Programul managerial al schimbarii organizationale
Programul managerial al schimbarii organizationaleModelul are ca
principiu director minimalizarea impactului negativ al schimbarii
asupra resursei umane si controlarea aspectelor umane ale
schimbarii
Modelul trateaza aspectele importante ale celor trei faze ale
schimbarii: dezghetarea zona neutra reinghetareaDezghetarea
vechiului comportament. Principii orice sistem organizational are o
inertie, prin care se opune incercarilor de alterare, numita
rezistenta la schimbare
rezistenta la schimbare este un fenomen psihologic, iar
promotorii ei sunt indivizii membri ai organizatiei
indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun rezistenta
sfarsitului vechiului comportament1. Identificati indivizii care
s-ar putea opune schimbariiCe anume se schimba la nivelul
sistemului?Cine trebuie sa-si schimbe comportamentele pentru a
genera aceasta schimbare la nivel organizational?Cum anume vor fi
schimbate comportamentele individuale ale acestor
persoane?Detalierea cat mai exacta a schimbarilorVerbalizarea
explicita si concreta a detaliilorSchimbarea trebuie vazuta in
detaliu, ca un joc de biliard, in care fiecare lovitura poate avea
efecte si asupra altor bileIntrebari:Este necesara:2. Acceptati
gravitatea pierderilor subiectivepierderea este o experienta
subiectiva, si punctul dvs. de vedere obiectiv (care de fapt nu
este decat o alta parere subiectiva) nu este relevantcomplianta
indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o implicare totala
a lor in programul schimbarii, de aceea ei trebuie sa inteleaga ca
acceptati gravitatea pierderilorNu trebuie contrazise sau combatute
plangerile si parerile pe care indivizii le exprimaImportant:3.
Recunoasteti pierderile deschisManagerii sunt deseori tentati,
atunci cand incearca sa vorbeasca deschis despre efectele unei
schimbari, sa argumenteze in sensul ca inteleg ce se intampla, dar
nu este asa de rau. Un astfel de argument de fapt nu discuta
pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea nu
exista.Pierderile trebuie recunoscute deschis, simpatetic, de pe
pozitii de egalitate:Stiu ca noul sistem informatic va va face pe
toti sa va simtiti ca incepatori. Chiar si eu ma simt astfel, si
urasc acest lucru!Important:4. Acceptati semnele de nemultumire ale
angajatilorin timpul acestor perioade de renuntare si sfarsit a
unui sistem, indivizii devin nervosi, tristi, speriati, confuzi.
Aceste stari emotionale pot fi deseori considerate ca semne ale
unei probleme de moral scazut sau de slaba satisfactie a muncii,
dar nu se confunda cu acestea (Clarke, 1994).Se manifesta prin
negare, furie, incercari de renegociere, anxietate, depresie si
dezorientareAceste semne trebuie tratate cu seriozitate, dar nu
trebuie considerate mai mult decat sunt: mecanisme de
aparareImportant:5. Compensati pierderile individualeChiar daca
organizatia ca intreg castiga, acest lucru nu se resimte
intotdeauna si la nivelul angajatilorEste absolut necesar sa se
echilibreze pierderile prin compensatii in mecanismele similare
(Mirvis, 1990). Este obligatorie identificarea corecta a variabilei
alterate, si o interventie in acelasi segment; de exemplu daca
oamenii si-au pierdut sentimentul ca erau competenti, trebuie sa
existe un mod prin care acest sentiment sa fie revitalizat (prin
training)Important:6. Dati indivizilor cat mai multe informatii
privind schimbareaNu este inca necesar ca ei sa stie. O sa le
spunem cand vine timpul, deocamdata doar o sa-i
nelinisteasca.Aceasta rationalizare pleaca de la ideea desigur
gresita ca stirea lumea nu cunoaste intentiile managementului de
restructurare. Cu siguranta insa ca cel putin zvonurile au inceput
sa circule.Oricum stiu deja, am mai anuntat schimbarea.Informatiile
indezirabile si neconforme cu asteptarile sunt absorbite remarcabil
