsatz eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleis-
tung bringt. Qualität ist eine Investition, die sich nachhaltig,
möglicherweise mittel- bis langfristig auszahlt. So wird mit
Qualität hauptsächlich Verlust reduziert. Je grösser die Quali-
tätsansprüche sind, desto mehr Zeit, Geld und Ressourcen
braucht es, um diese Qualitätsansprüche zu erfüllen. Durch
das Abwägen3 des Kosten/Nutzen-Verhältnis kann Qualität vor
allem dort sinnvoll sein, wo diese einen möglichen (Mehr-
)Gewinn bringt. Hierbei spielen Qualitätsplanung, -sicherung
und -steuerung eine wichtige Schlüsselrolle.
Personalmanagement (hu-
man resource manage-
ment)
Mit Hilfe der AKV-Technik (Aufgaben, Kompetenzen und Ver-
antwortlichkeiten) wird eine Personalplanung erstellt. Dies er-
möglicht eine effizientere Nutzung der Personalressourcen –
unabhängig ob hauseigene oder externe, indem nach dem
Prinzip eines „Just in Time-Prinzips“ die notwendigen Res-
sourcen mit den gewünschten Qualifikationen zur Verfügung
gestellt werden. Im Sinne der Teambildung- respektive -
entwicklung kann mit Hilfe des 5-Phasenmodells nach Tuck-
man4 aktiv dazu beigetragen werden, dass das auf der Grund-
lage des Projekt zeitlich befristete Team seine Strukturen je-
weils neu ordnet und die Arbeitseffizienz steigert.
3 Das Abwägen ist rein intuitiv möglich, über ein Pareto-Diagramm oder aber durch eine Jahresverlustrechnung
basierend auf Kosten für einen Qualitätsvorfall, bei welchem Sachwerte, wie Zeit und Geld, sowie immaterielle Werte, wie Ruf und Wettbewerbsvorteil (z. B. bei einer Zertifizierung) berücksichtigt werden. 4 Weitere Einzelheiten im Anhang A
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Anmerkung. Fortsetzung Tabelle 1
Aufgabenfeld Beschreibung
Kommunikationsmgt.
(communication manage-
ment)
Die Aufgabe des Kommunikationsmanagement besteht darin
in Sinne des „Wer-Wann-Wie“, den Empfänger, die Häufigkeit,
und die Art der Übermittlung zu definieren und danach zu
handeln. Hierbei ist der Fortschrittsbericht das zentrale Werk-
zeug sowie die Interaktion mit den unterschiedlichen An-
spruchsgruppen nicht zu vernachlässigen.
Risikomanagement
(risk management)
Risikomanagement ist ab einer bestimmten Projektgrösse auf-
grund der Komplexität unerlässlich um zu verhindern, dass
Projekte scheitern. Ein wichtiger Schlüssel zu einem effektiven
und effizienten Risikomanagement ist eine frühzeitige Initiie-
rung des Risikomanagementprozesses und dessen Unterstüt-
zung durch angemessene Werkzeuge. Ein vordefinierter Risi-
ko- und Massnahmenkatalog basierend auf Best Practices für
Projektrisikomanagement ist ein denkbares Werkzeug. Dieses
lässt sich durch Kommunikation bzw. Interaktion mit Projektbe-
teiligten und Risikoerfahrungen Projekt- und Branchenspezi-
fisch ergänzen. (Bardote, Gabriel, 2007, S. 2)
Beschaffungsmanagement
(procurement management)
Hier beschränkt sich das Beschaffungsmanagement lediglich
auf die Beschaffung von Arbeitsutensilien in Form von Büro-
räumen, -möbeln, SW-Lizenzen, etc. im Sinne einer unterstüt-
zenden Tätigkeit.
Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an PMBOK
Anzumerken bleibt, dass zwischen den Aufgabenfeldern die Grenzen fliessend sind und
auch Felder übergreifend zum Zuge kommen können. Hierbei spielt die ganzheitliche Be-
trachtung und die Interaktion untereinander eine wesentliche Rolle.
Grundlagen 13
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2.3 Erfolgsfaktoren für eine Einführung
Die nachfolgend ausgewählten Erfolgsfaktoren sind sehr stark an das 7-S-Modell von
McKinsey5 angelehnt. Hierbei werden aus Sicht des Autors sowohl harte wie auch weiche
Faktoren herausgesucht um eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens zu ermögli-
chen und Ansatzpunkte darzustellen.
