Comunicao Gerencial
Prof. Adm. Dilcimar G. Arajo
01-055701/De-mail: [email protected] de
DadosComputao CientficaSistemas de TelecomunicaesAdministrao
PblicaPs Graduado Gesto PblicaPs Graduado Docncia do Ensino
SuperiorPs Graduado Gesto de TIMestrando em Administrao
11Organizao e NormasProf. Adm. Dilcimar G. Arajo2Plano de
aulas1. REVOLUO INDUSTRIAL 1.1 Histrico 1.2 O desenvolvimento do
Processo de mecanizao 1.3 Mecanizao e Revoluo Industrial 1.4 A
eletricidade como uma revolucionria fonte de energia 2. INTRODUO AO
ESTUDO DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO 2.1 Precursores: Taylor,
Fayol e Ford. 3. ESTUDO DA EMPRESA E SUA ESTRUTURA 3.1 Organizao da
fabricao 3.2 Servios de: Projetos, planejamento, controle da
qualidade e manuteno. 4. SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO 4.1
Acidente de trabalho, condies sanitrias e de conforto, atos
inseguros ou falhas humanas, negligencia, incompetncia, impercia,
cores na segurana 4.2 Preveno de acidentes 4.3 Equipamentos de
proteo individual 4.4 Leso por esforo repetitivo LER 5. PROCESSO DE
DETERMINAO DE UMA NORMA 5.1 ABNT Associao Brasileira de Normas
Tcnicas Sistema de Avaliao1 e 2
EtapasAtividades60Avaliao40TOTAL100
41. INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL A partir de 1776, com a
inveno da mquina a vapor e sua posterior aplicao produo, uma nova
concepo de trabalho veio modificar a estrutura social e comercial
da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
poltica e social.
Trata-se da Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e
rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.
A Revoluo Industrial pode ser dividida em dois perodos
distintos: 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e
do ferro. 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da
eletricidade.
A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:1 fase:
a mecanizao da industria e agricultura, no final do sculo XVIII,
com o aparecimento da mquina de fiar (1767), o descaroador de
algodo (1792), tear mecnico (1785).MQUINA A VAPORDE JAMES WATT
A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:2 fase:
a aplicao da fora motriz a industria, com a inveno da mquina a
vapor, iniciam-se as grandes transformaes nas oficinas, que se
convertem em fbricas, nos transportes, nas comunicaes e na
agricultura.
TEAR MECNICOA 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro
fases:3 fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua
pequena oficina desapareceram para dar lugar ao operrio e as
fbricas, surgem novas industriais em detrimento da atividade
rural.
A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:4 fase:
um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. Surge
nos Estados Unidos em 1807, a navegao a vapor; a locomotiva a vapor
foi aperfeioada, surgindo na Inglaterra (1825), a primeira estrada
de ferro. Outros meios de comunicao foram surgindo, Morse inventa o
telegrafo eltrico, Graham Bell inventa o telefone.
A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:Com
todos esses aspectos, define-se cada vez mais um considervel
controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade
econmica. A partir de 1860, a revoluo industrial entrou em uma nova
fase profundamente diferente da 1 revoluo industrial. a chamada 2
revoluo industrial, provocada por trs acontecimentos
importantes.
Desenvolvimento de novos processos de fabricao de ao
(1856);Aperfeioamento do dnamo (1873);-Inveno do motor de combusto
interna (1873).
A 2 Revoluo IndustrialAs principais caractersticas da 2 Revoluo
Industrial so as seguintes: - A substituio do ferro pelo ao como
material industrial bsico. - A substituio do vapor pela
eletricidade. - Novas transformaes nos transportes e nas
comunicaes, com ampliaes nas vias frreas j existentes e Henry Ford
inicia a produo de seu modelo T, em 1908.
MODELO TA 2 Revoluo IndustrialDa calma produo do artesanato, em
que os operrios eram organizados em pequenos grupos, onde todos se
conheciam, passou o homem para o regime da produo feita por meio da
mquina dentro de grandes fbricas. No houve uma gradativa adaptao
entre as duas situaes sociais, mas uma sbita modificao da situao,
provocada por dois aspectos:
- A transferncia da habilidade do arteso para a mquina; - A
substituio da fora do animal ou dos msculos do homem pela maior
potncia das mquinas.
A 2 Revoluo IndustrialAssim surgia o processo de maquinao das
oficinas, que, aos poucos, foram crescendo e se transformaram em
fbricas. A mecanizao do trabalho levou a diviso do trabalho e a
simplificao das operaes, fazendo com que os ofcios tradicionais
fossem substitudos por tarefas semi-automatizadas e repetitivas. Os
proprietrios passaram a enfrentar os novos problemas de gerncia,
improvisando suas decises e sofrendo os erros de administrao, porm
esses erros, em muitos casos, eram cobertos pela mnima paga aos
trabalhadores, cujos salrios eram baixssimos. Ao invs de pequenos
grupos de aprendizes e artesos dirigidos por mestres habilitados, o
problema agora era o de dirigir batalhes de operrios da nova classe
proletria que se criou.