de incet. Ele trebuie comunicate in repetate randuri, folosind
toate canalele posibile (sedinte mari, intrevederi personale, panou
publicitar, etc.).Le-am spus sefilor de departamente, e treaba lor
sa raspandeasca vestea.Este foarte probabil ca si respectivii sefi
sa fie afectati de tranzitie, motiv pentru care este posibil ca ei
sa se opuna ei, si sa distorsioneze voit informatia (Bridges,
1995), sau sa se afle inca in starea de materializare a
mecanismelor de aparare, si sa o distorsioneze ne-intentionat
(Clarke, 1994).Nu cunoastem nici noi detaliile, deci nu are rost sa
comunicam nimic, pana cand nu stabilim totul cu siguranta.Cunoscand
faptul ca ceva potential defavorabil se pregateste, indivizii pot
deveni nervosi, speriati si neproductivi. Apar efectele perverse
ale lipsei de informatii vitale (zvonuri alarmiste, plecari din
organizatie). De aceea informatiile aflate la dispozitie trebuie
comunicate, iar pentru lipsuri trebuie fixat un termen: vom veni cu
completari pana la ....7. Definiti cat mai explicit la care
comportamente se renunta si la care nuAceste comportamente trebuie
definite concret si operational
Nespecificarea lor poate dezvolta trei tipuri de efecte perverse
(Campbell & Converse, 1972):Indivizii nu vor indrazni sa
renunte la nici un comportament. Vor aplica noile proceduri
impreuna cu cele vechi, creand astfel confuzie si poate chiar
disfunctii in eficientaIndivizii vor lua propriile decizii in
legatura cu comportamentele ce vor trebui retinute si cele la care
vor trebui sa renunteIndivizii vor renunta la toate comportamentele
din trecut8. Marcati sfarsitul vechii ere cu dramatismDe multe ori
nu este suficient ca managerul sa comunice ori chiar sa discute
schimbarile, ci este necesara o actiune voit dramatica, cu rang de
simbol, similara ca valoare declarativa gestului lui Fernando
Cortez, care, odata ajuns in Lumea Noua, si-a incendiat
corabiile.9. Tratati trecutul cu respectincercarea de a delimita cu
strictete trecutul de viitor este un pas corect, insa acest lucru
trebuie facut fara a introduce judecati de valoare.Vechiul sistem
nu trebuie denigrat niciodata. Multi manageri, in entuziasmul lor
pentru a promova o schimbare, ridiculizeaza sau ofera critici acide
ale actualului sistem. Este o greseala fundamentala, care nu face
altceva decat sa accentueze rezistenta individuala opusa
tranzitiei, fiindca indivizii tind sa se identifice cu acest sistem
(inca neinlocuit), si el constituie un segment important al
sistemului lor identitar (Noer, 1993).pentru a nu crea o schisma
intre promotorii schimbarii (managementul, consultantul intern) si
indivizii afectati, inovatiile trebuie prezentate intotdeauna ca
sprijinindu-se pe trecut, pe vechi structuri sau procese, si
trebuie accentuate mai ales acelea care constituie parti ale
mecanismului identitar (Noer, 1993).Important:10. Explicati ca
schimbarea protejeaza continuitatea unui tot mai mareMajoritatea
schimbarilor organizationale incearca sa protejeze continuitatea
organizatiei globale, si acest lucru trebuie explicat indivizilor
implicati.Daca totusi apar rupturi definitive, solutia este aceea
de a permite indivizilor sa "ia cu ei" ceva din vechiul sistem
Exemplu este hotararea luata de directiunea companiei Western
Airlines, atunci cand a renuntat in 1984 la un sediu important, si
a trebuit sa mute tot personalul in alta parte, de a infiinta la
noul sediu o gradina de trandafiri exact ca cea din vechiul sediu
(Bridges, 1995). A fost astfel semnalata si continuitatea cu
vechile practici, dar li s-a permis indivizilor si mentinerea unui
mediu familiar.Exemplu:Zona neutra. Principii Zona intermediara
este durata de timp care se scurge de la momentul in care se trece
la schimbare, si pana cand noul sistem este operational si
functioneaza cu adevarat.
