Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei al Republicii Moldova Universitatea Tehnică a Moldovei Facultatea: Inginerie Economică şi Business Catedra: Economie şi Management Industrial PROIECT DE AN Tema: Planificarea activităţii economice la: I.M “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei al Republicii Moldova
Universitatea Tehnică a Moldovei
Facultatea: Inginerie Economică şi Business
Catedra: Economie şi Management Industrial
PROIECT DE ANTema: Planificarea activităţii economice la:
I.M “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A.
A efectuat:
A verificat:
Chişinau 2007
Cuprins:
Introducere 3
Capitolul 1. Conţinutul şi etapele de elaborare a planurilor în întreprinderile
industirei alimentare 5
1.1. Esenţa planificării în întreprinderile industriei alimentare 5
1.2.Tipologia şi structura planurilor 7
1.3.Informaţia iniţială pentru elaborarea planurilor 10
1.4.Etapele de elaborare a planurilor în întreprinderile industriei alimentare 11
Capitolul 2. Caracteristica tehnico-economică a întreprinderii 12
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii 12
2.2. Analiza indicatorilor tehnico-economici de bază a întreprinderii 24
Capitolul 3. Elaborarea planului anual al secţiei de bază 25
3.1. Planul de producere 25
3.1.1. Planificarea fabricării producţiei în expresie naturală. Calculul
capacităţii de producţie a secţiei 25
3.1.2 Planificarea fabricării producţiei în expresie valorica 26
3.2. Planul dezvoltării tehnice 29
3.3.Planul aprovezionării tehnico- materiale 31
3.3.1. Calculul necesarului de materie primă şi materiale de bază 31
3.3.2. Calculul necesarului de materiale auxiliare, energie termică, electrică,
frig, ambalaj 32
3.4. Planul muncii şi al fondului de salarizare 33
3.5. Planul costului de producţie şi a rezultatelor financiare 37
Concluzie 41
Bibliografie 42
Introducere
La elaborarea acestui proiect voi consolida şi aprofunda cunoştinţele teoretice
referitoare la planificarea activităţii economice a întreprinderii în industria
2
alimentară de a învăţa cum se luicrează cu documente, indicaţii metodice de
planificare etc.
Astăzi Republica Moldova este o ţară în curs de dezvoltare şi ceea ce
înseamnă că nu toate ramurile în industria alimentară sunt dezvoltate la un
nivel înalt. Pentru aceasta este nevoie de o îmbunătăţire şi o planificare
strategică ce include principiile de bază, obiectivele, şi priorităţile politicii de
stat, precum şi mecanismele şi instrumentele principale pentru realizarea
acesteia, care asigură creşterea eficienţei şi competitivităţii sectorului
industrial al economiei Republicii Moldova.
Scopul strategic al a statului este formarea unui sector industrial al economiei
tehnologic avansat, eficient şi competitiv, racordat la standardele europene.
Atingerea obiectivului strategic al politicii industriale presupune realizarea
unui şir de condiţii, precum şi elaborarea utilizarea mecanismelor şi
instrumentelor speciale orientate spre:
1. Asigurarea stabilităţii macroeconomice şi a climatului
investiţional
favorabil;
2. Modernizarea potenţialului de cadre şi creşterea eficienţei
utilizării acestuia;
3. Dezvoltarea spiritului antreprenorial şi stimularea dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii în domeniul industriei;
4. Reforma structurală a sectorului industrial;
5. Efectuarea politicii active în domeniul ştiinţei şi inovaţiilor;
6. Crearea infrastructurii eficiente pentru sectorul industrial;
7. Asigurarea securităţii ecologice a producţiei industriale.
Dar totuşi se vede o mărire procentajului productivităţii în care pe parcursul
ultimilor ani, piaţa berii a crescut constant, cu cel puţin 10 % anual.
3
Producerea berii ar fi imposibilă fără aprovizionarea cu materie primă care
este o bază foarte importantă. Deaceea trebuie să punem accentul pe materia
primă care include malţ, drojdie şi apă.
Producerea berii este din ce în ce e mai cerută pe piaţă. Experţii afirmă că,
creşterea consumului berii şi al băuturilor cu un conţinut redus de alcool este
determinată, în general, de creşterea nivelului de cultură şi a nivelului de
informare a populaţiei despre piaţa băuturilor alcoolice şi despre
particularităţilor diferitor băuturi. Investiţiile au fost orientate spre ridicarea
calităţii producţiei şi sporirea potenţialului de producţie.
