Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de 1 Interkulturelle Kommunikation Übersicht: Einführung Kulturebenen und Kulturbegriff (Cross-)Culturelle Unternehmenspraxis Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen
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Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Interkulturelle Kommunikation Übersicht: Einführung.
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Interkulturelle Kommunikation
Übersicht:
Einführung
Kulturebenen und Kulturbegriff
(Cross-)Culturelle Unternehmenspraxis
Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität
Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen
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Interkulturelle Kommunikation
Hintergrund und Zielsetzung der Veranstaltung:
Im Zuge der Globalisierung werden interkulturelle Kompetenzen immer wichtiger. Die Zusammenarbeit mit interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen und Projektteams, der fachliche Dialog zwischen Mitarbeitern verschiedener Kulturen usw. nimmt an Umfang zu und stellt qualitativ ständig höhere Anforderungen.
Mitarbeiter von ‚Global Playern‘ benötigen für international erfolgreiche Geschäftsbeziehungen u.a.
• ‚cultural awareness‘
• besondere kommunikative Kompetenzen
• die Fähigkeit, Brücken zu bauen
• eine flexible und offene Einstellung für, sowie
• eine robuste, wertschätzende Grundhaltung gegenüber Menschen anderer Kulturen
Ziel der Veranstaltung ist es, die Teilnehmer mit diesem Rüstzeug vertraut zu machen.
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Literaturverzeichnis
Ashridge (O.J.): Cultural Differences, Learning Guide des Learning Resource Centre, Ashridge, Berkhamsted, UKBlom, H.; Meier, H. (2002): Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin Gesteland, R. (1999): Cross-Cultural Business Behaviour: Marketing and Managing Across
Cultures, KopenhagenHasenstab, M. (1998): Interkulturelles Management, BerlinHofstede, G. (2001) : Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations - Software of the Mind, MaidenheadKammhuber, S. (2000):Interkulturelles Lernen und Lehren, WiesbadenKonradt, U. (2000): Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz,
Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering, S. 81-95
Lewis, R.D. (2000): When Cultures Collide, London, NapervilleMead, R. (1994): International Management - Cross Cultural Dimensions, OxfordThomas, A. (2003): Psychologie interkulturellen Handelns. GöttingenMichael Stuber (2004): Diversity Das Potenzial von Vielfalt nutzen - Den Erfolg durch Offenheit steigernTrompenaars, F. (1996): Resolving International Conflict: Culture and Business Strategy, in:
London Business School (Hrsg.), Business Strategy Review, Volume 7 Number 3, S. 51 - 68
Trompenaars, F. (1993): Riding the Waves of Culture - Understanding Cultural Diversity inBusiness, London
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Links
www.cultureactive.com
www.crossculture.com
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Einführung - Interkulturelle Kommunikation
Übersicht:
Das Phänomen und seine Bedeutung
Globalsierung als Auslöser
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Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in Texas, U.S.
• “No Entry” für < 21jährige
• Einlaß aber: No alcohol für < 21jährige/mit MarkierungAusnahmeregel: in Begleitung der Eltern
• Höherer Eintrittspreis für 18 - 21jährige
• Auch 40/50/60jährige zeigen Personalausweis
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Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in England
“Please adjust temperature of water via taps, and place shower curtain inside bath before taking a shower”
“Last Order, 10.45 p. m.”
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Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. im römischen Straßenverkehr
• Rote Ampel ==> Empfehlungscharakter
• Auf einer “zweispurigen” Fahrbahn haben auch 4 PKWnebeneinander Platz
• Ab 5 cm Abstand zum vorausfahrenden Auto wird dieLücke zu groß
• Wer sich im Stau in die Kolonne einordnet, ist selbst schuld
• Das “Vorfahrtsrecht” gegenüber Linksabbiegern ist relativ
• Die Polizei macht munter mit
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• Unternehmenskäufe, -verkäufe und -beteiligungen werden immer internationaler
• die Rechnungslegung der Unternehmen orientiert sich immer mehr an den Erfordernissen des internationalen Kapitalmarktes
• Umstrukturierungen, Rationalisierungen, Investitionen im Unternehmen müssen dem Wettbewerb mit Niedriglohnländern standhalten
• neue Produktentwicklungen und Produktionsverfahren müssen internationalen Standards entsprechen
• neue Produkte und Dienstleistungen müssen international vermarktbar sein
• Mitarbeiter müssen Fremdsprachen beherrschen, fremde Kulturen verstehen und international mobil sein
Woran lässt sich die Internationalisierung / Globalisierung feststellen?
