Professor Jan Ketil Arnulf - Abelia · 1 Global ledelse – Gjør vi riktig bruk av våre moderne oppdagelsesreisende? Professor Jan Ketil Arnulf Hvorfor Ketil? • Arnulf, J. K.

1

Global ledelse –Gjør vi riktig bruk av våre moderne oppdagelsesreisende?

Professor Jan Ketil Arnulf

Hvorfor Ketil?

• Arnulf, J. K. (2015a). Global leadership: Chinese businesspeople working with foreigners. In N. H. & C. Benton (Eds.), Developing global leadership (パフォ－マンスを生み出すグロ－バルリ－ダ－の育成 ) (pp. 74-82). Tokyo: Hakuto-Shobo Publisher.

• Arnulf, J. K. (2015b). Global leadership: Norwegian businesspeople in China. In N. H. & C. Benton (Eds.), Developing global leadership (パフォ－マンスを生み出すグロ－バルリ－ダ－の育成 ) (pp. 83-90). Tokyo: Hakuto-Shobo Publisher.

• Arnulf, J. K., & Kristoffersen, H. (2014). Rules, language and identity: In cross-national companies by evoking authority may not work as intended. Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 11(1), 111-130.

• Arnulf, J. K., Larsen, K. R., Martinsen, Ø. L., & Bong, C. H. (2014). Predicting Survey Responses: How and why semantics shape survey statistics in organizational behavior. Plos One, 9(9), 1-13. doi:10.1371/journal.pone.0106361

• Gao, J., Arnulf, J. K., & Kristoffersen, H. (2011). Western leadership development and chinese managers: exploring the need for contextualization. Scandinavian Journal of Management, 27(1), 55-65.

• Yuan, X., Kim, S. Y., Dai, W., & Arnulf, J. K. (2014). How FIEs may sustain competitive advantage in China: Adapting marketing strategy by the use of Guanxi. Baltic Journal of Management, 9(1), 22-46.

• Arnulf, J. K. (2013). Harmony or dispute: communicating leadership. Wilhelmsen HELM magazine, 78-81.

2

Dagens agenda

1. Verden som markedsplass

2. Effekten av ledelse

3. Hva er global ledelse?

4. Hvorfor utstasjonering (- begge veier)

5. Kritiske hendelser

6. Absorbere læring

7. Global ledelse og kompleksitetsteori oppsummert

En tankerekke om ledelse og utenriksøkonomi• Verdens BNP i 2013: 750 trilliarder kroner. 78 trilliarder skyldes den internasjonale strømmen av varer,

tjenester og data.

• For Norge utgjør utenrikshandelen 37% av BNP, • mot bare 12 prosent for USA og 22% for Kina

• Også i 1960 36% av norsk BNP

• Gjennomsnittet for verden er på 29%, og ofte høyere for velstående enn fattige land.

• Norges utenrikshandel var i 2014 omtrent 1,5 trilliarder kroner:• to tredjedeler var eksport og en tredjedel var import.

• Fallet i oljeprisen i 2015 endret tallene i denne balansen, men summen fortsatt ca 1,5 trilliarder kroner.

• Dersom vi ser utenrikshandelen som et tall på den samlede «omsetningen» for norske ledere, kan vi sammenlikne den med hvor mye dette vanligvis varierer mellom ledere.

• Gjennomsnittlig forskjell i enkeltlederes påvirkning på måltall som omsetning, overskudd og aksjeverdi blant ledere på Wall Street var ca 32%

• Anvendt på norsk utenrikshandel vil det si at kvalitetsforskjeller mellom ledere eksponert mot internasjonal virksomhet kan bidra til et slingringsrom på 32% av 1,5 trilliarder, eller 480.000.000.000 kroner i året:

• Dersom vi er kjempegode, har vi mye å tape.

• Dersom vi er dårlige har vi mye å vinne

• I så fall vil dette også ha en stor påvirkning på norsk BNP.

3

Source: Deloitte University Press, http://dupress.com/articles/heros-journey-landscape-future/

Produktivitetsnivå i verden (PPP)

4

Global Kreativitets-indeks 2011

Source: Hallak & Schott (2011) Estimating Cross-Country Differences in Product Quality,The Quarterly Journal of Economics 126 (1): 417-474. doi: 10.1093/qje/qjq003

1.0

5

Jo tettere et land er forbundet med resten avverden, jo bedre er landets økonomi:

• Varehandel, capital, mennesker (særlig immigranter) ogdatastrømmer over landegrensen.

http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-02-25/these-ten-countries-are-the-most-globally-connected

På 1960-tallet var 6% amerikanske firmaer eksponert mot internasjonal konkurranse. I 1990 var tallet 70%.

Begrepet «nasjonalt» har liten relevans for markeder.

6

3. Effekten av ledelse: Å binde usikkerhet

Globalisering og standardisering går sammen:(Trompenaars)

In: Moran, R., Harris, P. R., & Moran, S. (2007). Managing culturaldifferences. Boston: Elsevier. P 31

«Etter som markeder globaliseres, øker behovet for standardisering i organisasjonsdesign, systemer og prosedyrer. Samtidig er ledere også presset til å tilpasse organisasjonen til lokale egenskaper ved markeder – kultur, lovgivning, skatteregimer og politiske systemer.»