Pregătirea profesională a specialiştilor – mecanici şi tehnologi – preia un
aspect din ce în ce mai important: însuşirea tehnicii noi şi a tehnologiilor va
cere de la tinerii specialişti o pregătire multilaterală şi cunoştinţe aprofundate.
În lucrarea de mai departe se va descrie aspectele principale de activare a
Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. , nomenclatura
producţiei, procesul de fabricare a mustului de bere şi a berii şi de asemenea
totul ce intră în serviciul unui inginer.
Capitolul 1. Conţinutul şi etapele de elaborare a planurilor în
întreprinderile industirei alimentare.
1.1. Esenţa planificării în întreprinderile industriei alimentare
4
Planificarea presupune cunoştinţe cu tipurile de planuri, metode de
planificare, măsuri de atingere a planurilor
Planificarea centralizată permite organizarea la scară naţională a economiei
contrar sistemului capitalist care produce organizarea la scară internă, dar
produce anarhie a sistemului economic în anasmblu.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă planificarea strategiei şi
politicii de dezvoltare a societăţii comerciale este o temă deosebit de
complexă a cărei tratare reclamă abordarea problemelor de fond ale
mecanismului de funcţionare a unităţii, a componentelor de bază ale
planificării, ale strategiei şi politicii unităţii în strînsa legătură cu
componentele procesului de dezvoltare. În continuare încercăm să răspundem
la numeroasele întrebări pe care acestea concepte le generează în actuala
etapă.
Fundament al procesului managerial, planificarea indentifică,
conturează şi stabileşte ce urmează să se facă. Tot ea are menirea de a orienta
eforturile viitoare ale managerului şi ale societăţii sale comerciale. Aceste
eforturi, prin organizare, sînt raţional alocate şi eficient combinate în vederea
realizării obiectivelor manageriale, iar prin conducere se asigură orientarea
eforturilor resurselor umane spre traducerea în fapt a scopurilor stabilite de
manager. Şi, în sfîrşit, planificarea pregăteşte terenul şi pentru control, în
cadrul căruia se evaluează rezultatele realizării sarcinilor şi se adoptă măsuri
de corecţie cînd este cazul.
Planificarea urmăreşte să asigure racordarea posibilităţilor viitorului societăţii
comerciale la relităţile prezente şi trecutului ei. Deci, prin planificare se
vizează să se determine condiţiile viitorului societăţii comerciale. În acest
scop planificarea este chemată să mijlocească legătura de fond dintre
incertitudine şi posibilităţi şi să pună de acord prezentul cu viitorul societăţii
comerciale .
5
Majoritatea covîrşitoare a managerilor şi organizaţiilor nu-şi pot
permite luxul încercării, adică al acţiunii fără un plan elaborat, datorită
costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ne ajută să evităm
erorile, pierderile şi întîrzierile şi , totodată, face ca eforturile şă devină
eficace şi eficiente. Planificarea este prima funcţie a managerilor, datorită
faptului că ea trebuie exercitată înaintea celorlalte. Prin planificare sunt
influienţate toate funcţiile managementului unei organizaţii. Structura
organizatorică (felul, locul, legăturile şi sarcinile posturilor şi
compartimentelor) este proiectată astfel încît şă susţină realizarea obiectivelor
stabilite prin planificare. Personalul organizaţiei este selectat şi antrenat
pentru a răspunde necesităţilor ce decurg din planurile organizaţiei.
Comunicarea ca şi coordonarea salariaţilor rezultă din liniile directoare
conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de bază (sarcini,
managementului de vîrf), resurselor materiale comandate (copiile
contractelor, specificaţiile). Plan calendaristic a activităţilor.
9
Se prezintă schema organizaţională de conducere a firmei, a
proiectului, schema funcţionării întreprinderii (în legăturile cu mediul
extern).
6.Asigurarea riscurilor
Este necesară previziunea riscurilor posibile pe parcursul realizării
planului şi argumentarea metodelor de evitare sau asigurare în activitate.
7.Planul financiar
Este partea cea mai importantă a planului. Planul financiar este necesar
pentru argumentarea eficienţei afacerii planificate în expresia valorică. Aici
se adună toate datele calculate în capitole anterioare. Calculul sumei necesare
pentru proiect cu indicarea mijloacelor proprii şi mijloacelor împrumutate.
8.Concluzii
Se argumentează eficienţa activităţii planificate cu cifre concrete, luate
din planul de marketing, planul de producţie, planul financiar.
9.Anexe
În plan anexele conţin diferite diagrame, grafice, scheme, tabele,
descrieri pentru vizualizarea celor expuse în capitole corespunzătoare.
