UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA
Jan 08, 2016
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA
Modelo de Gestión y Control de Estrategias Modelo de Gestión y Control de Estrategias EmpresarialesEmpresariales
Universidad Nacional Mayor de San MarcosUniversidad Nacional Mayor de San Marcos
Planeamiento EstratégicoPlaneamiento Estratégico
ERNESTO LEYVA FOLEY
Administrador de Empresa y Contador Público Colegiadode la Pontificia Universidad Católica
Estudios de especialización en Warthon, Dade y Columbia
Ex - Socio del Departamento de Asesoría de Empresas de PricewaterhouseCoopers (1,992-2,005)
Ex-Decano de la Facultad de Gestión de ISIL
Gerente General de la consultora BBOC S.A.C.
Presidente de Ernesto Leyva, Consultores Financieros S.A.C
Director de empresas.
Estrategias CorporativasEstrategias Corporativas
Repaso sobre Visión y MisiónEjemplos de vanguardia
VISIÓNVISIÓN
Permitir que las personas y los negocios del mundo Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencialpuedan desarrollar todo su potencial
MISIÓN MISIÓN Potenciar a las personas con el mejor software en Potenciar a las personas con el mejor software en
cualquier momento, lugar y dispositivocualquier momento, lugar y dispositivo
MISIÓNMISIÓN
Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su
pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente
responsables.
MISIÓNMISIÓN
Somos una Corporación dedicada a servir al cliente con color, que actúa con responsabilidad social y que asegura a todos los
involucrados un nivel superior de satisfacción
VISIÓNVISIÓN
Mejorar la calidad de vida de las personas a través del color
Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las orientamos
a la adquisición de bienes duraderos
VISIÓN
Ponemos al alcance de más personas bienes duraderos. Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos
y los diseñamos en tal forma que constituyan la alternativa
más conveniente para lograr sus aspiraciones.
En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor para los clientes y accionistas a través de la
búsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa.
MISIÓN
SEAMOS PRÁCTICOS
La Visión y Misión ya nos deben dar una señal inequívoca
de lo que es la empresa y hacia dónde va.
Michael E. PorterMichael E. Porter
En el año 1,980 escribe su primer libro sobre estrategia y desde ese momento es el pensador que más ha influido en nuestras vidas.
EstrategiaEstrategiaEficienciaEficienciaOperativaOperativa
Las estrategias surgen de:
Explotar fortalezas
Aprovechar oportunidades
Cubrir debilidades
Convertir amenazas en fortalezas
Las estrategias surgen de:
Explotar fortalezas
Aprovechar oportunidades
Cubrir debilidades
Convertir amenazas en fortalezas
¿Cómo surgen las estrategias?
Estrategia de liderazgo en costos
• En capacidad de brindar los productos y/o servicios al precio mas bajo.
• Produce en grandes volúmenes por lo que baja el costo.
• Productos y/o servicios estandarizado
Estrategias de diferenciación
• Productos y/o servicios con un atributo cualitativo que lo distingue de los demás.
• Tal atributo “agrega valor”, por lo que los compradores (clientes) están dispuestos a pagar más
Estrategia de enfoque
• Se especializa en un tipo de necesidades en particular.
• Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades.
• Le interesa solo un determinado tipo de cliente no muy sensible al precio
Estrategias corporativas Integración vertical
• Regresivo (hacia atrás)– Estructurar o adquirir
proveedores• Progresivo (hacia adelante)
– Estructurar o adquirir canales de distribución
• Horizontal– Comprar competidores
Estrategias corporativas de diversificación
• Diversificación concéntrica– Nuevos productos que tienen sinergia de
marketing e igual tecnología y los dirijo a nuevos clientes
• Diversificación horizontal– Nuevos productos que no tienen sinergia
de marketing con mis productos, diferente tecnología y va dirigido a mis clientes
• Diversificación conglomerada– Nuevos productos que no tienen cinergia
de marketing con mis productos, de diferente tecnología, dirigidos a nuevos clientes
El Planeamiento Estratégico como proceso
VISION
MISIONCONTEXTOEMPRESA
CONTEXTODEL PAIS
CARTERAESTRATEGICA
ANALISIS COMPETENCIA
SWOT
F
O
D
A
ATRACTIVIDAD
POSICIONCOMPETITIVA
MATRIZ ESTRATEGICA
ESTRATEGIA
Objetivos y ...
Planesde
acción
Modelos de formulación de Modelos de formulación de estrategiasestrategias
Modelo Tradicional
VISION
MISIONCONTEXTOEMPRESA
CONTEXTODEL PAIS
CARTERAESTRATEGICA
ANALISIS COMPETENCIA
SWOT
F
O
D
A
ATRACTIVIDAD
POSICIONCOMPETITIVA
MATRIZ ESTRATEGICA
ESTRATEGIA
Objetivos y ...