A 2 Revoluo IndustrialPara a Teoria Geral da Administrao, a
principal caracterstica de tudo isso que a organizao e as empresas
modernas nasceram com a revoluo industrial, graas a uma multido de
fatores, onde podemos destacar principalmente:
- O avano tecnolgico e a possibilidade de ampliao de mercados; -
A substituio do tipo de produo artesanal por um tipo
industrial.
2. PRECURSORES DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHONo inicio do
sculo XX, dois engenheiros iniciaram os primeiros trabalhos a
respeito da administrao! Um era americano, Frederick Winslow
Taylor, e desenvolveu a chamada escola cientifica da administrao,
buscando aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao
do trabalho do operrio. O outro era Europeu, Henry Fayol, que veio
a desenvolver a teoria clssica, preocupado em aumentar a eficincia
da empresa por meio da organizao e da aplicao de princpios gerais
da administrao.2.1 Origens da Organizao Cientfica - Consequncia
gerada pela revoluo industrial - Crescimento acelerado e
desorganizado das empresas - Surgimento da produo em massa
2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica Frederick
Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da
Administrao Cientfica. Nasceu em 1856, na Pensilvnia. Tornou-se
trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de
Direito de Harvard.
Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde
comeou a observar o que achava m administrao. Em 1878, retomou os
estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1883.
Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos
aprimoramentos tcnicos.
2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica Desenvolvendo
atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao
de tarefas ou tambm como sistema de Taylor, taylorismo e,
finalmente, administrao cientfica.
A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho
produzindo mais em menos tempo.
2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica Taylor sugere
a ORT, Organizao Racional do Trabalho, onde seus principais pontos
tericos so:
1. Princpios cientficos em substituio ao empirismo: Objetivar
uma pratica administrativa cientifica, baseada em princpios
tcnicos, substituindo a rotina experimental;
2. Diviso do Trabalho: Determinar atravs de regras bsicas as
diferentes etapas das diversas atividades, na execuo das tarefas;
2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica 3. Diviso de
autoridade e responsabilidade: Distingue-se as tarefas de
planejamento e direo, daquelas da execuo do trabalho:
Administradores, Supervisores e Operrios;
4. Treinamento e seleo do operrio: Qualificar o trabalhador,
mediante treinamento e aperfeioamento tcnico especializado,
aumentando assim a sua capacidade de produo; 2.2 Taylor e o
Movimento da Administrao Cientfica 5. Estudo de tempos e
movimentos: Avaliao do desempenho da produo, atravs do mtodo de
decomposio e analise de tempos globais, utilizando instrumentos
(cronmetros) para determinar a durao do tempo na produo.
6. Superviso Funcional Nota-se tambm, crticas sobre a
administrao cientfica: Com o mecanismo, no houve preocupao com o
elemento humano. Com a superespecializao do operrio, e o
fracionamento das tarefas, a execuo tornou-se totalmente
padronizada. Viso microscpica do homem. Considerava-se o empregado
individualmente, esquecendo que ele um ser social. 2.2 Taylor e o
Movimento da Administrao Cientfica
Estudo de caso: Taylor resolve um problemaEstamos em 1898. A
Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora
preciso carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em
pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada
manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa
comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor
que se pode conseguir. Estudo de caso: Taylor resolve um
problemaChamado para estudar a eficincia do processo, Frederick
Taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica. O Sr.
Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional
quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao
para realizar a tarefa. Porm, o Sr. Taylor percebeu que os
trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e
rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o
trabalho muito antes de termin-lo. Estudo de caso: Taylor resolve
um problemaO Sr. Taylor, ento, descobriu que homens de fsico
adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas
movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os
obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele
descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando
lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas
43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse modo,
consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em
obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os
mais eficientes, aps cuidadosa investigao. Estudo de caso: Taylor
resolve um problemaComo conseqncia da interveno do Sr. Taylor, os
homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse
resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e
movimentos, mas da minimizao do dispndio da energia muscular. E
assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de
produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar
menos produz mais.Questes para debateQue aconteceria se Taylor no
obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e
sua produtividade diminuiria como Taylor previu? De forma geral,
qual a consequncia do trabalho duro e ininterrupto? O qu Taylor
comprovou com esta experincia? Voc acha que trabalhar menos produz
mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares?
Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar
para poder realizar uma tarefa? Em sua opinio, por que algumas
pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta
de mtodo, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro
motivo? Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com
inteligncia no precisam trabalhar muito para alcanar bons
resultados? 2.3 Henry Fayol e a escola clssicaHenry Fayol (1841-
1925), o francs Henry Fayol foi um dos primeiros a analisar a
natureza da atividade empresarial e a definir as principais
atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar, e
controlar. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e
sublinhou a necessidade de aprofundar a gesto e cultivar qualidades
de liderana. 2.3 Henry Fayol e a escola clssicaFayol defendia que
os mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas de dimenses
diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais,
governamentais, polticas ou mesmo religiosas. O autor destilou a
sua teoria para chegar a 14 princpios gerais sobre gesto. Estes
conceitos foram desde ento desenvolvidos de diversas formas pelos
administradores modernos. 2.3 Henry Fayol e a escola clssicaJules
Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de
1925) Foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos
da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da
Administrao e autor de Administrao Industrial e Geral
2.3 A Obra de FayolHenri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da
Administrao, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou
para uma companhia metalrgica e carbonfera, onde desenvolveu toda a
sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47
assumia a gerncia geral da Aciarias de Commentry, que no momento se
encontrava em situao difcil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu
sucessor, dentro de notvel estabilidade.2.3.1 Teoria Clssica da
Administrao Surgiu na Frana (1916), baseada no sucesso
administrativo emprico do tambm engenheiro Henry Fayol, que
enfatizava a estrutura que a organizao deveria possuir para ser
eficiente. Tinha uma viso global da empresa, uma abordagem anatmica
e estrutural.
Fayol afirmava que seu xito se devia no s s sua qualidades
pessoais, mais aos mtodos que empregava. 2.3.1 Teoria Clssica da
Administrao Tanto a administrao Cientifica quanto a Clssica
buscavam alcanar a eficincia organizacional. Segundo a administrao
cientifica, esta era alcanada atravs da racionalidade do trabalho
operrio e no somatrio da eficincia individual. A teoria clssica, ao
contrario partia do todo organizacional e da sua estrutura para
garantir eficincia as partes envolvidas.2.3.1 Teoria Clssica da
Administrao Funes essenciais da empresa :
Funes Tcnicas: relacionada a produo de bens ou servios. Funes
Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca. Funes
Financeiras: relacionadas com a obteno e gerencia de capitais.
Funes de segurana: relacionadas com a proteo dos bens e pessoas.
Funes Contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos,
custos e estatsticas. Funes Administrativa: coordenam e sincronizam
as demais funes. 2.3.2 Conceitos de AdministraoPara Fayol, a funo
administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa,
nem privilgio dos diretores, mas distribudas proporcionalmente
entre todos os nveis hierrquicos. A medida que se desce na escala
hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, a
medida que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o
volume das funes administrativa. Isto a capacidade principal de um
operrio a capacidade tcnica.2.3.2 Conceitos de AdministraoA medida
que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da
capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade tcnica
diminui. Quanto mais elevado o nvel hierrquico, maior a necessidade
de dominar a capacidade administrativa.
Fayol decompe o ato de administrar em: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar (PO3C).2.3.2 Conceitos de
AdministraoPlanejamento visualizar o futuro e traar o programa de
ao. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos
principais de um bom plano de ao.
Organizao Ao de organizar os recursos disponveis para o alcance
dos objetivos
Coordenao Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os
esforos coletivos facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar
as atividades e adaptar os meios aos fins.
2.3.2 Conceitos de AdministraoDireo . Dirigir e orientar o
pessoal. O objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados
no interesse dos aspectos globais.
Controle - verificar se todas as atividades e resultados ocorrem
em conformidade com o plano adotado, as instituies transmitidas e
os princpios estabelecidos. O objetivo localizar fraquezas e erros
no sentido de retific-los e prevenir a ocorrncia. A punio e a
recompensa so ferramentas comuns de controle nas organizaes.
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLFayol ao definir os
princpios gerais da administrao deixou claro que: os princpios no
so rgidos nada absoluto em matria administrativa tudo em
administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso os
princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo
ou lugar.PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLFayol ao definir
os princpios gerais da administrao deixou claro que: os princpios
no so rgidos nada absoluto em matria administrativa tudo em
administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso os
princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo
ou lugar.PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLDiviso do
trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia.
Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma
consequncia natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas
entre si.
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLDisciplina: depende da
obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.
Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica. PRINCPIOS GERAIS DE
ADMINISTRAO PARA FAYOLUnidade de direo: uma cabea um plano para
cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLRemunerao do pessoal:
deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a
organizao em termos de retribuio.
Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA
FAYOLCadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo. o princpio de comando.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA
FAYOLEquidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do
pessoal.
Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. PRINCPIOS GERAIS DE
ADMINISTRAO PARA FAYOLIniciativa: a capacidade de visualizar um
plano e assegurar seu sucesso.