1.3. Informaţia iniţială pentru elaborarea planurilor
Pentru elaborarea planurilor e nesar de o anumite informaţii ce ajută
la crearea a unui plan cît mai precis şi exact, adică de scos în evidenţă
punctele tari şi punctele slabe ale întreprinderii industriale. Această
înformaţie este selectată de fiecare secţie de planificare din cardul oricărei
întreprinderi.
Ea va include următoarele compartimente de informaţie:
informaţia despre obiectivele strategice ale întreprinderii;
10
informaţia despre piaţa furnizorilor: piaţa resurselor, ambalaj, energie
etc.;
normele de consum medii pentru fiecare locuitor ca client potenţial
pe piaţa dată;
normele de consum de materiale, materie primă etc. pentru fiecare
unitate de produs;
informaţia despre ideile, planurile de activitate a celorlalte
întreprinderi de piaţă, adică a potenţialilor concurenţi;
informaţia despre preţurile existente pe piaţă, precum şi informaţia
despre produse finite;
care este situaţia indicatorilor de normare a muncii ca bază fiind:
- indicatorii manoperei;
- indicatorii normelor;
- sistemul tarifar;
- costurile actuale a produselor de piaţă.
Informaţia despre toţi aceşti indicatori este esenţială în elaborarea
planului de afaceri a fiecărei întreprinderi care are ca scop începerea
activităţii sale, pentru obţinerea anumitor profituri.
1.4. Etapele de elaborare a planurilor în întreprinderile industriei
alimentare
Elaborarea planurilor în întreprinderile industriei alimentare constă din
următoarele etape:
Prima etapă constă din colectarea, alegerea şi organizarea informaţiei.
Aici responsabilul de elaborare a planului colectează din diferite surse
informaţiile necesare pentru elaborarea planului, apoi le alege acea informaţie
care este mai bună pentru plan. În cele de urmă, organizeză informaţia, ca
mai apoi să continue procesul de elaborare a planului.
11
Cea de-a doua etapă este alegerea tipului planului. Din toată varietatea
planurilor, responsabilul alege acel tip de plan care să corespundă perioadei,
domeniului, si altor criterii, desigur şi informaţiei pe care o deţine.
A treia etapă constă în determinarea structurii planului, care depinde de
scopul planului şi de tipul planului.
Şi ultima etapă fiind chiar însuşi elaborarea planului care se face după
anumite cerinţe şi o anumită structură, utilizînd acea informaţie pe care am
cules-o.
Capitolul 2. Caracteristica tehnico-economică a întreprinderii
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii
Compania « Efes Vitanta Moldova Brewery » este cea mai mare
producătoare de bere, băuturi răcoritoare şi apă minerală în Republica
Moldova. Succesul nostru este caracterizat prin calitatea înaltă a produselor şi
a serviciilor, aduse clienţilor. Bazîndu-ne pe strategiile dinamice a
dezvoltării, ne orientăm spre satisfacerea neîntreruptă a cererii pe piaţă.
Pentru a atinge la acest ţel se poate datorită a 3 factori: în primul rînd,
calitatea înaltă, care corespunde necesităţilor şi dorinţa consumatorilor. În
al doilea rînd, este a tinde spre perfecţiunea producţiei, respectînd tradiţia
producerii berii. Toate aceste este posibil datorită lui al treilea factor
calificaţia şi profesionalismul angajaţilor noştri.
Noi suntem lideri datorită performanţei şi profesionalismului, modernizării
proceselor de producere şi instalarea noilor tehnologii, dobîndînd astfel o
calitate înaltă a producţiei
Producţia companiei are o calitate diferită, preţuri accesibile şi
corespunzător medaliilor pe care compania lea primit participînd la
concursurile profesionale şi expoziţii. În ultimi 3 ani dezvoltarea
comercializării a crescut anual cu 25%. În anul 2003 partea vînzărilor
12
companiei pe piaţă constituia: pe volumul vînzărilor de bere de 78%, băuturi
nealcoolice 48%, apă minerală 29%, băuturi slabalcoolice 98%.
În anul 1873 renumitul antreprenorul german pe nume Raps, a întemeiat în
Moldova prima fabrică de bere. În acel timp la întreprindere se folosea lucrul
manual, şi fabrica producea aproximativ 10 mii de hectolitri pe an. Acesta a
fost începutul fabricii de bere care a pus temelia unei fabrici modernizată.