Planesde
acción
1
Valor delAccionista
UtilidadNeta
Manejo financiero
Ingresos
Costos
Tasa delImpuesto
Inversión
Costo delCapital
Volumen
Precio
Costos deOperación
Demanda/Tamaño del
Mercado
Valor delCliente
Beneficios delproducto en relación a la competencia
Precios enrelación a laCompetencia
Costo deVenta
Gastos deAdministración
Gastos deVentas
GastosGenerales
Desembolsode Capital
Capital deTrabajo
Precio/utilidadSensibilidad del
consumidor
Modelo de Agregación de Valor2
Crecimiento
100 200 300 400 500 600 700 800 900 10000
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
Capital Invertido ($m)
Valor ($m)
A
B
C
D
E
FG
H
CentralABCDEFGHCentral
16614764
20142915.01
3(.01)
1,020
534726
1744714
66100
1,004
Value ($m)
Capital Invested($m)
Área en la que se agrega valor
Área en la que no se agrega valor
Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras dondeHay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se se DESTRUYE DESTRUYE
Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras dondeHay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se se DESTRUYE DESTRUYE
Única línea aérea siempre rentable del Mundo
Estrategia: Menor precio,
Todo congruente con su estrategia.
Reinventó el concepto de circo
Estrategia: Circo con línea argumental,
No uso de animales salvajes.
Modelo de los “Blue Oceans”3
En el En el 2,005
Blue Oceans – Estrategia del océano azulBlue Oceans – Estrategia del océano azul
La idea central
La que pierdo si mi Competencia compra dos.
Pero, si de mi camión salen 4camionetas y un mototaxi ,entoncesno me podrá imitar (y gasté menos)
Si yo tengo dos camiones y mi Competencia, uno; Entonces,
tengo una ventaja.
Antecedentes
1. En el año 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habló que existían dos maneras de encontrar una ventaja competitiva:
a) De la eficacia operativa;
b) De la estrategia
Pero, que sólo de está última se obtenía ventajas competitivas duraderas.
2. En el año 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio “Blue Ocean Strategy” de W.Chan Kim y Renée Mauborgne que amplía el concepto de Porter
• No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO, salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas
propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante.
A partir de estas reflexiones, se genera una línea de pensamiento diferente yadaptaciones a realidades como las nuestras.
El Caso Southwest Airlines
The Mission of Southwest AirlinesThe mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer
Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.
To Our EmployeesWe are committed to provide our Employees a stable work environment with equal
opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all,
Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest
Customer.
2005Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing Southwest Customers access to more cities with more connections and generating almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32nd consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!, the first-ever direct link to Customer’s computer desktops that delivers live updates on the hottest deals, and the southwestgiftcard™. Southwest begins flying to the wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS)
El Caso Southwest Airlines
Si desplegamos los atributos que la industria aérea creía que buscaba el cliente,obtendríamos un gráfico como el siguiente:
Inte
nsid
adIn
tens
idad
AtributosAtributos
ComidasComidas ReservasReservas ClasesClases ConexionesConexiones ServicioServicio RapidezRapidez PrecioPrecio
El Caso Southwest Airlines
Sin embargo, Southwest (i) minimizó ciertos “atributos”, (ii) eliminó otros y (iii) creó unos nuevos:
Inte
nsid
adIn
tens
idad
AtributosAtributos
ComidasComidas ReservasReservas ClasesClases ConexionesConexiones ServicioServicio RapidezRapidez PrecioPrecio
El Caso Southwest Airlines
Porter lo esquematizó como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido cuando estaban desplegadas en conjunto:
Bajosprecios
Salidasfrecuentes
Sin comidas
Un sólo tipode avión
Prefiereciudades
intermedias
No usa agencias de
viaje
Va a aeropuertoseconómicos
La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos crecientes durante quince años
En el 2,001
Good to GreatGood to GreatJim CollinsJim Collins
Estudio de 28 empresas que se transformaron en exitosas sin que antes lo hayan sido y las compara con competidores que antes eran líderes.
Estas compañías tuvieron retornos 7 veces superiores a las mejores empresas del mercado y los sostuvieron por largos plazos.