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Einige Beispiele aus Unternehmen:
• Zur Zeit arbeiten 600 Mitarbeiter aus 53 Ländern bei HP in Böblingen
• Der VW Polo wird zwar in Wolfsburg montiert, fast die Hälfte der Teile kommt aber aus dem Ausland. Die Liste der Lieferländer reicht von Tschechien über Italien, Spanien, Frankreich bis hin zu Mexiko und den USA
• Das schwedische Unternehmen „Electrolux“ hat bereits um 1990 bei der Entwicklung eines neuen Kühlschranks das Design in Italien entwerfen lassen, die Technik und der Prototyp kamen aus Finnland, der Marketingplan wurde in Großbritannien entwickelt, und das erfolgreiche Endprodukt wurde in den USA für den dortigen Markt hergestellt
• Phillips Electronics NV, ein über 100 Jahre altes, ursprünglich niederländisches Unternehmen ist weltweit in 49 Ländern mit Niederlassungen oder Tochtergesellschaften vertreten
In Anlehnung an: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 5f
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Gründe für den Bedeutungszuwachs des interkulturellen Managements
• Zunehmende Globalisierung der Märkte und Unternehmen:
interkulturelle Kommunikationsfähigkeit
Führungsfähigkeit, interpersonale Skills und Anpassungsfähigkeit/Flexibilität
Funktionale/technische Fähigkeiten
• Überproportionale Kosten der Fehlbesetzung bei internationalen Managementeinsätzen (ca. $ 250.000 - $ 1 Mio)
• Überproportionaler persönlicher Frust und familiäre Probleme bei Mißerfolg einer Entsendung
Quelle: Mead, R. (1994), S. 4 ff. und selbst
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Kulturebenen und Begriff
Übersicht:
Die Kultur, in der wir agieren
Zum verwendeten Kulturbegriff
Interkulturelles Management
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Kulturen, in denen wir agieren und kommunizieren
Quelle: Jean Vanhoegaerden, Ashridge, Berkhamsted, U.K.
IndividuumFamilie
Teamkultur
Funktionale Kultur
Unternehmenskultur
Nationale Kulturen/Länderkulturen
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Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe
“Culture or civilisation, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes
knowledge, belief, art, morals, law, and any other capabilities and
habits acquired by man as a member of society”
Quelle: Taylor (1913), S. 1, zitiert nach Hasenstab (1998), S. 45 f.
Culture = the collective mental programming of a group of people.
Mental programs = patterns of thinking, feeling and acting
Quelle: Hofstede (1991), S. 4 ff.
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Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe
Originalquelle: Trompenaars (1993) S. 23
Das Kulturverständnis i. S. von Trompenaars und der Vereinten Nationen
A Model Of Culture
Behaviour, Artefacts & Products
Norms & Values
Basic Assumptions
Explicit culture
Implicit culture
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Übertragung der Inlands-unternehmenspolitik auf die Auslands-aktivitäten
Polyzentrisch
Anpassung der Unternehmenspolitik an die im Gastland üblichen Sichtweisen
Geozentrisch
In multinationalen Unternehmen wird eine eigene konzernorientierte weltweite Sichtweise gestaltet
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Typologie der Werthaltungen von Managern
Quelle: Konradt, Udo: Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, S. 81-95, hier: S.85
Ethnozentrisch
• Sieht die fremden Kulturen als minderwertig an
• Dominante Haltung
Polyzentrisch
• Ist für kulturelle Unterschiede sensibilisiert, kann sie jedoch nicht überwinden
• Einheimisches Personal wird eingesetzt
Geozentrisch
• Hat sich kulturelle Unterschiede angeeignet
• Ist geprägt durch eine aktive, vermittelnde Haltung
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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...
Quelle: selbst
Chemiker-Guru
Chemie-Pabst I Chemie-Pabst II Chemie-Pabst III Nicht-Chemiker- Vertrieb- Finanzen- Marketing- Controlling- etc.
Hauptchemiker
Oberchemiker
Abteilungschemiker
Chemielaboranten
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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...
Quelle: selbst
Techniker-Guru
Technik-Pabst I Technik-Pabst II Technik-Pabst III Nicht-Techniker- Vertrieb- Finanzen- Marketing- Controlling- etc.
Haupttechniker
Obertechniker
Abteilungstechniker
Technische Assistenten/Meister
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Wie Franzosen ihre Unternehmen organisieren ...
Quelle: selbst
Le Patron
Bester Freund des Patrons
Alumi Grande Ecole
Les cadres = le reste
Les cadres = le reste
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Wie Italiener ihre Unternehmen organisieren ...
Quelle: selbst
Formell: Realität:
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Wie Japaner ihre Unternehmen organisieren ...
Quelle: selbst
President (75/60)
Board (68/53) Board (67/52)Board (65/50)
Potentials/Nachwuchskräfte
> 55/40 > 55/40 > 55/40
Legende: (Alter/Betriebszugehörigkeit)
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Wie Angelsachsen ihre Unternehmen organisieren ...