Este o perioada periculoasa, de vreme ce in acest moment vechiul
sistem nu mai prezinta incredere, este discreditat si
neoperational, iar noua realitate nu a fost inca definita, motiv
pentru care situatia seamana cu saritura unui acrobat la
trapez.Zona neutra. Caracteristici Creste anxietatea si scade
motivatia. Oamenii se simt dezorientati si neincrezatori. Deseori
sunt irascibili si exacerbeaza mecanismele de protectie
psihologica, motiv pentru care energia productiva este
redirectionata spre tactici de coping. Uneori eficienta individuala
scade pana la 30% din vechea norma (Guastello, 1987; Noer, 1993).
Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munca,
uneori nemotivata, dar de cele mai multe ori pe motive de sanatate.
Fenomen uneori minor, acest comportament poate duce chiar la o
triplare a absenteismului (Noer, 1993, Bridges, 1995). Vechile
probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. Toate
segmentele care au avut probleme (de management, ori supervizare,
ori comunicare) este posibil sa cada. Toate conflictele si
resentimentele sunt pasibile a aparea din nou. in zona neutra
sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate pune
baza pe ele. Drept urmare, nu pot fi fixate in mod univoc
prioritati, informatiile sunt comunicate gresit, sarcinile nu sunt
rezolvate. De vreme ce indivizii sunt suprasolicitati, si situatia
este incerta, incepe sa apara fenomenul pierderii de personal
(Guastello, 1995, Huber & Glick, 1993). Data fiind ambiguitatea
zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la fiecare problema
a organizatiei, in jurul unor opinii polarizate, ceea ce face
foarte probabila reaparitia sau crearea unor conflicte, intre
anumiti indivizi sau anumite grupuri. Este posibil sa apara astfel
probleme privind munca in echipa, si in cazuri mai extreme este
posibil chiar un fenomen de amploare privind loialitatea fata de
organizatie (Huber & Glick, 1993).11. Normalizati zona
intermediara. Creati aparenta unei coerenteUnul din aspectele cele
mai critice ale vietii organizationale in zona intermediara este
faptul ca indivizii nu recunosc prezenta acestei perioade de
trecere.Indivizii se asteapta de obicei ca, odata ce vechiul sistem
a fost desfiintat, sa inceapa sa functioneze noua "oranduire"
(Bridges, 1995).
Trebuie creata aparenta unei oarecare coerente:Organizatia
trebuie protejata de noi schimbari.Atunci cand acest lucru nu este
posibil ele trebuie integrate in ansamblul mai mare al tranzitiei
deja demarate.Motivul pentru aceasta este faptul ca indivizii pot
face fata chiar si unor schimbari majore si fundamentale, daca ele
sunt integrate intr-un ansamblu coerent, pe cand schimbarile mici,
in segmente diferite si facute cu viziuni diferite, pot duce la
neintelegere, confuzie si esec (Mintzberg, 1994; Bridges, 1995).12.
Redefiniti zona intermediaraChiar daca existenta zonei intermediare
nu este recunoscuta de indivizii afectati, ei folosesc totusi de
multe ori metafore pentru a o descrie (Mitroff & Kilmann, 1975;
Schein, 1995; Senge, 1990), ca mijloace de verbalizare a unei
perceptii, de cele mai multe ori negative.Aceste metafore
indezirabile trebuie neaparat atacate, prin modalitati subtile de
management al culturii (simbolurilor), modificand prin aceasta
redefinire a situatiei de fapt nu atat situatia cat modul in care
ea este perceputa de indivizii implicati (Schein,
1995).Exemplu:intr-o mare corporatie americana se anuntase intentia
managementului de a inchide una din fabrici peste 6 luni, iar
metafora care circula era "scufundarea vasului". Este evident deci
ca fabrica s-a confundat cu o masiva pierdere de personal, si o
scadere a productivitatii intr-un moment in care organizatia mai
avea nevoie de outputul ei. Noua metafora lansata a fost promovata
prin toate mijloacele culturale aflate la dispozitia
managementului: "ultima calatorie, perioada in care ambele parti
puteau profita: organizatia prin outputul atat de necesar, iar
indivizii prin programele vocationale si de cariera (training,
reconversie) pe care organizatia le-a lansat. Efectul a fost
deosebit: fluctuatia de personal s-a tinut la cifre mai mici decat
inaintea anuntului, iar in ultimele 3 luni productivitatea a
crescut chiar cu aproape 15% (Bridges, 1995).13. Creati sisteme
intermediare pentru zona neutraObiective intermediareIndivizii sunt
foarte suspiciosi si usor de descurajat in aceasta perioada; ei fac
o continua evaluare a situatiei organizatiei, si pentru ca
increderea lor sa fie rapid restabilita au nevoie de dovezi cat mai
rapide pentru faptul ca lucrurile merg bine. De aceea obiectivele
fixate trebuie sa fie usor de atins, si observabile in termen scurt
(Conner, 1993; Deming, 1986).