Empresas Estudiadas
Abbott Upjohn Productos MédicosCircuit City Silo Especialidades al detalleFannie Mae Great Western Ahorro y ViviendaGillette Warner Lambert CosméticosKimberly-Clark Scott Paper Productos del HogarKroger A&P Cadena de AlimentosNucor Bethlehem Steel AceroPhilip Morris R J Reynolds TabacoPitney Bowes Addresograph Sistemas de computadorWalgreens Eckerd Droguerías minoristasWells Fargo Bank of America Banca Regional
Liderazgode
Nivel 5
Primero “quién”,
luego“qué”
Confrontarlos “factores
brutales”
El conceptohedgehop
Cultura de la
disciplina
Aceleradorestecnológicos
Liderazgode
Nivel 5
Primero “quién”,luego“qué”
Confrontarlos “factores
brutales”
El conceptodel erizo
Cultura de la
disciplina
Aceleradorestecnológicos
Individuo de Altas Capacidades
MiembroContribuyente
GerenteCompetente
GerenteEfectivo
EjecutivoNivel 5
Primero contrata
a los mejores,luego define
la visión
Confronta turealidad sin
caretas
Gentedisciplinada
Pensamientodisciplinada
Accióndisciplinada
Aplicación de tecnología
sólo para reforzar al erizo
¿ En qué podemos¿ En qué podemosser el ser el mejor mejor deldel
mercado ?mercado ?
¿ Qué es lo que¿ Qué es lo quemueve la mueve la rentabilidadrentabilidad
del negocio ?del negocio ? ¿ Qué es lo que¿ Qué es lo quenos nos apasionaapasiona
hacerhacer ??
Niveles de estrategiasNiveles de estrategias
Niveles de estrategias
EstrategiaCorporativaLargo plazo
Estrategia de largo plazo a nivel
unidad de negocio
EstrategiaCorporativaCorto plazo
Estrategia de largoplazo a nivel de
Unidad de Negocio
E
O
T
Estratégico
Operativo
Táctico
E
O
T
Estrategiasde
Marketing
Proceso de valoración y Proceso de valoración y selección de estrategiasselección de estrategias
Monterrey
CalidadCalidad ServicioServicioCostoCosto EspecíficEspecíficaa
12345 Neutro
Más tiendasMás tiendas
ServicioServicio CalidadCalidad EspecíficaEspecífica CostoCosto
12345
Wong
Neutro
Elección de una estrategia
¿Es una buena Estrategia?¿Es una buena Estrategia?
Análisis del ciclo de vida¿Se ajusta a la etapa en la
estaremos?
Análisis del ciclo de vida¿Se ajusta a la etapa en la
estaremos?
Posicionamiento.¿Es una Posición viable?
Posicionamiento.¿Es una Posición viable?
Perfil del negocio.¿Proporcionará buenos resultados financieros?
Perfil del negocio.¿Proporcionará buenos resultados financieros?
Análisis de cartera¿Fortalece el equilibrio
entre actividades?
Análisis de cartera¿Fortalece el equilibrio
entre actividades?
Análisis de la C.V.¿Mejora el valor?
¿Explota las competencias medulares?
Análisis de la C.V.¿Mejora el valor?
¿Explota las competencias medulares?
Racionalidad
Ciclo de vida de la empresa
Formativa
Normativa
Discontinuidad
Transformación
Quiebra
Elección de una estrategia
ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
DOMINANTE
- Crecimiento rápido - Poner en marcha
- Crecimiento rápido - Lograr el liderazgo en costos - Renovación - Defensa de la posición
- Crecimiento rápido - Defensa de la posición - Lograr el liderazgo en costos - Renovación
- Defensa de la posición - Segmentación - Renovación - Crecimiento con la industria
FUERTE
- Poner en marcha - Diferenciación - Crecimiento rápido
- Crecimiento rápido - Alcanzar la posición - Lograr liderazgo en costos - Diferenciación
- Lograr liderazgo en costos - Renovación, segmentación - Diferenciación - Crecimiento con la industria
- Encontrar nichos - Retener nichos - Mantener posición - Crecimiento con la industria - Cosechar
FAVORABLE
- Poner en marcha - Diferenciación - Segmentación - Crecimiento rápido
- Diferenciación, segmentación - Alcanzar posición - Crecimiento con la industria
- Cosecha, mantener posición - Encontrar, retener nichos - Renovación, cambio radical - Diferenciación, segmentación - Crecimiento con la industria
- Reducir - Cambio radical
SOSTENIBLE
- Poner en marcha - Crecimiento con la industria - Segmentación
- Cosecha, alcanzar posición - Conservar nichos, mantener
posición - Encontrar nichos - Cambio radical - Segmentación - Crecimiento con la industria
- Cosechar - Cambio radical - Encontrar nichos - Reducir
- Desinvertir - Reducir PO
SICI
ÓN C
OMPE
TITI
VA
DÉBIL - Encontrar nichos - Alcanzar posición - Crecimiento con la industria
- Cambio radical - Reducir
- Abandonar - Desinvertir
- Abandonar
Elección de una estrategia
Las opciones se contrastan en función de distintos escenarios futuros.
Se preparan planes de contingenciaPLANIFICACIÓN DE
ESCENARIOS
Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de elección adicionales.ÁRBOLES DE DECISIÓN
• Las opciones se catalogan en función de los factores clave del
entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de interés.