Quelle: Martin Scott, More Time, Less Stress, London 1998
GOD
Mr Big Mr Important
Other People With Reserved Parking Places
P o l i c i n g
Them The Hoi Polloi
The Rabble
Worms Plebs
P o l i c i n g
Women Shop Floor
Operators Drones
Wage earners
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Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität
Übersicht:
Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der Stereotypenbildung
Das Modell unterschiedlicher Basisannahmen und Werte (Trompenaars)
Die 4 Dimensionen von Kulturunterschieden (Hofstede)
Der Kulturschock
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Kultur als eine Normalverteilung
Italienische Kultur
Britische Kultur
Normen und Werte affektiv
neutral
Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.
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Einige typische Merkmale in ...
1. Großbritannien
• Die Briten lieben ihre eigenen vier Wände und ihren Garten
• Sie schätzen ihr Privatleben, sind Individualisten und Tradition wird bei ihnen groß geschrieben
• In ihrer Sozialstruktur bestehen noch immer große Klassenunterschiede
• Gepflegte Umgangsformen, Rücksichtnahme und ein gewisses Understatement sind Verhaltensnormen
• Geschäftlich gelten Fairness, Respekt, Pünktlichkeit als oberste Gebote
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21
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Einige typische Merkmale in ...
1. Großbritannien • Das Privatleben wird aus dem Geschäftsleben herausgehalten
• Wichtige geschäftliche Termine finden erst nach 9:00 Uhr (a.m.) statt
• Unser beliebtes Händeschütteln ist nur unter guten Freunden üblich
• Konservative Kleidung ist im Berufsleben erwünscht
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21
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Einige typische Merkmale in ...
2. Frankreich• Frankreich hat sich zu einer modernen Industrienation entwickelt
• Dennoch sind die Franzosen Genießer, Lebenskünstler und Liebhaber kultivierten Lebens geblieben
• Wesentliche Elemente des französischen Lebensstils sind Farben, Sinnenfreude, die Liebe zur Freiheit und Individualität
• Die Schönheit der Wohnung und die Unversehrtheit des Autos haben für Franzosen keine Bedeutung
• Sie lieben stattdessen ein gemütliches Beisammensein in einem kleinen Bistro oder pflegen eine ausgefeilte Tischkultur
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f
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Einige typische Merkmale in ...
2. Frankreich• Takt und Höflichkeit und Diplomatie sind im Umgang oberstes
Gebot
• „Monsieur“ und „Madame“ drücken die Hochachtung vor einem Menschen aus
• Respekt vor Titeln, aber Pünktlichkeit ist nicht so bedeutend wie bei uns
• Die Privatsphäre ist eine uneinnehmbare Festung
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f
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Einige typische Merkmale in ...
3. Italien
• Für die Italiener scheint das Leben eine Bühne zu sein, auf der es gilt, sich als tüchtig, angesehen, geistreich, kontaktstark, modisch und elegant zu erweisen
• Im Umgang mit Italienern sind Witz und bestechende Komplimente wichtig
• Das Ansehen in der Öffentlichkeit ist den Italienern sehr wichtig
• Alle Italiener,die studiert haben, sind kraft ihrer Stellung „Dottore“ oder „Dottoressa“, den Titel „Professore“ haben alle Lehrer, gleich an welcher Schule
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f
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Einige typische Merkmale in ...
3. Italien
• Ordenstitel wie „Commendatore“ oder „Cavaliere“ sind besonders wichtig
• Für die Italiener ist die Familie das Wichtigste
• Italiener sind stolz auf ihre große Geschichte, ihre Kunst und Kultur und auf das italienische Wirtschaftswunder
• In Verhandlungen sind Italiener geschliffene, zielbewusste, ausdauernde Partner, die sich auch nicht unter Druck setzen lassen
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f
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Einige typische Merkmale in ...
4. Spanien
• Spanier nennen sich oft „de la Peninsula“ (die von der Halbinsel), sie unterscheiden sich noch in vielen Bereichen von anderen Europäern
• Sie sind weniger zweck- und leistungsorientiert, lehnen Stress und Hektik ab
• Auch im modernen, wettbewerbsorientierten Spanien spielen Tradition und Nationalstolz eine große Rolle, ebenso wie die Verinnerlichung der katholischen Religion
• Pünktlichkeit wird nicht groß geschrieben, Verabredungen zum Abendessen liegen selten vor 22:00 Uhr und die Siesta zwischen 13:00 und 16:00 Uhr ist heilig
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f
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Einige typische Merkmale in ...
4. Spanien
• Höflichkeit und Zuverlässigkeit sind in Spanien oberstes Gebot
• Im Geschäftsleben bevorzugen Spanier eine konservative Kleidung
• In allen Gesellschaftsschichten zählt der Status
• Der Spanier zeigt nach außen, was er ist, nicht was er besitzt
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f
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Einige typische Merkmale in ...