Proceduri intermediaretrebuie fixate proceduri pentru a
contracara confuzia acestei perioade: pentru fluxul muncii, mai
ales a activitatilor ce supraincarca anumite sisteme /
departamente, pentru modul in care va fi desfasurat trainingul
indivizilor, pentru luarea unor decizii, etc. 14. Intariti
conexiunile intergrupaleDatorita confuziei si izolarii resimtite de
indivizi, precum si a fricii si nesigurantei care exacerbeaza
mecanismele de aparare, este foarte posibil ca aceasta perioada sa
marcheze aparitia unor conflicte sau re-animarea unor conflicte mai
vechi. De aceea este important ca sentimentul de apartenenta la
acelasi grup sa nu fie neglijat.Chiar daca metafora toti intr-o
barca nu este lansata in mod voit, ea este o componenta importanta
a culturii tranzitiei.Este absolut contraindicat sa existe
preferinte pentru anumite grupuri profesionale sau anumite
departamente, cu atat mai putin pentru anumiti indivizi.Oamenii
afectati de schimbare pot face fata unei multitudini de aspecte
disruptive, daca simt ca merg toti impreuna, insa anumite simboluri
ale privilegiului pot crea conflicte grave (Schein, 1995).Se numara
printre acestea si multe aspecte care inainte vreme pareau normale,
cum ar fi bunaoara locuri de parcare rezervate pentru personalul de
conducere, o sala de mese separata, masina firmei asigurata unui
mic numar de sefi, etc. (Schein, 1995; Mintzberg, 1994).15.
Infiintati o echipa de monitorizare a tranzitiei (TMT)Problema
feedbackului este o problema spinoasa si in circumstantele unui
mediu organizational stabil, si devine si mai complicata in
conditiile schimbarii organizationale, comunicarea spre esaloanele
superioare din organizatie fiind blocata si distorsionata prin cele
mai neasteptate mecanisme (Bridges, 1995).Ed Carlson, unul din
managerii United Airlines a numit aceasta problema drept "problema
NETMA" ("Nobody Ever Tells Me Anything" - "Nimeni nu-mi spune
niciodata nimic").
TMT este un grup de 7-12 indivizi, alesi pe cat posibil din
toate departamentele, sau macar din toate structurile ocupationale
ale organizatiei, si care sa asigure o reprezentare uniforma.Se
intalneste saptamanal, sau ori de cate ori este nevoie, pentru a
lua pulsul organizatiei aflate in tranzitie. Nu are putere de
decizie, si nu trebuie sa sugereze sau sa prescrie cursul
actiunilor. Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea
informatiilor importante inspre factorii de decizie.in plus, TMT
are si urmatoarele scopuri secundare (Bridges, 1995):TMT
demonstreaza ca "organizatia" (conducerea, de fapt) doreste cu
adevarat sa stie cum evolueaza schimbarea la nivelul indivizilor ce
compun organizatiaTMT este un grup de discutii foarte eficient
pentru a testa impactul asupra indivizilor a anumitor planuri de
restructurare si a anumitor comunicari din partea conduceriiTMT
este o modalitate ideala de acces asupra "radiosantului", a
zvonurilor care circula in organizatie, modalitate prin care pot fi
aflate grijile si nemultumirile indivizilor, si se pot demara
actiuni de corectare a unor perceptii gresite si neproductive16.