• Se realiza una puntuación (y clasificación) de cada opción
CLASIFICACIÓN
PlanteamientoMétodo
Elección de una estrategia
AceptabilidadAceptabilidad
Resultados
Riesgo
Grupos de interés
Rentabilidad.Valor
para los accionistasCosto – Beneficio
Proyecciones deratio financiero
Sensibilidad
Simulación
Factores críticos de éxitoFactores críticos de éxito
Conceptos Claves
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
GeologíaGeología ExtracciónExtracción RefinaciónRefinación DiseñadorDiseñador RetailRetail
Estudio de Estudio de reservasreservas
Oro en Oro en BrutoBruto
Barra de Barra de Oro Oro
Joya en Joya en AlmacénAlmacén
Joya en el Joya en el clientecliente
Oro bajo Oro bajo tierratierra
Conceptos Claves
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Logística de Logística de EntradaEntrada
ProducciónProducción Logística de Logística de SalidaSalida
MarketingMarketing Servicio al Servicio al ClienteCliente
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnología
Infraestructura
Los FCE son aquellas Los FCE son aquellas competencias medulares que competencias medulares que
la empresa debe tener para ser la empresa debe tener para ser mejor que las demás.mejor que las demás.
Surgen del desempeño de los Surgen del desempeño de los diferentes eslabones de la diferentes eslabones de la
CADENA DE VALOR.CADENA DE VALOR.
El Plan de ImplantaciónEl Plan de Implantación
Despliegue de estrategiasDespliegue de estrategias
Objetivos y metasObjetivos y metas
Planes de AcciónPlanes de Acción
Despliegue de estrategiasRoll Out
• Forma de ATERRIZAR la estrategia.
• Vertebra/articula visión, misión, estrategia
con la acción.
• Planes de acción.• Objetivos y metas.• Formas de medición.• Responsables
Antecedentes
NO controlamos los indicadores de cada área !!!
(Y si están fuera de objetivo qué?)
Poca identificación de la genteNo todos vamos para el mismo lado !!!
Muy pocos saben para dónde vamos (Qué busca la gerencia?)
Cuando no existe un proceso estructurado que coordine nuestras actividades, todas las áreas de la empresa empujan en direcciones diferentes, generando conflictos y resultados pobres!
¿Por qué es necesario el Roll-Out ?
VisiónVisión
Presidente
duplicación
direccionesdiferentes
sin dueño
actividadesconflictivas
Despliegue del Planeamiento Estratégico
Objetivoestratégico
Objetivo general 1
Objetivo general 2
Objetivo específico 1
Objetivo específico 2
Objetivo específico 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Objetivo específico 1
Objetivo específico 2
Objetivo específico 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Líder de Equipo de T.
•Metas / Indicad.•ActividadesCoord. Área
ó Sección•Objetivos•Metas / Indicad.•Actividades
Gerentes c/Área
•Objetivos•Metas / Indicad.•Actividades
Directores AreaDirectores AreaDirectores AreaDirectores Area
•Prioridades áreaPrioridades área•Objetivos generalesObjetivos generales•Objetivos específicosObjetivos específicos•Metas / Indicad.Metas / Indicad.•ActividadesActividades
•Prioridades áreaPrioridades área•Objetivos generalesObjetivos generales•Objetivos específicosObjetivos específicos•Metas / Indicad.Metas / Indicad.•ActividadesActividades
ManufacturaManufactura
MaterialesMateriales
RRHHRRHH
ComercialComercial
FinanzasFinanzas
OtrasOtras
¿Quiénes son los involucrados ?
Presidente / Comité Ejec.
• Visión • Metas globales• Prioridades del negocio• Priorid. culturales
Etapa 1
Etapa 5
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 2
Elementos del DespliegueRe
visio
nes R
egul
ares
y Co
nsta
ntes
Revis
ione
s Reg
ular
es y
Cons
tant
es Coordinación
CoordinaciónVISION
ConcreteOBJETIVO
ESTRATÉGICO
EspecifiqueOBJETIVOS GENERALES
EstablezcaOBJETIVOS ESPECÍFICOS claros y medibles
ACTIVIDADESProgramado para lograr Metas
Esquema del Despliegue
Objetivo general 1
Objetivo específico 1 Objetivo específico 2 Objetivo específico 3
Actividad 1Actividad 1
Actividad 2Actividad 2
Actividad 3Actividad 3
Actividad 4Actividad 4
Actividad 5Actividad 5
Actividad 1Actividad 1
Actividad 2Actividad 2
Actividad 3Actividad 3
Actividad 4Actividad 4
Actividad 5Actividad 5
Actividad 1Actividad 1
Actividad 2Actividad 2
Actividad 3Actividad 3
Actividad 4Actividad 4
Actividad 5Actividad 5
Objetivo General
• Objetivo estratégico definido en términos generales
• Gran tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas.