În timpul celui de al II-lea război mondial fabrica a fost total distrusă, cu
excepţia subsolurilor. În anul 1945 s-a elaborat proiectul unei noi fabrici cu
capacitatea de producere de 25 mii hl de bere pe an, pe viitor au avut
schimbări fabrica s-a mărit şi avea o capacitate de producere de 640 mii dal
pe an.
Actuala întreprinderea a fost creată în anul 1975 cu scopul unirii vechii
întreprinderii şi creării unei noi întreprinderi.
Sfîrşitul anilor 80 şi începutul anilor 90 au fost ani buni pentru
întreprindere. Berea era o băutură foarte populară, creşteau vînzările,
întreprinderea lucra la toată capacitatea. În anul 1990 o persoană consuma 22
litri pe an. În următorii ani piaţa de bere a devenit mai grea. Piaţa sa micşorat
şi consumul sa redus. În anul 1995 consumul de bere s-a micşorat de 3 ori, şi
o persoană consuma 7,8 litri pe an.
În anul 1995 compania s-a privatizat şi a devenit Societate pe Acţiuni
«Vitanta-Intravest». Întreprinderea Vitanta-Intravest a devenit una din cele
mai mari întreprinderi din industria alimentară din Republica Moldova şi cea
mai mare companie de producere a berei şi băuturilor nealcoolice din ţară.
Tot în acel an 85% din acţiunile companiei au fost preluate de compania
americană Western NIS Enterprise Fund. Din anul 1995 pentru companie a
început o nouă perioadă de dezvoltare.
Din anul 2003 cea mai mare producătoare de bere companie din Turcia şi
una din cea mai dinamică companie din Europa - Efes Pilsner - a preluat
13
actiunile de la compania Western NIS Enterprise Fund şi a devenit
proprietarul întreprinderii Vitanta-Intravest. Astfel compania a fost denumită
« Efes Vitanta Moldova Brewery ».
Furnizorii noştri sunt ţările Bulgaria, Austria, Germania, Ucraina, Turcia şi Cehia.
Forma organizatorică-juridică şi numărul ei de înregistrare
După forma organizatorico-juridică întreprinderea este o societate pe acţiuni şi
totodată mixtă. Denumirea ei deplină conform legislaţiei este: Î.M. „EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. şi este o întreprindere de producţie cu
un sistem deschis, bine organizat, complex, dinamic, adaptiv şi autorentabil
folosind piaţa factorilor de producţie pentru a produce marfa pentru piaţa bunurilor
de consum.
Companiea „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” este companie cu formă
organizatorico-juridică Societate pe acţiuni cu capital străin ce constitue circa 87%
şi restul aparţine acţionarilor.
Companiea a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat.
Cu numărul de înregistrare 100360005208 pe data de 10.08.95.
Deoarece întreprinderea după forma organizatorico-juridică este S.A., ce se
caracterizează prin existenţa unei singure categorii de asociaţi numiţi acţionari şi
prin divizarea capitalului societăţii în părţi numite acţiuni. Răspunderea
acţionarilor privind patrimoniul pentru obligaţiile societăţii este limitată la valoarea
acţiunilor pe care le deţine. Acţiunile societăţii sunt negociabile şi liber
transmisibile. Conducerea societăţii pe acţiuni se fac de unul sau mai mulţi
administratori. În ultimul caz se constitue un consiliu de administraţie în frunte cu
preşedinte.
Capitalul statutar al întreprinderii mixte „EFES VITANTA MOLDOVA
BREWERY” la momentul actual este împărţit în felul următor:
14
1. 96.504% ceea ce constituie 1397302 de acţiuni îi revin companiei turceşti
„EFES BREWERIES INTERNATIONAL B.V” cu valoarea reală 120 lei
pentru o acţiune;
2. Compania Fiduciară „F.O.N.D” căruia îi revine 0,003% ceea ce constitue
38 de acţiuni, cu valoarea nominală 25 lei pe acţiune;
3. Persoane fizice (la număr 3188 persoane) cărora le revin 3,493% ceea ce se
constituie 50582 acţiuni cu valoarea nominală de 25 lei pe o acţiune.
Structura întreprinderii (productivă şi orgaziţională)
În cadrul structurii organizatorice interne Întreprinderea Mixtă „Efes Vitanta
Moldova Brewery” S.A. se organizează în Departamente si subdiviziuni
(secţii).