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes
foras para a organizao. 2.4 As Contribuies de Henry FordAs idias de
Taylor e Fayol foram muito bem aceitas pelos empreendedores da
poca, pois esses enfrentavam um problema, como gerenciar os
verdadeiros imprios que estavam sendo formados. A produo em massa,
adotada e divulgada ao mundo por Ford, j era conhecido mesmo antes
do nascimento da Administrao Cientfica.2.4 As Contribuies de Henry
FordBicicletas, armas, peas, etc, j tinham sua produo em massa
desde a Revoluo Industrial; ou seja, a produo em massa de
determinados produtos j existia, um exemplo disso eram os
Venezuelanos, que dominavam a montagem em srie de navios. Thomas
Jefferson, em 1785, visitou uma fbrica em Versailles que utilizava
o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas
semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes
existentes em armazm. 2.4 As Contribuies de Henry Ford
Linha de montagem da Ford no inicio do sec. XX 2.4.1 Princpios
da Produo em Massa Henry Ford criou inmeros avanos, deixando sua
marca na Teoria e Prtica da Administrao. Sugeriu dois princpios
para se trabalhar com produo em massa.
Os princpios so: PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E
INTERCAMBIVEIS ESPECIALIZAO DO TRABALHADOR 2.4.1 Princpios da
Produo em Massa 1. PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS
Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou
produto final. Para a padronizao, Ford utilizou o mesmo sistema de
calibragem para todas as peas. Procurou tambm, simplicidade,
reduzindo o nmero de peas de seus produtos. 2.4.1 Princpios da
Produo em Massa 2. ESPECIALIZAO DO TRABALHADORO produto era
dividido em partes e sua fabricao dividida em etapas. Cada operrio
tem uma tarefa fixa dentro de um processo pr-definido. Isto causa a
especializao do trabalhador. 2.4.2 A Linha de Montagem de Henry
Ford No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador
estava sempre na mesma rea de montagem. Este tinha a
responsabilidade de apanhar as peas no estoque e lev-las para sua
rea de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha
que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente,
comeou a entregar as peas em cada posto. 2.4.2 A Linha de Montagem
de Henry Ford Em seguida, decidiu que o montador executaria uma
nica tarefa, indo de um carro outro. Porm, a movimentao levava
tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais
lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia
quando os encontrava pela frente. 2.4.3 A Linha de Montagem Mvel Em
1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das
peas, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam
parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem mvel,
onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo
de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanizao, foi
aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Em
1914, Ford adotou a linha de montagem mvel, mecanizada, na montagem
do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de
montagem diminuiu. 2.4.4 Inovaes de Ford Ford inovou tambm em
outros aspectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por dia e
adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford
Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que
explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas
que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padro de organizao
nas empresas industriais americanas. 2.4.5 Expanso do Modelo FordEm
contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador
tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava
ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso,
planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro
industrial. Os princpios da Administrao Cientfica e da Linha de
Montagem Mvel, tiveram grande aceitao ; esta, foi responsvel pela
expanso da atividade industrial em todo o mundo.2.4.6 Princpios de
FordHenry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como simples mecnico,
chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou
e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com
alguns colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo
depois foi fechada. 2.4.6 Princpios de FordContinuou insistindo em
seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual
fundou, em 1903 a Ford Motor Co., Fabricando um modelo de carros a
preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica
de grande alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Em
1913, j fabricava 800 carros por dia. 2.4.6 Princpios de FordEm
1926, j tinha 88 usinas e j empregava 150 mil pessoas, fabricando
ento 2 milhes de carros por ano. Contudo, teve outros mritos que
simplesmente o de haver construdo o primeiro carro popular em larga
escala ter feito fortuna por formular um punhado de teorias e idias
prprias a respeito da administrao. Utilizou o sistema de concentrao
vertical produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final
acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de
distribuio comercial por meio de agncias prprias. Fez uma das
maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus
mtodos, processos e produtos.2.4.6 Princpios de FordPor meio da
racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, o que lhe
permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que permite
fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado.
Na produo em srie ou de massa, o produto padronizado em seu
material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel. As condies
precedentes, necessrias e suficientes para a existncia da produo em
massa, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial.
2.4.7 Ford adotou trs princpios bsicos:1. Princpio de intensificao:
consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos
equipamentos e da matria-prima e rpida colocao do produto no
mercado. 2.4.7 Ford adotou trs princpios bsicos:2. Princpio de
economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da
matria-prima em transformao. Por meio deste princpio conseguiu
fazer com que o trator ou automvel fossem pagos a sua empresa antes
de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como
do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida.
2.4.7 Ford adotou trs princpios bsicos:3. Princpio da
produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem
no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha
de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo perodo de
tempo, e do empresrio ter maior produo.