Objetivo Específico• Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por
una persona u órgano como parte de un objetivo general. • Debe permitir cuantificarse para poder expresarse en metas.
Actividades
• Son las acciones concretas que hay que realizar para obtener un resultado deseado. (cumplir con los objetivos específicos)
• Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. • Se le asigna a una persona responsable• Para determinar si el objetivo se ha logrado
debe poderse medir en el tiempo• Tienen un Costo estimado
Ejemplo
Objetivo estratégico:
Objetivo general:
Objetivo específico:
Actividades:
Fortalecimiento de la Imagen Institucional
Mejorar el servicio al cliente
Objetivo específico 2: Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año
2. Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año
1. Implementar la atención al cliente por Web
Incrementar el stock de productos terminados
Implementar el área de servicio al ciiente
Funciones
• Gran tarea u objetivo que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas.
• Representa los campos de acción que la empresa debe atacar mostrando la dirección estratégica determinada.
• Las funciones pueden agrupar una o varias sub-funciones.0
DESARROLLO ALTERNATIVO
INTERDICCION
MEDIO AMBIENTE
INTELIGENCIA
COOPERACIONINTERNACIONAL
COMUNICACIONES
LAVADO DE ACTIVOS
CONTROL DE INSUMOS
PREVENCION
ERRADICACION
EMPRESA
Sub - funciones
• Identifica con un grado mayor de desagregación el ámbito de competencia de la empresa, personas u organismos.
• Incorpora acciones afines que corresponden al desglose de una función.
• Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de una función asignada.
Actividades
• Acciones concretas para lograr un objetivo específico• Debe ejecutarse en un tiempo determinado• Se asigna una persona responsable• El objetivo a lograr debe ser cuantificable• Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo• Debe desarrollarse en un ámbito geográfico• Costo estimado
Mejor capacidad
deejecución
Añade valor
Orientada al logro de los
objetivos estratégicos
Formularios
Ejemplo 1
Objetivo General : xxxxxx
Plan estratégico Objetivo General Objetivo Específico Actividades Responsable IndicadorMonto
estimado1ero 2ndo 3ero 4to
Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 1Actividad 2Actividad 3
Trimestres
Obj
etiv
o es
trat
égic
o 1
Obj
etiv
o es
trat
égic
o 2
Objetivo general 1
Objetivo general 2
Objetivo general 1
Objetivo general 2
Objetivo específicol 1
Objetivo específicol 2
Objetivo específicol 1
Objetivo específicol 2
Objetivo específicol 1
Objetivo específicol 2
Objetivo específicol 1
Objetivo específicol 2
Formularios
Ejemplo 2 Objetivo General: Mejorar el servicio al cliente
Fecha tope Indicador Indicador4to
Trimestre
Monto Estimado
(soles)
1er
Trimestre
2ndo
Trimestre
3er
TrimestreFunciones / Actividades Responsable | Cifra de
referencia
Implementar la atención al cliente por Web
Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año
Diseñar el software de atención al cliente por Web
Adquirir un nuevo servidor
Actividad 3
Incrementar el stock de productos terminados
Implementar el área de servicio al ciiente
Actividad 3
J.Sistemas
J.Sistemas
J.Logística
G.Comercial
20,000 x año
Dic. 2008
Ago. 2008
Julio 2008
-
-
30% 6000
12,000
9,000
100,000
50,000
10% 10% 10%
171,000171,000TOTALTOTAL
Objetivo General Objetivo Específico Actividades Responsable Indicador Fecha TopeMonto
estimado(S/.)1ero 2ndo 3ero 4to
Realizar estudios de mercado del sector.Jefe del Área
Comercial2 estudios
Setiembre 2008
88,200 1 - 1 -
Realizar estudios de mercado objetivo.Jefe del Área
Comercial2 estudios
Setiembre 2008
88,200 1 - 1 -
Implementar política de premios para vendedores.
Jefe del Área Comercial
1 política Marzo 2008 61,740 1 - - -
Implementar política de premios para supervisores de venta.
Jefe del Área Comercial
1 política Marzo 2008 61,740 1 - - -
Diseñar un Plan de Marketing.Supervisor de
Marketing- Enero 2008 5,000 X
Implementar un Plan de Marketing.Supervisor de
Marketing- Marzo 2008 20,000 X
Incrementar la difusión en mediosSupervisor de
Marketing20%
Diciembre 2008
150,000 X X X X
Incrementar el número de capacitaciones.
Capacitaciones en técnicas de ventas para el personal de ventas.