Structure (Struktur)
Systems (IT-Tools)
Skills (Mitarbeiter-Fähigkeiten)
Style (Kultur)
Die restlichen Ebenen wurden bewusst weggelassen, da in diesem Zusammenhang nicht die
Unternehmensstrategie im Vordergrund steht, sondern mit Hilfe eines PMO’s versucht wird,
das Projektmanagement einzuführen und zu etablieren.
2.3.1 Kultur
Kultur, als Ebene eines weichen Faktors, sollte eine wichtige wenn nicht sogar die wichtigste
Rolle übernehmen. Die PMO-Einführung ist dabei wegweisend, da sie als längerfristigen
Horizont abhängig von der Positionierung eine organisatorische Veränderung erwirken kann,
bei der die stärksten Widerstände durchaus aus dem Managementbereich kommen können.
(Ortner, Stur, 2011, S. 13) Hierbei ist die Akzeptanz neben der schon gelebten Projektkultur
massgeblich am Erfolg einer Einführung beteiligt. Das Fundament der Akzeptanz kann nach
Ortner, Stur (S. 13f) positiv beeinflusst werden, wenn sowohl top-down- als auch bottum-up
die Einführung gestützt wird. Die Schaffung einer Wini-Win-Situation indem gemeinsame
Vorteile und Schnittpunkte für alle Beteiligte gefunden und angeboten werden ist sicherlich
der erste Schritt. Dabei sollten die formellen und informellen Machtverhältnisse nie ausser
Acht gelassen werden.
Auch der CHAOS-Report (Standish Group) bestätigt in diesem Zusammenhang die Wichtig-
keit der Rolle des obersten Management als Machtpromotor. Nicht minder wichtig für den
Erfolg ist der Ansatz, indem Betroffene zu Beteiligte gemacht werden. Damit gewinnt man
umso schneller das Vertrauen was der Akzeptanz und der Etablierung nur von Vorteil sein
kann.
5 Weiterführende Details zum Modell im Anhang B
Grundlagen 14
2012-10 V1.0 Project Management Office
Eine Stakeholderanalyse6 kann dabei mit Hilfe einer Einfluss-Interessen-Matrix7 hilfreiche
Dienste anbieten um die (Projekt-)Kultur festzustellen. Die folgende Abbildung zeigt für eine
Analyse mögliche Stakeholder, die bei Bedarf auch gerne um weitere ergänzt werden kann.
Abbildung 8: mögliche Stakeholder eines PMO‘s
Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ortner, Stur, 2011, S. 17
6 Stakeholder kann einer Interessensgruppe gleichgesetzt werden.
7 Weiterführende Details zur Matrix im Anhang C
Grundlagen 15
2012-10 V1.0 Project Management Office
2.3.2 Mitarbeiter-Fähigkeiten
Die Mitarbeiter-Fähigkeiten sind im Grunde genommen beeinflussbar durch seine eigene
Motivation. Hierbei kann z. B. auf das Motivationsmodell von R. K. Sprenger zurück gegriffen
werden, wonach der Mensch im Grundsatz leistungsbereit ist.
Abbildung 9: Motivationsmodell
Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sprenger R. K.
Erst der Vorgesetze selber definiert durch sein Tun respektive Nichtstun die Ausprägung der
Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. Mit diesem Hintergrund soll einem bewusst gemacht werden,
dass Mitarbeiter ohne die richtigen Rahmenbedingungen, ihr Fachwissen z. B. des Projekt-
managements mit seinen Methoden und Instrumenten unternehmensbezogen nicht effizient
einsetzen können. An dieser Stelle ist der Hebel des Vorgesetzten am grössten.
2.3.3 Struktur
Diese Ebene wird in leicht abgewandelter Form verwendet, indem hier nicht die Aufbauorga-
nisation des Unternehmens verstanden wird, sondern explizit die Struktur des Projektma-
nagement. In der Projektorganisation spielt dabei die gleichmässige Verteilung von Aufga-
ben, Kompetenzen und Verantwortungen (AKV) eine übergeordnete Rolle. Hierbei könnte
auch die sogenannte RACI-Technik8 nützlich sein um die durch den Autor schon mehrfach
beobachteten Reibungsverluste, Streitereien und Doppelspurigkeiten weitestgehend zu mi-
nimieren.
Grundsätzlich ist diese Ebene dazu vorgesehen, zum Kompetenzbereich eines PMO’s zu
gehören, da dadurch auch die Strukturierung der PM-Prozesse sichergestellt werden kann
um so die Projektorganisation als Struktur dem Projektleiter zur Verfügung zu stellen.