Personalul de conducere al „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. este format
din: Directorul General, Directorii Departamentelor în domeniile
competenţilor sale şi împuternicirilor delegate, care organizează, coordonează
si controlează activitatea departamentelor de care răspund, asigura si
urmăresc colaborarea dintre ele, si asigură îndeplinirea obligaţiilor de
serviciu ce revin salariaţilor din subordine. Atribuţiile întregului personal al
„Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. sunt stabilite în Atribuţiile Funcţiei,
cu modificările si completările ulterioare, în concordanţă cu specificul
funcţiei. Structura şi statele de personal sunt aprobate de Directorul General
al Întreprinderii. Directorul General are dreptul să modifice, după necesitaţi,
structura şi statele de personal.
Analiza SWOT15
Caracteristica şi sortimentul producţiei:
1. Produsele pe care le produce compania
Puncte tari (Strenghts)
- imagine foarte bună pe piată;- echipă de conducere experimentată şi unită;- amplasament favorabil al taberelor;- servicii variate şi de calitate;- raport pret/ calitate favorabil;- relatii strânse cu un important post TV;-dispune de utilaje şi instalaţii relativ performante;
-existenţa unei reţele proprii de distribuţie şi diversificarea produselor desfăcute prin intermediul acesteia;
-reputaţia firmei şi ponderea ridicată pe piaţa locală.
Puncte slabe (Weaknesses)
-capacităţi de producţie şi transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;
-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;
-diversificarea insuficientă a producţiei;
-preţurile foarte ridicate ale produselor şi serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);
-scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii pe alte pieţe;
-creşterea puternică a concurenţei.
Oportunităti (Opportunities)
- program de lucru încărcat pentru persoanele din segmentul tintă;-existenţa unui mediu concurenţial real datorită numărului mare de agenţi economici de profil;-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condiţiile recesiunii economice;
-elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi elasticitate negativă faţă de venit;
-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaţie.
Risc (Thearts)
- lipsa materiei prime;
- întreruperea oricărui serviciu din sfera comunală (energie electrică, gaz, apă etc.);
- realizarea parţială a produselor.
16
Chişinău Blondă
Este o bere blondă, fabricată din soiuri de malţ şi hamei special selecţionate. Are
un gust bine pronunţat de malţ fermentat, cu o aromă şi o amărăciune plăcută de
hamei. Este uşor de băut şi potoleşte ideal setea.
Densitatea berii Chişinău Blondă - 11%.
Conţinutul minim de alcool - 4,5%.
Chişinău Draft
17
Chişinău Draft este o bere cu gust profund şi o aromă savuroasă a berii proaspete.
Berea este plăcut amăruie, cu aromă de hamei bine pronunţată, având toate
caracteristicile unei beri de înaltă calitate.
Densitatea berii Chişinău Draft -12%
Conţinutul minim de alcool - 5%.
Chişinău Aurie
Chişinău Aurie este o bere cu gust pronunţat de hamei, cu un gust amărui plăcut şi
- la început de an - 0 - - - - la sfîrşit de an - 0 - - -4. Producţia realizată, mii. lei
- 924 - - -
Am determinat producţia- marfă în preţuri comparabile, pentru anul 2006
constituind 1630 mii lei, şi pentru anul 2007 o creştere cu 6,01 % sau 98 mii lei,
ce constituie 1728 mii lei. Producţia- marfă în preţuri curente se preconizează a fi
de 924 mii lei, ceea ce constituie şi produţia realizată, deoarece nu avem stocuri de
producţie finiă.
28
3.2. Planul dezvoltării tehnice
Întreprinderea are nevoie de a înlocui linia de îmbutiliere a sticlelor cu una
nouă, care este tehnic mai performantă, avînd capacitate de producţie de 46710000
mii sticle, zile lucrătoare pe an – 230, coeficientul de schimb – 1,8 cu durata
schimbului – 7,5 ore, şi coeficientul de folosire a productivităţii liniei – 0,9, doar
productivitatea lor diferă, cea existentă avînd o productivitate de 13500 sticle/h.
Pentru aceasta se efectuiază analiza ambelor variante pentru a evidenţia beneficiile
liniei noi şi neajunsurile celei vechi.
Таbelul 3.2.1.