Jefe de Capacitación
4 capacitac.Diciembre
200850,000 1 1 1 1
Efectuar diagnóstico de procesos y necesidades
Jefe de Desarrollo de
Sistemas- Marzo 2008 30,000 X
Reformular y automatizar procesosJefe de
Desarrollo de Sistemas
- Junio 2008 30,000 X X
Implementación del SAP.Jefe de
Desarrollo de Sistemas
1 software Junio 2009 600,000 X X X X
Mejorar la infraestructura de los puntos de venta.
Supervisor de Atención al
Clliente
15 puntos de venta
Junio 2008 X X
Crear una página web de atención al cliente (consultas y quejas).
Supervisor de Atención al
Cliente- Abril 2008 12,000 X
Implementar el call center.Supervisor de
Atención al Cliente
- Abril 2008 70,000 X
Mejorar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos a los clientes.
Supervisor de Atención al
Cliente40%
Diciembre 2008
10% 10% 10% 10%
Reducir el nivel de reclamos/quejas de los clientes.
Supervisor de Atención al
Cliente20%
Diciembre 2008
5% 5% 5% 5%
Trimestres
Mejorar la satisfacción de los clientes con la empresa
Definir política de premios para el personal de ventas
Mejorar las formas de contacto con el cliente.
Mayor conocimiento del mercado objetivo.
Automatización de procesos
Incrementar las ventas de los productos rentables.
Mayor concentración en la estrategia comercial.
Incremento de las ventas.
Mejorar el servicio al cliente.
Mayor inversión en avances tecnológicos.
Presupuesto 2008
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TotalIngresos:Cuota de inscripci—n 287,702 327,413 307,448 337,963 349,900 337,113 359,567 373,909 378,455 368,834 435,979 354,771 4,219,053 Cuotas de administraci—n 38,886 38,406 39,450 40,302 40,713 42,132 41,517 42,564 42,477 43,764 45,372 45,264 500,847 Facturaci—n de veh’culos, accesorios y seguros 3,023,129 3,042,355 3,124,407 3,173,012 3,263,990 3,356,288 3,329,933 3,453,797 3,436,614 3,581,370 3,712,173 3,749,770 40,246,837 Otros ingresos operacionales 35,506 35,810 36,695 38,016 39,058 40,091 40,383 41,530 41,578 43,361 44,833 45,035 481,897
Total ingresos brutos 3,385,224 3,443,984 3,507,999 3,589,293 3,693,661 3,775,624 3,771,400 3,911,800 3,899,124 4,037,328 4,238,357 4,194,840 45,448,634
Costo de venta de veh’culos, accesorios y seguros -2,727,616 -2,747,820 -2,823,344 -2,863,660 -2,945,300 -3,029,502 -3,004,238 -3,117,215 -3,098,709 -3,230,532 -3,346,892 -3,380,844 -36,315,672
Total ingresos netos 657,607 696,164 684,656 725,633 748,361 746,122 767,163 794,585 800,415 806,796 891,464 813,997 9,132,962
Gastos de ventas :Cargas de personal -197,102 -205,201 -211,332 -224,529 -233,909 -230,148 -251,447 -244,108 -246,284 -247,720 -276,604 -266,307 -2,834,690 Servicios prestados por terceros -107,318 -109,480 -111,898 -109,484 -115,553 -113,628 -117,882 -108,429 -113,607 -113,077 -148,143 -107,737 -1,376,238 Tributos -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -675 -8,096 Cargas diversas de gesti—n -6,970 -6,510 -6,070 -6,070 -6,070 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -6,530 -77,400 Provisiones -12,720 -13,377 -13,902 -14,727 -15,203 -15,169 -15,510 -16,079 -16,395 -16,459 -18,681 -15,529 -183,751 Total gastos de ventas -324,785 -335,242 -343,877 -355,485 -371,410 -366,149 -392,043 -375,822 -383,491 -384,462 -450,632 -396,778 -4,480,176
Gastos de administracion :Cargas de personal -114,490 -117,405 -118,679 -119,953 -124,304 -121,864 -131,646 -124,071 -124,071 -125,349 -125,349 -142,391 -1,489,572 Servicios prestados por terceros -75,002 -74,401 -75,824 -75,324 -76,855 -77,165 -76,596 -78,842 -82,423 -81,272 -81,477 -82,698 -937,879 Tributos -5,886 -5,886 -5,886 -5,886 -5,886 -5,886 -5,902 -5,902 -5,902 -5,902 -5,902 -5,902 -70,729 Cargas diversas de gesti—n -5,132 -4,673 -4,673 -4,673 -4,673 -4,673 -4,676 -4,676 -4,676 -4,676 -4,676 -4,676 -56,553 Provisiones -33,665 -34,014 -34,216 -34,417 -34,668 -34,771 -34,895 -35,146 -35,249 -35,451 -35,554 -35,657 -417,704 Total gastos de administraci—n -234,175 -236,379 -239,277 -240,253 -246,386 -244,359 -253,715 -248,637 -252,322 -252,651 -252,959 -271,325 -2,972,438
Total gastos -558,960 -571,621 -583,154 -595,738 -617,796 -610,508 -645,758 -624,459 -635,813 -637,113 -703,591 -668,103 -7,452,614
Utilidad en operaciones 98,647 124,543 101,502 129,894 130,565 135,614 121,405 170,126 164,602 169,684 187,873 145,894 1,680,349
Ingresos financieros 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6,000 Gastos financieros -11,195 -11,119 -11,043 -10,966 -10,889 -10,811 -10,732 -10,653 -10,573 -10,492 -10,411 -10,329 -129,212 Ingresos extraordinarios - 32,000 - 16,000 16,000 - 16,000 16,000 16,000 - 16,000 - 128,000