5. Der Türkei
• In der Türkei schreitet die Modernisierung ständig voran
• Die Körpersprache wird extensiv genutzt:
- Kopf nach hinten neigen = nein
- Mit dem Kopf nach oben und unten nicken = ja
- Den Kopf hin- und her wiegen = Ausdruck der Unsicherheit
- Hand auf´s Herz = danke
• Die Türken sind ein äußerst nationalbewusstes Volk, das stolz auf die eigene Geschichte ist
• Auf Kleidung wird im Geschäftsleben hohen Wert gelegt, zu Abendveranstaltungen wird nicht selten im Smoking geladen
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f
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Einige typische Merkmale in ...
5. Der Türkei
• Begrüßung im Geschäftsleben durch Händeschütteln, nahe Bekannte begrüßen sich durch Umarmung mit Wangenkuss
• Beruflich wie privat muss auf eine Einladung eine Gegeneinladung erfolgen (auf ausgeglichene Bilanz achten)
• Höflichkeit, Takt und Diplomatie sind in Geschäftsverhandlungen sehr wichtig
• Verhandlungen benötigen Zeit, denn das Schaffen einer freundschaftlichen Atmosphäre ist für Türken sehr wichtig
• Die Sprachbrücken sind Deutsch und Englisch
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f
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Einige typische Merkmale in ...
6. Griechenland
• Griechen sind sich ihrer großen Vergangenheit und der Bedeutung Griechenlands als Wiege der abendländischen Kultur und Demokratie bewusst
• Vergleiche mit der Türkei sind sehr unbeliebt
• Die überlieferte Rollenverteilung von Mann und Frau ist in Griechenland noch weitgehend verbreitet, in einem „Kafenion“ treffen sich nur Männer auf einen Mokka
• Kontakte zu Deutschen werden von den Griechen gerne gepflegt
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f
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Einige typische Merkmale in ...
6. Griechenland
• Englisch ist für Griechen die Geschäftssprache, allerdings lockern nur wenige Worte Griechisch das Verhältnis sofort auf
• Griechen haben eine ausdrucksstarke Körpersprache
- Wird der Kopf stark in den Nacken geworfen = nein
- Ein leicht schräges Neigen des Kopfes = ja (das deutsche Kopfschütteln kann also als Bejahung interpretiert werden)
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f
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Einige typische Merkmale in ...
7. USA
• Die USA sind in Politik, Medien, Technologie, Handel und Wirtschaft richtungweisend
• Respekt und Höflichkeit vor den Mitmenschen bei gleichzeitiger Lässigkeit im sprachlichen Umgang bestimmen sowohl das Freizeit- als auch das Berufsleben
• Amerikaner sind höflich, aufgeschlossen und hilfsbereit (May I help you?)
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28
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Einige typische Merkmale in ...
7. USA
• Bei aller Lockerheit im persönlichen Umgang werden Regeln der Höflichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit auch im Geschäftsleben gerne gewahrt
• Lassen Sie Ihren Besuchern die Wahl, lieb gewonnene Gewohnheiten beizubehalten oder etwas Neues auszuprobieren (Scotch or Bier?)
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28
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Einige typische Merkmale in ...
8. Japan
• Die Unterschiede zwischen deutschen und japanischen Verhaltens- und Denkmustern sind sehr groß
• Der Japaner setzt auf Ästhetik, er erlebt Freude aus dem Augenblick des Glücks heraus
• Der Deutsche setzt auf Haltbarkeit und Qualität, Logik und Struktur
• In Japan gilt das Gebot des Kollektivs - privat wie beruflich
• Eine enge Verbundenheit zum Unternehmen und zur Unternehmenskultur sowie ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein sind charakteristisch für das japanische Geschäftsleben
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29
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Einige typische Merkmale in ...
8. Japan
• Neben dem Primat der Gemeinschaft gibt es eine Herrschaft der Rituale, der Verbeugungen und des Lächelns
• Titel haben keine Bedeutung, bei offizieller Anrede wird oftmals dem Namen ein „San“ nachgestellt oder bei wichtigen Personen ein „Sensei“
• Mehrfaches Verbeugen gilt als unverzichtbares Begrüßungs- und Verabschiedungszeremoniell
• Japaner vermeiden jede Konfrontation, sprachlich schwächen sie eine gegenteilige Meinung so lange ab, bis ein Konsens für beide Seiten möglich ist
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29
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Einige typische Merkmale in ...
8. Japan
• Bringen Sie viel Geduld mit für lange Entscheidungsgespräche und Entscheidungswege
• Nützen Sie selbst die japanische Verhandlungstechnik, den Dissens langsam auszuhöhlen, bis ein Konsens entstanden ist
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29f
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Einige typische Merkmale in ...
9. Der Volksrepublik China
• Die Zeit des „hässlichen Amerikaners bzw. Europäers“ ist lange vorbei, doch noch immer schwelt in den Köpfen vieler Asiaten die Erinnerung an die Arroganz des Westens
• Bemühen Sie sich, die einheimische Kultur zu verstehen, akzeptieren Sie ortsübliche Geschäftssitten, stellen Sie keine ungünstigen Vergleiche zwischen den ortsüblichen und den westlichen Methoden
• Zielstrebigkeit und Geduld sind Voraussetzungen für jeden, der mit Chinesen in´s Geschäft kommen will
• Dringen Sie rasch wie möglich zu den wirklichen Entscheidungsträgern vor
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f
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Einige typische Merkmale in ...