8 Weiterführende Details in Anhang D
Grundlagen 16
2012-10 V1.0 Project Management Office
2.3.4 IT-Tools
IT-Tools sollen in der Regel wohldosiert eingesetzt werden. Vielleicht ist eine einfache Excel-
und Word-Lösung mit den ersten Gehversuchen, ein Projektmanagement einzuführen
durchaus genügend. Eine sukzessive Erweiterung steht dem nicht im Weg. Wichtig dabei ist,
dass nicht jeder alleine und nach seinem Gusto die Lösung entwickelt, sondern in Zusam-
menarbeit mit dem PMO-Verantwortlichen und den betroffenen Stakeholdern Schritt für
Schritt erweitert wird.
Ist die Excel-Lösung an ihr Limit geraten, so sollte mit Bedacht ein Tool ausgesucht werden,
das die gestellten Anforderungen durch das PMO und die Projektleiter weitestgehend ab-
deckt. Die eierlegende Wollmichsau kann sich schnell als eine technischen Overkill entpup-
pen, indem der Mitarbeiter zwar das Tool formal anwendet, jedoch die ursprüngliche Excel-
Lösung als persönlicher Trumpf weitere Verwendung findet.
Bestandsaufnahme 17
2012-10 V1.0 Project Management Office
„Beschäftige dich mit den Ursachen
und nicht mit dem Resultat.“
Williams Edwards Deming, (1900-1993)
3 Bestandsaufnahme
Wie in der Ausgangslage aufgeführt, steht für die SPAR Gruppe ein Formular- und Vorla-
genkatalog zur Verfügung. Warum dieser Vorstoss zum Projektmanagement mit vordefinier-
ten Methoden und Prozessen bis heute nicht weiter verfolgt und entwickelt wurde, ist Ge-
genstand dieser Bestandsaufnahme.
3.1 Methodische Vorgehensweise
Bewusst wurde, als methodische Vorgehensweise, das Leitfadeninterview als Experteninter-
view gewählt. Damit steht dem Autor ein effizientes Instrument zur Verfügung, welches als
Referenzpunkt des Interviews einen Leitfaden beinhaltet. Damit ist es möglich auf eine eini-
germassen einfachen und effizienten Art die verbalen Daten anhand dieses Leitfadens den
Fragen eine Struktur zu geben und die Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Hierbei ist die
Struktur die Metapher zu einem Gerüst und stellt sicher, dass relevante Sachverhalte nicht
vergessen werden. Ausschweifungen möglichst im Keim ersticken und detailliertes Nachfra-
gen sind ein willkommener Nebeneffekt für den Interviewer und nicht zu vernachlässigen.
(Mayer, 2006, S. 37)
3.2 Planung und Vorbereitung
3.2.1 Auswahl der Interviewpartner
Der Autor wählte die Interviewpartner eigenhändig aus und fixierte die Anzahl auf acht
durchzuführende Interviews. Aufgrund vorangegangener Überlegungen und der zur Verfü-
gung stehenden Zeit, war keine Vollerhebung möglich und ist in diesem Zusammenhang
auch nicht nötig. Die Stichprobe wurde jedoch so gewählt, dass der inhaltlichen Repräsenta-
tion9 Rechnung getragen wird. Dies wiederspiegelt sich in der Tatsache, dass anhand der
vorhandenen Organisationsstrukturen nicht nur Experten aus der ersten Organisationsebene
ausgewählt wurden, sondern auch die unterschiedlichen Hierarchieebenen und Abteilungen
mitberücksichtigt wurden. (Mayer, 2006, S.41 – 42) Damit wird versucht, den unterschiedli-
chen Interessen und Standpunkten genügend Rechnung zu tragen. Alter und Geschlecht
spielten für die Auswahl dabei keine Rolle.
9 Abgeleitet aus der qualitativen Forschung, wo die Bedeutung des untersuchten Gegenstandes für
das Thema massgebend ist.
Bestandsaufnahme 18
2012-10 V1.0 Project Management Office
3.2.2 Aufbau und Inhalt des Interviewleitfaden
Der Interviewleitfaden wurde bewusst kurz gehalten und umfasste in der vorliegenden
Schlussfassung zwanzig Fragen. Hier wurde berücksichtigt, dass die in Anspruch genom-
mene Zeit von mehr als einer halben Stunde gegenüber den Experten möglichst nicht über-
schritten werden sollte. Dadurch erhöht sich die Teilnahmebereitschaft der ausgewählten
Interviewpartner und mögliche Ausschweifungen zum Thema können indirekt reduziert wer-
den. Darüber hinaus wird das Resultat und die Transkription des Interviews anonymisiert, da
dies für die Auswertung nicht von Bedeutung ist. Schwierigkeit hierbei ist, die Fragen auf die
unterschiedlichen Wissensstände abzustimmen um die Vergleichbarkeit untereinander auf-
recht zu erhalten.