Folositi zona intermediara in mod creativOrice organizatie are un
"sistem imunitar" care o face sa reziste inovatiilor. Acest lucru
nu este rau in sine, fiind singura modalitate de a crea in
organizatie acea stabilitate necesara pentru a duce la sfarsit o
activitate si acea continuitate necesara indivizilor pentru a-si
genera o identitate.in zona neutra mecanismele organizationale de
rezistenta la inovatie sunt foarte slabe, astfel incat este
posibila generarea de solutii ingenioase, creative, mai ales daca
acest lucru este incurajat, declarativ si faptic, de conducerea
organizatiei.
Exemple de posibile modalitati de incurajare a creativitatii
(Guastello, 1995; Overman, 1996):Dati exemplu, incercand solutii
creative pentru acele proceduri si probleme asupra carora aveti
controlAplicati toate metodele propuse de OD ca metode ale
creativitatii organizationale: creativity training, T-Groups,
brainstorming, discutii nestructurate, etc.Creati un instrument
(anunturi, ziar, panou de anunturi) prin care indivizii sa fie in
permanenta informati asupra modalitatilor in care a fost
implementata o anumita propunere (sau daca nu a fost implementata,
de ce a constituit un esec). Nimic nu este mai contraproductiv in
astfel de situatii decat sentimentul ca o idee buna a fost uitata
sau a trecut nebagata in seama.incurajati experimentarile. Marea
majoritate a indivizilor au in cursul activitatii idei pe care ar
dori sa le incerce, insa de cele mai multe ori nu au ocazia.
Oferiti-le ocazia, si daca este posibil sprijinul pentru
experimentarea acestor idei.Priviti lipsurile drept ocazii de a
genera si experimenta noi solutii.incercati sa atacati in aceasta
perioada si vechile probleme, ramase nerezolvate.Reinghetarea.
Principii Modelul celor 4 P (Bridges, 1995): Purpose, Picture,
Plan, Part.
Explicitat, acest model actional se prezinta dupa cum urmeaza
(Bridges, 1995): Trebuie explicat scopul ultim al intregii
schimbari, pentru ca oamenii sa inteleaga logica a ceea ce li se
cere. Trebuie descrisa sau chiar desenata o imagine a rezultatului,
pentru ca oamenii sa poata avea o experienta, macar imaginativa,
inainte sa i se dedice. Trebuie facut un plan detaliat pe etape
pentru atingerea obiectivului, pentru ca oamenii sa aiba o idee
clara despre modul in care trebuie actionat. Trebuie ca fiecare
individ sa aiba un rol bine definit atat in proces cat si in
rezultat, pentru ca oamenii au nevoie de roluri tangibile in care
sa contribuie si sa participe la actiuni.17. ScopulScopul ultim al
schimbarii si al fiecarei parti a acestui proces trebuie explicat
pe larg tuturor participantilor la schimbare. El este cel care da
logica si coerenta necesara demersurilor intreprinse, si asigura
astfel in ultima instanta participarea indivizilor implicati si
succesul intregii operatiuni.
Situatii sensibile in procesul de comunicare a scopului (Baligh,
Burton & Obel, 1990):scopul nu este inteligibil pentru
indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corectscopul nu a
fost comunicat eficient pentru ca nu ii este suficient de clar nici
manageruluiDe multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa
priveasca in mod direct organizatia si supravietuirea ei ori locul
ei pe piata, ci ne confruntam cu motivatii ciudate, de genul "si
concurenta a facut asta", "trebuie sa aratam oamenilor ca
managementul nu este pasiv, ci se adapteaza situatiilor", "toata
tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim", etc.scopul nu este
inteligibil, pentru ca nu a fost comunicat deloc. Ne putem
confrunta ori cu situatia deja explicata, in care managementul este
de parere ca indivizii implicati "nu trebuie sa stie inca despre ce
este vorba", ori ne putem confrunta cu situatia in care scopul
adevarat este altul decat cel comunicat oficial.18.
ImagineaScopurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de
reinghetare a comportamentelor, dar ele sunt mai degraba abstracte.
Sunt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine clara a viitorului,
pentru a se dedica lui. Este desigur vorba de o imagine mentala,
insa instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar
vizuale.O seama de practicieni (Burns & Stalker, 1961; Baligh,
Burton & Obel, 1990) recomanda folosirea unor scheme, planse
sau chiar machete: cum va arata noua linie automata, cum vor arata
noile birouri, noile calculatoare, etc.Este de asemenea recomandata
(Bridges, 1995) vizitarea unei companii in care noul sistem
lucreaza deja, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales
contactul cu indivizii care il folosesc ii va face sa se
familiarizeze: nu cu functionarea noii realitati, insa cu siguranta
cu ideea ca aceasta noua structura este posibil de realizat.
Efectul maraton" (Bridges, 1995).19. PlanulImaginea viitorului,
desi este interesanta, nu este suficienta pentru marea masa a
membrilor organizatiei. Desi ea descrie incotro se indreapta
sistemul, nu arata si cum va face acea evolutie, si de aceea
indivizii au nevoie de un plan, care sa dea raspunsul la intrebarea
"Ce facem maine?". in plus, existenta unui plan semnalizeaza
inconstient faptul ca evenimentele sunt de fapt controlate si nu
sunt aleatorii, intamplatoare, si "cineva" incearca sa aduca ordine
in haosul tranzitiei.Acest plan nu trebuie confundat cu planul
schimbarii (cand soseste noua linie automata, cand este instalata,
cand este data in folosinta, etc.). Este vorba mai degraba de un
"plan al tranzitiei" care explica secventa acelor elemente cu
impact psihologic de care indivizii au nevoie pentru a destructura
vechiul comportament, si a restructura o noua ordine (ceremonia de
inchidere a unei sectii, formarea unui TMT, vizitarea altei
intreprinderi, workshop-ul cu participarea membrilor unei
organizatii similare, programul de training, etc.)20. RolulScopul,
imaginea, planul, se adreseaza de fapt organizatiei ca intreg. Un
mare numar de autori (Schein, 1995, Bridges, 1995, Conner, 1993;
Dooley, Johnson & Bush, 1995) recomanda personalizarea acestor
entitati in doua moduri: indivizii au nevoie de un rol bine
stabilit in noua ordine, ce se prefigureaza, si au nevoie de
asemenea de un rol bine definit in haosul ce caracterizeaza zona
intermediara.Primul deziderat este usor de atins prin stipularea
exacta a noii organigrame, astfel incat indivizii sa-si cunoasca
noul loc in organizatie, superiorii, subalternii si colegii. Desi
poate da nastere la resentimente pentru cei care nu se gasesc la
locul asteptat, este cu siguranta mai productiva decat complacerea
in zvonuri si supozitii (Bridges, 1995). Al doilea tip de rol
trebuie asigurat prin "inrolarea" fiecarui individ intr-un cadru
formal de contributie la managementul tranzitiei: intr-un grup de
discutii, in TMT, intr-un grup de monitorizare a climatului, intr-o
echipa de planificare, etc.