9. Der Volksrepublik China
• Bei der Ausführung eines Projektes müssen Sie mit den Arbeitskräften an vorderster Front in Kontakt treten
• Die chinesische Gesellschaft zeichnet sich durch einen hohen Grad an Konformismus aus, doch gibt es viele, die nur darauf warten, ihren Individualismus und ihre Kreativität zu entfalten
• Als westlicher Fachmann wird man oft bei einem Fraktionskampf zwischen Behörden und Ministerien zur Unterstützung der einen oder anderen Seite herangezogen, Chinesen haben oft größeres Vertrauen in die Sachkompetenz eines westlichen Geschäftsmannes als in ihre eigenen Mitarbeiter
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f
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Einige typische Merkmale in ...
9. Der Volksrepublik China
• Stärken Sie, so oft es geht, die Position Ihres chinesischen Partners in den Augen seiner Kollegen, er wird sich wahrscheinlich dafür revanchieren, indem er Ihr Anliegen fördert
• Ein westliches Unternehmen, das in China ein Joint Venture eingehen will, sollte sorgfältig prüfen, ob es eine Erfolgschance hat und ob es nicht später durch die Abtretung der Projektleitung an die Chinesen zunichte gemacht wird
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.31
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Bildung von Stereotypen
Italienische Kultur
Britische Kultur
Stereotypen Normen und Werte Stereotypen affektiv neutral
Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.
Wie die Briten die Italiener sehen
großspurig
emotional
Wie die Italiener die Briten sehen
gefühlskalt
dominant
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Konfliktfeld Universalität versus Partikularismus
Universalität Partikularismus
Allgemeingültige Regeln sind wichtiger als Beziehungen
Verträge werden ohne weiteres geschrieben
Eine vertrauenswürdige Person ist derjenige, der sein Wort hält bzw. Verträge einhält
Es gibt nur eine Wahrheit oder Wirklichkeit: Diejenige, die vereinbart wurde
Beziehungen sind wichtiger als allgemeingültige Regeln
Verträge werden ohne weiteres geändert
Eine vertrauenswürdige Person ist jemand, der sich ändernden Rahmen-bedingungen Rechnung trägt
Es gibt mehrere Sichtweisen der Wirklichkeit, die personenspezifisch sind
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Konfliktfelder durch unterschiedliche Basisannahmenund Werte: Ein Überblick
Quelle: Trompenaars (1996), S. 52 ff.
• Universalität versus Partikularismus
• Individualismus versus Kollektivismus
• Neutral versus gefühlsbetont
• Spezifisch versus diffus
• Leistungsorientiert versus Zuschreibung
• Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
• Interne versus externe Kontrolle
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Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (1)
Sie fahren in einem Auto mit, das von Ihrem Freund gesteuert wird. Er fährt einen Fußgänger an. Sie wissen, daß er mindestens 55 km/h gefahren ist, obwohl nur 30 km/h als Höchstgeschwindigkeit erlaubt sind Es gibt keine Zeugen.
Sein Anwalt sagt, es würde Ihren Freund vor schwerwiegenden Konsequenzen schützen, wenn Sie unter Eid aussagten, er sei nur 30 km/h gefahren.
Welches Recht hat Ihr Freund, von Ihnen zu erwarten, daß Sie ihn schützen?a. Mein Freund hat ein absolutes Recht, als Freund von mir zu erwarten, daß ich
die niedrigere Zahl bezeuge.b. Er hat ein gewisses Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl
bezeugec. Er hat kein Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge
Würden Sie Ihrem Freund helfen, im Lichte Ihrer Verpflichtungen, die Sie gegenüber der Gesellschaft haben?
d. jae. nein
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54
97 9693 92 91 91 90 89 87
85
7775
7268
64
5856
53
48
32
25
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
NO
R
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Land
Un
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tät
LÄNDERERGEBNIS IN %
Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (2)
Der Freund hat kein Recht/ich würde ihm nicht helfen.
Quelle: Trompenaars (1996) S. 53
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55
Universalität und Partikularismus: Reduktion des Konfliktpotentials
Wende Regeln und Prozeduren univer-sell an, um Konsis-tenz sicherzustellen,obwohl ...
Wir wollen nicht unseren Sinn für die gemeinsame Richtung verlieren. Also müssen wir ...
Wir wollen nicht zu Rigidität und Büro-kratie degenerieren. Also müssen wir ...
Flexibilität durch situative Anpassung ermöglichenaber ...