Calculul cheltuielilor recuperabile
IndicatoriiPrima linie de
îmbutiliereA doua linie
de îmbutiliere
1.Capacitatea de producţie, mii sticle/an 23355000 46710000-Numărul liniilor 2 1
-Productivitatea liniei, sticle/h 13500 27000
2.Cheltuieli capitale, lei 124600 102200-Preţul de achiziţie a unei linii, lei 50 000 85 000
-Valoarea totală a liniilor 100 000 85 000
-Cheltuieli de transport şi montare 15000 12750
-Costul suprafeţei de producere 9600 5200
3.Cheltuieli capitale specifice, lei 5,33 2,184.Cheltuieli curente totale, lei 111898268,38 884522641,15-Salariul tarifar 58387500 130788000
-Premii şi adaosuri 17516250 39236400
-Salariul suplimentar 8349412,5 18702684
-Cheltuieli de asigurări sociale şi medicale 23169619,68 686280305,45
-Cheltuieli pentru securitatea muncii 3795187,5 8501220
-Amortizarea utilajului 650000 977500
29
-Amortizarea clădirilor 144 78
-Cheltuieli de energie electrică 27662,7 34409,7
-Întreţinerea şi reparaţiile curente a utilajului 2492 2044
5.Cheltuieli curente specifice, lei 4,79 18,936. Cheltuieli recuperabile, lei 5,80 4,07
Notă: Tariful în acord pentru îmbutilierea unei butelii : I linie – 2,50 lei; II linie – 2,80 lei.Premii – 15 % din salariul tarifar, Adaosuri – 15 % din salariul tarifar;Salariul suplimentar – 11 % din salariu de bază;Cheltuieli de asigurări sociale – 25 % din salariul total, Cheltuieli de asigurare medicală – 2,5 % din salariul total;Cheltuieli pentru securitatea muncii - 5 % din salariul de bază;Puterea motoarelor electrice la liniile existente – 20,5;Puterea motoarelor electrice la liniei noi – 25,5;
Cheltuielile recuperabile specifice se calculă ca diferenţa dintre cheltuieli capitale specifice şi cheltuieli curente specifice ale acestei variante.Deoarece cheltuielile recuperabile specifice a variantei propuse sunt mai mici ca cele ale variantei existente, aceasta este mai rezonabilă.
Capacitatea de producţie în an: CP=CPh*Ft
CPh-capacitatea de producţie pe oră
Ft- fondul de timp (1730 ore)
Cheltuieli capitale: K=preţ de ach.+ch tr/mont+cost supr
Cheltuieli capitale specifice: Ks=K/CP
Salariul tarifar: St=CP*T, T-tariful în acord
Premii şi adausuri: PA=St*30%
Salariul suplimentar: Ss=Sb*11% Sb=St+PA
Cheltuieli pt securitatea muncii: Chs=Sb*5%
Amortizarea utilajului: Au=(preţ de ach+ch tr/mont)*10%
Amortizarea suprafeţei: As=cost supr*1,5%
Cheltuieli de energie electrică: Che=Pmot*preţ*Ft
Întreţinerea utilajului: Îu=K*2%
Cheltuieli curente specifice: CCs=CC/CP
Cheltuieli recuperabile: CR=CC+En*Ks En=0,1
Efectul economic anual: E=(CR1-CR2)vol2 E=(5,80-4,07)* 46710000=80808300 lei
30
3.3.Planul aprovezionării tehnico- materiale
Pentru elaborarea planului de aprovizionare resurse materiale este necesar de
a pregăti informaţie cu privire la consumul normat de materie primă, materiale
auxiliare şi de bază, energie ş.a.
Aceste calcule se vor efectua în baza unor norme – consum predeterminat ce
exprimă necesarul de materie primă pentru fabricarea unei unităţi de produs.