Utilidad antes de participaci—n e impuestos 87,953 145,924 90,959 135,428 136,176 125,304 127,173 175,973 170,529 159,692 193,962 136,065 1,685,137 Participaci—n de los trabajadores -4,398 -7,296 -4,548 -6,771 -6,809 -6,265 -6,359 -8,799 -8,526 -7,985 -9,698 -6,803 -84,257 Impuesto a la renta -25,066 -41,588 -25,923 -38,597 -38,810 -35,712 -36,244 -50,152 -48,601 -45,512 -55,279 -38,779 -480,264
UTILIDAD ( PERDIDA ) NETA DEL EJERCICIO 58,489 97,040 60,488 90,060 90,557 83,327 84,570 117,022 113,402 106,195 128,985 90,483 1,120,616
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
PRESUPUESTO PRELIMINAR EJERCICIO 2008
( Expresado en d—lares americanos )
IndicadoresIndicadores
Financieros y OperativosFinancieros y Operativos
Indicadores - “metrics”
Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.
Valor delAccionista
UtilidadNeta
Manejo financiero
Ingresos
Costos
Tasa delImpuesto
Inversión
Costo delCapital
Volumen
Precio
Costos deOperación
Demanda/Tamaño del
Mercado
Valor delCliente
Beneficios delproducto en relación a la competencia
Precios enrelación a laCompetencia
Costo deVenta
Gastos deAdministración
Gastos deVentas
GastosGenerales
Desembolsode Capital
Capital deTrabajo
Precio/utilidadSensibilidad del
consumidor
Modelo de Agregación de Valor2
Crecimiento
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
Balanced scorecard
TABLERO DE MANDO INTEGRAL
Un conjunto de indicadores de gestión que permite monitorear
el avance en la implementación de la estrategia.
Balanced scored card
Medidas de Performance
Roles y Responsabilidades Competencias
Finanzas Operaciones
Personal Clientes
Responsablidad sobre un total de 37 personas Manejo de la calidad de venta de los productos Manejo de cuentas bancarias Evaluar el riesgo del clienteManejo de Importaciones / Exportaciones
Habilidades técnicas: Conocimiento del producto Comunicación: Conocimiento del comportamiento y la motivación, buen comunicador Habilidades de líder Innovación y creatividad
% de ajuste de los costo de la gerencia al presupuesto Control de Incobrables Control de Clientes Morosos
No. de Clientes / No. de personal en la gerencia Horas extras Cumplimiento del plan de Capacitación
Antigüedad del Personal Tasa de ausentismo Evaluación Inversión en Capacitación por persona
Antigüedad del cliente Clientes perdidos Resultados de encuestas a clientes Nivel de reclamos
Resultados y remuneraciones
• Vinculado directamente a los resultados del “Balanced Scorecard”
• Los resultados deben ser negociados a inicio del ejercicio
• Debe existir un reglamento y un comité que lo administre
• Evaluación de avances
Ejecutivos
Ejecutivosde Tiendas
Personalde tiendas
Bono variable anual
Premio semestral
Bono variable mensual
Tipo deincentivo
Forma demedición
Porcentajede variable
EVA
Gross Contribution
-Ventas- Servicio
10% a 15%
40 %
6.7 %
Remuneración Variable
VentasCosto de mercaderíasUtilidad “scanner”(+) Aporte de proveedoresBilling Margin
(-) Mermas(-) Almacenamiento y transporte(-) Fidelización Margen Bruto
(-) Personal(-) Servicios de tiendas Gross Contribution
Gastos fijos(-) Arriendos(-) DepreciaciónStore Contribution
(-) Publicidad(-) Gastos administrativos(-) Gastos financierosUtilidad Operativa
Con
trol
able
en
la ti
enda
S
emi
cont
rola
bles
No
con
-tr
olab
les
Personal de tiendas
Gerentes y subgerentes de tiendas
De un grupo de tiendas: Supervisores
De cada cadena: Gerentes de Operaciones
GerenteComercial
INST
RU
MEN
TOEVALUACIÓN DE METRICS
DATOS CARGOPERSONA GERENTE COMERCIALAño nacimiento AñoAño de ingreso SueldoSueldo Aumento
CARRERA SEGUIDA
CUANTITATIVASProgramado Real Factor Nivel Comparación
1. Costo de Venta 85% 86% 90% 0,99 89,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%
CUALITATIVASProgramado Real Nivel Comparación
1. Problem Solving 4 4 10% 1,00 10,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%0% 0,00 0,0%
TOTAL 99,0%
EVALUACION BAJO LA METACOMENTARIOS
Implementación Implementación
de estrategiasde estrategias
Estrategia funcionando de acuerdo a planeamiento
Organigrama 19/8 funcionando de acuerdo a Manual
Variable funcionando
Calificación de méritosreinstituida
Personal actuando deacuerdo a estrategias
Procesos conocidos y mapeados
Desarrollo detallado del organigrama
Organización y procesos institucionalizados
Funcionamiento de la ecuación económica de los negocios.