Zentrale Leitlinien mit lokalen An-passungen und Ver-änderungen
Universalität
Partikularismus
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56
Konfliktfeld: Individualismus versus Kollektivismus
Individualismus Kollektivismus
Unsere Beziehung zu anderen ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst ergründen, was jeder von uns will und dann verhandeln wir unterschiedliche Positionen.
Die primäre Orientierung gilt dem Individuum.
Häufiger Gebrauch der Ich-Form.
Entscheidungen werden auf der Stelle von Vertretern der Organisation gemacht.
Unsere Beziehung ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst von einem öffentlichen, kollektiven Gut ausgehen, daß uns beiden gehört.
Die primäre Orientierung gilt den gemeinsamen Zielen.
Häufiger Gebrauch der Wir-Form.
Entscheidungen werden auf die Organisation rückbezogen.
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57
Individualismus versus Kollektivismus: Wie Sie Ihre Lebensqualität verbessern können
Quelle: Trompenaars (1996), S. 56
7469 68 68 66 65
62 62 61 60
53 5250
43 42 41 40 4038 37
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IND
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LÄNDERERGEBNIS IN %
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58
Individualismus versus Kollektivismus:Reduktion des Konfliktpotential
Unterstütze die per-sönliche Freiheit und individuelle Verant-wortung, aber ...
Wir müssen Konformismus und langsame Entschei-dungsfindung ver-meiden, folglich ...
Wir wollen nicht zur Selbstbezogenheit degenerieren, also müssen wir ...
Individualisten an-halten, im Interesse der Gruppe zu arbeiten, wobei ...
Gebe klare Team-ziele vor, die indivi-duelle Initiative be-nötigen zur erfolg-reichen Verwirk-lichung
Individualismus
Kollektivismus
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59
Konfliktfeld neutral versus gefühlsbetont
neutral gefühlsbetont (affektiv)
Gibt nicht zu erkennen, was er denkt und fühlt
Verdrängte Gefühle ‘explodieren’ gelegentlich
Nüchternes und selbstbeherrschtes Benehmen wird geschätzt
Körperlicher Kontakt, Gestikulieren, ausgeprägte Mimik sind tabu
Statements werden oft monoton verlesen
Gibt seine Gedanken und Gefühle verbal und nonverbal preis
Warme, vitale, angeregte Ausdrucksweise wird geschätzt
Berühren, gestikulieren und starke Mimik sind akzeptiert/erwünscht
Statements werden gewandt und dramatisch abgegeben
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60
Würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?
Quelle: Trompenaars (1996), S. 56
Wenn Sie sich bei der Arbeit über etwas ärgern, würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?
85
62
4643 42
3935 35 34
31 30 29 2725
21 20 18 1714 13
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LAND
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UT
RA
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Länderergebnis in %
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61
Neutral versus gefühlsbetont: Reduktion des Konfliktpotentials
Kontrolliere den Aus-druck von Gefühlen, so daß Dinge ob-jektiv betrachtet wer-den können, aber ...
Wir müssen sicher-stellen, daß Gefühls-ausbrüche uns nicht davon ableiten, unsere Ziele zu erreichen, also müssen wir ...
Wir sollen nicht gehemmt sein, uns selbst auszudrücken, also müssen wir ...
... fähig sein, offen und frei auszu-drücken, was wir denken oder fühlen, aber ...
Halte Dich zurück mit Urteilen, die auf wahrgenommenen Gefühlen oder auf dem Fehlen von Gefühlen beruhen
neutral
gefühlsbetont
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62
Konfliktfeld Leistungsorientierung versus Zuschreibung
leistungsorientiert zuschreibungsorientiert
Benutzung von Titeln nur, wenn diese die Kompetenz für eine Aufgabe stärkt
Der Respekt für Vorgesetzte gründet da-rauf, wie effektiv diese Ihren Job machen
Das obere Management ist gemischt bezüglich Alter und Geschlecht und hat sein Können in spezifischen Jobs gezeigt
Extensive Nutzung von Titeln, insbesondere wenn diese den Status in der Organisation klarstellen
Der Respekt für Vorgesetzte wird als ein Maß für Ihr Commitment für die Organisation und ihre Mission angesehen
Das obere Management ist männlich, mittleren Alters und fachlich qualifiziert
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63
Handele wie es Deiner Art entspricht, ...
Quelle: Trompenaars (1996), S. 56
Das wichtigste im Leben ist, in der Art und Weise zu denken und zu handeln, die Ihrer eigenen Art und Weise am besten entspricht, selbst wenn Sie damit nichts zustande bringt.
69 68
55 55
47 46 46
39
32 30 2926 25 25 23 21 19
15 137 7
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90
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% derjenigen, die derobigen Aussagewidersprechen
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64
Leistungsorientierung und Zuschreibung:Reduktion des Konfliktpotentials
Wir sollten die Dinge belohnen, die unsere Mitarbeiter tun und mit-tels ihrer Fähigkeiten erreichen, aber ...