Calculul necesarului de materie primă şi materiale de bazăChişinău Blondă
tabelul
3.3.1
Tipul de materie primă
U/mPreţul
pe unitate
Costul unităţii de producţie
Costul pentru tot volumul de producţie
Norma de consum
Suma, în lei
Cantit de m.p. şi m. de
bază
Suma, în mii lei
1 2 3 4 5=3*4 6=4*4(Т.1.1) 7= 6*3
1. Materiale de bază: - - - 21,66 - 2,858
- drojdie kg 2,0 0,5 1 66 0, 132
- hamei kg 1,5 1,4 2,1 184,8 0,277- malţ kg 4,0 0,14 0,56 18,48 0,073- apă m3 3,0 6,0 18 792 2,3762. Materiale auxiliare:
- - - 2,7 - 0,355
- biotina Kg 1,3 1 1,3 132 0,171- acid pentatenic
kg 8,0 0,05 0,4 6,6 0,052
- bioxid de carbon
0,5 2 1 264 0,132
3.Resurse energetice:
- - - 348,27 - 45,97
1.Energie Gkal 237 1,19 282,03 157,08 37,227
31
termică2.Energie electrică
KWt/h 0,96 69,0 66,24 9108 8,743
Total - - - 372,63 - 49,183Vitanta Premium Extra
tabelul
3.3.2
Tipul de materie primă
U/mPreţul
pe unitate
Costul unităţii de producţie
Costul pentru tot volumul de producţie
Norma de consum
Suma, în lei
Cantit de m.p. şi m. de
bază
Suma, în mii lei
1 2 3 4 5=3*4 6=4*4(Т.1.1) 7= 6*3
1. Materiale de bază: - - - 22,63 - 2,646
- drojdie kg 2,0 0,7 1,4 81,9 0,163
- hamei kg 1,5 1,5 2,25 175,5 0,263- malţ kg 4,0 0,17 0,68 19,89 0,079- apă m3 3,0 6,1 18,3 713,7 2,1412. Materiale auxiliare:
- - - 3,03 - 0,354
- biotina Kg 1,3 1,02 1,32 119,34 0,155- acid pentatenic
kg 8,0 0,07 0,56 8,19 0,065
- bioxid de carbon
0,5 2,3 1,15 269,1 0,134
3.Resurse energetice:
- - - 350,64 - 41,024
1.Energie termică
Gkal 237 1,20 284,4 140,4 33,274
2.Energie electrică
KWt/h 0,96 69,0 66,24 8073 7,750
Total - - - 376,3 - 44,024
Astfel în tabelul de mai sus am calculat care sunt necesităţile de resurse
materiale şi energetice pentru fabricarea acestor produse şi preţul lor de
32
achiziţie, determinînd costul unei unităţi de producere şi costul pentru tot
volumul de producţie. Deasemenea au fost calculate costurile şi după întregul
volum de producţie.
3.4. Planul muncii şi al fondului de salarizare
Resursele umane reprezintă unul dintre factorii de bază de producţie.
Orice activitate economică este imposibilă fără participarea resurselor umane.
Firmele sunt interesate în folosirea cit mai eficientă a acestor resurse, şi
esenţial pentru asigurarea folosirii eficiente a resurselor umane este motivaţia
personalului. Motivaţia aici înseamnă stimularea activităţii fiecărui individ
pentru realizarea scopurilor întreprinderii, aceasta fiind făcută prin stimularea
materială a personalului, pe baza căruia pot fi satisfăcute cerinţele materiale
şi culturale ale fiecărui lucrător.
Calcularea manoperei totale şi a fondului tarifar total de salarizare a
muncitorilor de bază ajută la calcularea fondului total de salarizare pentru
muncitorii de bază pe parcursul anului planificat.
Таbelul 3.4.1.
Calculul manoperei producţiei şi a fondului de slarizare tarifar a
muncitorilor de bază
Denumirea
producţiei
Volumul anual de
producere, mii dal
Consum de muncă
Pentru o unitate de produs
Pentru întregul volum de producere
manopera, om-ore
tarif în
acord, lei
manopera totală, om-ore
fondul tarifar de salarizare
, mii lei
12=4(Т.3.1.1
)3 4 5=2*3 6=2*4
33
Chişinău Blondă
132 22,246113,6
52936,472 15,001
Vitanta Premium Extra
117 26,568157,4
23108,456 18,418
Total - - - 6044,928 33,419
Таbelul 3.4.2. Fondul total de salarizare a muncitorilor de bază
Denumirea
producţiei
Fondul de salarizare
tarifar (FT), mii
lei
Premii şi adaosuri (PA), mii
lei
Fondul de salarizare de bază
(FB), mii lei
Fondul de salarizare
suplimentar (FS), mii lei
Fondul total de salarizare (FT), mii
lei
Penrtu întregul volum, mii lei
Pentru o unitate de produs, lei
1 23=2*(%PA/
/100%)4=2+3
5=4*(%FS//100%)
6=5+47=6/4(Т.3.1.1
)
Chişinău Blondă
15,001 4,50 19,501 2,14 21,641 163,94
Vitanta Premium
Extra18,418 5,525 23,943 2,633 26,576 227,14
Total: 33,419 10,025 43,444 4,773 48,217 391,08Notă: 1. Premiile constituie 15% şi adaosurile – 15%;2. Fondul da salarizare suplimentar constituie 11% din fondul de salarizare de bază. 3. Fondul total de salarizare reprezintă suma dintre fondul salariului de bază şi fondul de salarizare suplimentar.