Aus diesem Grund beginnt der Leitfaden mit offenen Einstiegsfragen und ist in folgende fünf
Themenkomplexe unterteilt:
Allgemeine Angaben
Grundlagenfragen
Diese Fragen sollen den Einstieg ins Thema erleichtern und auch den Anhaltspunkt
bilden, über welche Kenntnisse der Experte in Tat und Wahrheit verfügt
Fragen zum PM
Über sechs unterschiedliche Aspekte zum Projektmanagement, die situativ kurz ein-
geleitet und beschrieben werden, wird die Wechselbeziehung zwischen dem Exper-
ten und der Unternehmung versucht zu eruieren und abzubilden.
Fragen zum PMO
Diese Fragen zielen darauf ab – unabhängig ob der Erfahrung und Wissen des Ex-
perten – welche Stellung zum Thema bezogen wird.
Abschlussfragen
Als Abschluss des Interviews werden Selbsteinschätzungsfragen gestellt. Damit wird
versucht, die zuvor gemachten Aussagen zu plausibilisieren. Es ist ausserdem vor-
gesehen, dass je nach Gesprächsverlauf die Möglichkeit besteht Anregungen und
weitere Fragen einzuholen.
Um dem Interview nicht den Charakter einer telefonischen Befragung zu geben wurden mehr
offene als geschlossene Fragen gewählt. Wo es nach Meinung vom Autor Sinn gemacht hat,
wurden zudem stichwortartige Notizen und sogar eine Grafik aufgeführt, damit in jedem In-
terview die Rahmenbedingungen vergleichbar waren. Der vollständige Interviewleitfaden
befindet sich im Anhang E dieser Arbeit. Der Leitfaden erhebt keinen Anspruch auf Vollstän-
Bestandsaufnahme 19
2012-10 V1.0 Project Management Office
digkeit und kann für eine spätere weitere Befragung je nach Bedarf ohne weiteres wieder-
verwendet und noch sogar ausgebaut werden.
3.2.3 Vorbereitung
Nach der Erstellung des ersten Leitfadens, wurde dieser zugleich mit dem ersten Experten
auf die Probe gestellt. Anhand dieses Gesprächsverlauf und seiner Rückmeldung wurden
dabei einige Fragen aufgrund redundanter Antwortmöglichkeiten gestrichen und weitere
Stichworte als Anhaltspunkte hinzugefügt. Die daraus entstandene zweite Version war auch
die Grundlage für die restlich geplanten Interviews und wurde nicht mehr verändert. Jeder
vom Autor ausgewählte Interviewpartner wurde zuerst persönlich oder telefonisch angefragt
und bei Zusage im gleichen Atemzug auch ein Termin und den Sitzungsort bestimmt. Keiner
der vorgesehenen Experten lehnte eine Befragung kategorisch ab.
3.3 Durchführung
Eingangs wurde jedem Interviewpartner kurz erläutert, was das Ziel des Expertengesprächs
sein sollte. Zudem wurde explizit erwähnt, dass die Auswertung nicht Personen- und Abtei-
lungsspezifisch durchgeführt wird. Um sich vollends auf das Interview zu konzentrieren wäre
die digitale Aufzeichnung vorzuziehen.(Mayer, 2006, S.46) Der Autor hat sich aber bewusst
gegen eine digitale Aufzeichnungsform entschieden. Um aber nicht in einen Frage-Antwort-
Dialog zu verfallen, wurden die zur Verfügung stehenden Stichworte als interne Checklisten
verwendet. Damit konnten im Gespräch gefallene Stichwörter auf eine einfache Art und Wei-
se markiert werden. Nur noch neue Aussagen mussten stichwortartig notiert werden.
In Abhängigkeit vom Gesprächspartner dauerte das Interview zwischen 25 und 35 Minuten
und befand sich somit im vorgesehenen Zeitrahmen.
3.4 Auswertung
3.4.1 Vorgehensweise der Auswertung
Basis für die nachfolgende Auswertung bilden die stichwortartig transkribierten und zusam-
mengefassten Gespräche, die sich im Anhang F wiederfinden. Hierbei dienten die Interviews
in erster Linie zur Informationsbeschaffung und Bestandesaufnahme. Die persönliche Mei-
nung der Experten immer in Wechselbeziehung zum Unternehmen und seine persönliche
Einstellung gehörten ebenfalls dazu. Sprachliche Elemente, wie aber z. B. veränderte
Stimmlagen, Pausen, Gestik wurden bewusst ausgeblendet und sind nicht Bestandteil der
Auswertung. In den folgenden Kapiteln findet sich die Struktur des Interviewleitfadens wieder
um den Vergleich mit der Transkription zu vereinfachen. Die persönliche Erfahrung des Au-
tors wurde in der Auswertung nach Möglichkeit ausgeblendet um nicht den Anschein einer
einseitigen Analyse zu erzeugen.