Cele patru reguli care incurajeaza reinghetarea (Bridges,
1995)Reinghetarea este incurajata de patru tipuri de comportamente
si actiuni din partea echipei manageriale:consecventaasigurarea
unui succes rapidsimbolizarea noii identitatimarcarea succesului
tranzitiei21. ConsecventaConsecventa mesajului. Fiecare strategie,
plan, procedura si lista de prioritati, fiecare actiune a
conducerii organizatiei emite in mod difuz si neintentionat un
mesaj. Aceste mesaje trebuie sa fie conforme cu comunicarile
oficiale facute referitor la scopurile schimbarii si caile prin
care acestea sunt atinse. De exemplu, daca se pune accent in mod
oficial pe faptul ca noile tehnologii computerizate asigura flux
informational ne-birocratic, insa sunt cerute rapoarte zilnice,
scrise de la sefii de departamente, referitor la starea sistemului,
atunci se emite un mesaj conflictual.Consecventa propriilor
actiuni. Actiunile conducerii sunt in astfel de perioade de
tranzitie monitorizate cu grija de toti subalternii, si reprezinta
pentru ei o instanta importanta prin care pot confirma sau infirma
linia oficiala ce le-a fost comunicata. Este deci important ca
managerul sa se comporte in conformitate cu liniile schimbarii
trasate chiar de el. De exemplu, daca spune ca doreste sa
incurajeze lucrul in echipa, trebuie sa renunte si el la
modalitatile dictatoriale de a conduce echipa
manageriala.Consecventa recompenselor. Aceasta este poate cea mai
importanta forma a consecventei in comportamentul managerial,
deoarece influenteaza indivizii in mod direct. Termenul de
"recompensa" folosit aici nu se refera doar la recompensele
materiale, ci de asemenea la cele ne-materiale (privilegii
deosebite, atentie sporita, recompense verbale sau ceremoniale,
etc.).22. Asigurarea succesului rapidIndivizii dintr-o organizatie
au nevoie de un cat mai rapid succes pentru a reveni la eficienta
anterioara.Zona neutra marcheaza profund increderea in sine a
majoritatii indivizilor implicati, pentru ca este o perioada de
productivitate scazuta, si in care sentimentul de competenta este
absent sau foarte vag (Bridges, 1995).Poate de asemenea, prin
rezonanta, sa descopere si sa accentueze probleme deja existente
privind stima de sine sau poate avea si alte manifestari relative
la autoperceptia celor implicati (Noer, 1993).
Acest succes trebuie asigurat de management atat la nivel
individual cat si la nivel grupal, prin urmatoarele
instrumente:atribuirea de sarcini simple, care pot fi realizate
chiar in conditiile de slaba productivitate existente;sarcini mai
complicate, dar cu risc scazut de esec;obiective a caror realizare
era deja asigurata inainte de atribuirea sarcinii.23. Simbolizarea
noii identitatiAceasta regula se adreseaza segmentului cultural a
vietii organizationale.Exista pareri in randul teoreticienilor
privind faptul ca simbolismul nu contribuie in mod direct la
succesul schimbarii organizationale (Schein, 1995), insa cu
siguranta el are un aport important in consolidarea noii
identitati.in timpul situatiilor de tranzitie, orice actiune (ori
lipsa de actiune) a conducerii are o importanta ce intra sub
incidenta culturii organizationale. De aceea este important ca
actiunile sa fie gandite corect in sensul simbolisticii lor, dat
fiind ca indivizii implicati vor interpreta si acele comportamente
care nu sunt menite sa sugereze nimic.24. Marcarea succesului
tranzitieiExista autori care atribuie acestui ultim pas o
importanta covarsitoare (Bridges, 1995). Este vorba de a marca in
mod formal, oficial, faptul ca tranzitia s-a incheiat.Desigur ca
intotdeauna vor mai exista de pus la punct unele lucruri, insa in
momentul in care observati ca majoritatea indivizilor au iesit la
liman, si ca s-a confirmat existenta faptica a unui nou scop, a
unui nou sistem si a unei noi identitati, este indicat un gest
"ceremonial" prin care sa fie marcat sfarsitul tranzitiei.Poate fi
vorba de o manifestare de amploare redusa (cum ar fi o seara comuna
a membrilor organizatiei, o petrecere, o iesire la iarba verde,
etc.), sau mai mare (o mare excursie de 2-3 zile la care sa
participe toti).Este o idee buna ca in cadrul acestei celebrari sa
se faca uz si de alte elemente eminamente culturale, cum ar fi
anumite obiecte care sa le aminteasca indivizilor de abia trecuta
tranzitie: un tricou pe care sa scrie "Am supravietuit preluarii"
("I survived the merger", Western Airlines, Bridges, 1995), sau o
diploma prin care se multumeste fiecarui individ pentru
participarea lui la TMT, grupul de criza, etc.MULTUMESC