Lanzamiento de Starbucks
Monitorear resultadosde franquicias actuales
Supervigilar el “overhead”
Operativo personalantiguo
Programa decapacitación
Ecuación del negocioasegurada
Mejores cuadros depersonal
Asegurar el ingreso oasignación de personal
8El concepto del
OrganizaciónOrganización
Conceptos sobre organización
Alineamientocon la
estrategia
Macro-diseño
Micro-diseño
Establecimientode
relaciones
Medición dela performance
Como en el fútbol pasa lo mismo en los negocios.
El rediseño esimportante cuando:• Cambios estratégicos.• Redefinición del trabajo.• Cambios culturales o políticos.• Crecimiento.• Cambios en el personal.• Diseño ineficaz de la organización.• Falta de coordinación.• Conflictos excesivos.
El Macrodiseño
MACRODISEÑO
PROCESOSITUACIONES MÉTODOS
Métodos convencionales:De arriba hacia abajo.De abajo hacia arriba.
Método eficiente y eficaz:Diseño estratégico
de las organizaciones.Diseño operativo de
las organizaciones.
Análisis preliminar
Diseño estratégico
Evaluación
Diseño operativo
Implantación
Coherencia
• La organización va en el mismo sentido que la estrategia.• Si en el fútbol juego a ataca, no es lógico jugar 5-4-1, lo más probable es
un 3-4-3…• Lo mismo en los negocios, por ejemplo, los bancos no atienden por igual
a todos los clientes. A las personas naturales las atienden de forma y con una “organización” distinta a como atienden a las empresas
Tipos de organización
• Funcional• Procesos• Cliente / Mercado• Territorial• Unidades de negocio• Matricial• Red
Organización funcional
• Orientada a la especialización
• Pocos clientes y mercados• Mercados estables• Un ejemplo es la minería
Gerencia General
Comercial
Operaciones
Administración & finanzas
Organización por procesos
• Orientada a la eficiencia operativa
• Tiende a los bajos costos• Se usa cuando el
proceso es la base de la competitividad
Gerencia General
Emisión de pólizas
Siniestros
Servicio al cliente
Organización por cliente / mercado
• Grupos de clientes con necesidades muy distintas
• Se usa cuando los segmentos de mercado difieren mucho entre si.
• Personal y procesos especializado en atender cada tipo de cliente / mercado
Gerencia General
Banca Empresarial
Banca personal
Microfinanzas
Organización geográfica
• Cuando las reglas de juego son distintas en una zona respecto de otra (normas, costumbres, etc.)
• Se pretende atender a los clientes de la zona geográfica de forma más eficiente
Gerencia General
Lima
Provincias
Exportaciones
Organización por unidades de negocio
• Mercados con clientes y necesidades sin ninguna relación
• Cadenas de valor particulares en cada negocio
• Los negocios comparten algunos servicios corporativos para reducir costos (administración, compras, contabilidad, finanzas, entre otros)
Gerencia General
Negocio farmaceútico
Negocio de alimentos
Negocio de insumos industriales
Organización matricial
• La combinación de algunos de los modelos antes descrito
• Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios
• Permite reducir costos• Requiere altas dosis de
coordinación
Gerencia General
Negocio farmaceútico
Negocio de alimentos
Negocio de insumos
industriales
Administración & finanzas
Operaciones
Organización tipo red
• El negocio se centra en administrar una cadena de valor
• Partes del proceso es manejada por terceros
• Alta transparencia de información entre los agentes de la red
• Aplicado en negocios globales
Empresa
ProveedorProveedor
ProveedorProveedor
Proveedor
Proveedor
NEGOCIO