7

Selskapsstyring er forskjellig over hele verden:• Asiatiske selskaper utvikler seg ikke i retning av vesten:

• 70% av Asias aksjeverdier er familiekontrollerte konglomerater

• Asiatiske firmer betaler bare 1/3 av profitten til aksjonærene, mot ¾ i Europa og 90% i USA.

• Øst for Suez ligger en verden som aldri har vært tilgjengelig for aksjonærstyring:• Store fusjoner i kinesiske selskaper som CITIC eller Sinopec følger ugjennomtrengelige veier til utenlandske skatteparadiser og firnaer av

uklare alliansehensyn.

• Indias store konglomerater har en finger med i alle kroker av økonomien nå som før:• Reliance Industries overtok nylig en stor kringkaster for å få mer politisk gjennomslag.

• Tata Sons åpner to flyselskaper (Tatas første ble nasjonalisert i 1953).

• Sør-Koreas gigantiske chaeboler beholder sine totale engasjementer som før: • Bilprodusenten Hyundai har gjort aksjonærer rasende ved å bruke 10 milliarder USD på nytt hovedkvarter i Gangnam-bydelen.

• Datteren til sjefen for Korean Air fikk fengselsstraff etter å ha angepet en flyvertinne som serverte nøttene feil.

Firm beliefs; Schumpeter. (2015, Mar 28). The Economist, 414, 72.

3. Alan Greenspan, tidligere sjef for den amerikanske sentalbanken, trodde først at kapitalisme er «human nature». Etter kollapset i den tidligere Sovjetunionens økonomi endret han oppfatning og så kapitalismen som kultur i stedet for natur.

8

«Leadership» and «motivation» are newerideas than many people think

Leadership – Führung and Management –in German

9

The Chinese term for leadership is evennewer: 领导力

Høyere enn forventede kostnader

• 83% av alle R&D-sentre åpnet av flernasjonale selskaper mellom 2004 og2007 ble lokalsert til Kina eller India (Porter & Rivkin 2012).

• Et flertall av firmaer foretrekker fortsatt å plassere seg i framvoksendemarkder framfor hjemme, men

• Mer enn en tredjedel av spurte finansdirektører rapporterte at kostnadeneved å gjøre dette viste seg å bli er høyere enn forventet.

10

Global ledelse er forskjellig fra nasjonal ledelse med henblikk på

graden av nettverk, grenseoverskridelser, kompleksitet,

etiske utfordringer, spenninger paradokser og mønstergjenkjenning.

Mendenhall, M. E. (2013). Leadership and the birth of global leadership. In M. E. Mendenhall, J. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, M. L. Maznevski, M. J. Stevens, & G. K. Stahl (Eds.), Global leadership (2 ed., pp. 1-20). New York, NY: Rouledge. P 19

Hva er global ledelse?

Alle verdens ledere på ett blikk:Amerikansk direktør

Indisk direktør

Kinesisk direktør Tysk

direktørNorwegian CEO

11

Men utforskning krever vanligvis tilpasning til miljøet

Vi prøver å kopiere det vi allerede gjør inn i et nytt miljø ved å krysse en fysisk barriere.

12

Men ofte er barrierene konseptuelle. Det hjalp lite å flytte seg fysisk

Konseptuell barriere:

Det indiske kaste-systemet

13

Ulike mønstre i regler, relasjoner og identiteter

Beslutning

Identitet

Autoritet

UniversaliaParticularia

Common pathway

Relasjon

Chinese world view

Meaning / Chaos

Rutiner

Regler

German world view

Meaning / Chaos

Ulike konstruksjoner av selv i Vest og Øst

Skjult, ubevisst

selv

Privat selv

Sosialt selv

KollegerFamilie

Klasse-kamerater, venner

Privat selv?

Kolleger

Familie

Klasse-kamerater, venner

Sosialt selv

14

CCP

Uklare grenser i Kina

Individ

Individ

Individ

Individ

Individ

Individ

Company

Company

Local government

Local government

Central government

Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management practices across firms and countries. (February), 12-33. p 18

Gjennomsnittlig score på standardisert styringspraksis varierer mellom ulike land, og er sterkt forbundet med utviklingsnivå

Absorbere læring?

15

Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management practices across firms and countries. (February), 12-33. p 23

Multinasjonale selskaper ser ut til å drive med god styringspraksis uansett hvor de etablerer seg

Oppsummeringsvis:• Global ledelse er kommet for å bli og effektene har stor

påvirkning på norsk økonomi – alle felter.

• Vi har svært lett for å kopiere aktører og strategier.

• Konseptuelle barrierer er viktigere enn de fysiske – det er utrolig hva vi ikke vet at vi vet.

• Vi diskriminerer ikke bare folk – vi har lett for å avvise bedriftens egne erfaringer hvis de kommer fra utstasjonerte.

• Vi må være forberedt på å krysse grenser

• For å hente dyr lærdom

• Som det kan være enda dyrere å gå glipp av