Bestandsaufnahme 20
2012-10 V1.0 Project Management Office
3.4.2 Ergebnisse Teil 1: Grundlagenfragen
Die Grundlagenfragen sind so gestaltet, dass Mehrfachnennungen durchaus möglich und
auch gewünscht sind. Darüber hinaus sollten sie das Eis brechen und in die Thematik ein-
stimmen. Demzufolge sind keine konkreten Aussagen mehr möglich. Es lassen sich auf-
grund der Anzahl Nennungen der Stichworte und dem Gesprächsverlauf gewisse Trends
aufzeigen. Es gilt dabei herauszufinden, was für ein Grundverständnis überhaupt vorhanden
ist. Dabei ist auffallend, dass die Aussagen zur Projektdefinition nicht unterschiedlicher hät-
ten ausfallen können. Tendenziell lässt sich dennoch feststellen, dass Stichworte wie z. B.
Komplexität, zeitliche und personelle Begrenzung am meisten erwähnt wurden. Die Abgren-
zung zum Tagesgeschäft und die Zielvorgaben folgen dicht. Die weiteren Nennungen lassen
den Schluss durchaus zu, dass das Projektfachwissen nicht sehr tiefgründig oder fast gar
nicht vorhanden ist.
Abbildung 10: Ausprägungen zur Projektdefinition
Anmerkung. Eigene Darstellung (Total Nennungen: 28)
Die weiter oben aufgeführte Darlegung wird zusätzlich noch durch die getätigten Aussagen
zum Projektmanagement untermauert. Erklärungsversuche, dass Projektmanagement für
Steuerung, Planung und Projektleitung
Roadmap zum Projekt
Begleitung von A bis Z
steht, zeigen auf, dass die Teilnehmer gesamthaft auf einer pragmatischen Art und Weise in
die Nähe einer theoretischen Definition kommen. Zum Teil sind die Äusserungen jedoch erst
mit Unterstützung des Autors entstanden. Ob dies im direkten Zusammenhang mit Nichtwis-
sen oder dem Nichtverstehen der Frage steht, kann nicht abschliessend beantwortet werden.
14%
14%
14%
11%
11%
36%
Komplexität
zeitl. Begrenzung
pers. Begrenzung
Zielvorgabe
Abgrenzung Tagesgeschäft
Varia
Bestandsaufnahme 21
2012-10 V1.0 Project Management Office
Doch wann ist nun ein Projekt (k)ein Projekt? Die einfachste Antwort auf diese Frage ist: „Es
kommt darauf an.“ Wichtig ist hierbei die unternehmensspezifische Betrachtung um daraus
eine massgeschneiderte Projektdefinition abzuleiten. Hierbei spielen die im zweiten The-
menkomplex aufgegriffenen Aspekte eine nicht unwesentliche Rolle, allen voran ein straffes
Projektcontrolling. Damit soll zum einen die weit verbreiteten Krankheit - namentlich unter
Projektitis ein bekannter Begriff - im Keim erstickt werden. Auf der anderen Seite entzieht
man gleichzeitig der Gegenbewegung die „under cover“ ein Projekt durchführen den Nähr-
boden unter den Füssen. Auf der nachfolgenden Tabelle sind beide Begriffe inklusive der
Symptome beschrieben.
Tabelle 2: Krankheitsbilder im Projektumfeld
Krankheit Symptom
Projektitis Scherzhafte Bezeichnung im Projektmanagement-Jargon für den übertrie-
benen Einsatz von Projektmanagement-Methoden und den Aufbau einer
überdimensionierten Projektorganisation:
Dabei wird nicht mehr zwischen Aufträgen, Tagesgeschäft und Projekt un-
terschieden, es gibt nur noch Projekte. .(Glossar Projektmagazin)
Under Cover Das ist die Gegenbewegung zum Projektitis:
Dabei werden Projekte zum Tagesgeschäft umgemünzt, indem durch die
Verschleierungstaktik und dem Latrinenweg dem vermeintlich aufgezwun-
genen Bürokratismus auf diese Art und Weise auszuhebeln.
Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an PMBOK
3.4.3 Ergebnisse Teil 2: Projektmanagement
In diesem Bereich wurde versucht anhand verschiedener Teilaspekte aus dem Projektma-
nagement, wie z. B.
Unternehmenskultur
Mitarbeitende (ausgerichtet auf die Projekte)
Projektziele
Projektorganisation
Controlling
Instrumente im Sinne von Software
vorhandenes Wissen und persönliche Einstellungen und Einschätzungen abzuholen.
Bestandsaufnahme 22
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In diesem Bereich gibt es neben offenen mit Mehrfachnennungen auch geschlossene Fra-
gen. Dabei ist es den Experten überhaupt nicht leicht gefallen, ein aussagekräftiges „Ja“ o-
der „Nein“ im Raum stehen zu lassen. In der Regel wurde versucht, die Antwort mit weiter-
führenden Aussagen zu entschärfen.
Unternehmenskultur
Grundsätzlich ist sich fast jeder einig, dass in seinem Bereich und z. T. unternehmensweit
Projektmanagement einen wichtigen bis sehr wichtigen Stellenwert hat. Die gemachte Aus-
sage steht aber im Widerspruch mit der Frage, ob im Unternehmen überhaupt dies so gelebt
wird. Hier wird unisono bestätigt, dass es in der SPAR-Gruppe keine Projektmanagement-
Kultur gibt. Nur zwei Experten versuchen an dieser Stelle das starke Nein-Gefälle mit zwei
zusätzlichen Ja-Aussagen zu relativieren:
In der Anfangsphase
In den Abteilungen Finanzen und IT
Nach Meinung des Autors sind diese Versuche sogar kontraproduktiv zu bewerten. Um der
Absenz der Unternehmenskultur entgegen zu wirken, sollte die Projektkultur als Subkultur
der Unternehmenskultur verstanden werden. Hierbei sind in erster Linie Zielkonflikte und
Widersprüche zwischen der noch zu bildenden Projekt- und der schon bestehenden Unter-
nehmenskultur zu lokalisieren und zu eliminieren. (Lüschow, 2008, S. 114) Wichtig dabei ist,
dass das obere Management in die Verantwortung gezogen wird und sich seiner Vorbild-
funktion auch bewusst wird. Denn es gibt nichts Schlimmeres für alle Beteiligten als Wasser
zu predigen und Wein zu trinken.
Mitarbeitende
Noch interessanter wird es, wenn die Aussagen zu den Projektteammitgliedern mit aufge-
nommen werden. Hier wird mit dem gleichen Tenor weiter gefahren, indem den Mitarbeitern
kein ausreichendes PM-Fachwissen anerkannt wird und aufgrund der nicht vorhandenen
Kultur auch kein Anreiz in irgendeiner Form unternehmensweit etabliert ist, Projekttätigkeiten
freiwillig zu übernehmen. Letzteres ist nur punktuell festzustellen, indem der Vorgesetzte aus
eigener Initiative heraus, mit seinen ihm zur Verfügung stehenden Mitteln, abteilungsspezifi-
sche Anreizsysteme schafft. Diese sind unternehmensweit nicht geregelt und können des-
halb Neid-Situationen herauf beschwören.
Bestandsaufnahme 23
2012-10 V1.0 Project Management Office
Dem einzelnen Mitarbeiter in Eigenregie die Wahl zu lassen über Weiterbildungsangebote
sein Wissen zu erweitern mag ein Ansatz sein, jedoch sollte man dies nicht so belassen.
Hier sollte das Unternehmen ansetzen, da Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung unweigerlich
zusammen gehören. Es ist in der Pflicht, sein erforderliches Wissen zur Zielerreichung zu
definieren. Dies stellt sie sicher, indem für die jeweiligen Aufgaben das erforderliche PM- und
Fachwissen definiert wird. ( Baumann, Nehlsen-Pein, 2008, S.111) In Kombination mit einem
Wissenstransfer sollte ausserdem sichergestellt, dass von ausgewählten Schlüsselpersonen
deren Erfahrung und Wissen an weitere Mitarbeiter weitergegeben wird. Dieses Vorgehen
kann als positiver Nebeneffekt genutzt werden um dadurch Anreize zu schaffen. Auf die Fä-
higkeiten zurückgegriffen, sei an dieser Stelle noch einmal das Modell von Sprenger im Kapi-
tel 2.3.2 ausdrücklich erwähnt.