Wir wollen nicht in unserer Leistungs-fähigkeit eingeschränkt werden, indem wir den Status quo nicht hinter-fragen, also...
Aber wir wollen Insta-bilität vermeiden, die entsteht, wenn wir nur die jüngste Leistung wertschätzen, also müssen wir ...
respektieren, ‘wer’ von unseren Mitar-beitern größere Er-fahrung haben, gleichwohl ...
Respektiere, was Menschen sind, so können wir besseren Nutzen ziehen aus dem, was sie tun
Leistungsorientierung
Zuschreibung
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65
Konfliktfeld: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
Kulturunterschiede durch unterschiedliche Zeitorientierung: Vergangenheit
Sprechen über Geschichte, Herkunft der Familie, Ursprünge des Unternehmens
Neigen dazu, ein ‘golden age’ zu kreieren
Zeigen Respekt für Vorfahren, Vorgänger und ältere Menschen
Alles wird im Kontext von Tradition oder Geschichte gesehen
Gegenwart
Aktivitäten des ‘Hier und Jetzt’ sind die, die zählen (nicht die von gestern oder die von morgen)
Pläne werden zwar nicht abgelehnt, aber selten ausgeführt
Zeigen intensives Interesse an gegenwärtigen Beziehungen
Alles wird bezüglich seiner gegenwärtigen Wirkung gesehen
Zukunft
Es wird viel über Zukunfts-aussichten, Potentiale, Streben nach Erfolg, Perspektiven ge-sprochen
Planen und ‘strategisieren’ enthusiastisch
Zeigen großes Interesse in jugendlichen und zukünftigen Potentialen
Gegenwart und Vergangenheit wird für zukünftige Vorteile genutzt
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66
Unterschiedliche Zeitorientierung in Landeskulturen
Quelle: Trompenaars (1996), S. 64
USA
JPN
UK
FRA
SPA
NL
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67
Hofstede’s 4 Dimensionen zur Positionierung von Länderkulturen
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69
Einfluß der Dimension Machtdistanz auf Unternehmen
geringe Machtdistanz
geringer
flacher
geringer
weniger
konsultativ
Phänomen
Zentralisation
Strukturen
Lohn- u. Gehaltsunterschiede
Status Symbole
Führungsstil
große Machtdistanz
ausgeprägter
tiefer
größer
mehr
patriarchalisch
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70
Dimension 2: Unsicherheits-Vermeidung (UAI)
schwach ausgeprägt stark ausgeprägt
• Unsicherheit im Leben über die Zukunft wird leicht akzeptiert
• Hohe Risikobereitschaft
• So wenig Regeln wie möglich
• Urteile/Einschätzungen basieren mehr auf Zweckmäßigkeit denn auf Prinzipien
• Unsicherheit wird als Bedrohung empfunden
• Mehr mit Sicherheit und Stabilität beschäftigt
• Bedürfnis für geschriebene Regeln ist groß
• Brauchen Institutionen, die Sicherheit versprechen und Konformität schützen
• Geringe Toleranz gegenüber “Abweichlern” und abweichen- den Ideen u. Verhaltensweisen
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71
Der Einfluß der Dimension Unsicherheits-Vermeidungauf Unternehmen
schwache Risiko-Vermeidung
weniger
Generalist
groß
verborgen
groß
Phänomen
Strukturen, Regeln
Wertschätzung von Erfahrung
Risikobereitschaft
Gefühle
Toleranz
starke Risiko-Vermeidung
mehr
Spezialist
gering
offen gezeigt
gering
geringer Präzision, Pünktlichkeit größer
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Dimension 3: Individualismus (IND)
gering ausgeprägt (kollektivistisch) stark ausgeprägt
• Gruppen schützen Individuen
• Wir-Bewußtsein
• Emotionale Verbindung mit Organisationen
• Privatleben wird durch Organisation beeinflußt
• Gruppenentscheidung
• Kümmern sich vorrangig um sich selbst und nur die engste Familie
• Ich-Bewußtsein
• Kalkulierte Zugehörigkeit zu Organisationen
• Recht auf eigenes Leben und eigene Meinung
• individuelle Entscheidungen
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73
Der Einfluß der Dimensionen Individualismusauf Unternehmen
gering ausgeprägt
bei der Organisation
durch Gruppenerfolg
beeinflußt durch Beziehungen
Beziehung
Gesicht wahren, Harmonie
Phänomen
Karriereverantwortung
Motivation
Politiken, Regeln
Priorität
Kommunikation
stark ausgeprägt
beim Individuum
selbst
gelten für alle gleich
Aufgabe
offen, direkt
Vermeidung Konfliktverhalten Konfrontation
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74
Dimension 4: Maskulinität
gering (feminin) stark (maskulin)
• Gleichheit der Geschlechter
• Männer können auch “sorgende” Rollen übernehmen
• Menschen und Umwelt
• Sympathie für den Glücklosen
• Klein ..., langsam ... Lebensqualität
• Männer sollen dominieren
• Männer setzen sich durch; Frauen sorgen sich/kümmern sich
• Geld und Dinge
• Bewunderung/Anerkennung für den erfolgreichen Macher
• Groß ..., schnell ... Leistung, Erfolg
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75
Der Einfluß der Dimension Maskulinität auf Unternehmen
gering (feminin)
unterstützend
kompromißbereit
nicht bei allen
Bedürfnis
Team
Phänomen
Beziehungen
Konflikt
Bedürfnis nach Karriere
Belohnung gemäß
Job Enrichment
hoch (maskulin)
kompetitiv
Gewinner-Verlierer-orientiert
hoch
Leistung
individuell
flexibel Geschlechterrollen rigide
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76
FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (1)
• Länderkulturen haben einen direkten Einfluß auf fast alle Aspekte, mit denen Manager konfrontiert sind.