Тabelul 3.4.3. Bilanţul timpului de muncă anual a unui muncitor
Indicatorii U/m Valoarea indicatorului
1. Fondul calendaristic de timp zile 365
2. Zile nelucrătoare, total (2.1. +2.2.): zile
inclusiv: zile 114
34
2.1 .sărbători zile 12 2.2. de odihnă zile 1023. Fondul nominal de timp de muncă (1-2) zile 251
4. Neprezentarea la lucru, total
(4.1.+4.2.+4.3.+4.4.+4.5.+4.6.):
zile32
inclusiv: zile 4.1. concedii curente şi suplimentare zile 20 4.2. concedii de maternitate zile 1 4.3. concedii pentru studii zile 1 4.4. cauze de boală zile 8 4.5. îndeplinirea obligaţiilor de stat şi obşteşti
zile1
4.6. alte neprezentări zile 15. Fondul real al timpului de muncă (3-4) zile 219
6. Durata medie a zilei de muncă (schimbului)
ore 7,9
7. Fondul efectiv de muncă a unui muncitor (5*6)
ore 1730
Mai sus a fost elaborat bilanţul timpului de muncă anual a unui muncitor,
unde fondul real de timp de munca este de 219 zile, durata medie a zilei fiind de
7,9 ore iar fondul efectiv de muncă este de 1730 ore a unui muncitor.
Таbelul 3.4.4.
Fondul total de salarizare a muncitorilor auxiliari
Pro
fesi
a m
un
cito
rulu
i
Cat
egor
ia t
arif
ară
Nu
măr
ul d
e
Tar
ifu
l pe
oră,
lei Fondul
efectiv de
muncă a unui
muncitor, ore
Fondul de
salarizare
tarifar (FT), mii lei
Premii
şi adaosuri
(PA), mii lei
Fondul de
salarizare de bază (FB), mii lei
Fondul de
salarizare supli
mentar
(FS), mii lei
Fondul total de salarizare (FT), mii lei
1 2 3 45=7(Т3.
4.2.)6=3*4
*5
7=6**(%PA//100)
8=6+79=8*
*(%FS/100%)
10=8+9
35
Fochist IV 16,42
1730 11,11 3,333 14,443 1,58816,031
Lăcătuş III 15,64
1730 9,76 2,928 12,688 1,39514,083
Electrician IV 1
6,42
1730 11,11 3,333 14,443 1,58816,031
Total: - 3 - - 31,98 9,594 41,574 4,573 46,147
Notă: În cazul muncitorilor auxiliari premiile, adaosurile şi suplimentele se stabilesc la nivelul celora ale muncitorii de bază.
Таbelul 3.4.5.Stat de funcţiuni a personalului secţiei
Laborant-chimist 2 1 800 12 43,2Personal inferior de
serviciu1 1 500 12 18
Total: 11 - - 276
Таbelul 3.4.6.Personalul industrial-productiv şi fondul total de retribuire a muncii
CategoriaNumărul
angajaţilorFondul total de salarizare,
mii lei
1. Muncitori, total: 7 94,364 inclusiv: - de bază 4 48,217 - auxiliari 3 46,1472. Personal de administraţie şi conducere
3 96
3. Slujbaşii 4 1624. Personal inferior de 1 18
36
serviciuTotal: 15 464,728Notă: 1. Calculul muncitorilor de bază: Nmb=∑Qi*mi / *k, unde
Nmb – numărul muncitorilor de bază;Qi – volumul de vin brut de tipul i planificat pentru prelucrare;mi – manopera pentru tipul de vin i;k – coeficientul de utilizare a fondului timpului de muncă: 0,9.
Astfel avem: Nmb = (132*22,246+117*26,568)/1730*0,9 ≈ 4 muncitori de bază. Deasemenea putem determina salariul mediu pe secţie:
Anual (pentru un angajat) Sm=FT/Nm= 464,728/13=35,748mii lei
Lunar Sl=Sm/12=35,748/12=2,979mii lei
Astfel un angajat în mediu pe lună primeşte un salariu de 2,979lei.
3.5. Planul costului de producţie şi a rezultatelor financiare
Orice activitate economică este însoţită de anumite cheltuieli, şi anumite
costuri. Rzultatele activităţii economice sunt o funcţie de mai mulţi factori, dintre
care dimensiunea cheltuielilor necesare pentru obţinerea lor ocupă un loc
important. De aceea este necesar ca fiecare firmă să cunoască nivelul costurilor de
producţie şi conţinutul lor economic.
Astfel costul exprimă valoarea resurselor utilizate pentru fabricarea unei
unităţi de produs sau serviciu sau a resurselor consumate pentru deservirea unui
client.
Pentru a evidenţia mai bine aceste costuri mai jos sunt elaborate tabelele care
ilustrează aceste costuri pe fiecare categorie de cheltuieli pentru fiecare produs în