Projektziele
Der Aspekt „Projektziele“ wurde im Interview ausgelassen. Es sei jedoch erwähnt, dass im
Anschluss an ein Interview auch dieser Aspekt teilweise durchleuchtet wurde. Hier stellte
sich heraus, dass die meisten Ziele eigentlich nur eine Idee sind und viele nicht mit der Stra-
tegie abgeglichen werden. Inwieweit eine Strategie bei der SPAR-Gruppe vorhanden ist,
entzieht sich der Kenntnis des Autors. Als bewährtes Hilfsmittel zur Zieldefinition würde sich
das Akronym SMART anbieten. Dadurch würden die notwendigen Aspekte zur Zielformulie-
- Alles, teilweise Hilfestellung durch den Software-Lieferanten
- Kleiner und klarer Entscheidungsbaum
- Vertrieb blickt nicht über seinen Gartenzaun hinaus
5 Verfügen in einem Projekt alle Beteiligten (Sie eingeschlossen) über das nötige PM-Fachwissen?
- Nein (8), wobei z. B. aufgrund schmaler Besetzung, oder in Abhängigkeit vom Füh-
rungsstil (rudimentär), oder vom Vorgesetzten versucht wird, das klare Nein abzu-
schwächen.
6 Gibt es Anreize jeglicher Art für Projekttätigkeiten? Wenn ja, in welcher Form?
- Nein (4)
- Ja (4), abhängig vom Vorgesetzten (mittels MBO) oder persönlichen Zielen
7 Sind Ihrer Meinung nach die AKV’s innerhalb des Projekts richtig zugeteilt?
- Ja (3), teilweise über den Vorgesetzten oder bei den eigenen Projekten
- Nein, Aufgaben und Kompetenzen vorhanden, jedoch ohne Verantwortung (4)
- Nein, indem Kompetenz vorhanden ist, jedoch aber die Verantwortung nicht getragen
wird. Ausserdem sollen die Aufgaben mehr auf die Linie verschoben werden.
8 Welche Entscheidungsgremien sind Ihnen in Ihrem Unternehmen bekannt?
- Geschäftsleitung (7)
- Bereichsleitung (3)
- IT-Leiter
- Keine
Anhang F – Transkription Expertengespräche 53
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9 Nach welchen Prioritäten und Kriterien werden Projekte entschieden und beauftragt?
- Abhängig von der momentane Situation (3)
- GL entscheidet autonom und nach eigenem Gutdünken (2)
- Frei Schnauze (3)
- Alles was Geld einbringt
- GL anhand der jährlichen durch die IT aufgestellten Projektliste
10 In welcher Form ist ein Projektcontrolling vorhanden?
- Rudimentär (2)
- Nein (4)
- Teilweise Termincontrolling
- Teilweise Ablaufcontrolling
11 Besteht diesbezüglich Ihrer Meinung nach ein (Ausbau-)Bedarf und welche Kennzah-lenparameter müssten darin enthalten sein?
- Ja, situativ, abhängig der Projektgrösse (4)
- Ja, Termin- und Ergebnisplausibilität
- Ja, Kosten und Termin
- Ja, über Dashboard
- Ja, teilweise ein Kapazitätscontrolling
12 Welche Software-Werkzeuge stehen einem PL/Projektmitarbeiter Ihrer Meinung nach zur Verfügung? Was fehlt?
- Excel (7)
- Word (2) Projektantrag
- MS Project
- Keine
13 Würden Sie den Einsatz eines massgeschneiderten PM-Handbuchs begrüssen?
- Ja (8)
14 Werden aktuell im Projektgeschäft standardisierte Methoden und Verfahren einge-setzt? Welche?
- Handgestrickte Lösungen
- Eigenes Protokoll
- Nein (5)
- Kick offs
Anhang F – Transkription Expertengespräche 54
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15 Was ist ein PMO und welchen Zweck verfolgt es?
- Keine Kenntnis (6)
- Unterhält ein Projektportfolio, organisiert Aufgaben, unterstützt den Projektleiter (2)
16 Mit welcher Begründung würden Sie die Schaffung eines PMO’s begrüssen?
- Hilft Standards, Qualität einzuführen und gibt diesbezüglich Sicherheit
- Beruhigt das momentane Projektgeschäft
- Sichert den organisatorischen Ablauf
- Strukturiert das Vorgehen, lässt Projektmanagement ausleben und erzeugt die nöti-
gen Leitplanken
- Klare Anlaufstelle mit Strukturen (2)
- Gewisse Unsicherheit, ob eine Schaffung sinnig ist.