• Systeme, Handwerkszeug, Techniken, Prozeduren, die in unserer Kultur gut, in anderen weniger gut funktionieren - zumindest, wenn sie nicht sorgfältig an andere Werte und kulturelle Basisannahmen angepaßt werden.
• Eine wachsame Sensibilität für andere Kulturen und noch wichtiger: ein Bewußtsein für unsere eigene Kultur ist essentiell für Manager.
National Cultural Differences:Impact on Management
Management Bereich Deutlich beeinflußt durch:
Organisation/Struktur
Management/Führungsstil
Motivation
Konflikt
Offenheit
Risikobereitschaft
Change Management
Job Enrichment
Beurteilung
PDI UAI IND MAS
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FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (2)
• Kulturelle Unterschiede bestehen und sollten als Quelle für Produktivität, nicht als Problem angesehen werden.
• Das Verständnis für kulturelle Unterschiede sollte breit entwickelt werden. Die Reproduktion von kulturellen Stereotypen ist ein beträchtlicher Rückschritt.
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Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen
Übersicht:
Voraussetzungen und Strategie zur Entwicklung interkultureller Kompetenzen
Die Vier Bereiche cross-cultureller Kompetenz
Besonderheiten der persönlichen Kommunikation im Diversity Context
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79
Grundvoraussetzung für effektives interkulturelles Handeln
Kennen und vertraut sein mit der eigenen Identität
Verständnis und Sensibilität entwickeln für grundsätzliche kulturelle Unterschiede
Entwickeln interkultureller Kompetenzen
Umgang mit dem Kulturschock
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80
Die Entwicklungsleiter interkulturereller Kompetenz
Quelle: selbst, in Anlehnung an Ashridge Management College (O.J.), S. 18
A B
+ +
A B
A B
A B
A(B)
• Kulturelle Bildung: Mit Kultur A können wir diesen Weg überbrücken; mit Kultur B einen anderen.• Kulturelle Flexibilität: Wir können Unterschiede durch
Anpassung unseres Verhaltens überbrücken
• Kulturelle Synergie: Wir können von ihnen und sie von uns lernen.
• Beide Wege haben Stärken und Schwächen
• Unser Weg ist A, ihr Weg ist B: Beobachtung ohne Bewertung
• Ihr Weg ist unterschiedlich, er ist falsch: Wahrnehmung des Unterschiedes, Bewertung
• Unser Weg ist ihr Weg: Ignoranz der Unterschiede von unserer eigenen Kultur
+ +
A B
+ +
A B
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Interkulturelle Kompetenzen/Crosscultural Skills
Interkulturelle KompetenzenCrosscultural Skills
Kognitive Skills
Konzeptionelle Skills Verhaltensskills
emotionale Skills, Werte
Kenntnis der Geschichte, Besonderheiten anderer Kulturen
Sprachkenntnisse
Verständnis für andere Kulturen und selbst
Ideen für die Verbindung von scheinbar Gegensätzlichem
Konflikterkennung, -vermeidung, -lösungsansätze
Ambiguitätstoleranz
Umgang mit Frustration
Respekt vor dem ‘Andersartigen’
Akzeptanz des ‘Andersartigen/Fremden’Einfühlungsvermögen
Angstfreiheit
Praktische Ideen für das Miteinander
Kulturadäquate Inter-aktion
Feedback
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Interkulturelle Kommunikation (IKK) als praktische Handlungshilfe
• IKK heißt ...
... Bewußtsein/Sensibilität für Mißverständnisse und
... Kompetenz zur Vermeidung von Mißverständnissen und unangebrachtem Verhalten
entwickeln
Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)kulturen
• IKK ist gerichtet aufKommunikation in Organisationen (z. B. Informationssysteme, Gruppendynamik etc.)
sprachliche• Quellen für Missverständnisse
konzeptionelle
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Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)Kulturen
Kultur A Kultur B
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Konzeptionelle Mißverständnisse und unangebrachtes Verhalten