17 Wo würden Sie ein PMO in der Organisation positionieren und mit welchen AKV’s versehen?
- Oberhalb der Geschäftsleitung (3)
- Auf gleicher Ebene der Geschäftsleitung
- Unterhalb der Geschäftsleitung
- Losgelöst von der IT
- Als Servicestelle, mit genügender Kompetenz ausgestattet
- Keine Aussage
18 Was sind Ihrer Meinung nach Killerkriterien, damit einer erfolgreichen PM- resp. PMO-Einführung nichts mehr im Wege stehen würde?
- Person(en) mit entsprechendem Fachwissen
- Kompetenz
- Schnellschüsse abschaffen
- Aufbau von Verständnis und Wissen zum Thema Projektmanagement (2)
- Geschäftsleitung als Machtpromotor (6)
- Einstellung der Mitarbeiter (2)
- PM-Handbuch
- Unternehmenskultur
- Projektmarketing
19 Wie lange darf Ihrer Meinung nach eine Projektmanagementeinführung höchstens dauern?
- 1 Jahr (5)
- 3-4 Jahre
- 5 Jahre (2)
Anhang F – Transkription Expertengespräche 55
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20 Wie bewerten Sie Ihr PM-Fachwissen auf einer Notenskala zwischen 1 und 6?
- 2 schlecht (3)
- 3 ungenügend
- 4 genügend (3)
- 5 gut
Anhang G – Projektauftrag (Muster) 56
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Anhang G – Projektauftrag (Muster)
A. Projektdaten
Projekttitel
Projektkürzel
Start: Projektkategorie: Kleinprojekt
Projekt
Grossprojekt
Ende: Projektnummer:
B. Projektorganisation
Projektleiter Auftraggeber:
Projektkernteam <Name, Abteilung>
Lenkungsausschuss:
Ja
Nein
<Name, Abteilung>
Sonstige Beteiligte <z.B. Projektteammitglieder; Externe; weitere interne Beteiligte, die nicht direkt zum Projektteam gehören>
C. Projektbeschreibung
1) WO stehen wir?
Ausgangssituation / Projektkontext
<in 2-3 Sätzen>
Kundenanforderungen
2) WARUM? Wirkungen, Nutzen
Wirkungen / Nutzen <Welche mittel- bis längerfristigen Wirkungen / welchen Nutzen soll das Projekt generieren? Welchen Beitrag leistet das Projekt zur Erreichung strategischer / übergeordneter Zielsetzungen?>
3) WAS soll konkret erreicht werden? Ziele und Inhalte
Projektgesamtziel <in 2-3 Sätzen>
Teilziele Messbare Ergebnisse
<Teilziel 1> <messbare Ergebnisse TZ 1>
<Teilziel 2> <messbare Ergebnisse TZ 2>
<Teilziel 3> <messbare Ergebnisse TZ 3>
<Teilziel 4> <messbare Ergebnisse TZ 4>
<Teilziel 5> <messbare Ergebnisse TZ 5>
Anhang G – Projektauftrag (Muster) 57
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Nicht-Ziele <Was ist explizit nicht im Projekt enthalten?>
Projektrisiken <Qualitätsrisiken>
<technische Risiken>
<Auslastungsrisiken>
<Terminrisiken>
<Akzeptanzrisiken>
...
Gegenmassnahmen
4) WIE können die Ziele erreicht werden?
Teil-/Hauptaufgaben Arbeitspakete
<Teilaufgabe 1> <Arbeitspakete>
<Teilaufgabe 2> <Arbeitspakete>
<Teilaufgabe 3> <Arbeitspakete>
<Teilaufgabe 4> <Arbeitspakete>
<Teilaufgabe 5> <Arbeitspakete>
5) WIEVIEL? Projektbudget und Wirtschaftlichkeit
Externe Aufwände <z.B. ext. Berater> <in CHF>
<in CHF>
<in CHF>
Sonstige Ressourcen <z. B. Hardware/Software> <in CHF>
Gesamtaufwand / Pro-jektbudget
<in CHF>
Projekteinnahmen / Wirtschaftlichkeit
<Sind während des Projekts / nach Beendigung des Projekts Einnahmen zu erwarten?>
Folgekosten nach Be-endigung des Projekts
<Entstehen Folgekosten, die bereits jetzt bekannt sind?>
D. Projektkategorisierung
0 1 2 3
strategische Bedeutung
Risikogehalt
Komplexitäts- / Schwierigkeitsgrad
Neuartigkeitsgrad
Termindruck
Klarheit über Projektziele / Kundenanforderungen
Anhang G – Projektauftrag (Muster) 58
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E. Sonstiges
Sonstige relevante Informationen
Projektentscheidung Das Projekt wird frei gegeben.