Isabel Morais Produtividade e Qualidade nos Serviços Volume Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social Colecção: Gestão da Produtividade e da Qualidade
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Isabel Morais
Produtividade e
Qualidade nos Serviços
Volume
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
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Ficha Técnica
Título Produtividade e Qualidade nos Serviços
Colecção Gestão da Produtividade e da Qualidade
Volume 21
Autor Isabel Morais
Ano 2005
Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda
Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vítor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e
Apoios
Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e
Programa Operacional Emprego, Formação e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União
Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho.
Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação
Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
ii
Índice
Página
Capítulo 1
Produtividade nos Serviços 1
1.1 Natureza e importância dos Serviços 1
1.1.1 Introdução 1
1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços 2
1.1.2.1 Principais características dos Serviços 2
1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços 3
1.1.2.3 Tipos de Serviços 5
1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos 6
1.1.4 Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento 7
1.2 Classificação operacional dos Serviços 8
1.2.1 Núcleo Técnico 10
1.2.2 Efeito nas Operações 10
1.2.3 Implicações para as Operações 13
1.2.4 Aplicação do Conceito 14
1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso 16
Questões para Discussão 19
Capítulo 2
Matriz para a concepção de um Sistema de Serviços 20
2.1 Utilização estratégica da Matriz 24
2.2 Projecto de criação de um Serviço 26
2.3 Opções de concepção de Sistemas 29
2.3.1Substituição de Pessoas por Tecnologia 29
2.3.2 Aumentar o envolvimento do Cliente 31
2.3.3 Colocar o Cliente em primeiro lugar 31
Questões para Discussão 33
Capítulo 3
Localização de instalações de Serviços 34
3.1 Introdução 34
3.2 Localização de Postos de Serviços – um Método Heurístico 35
3.3 Impacto das TIC e da Globalização 39
Questões para Discussão 40
Capítulo 4
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
iii
Planeamento e Controlo das Operações 41
4.1 Programação de Pessoal nos Serviços 41
4.2 JIT para os Serviços 45
4.2.1 Como é que o JIT de aplica aos Serviços 45
4.2.2 Como é que os princípios JIT se adequam aos Serviços 47
4.2.3 Técnicas JIT adequadas aos Serviços 51
4.3 Estratégia das Operações nos Serviços 57
Questões para Discussão 61
Capítulo 5
Qualidade dos Serviços 62
5.1 Satisfação dos Clientes e Qualidade dos Serviços 62
5.1.1 Critérios de Avaliação da Qualidade 63
5.1.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços 64
5.1.3 Modelo SERVQUAL 66
5.1.4 Medição da Qualidade dos Serviços 67
Questões para Discussão 72
Bibliografia 73
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
iv
Índice de Figuras Página
Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos 4
Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de
contacto necessário para criar o produto do Serviço
9
Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e
reduzido
11
Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços 14
Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos 15
Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto
intenso
17
Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços 21
Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de
esquina
27
Figura 9: Distância, população e ponderação relativas 36
Figura 10: Horas de Pessoal diárias necessárias 43
Figura 11: Plano de Pessoal 43
Figura 12: Problemas gerais na programação do Pessoal de enfermagem 44
Figura 13: Just-in-Time 46
Figura 14: Princípios do JIT 47
Figura 15: Técnicas JIT 51
Figura 16: Ajustamentos nos Sistemas de Produção de Serviços 58
Figura 17: Metodologia de tomada de decisões gerais para a determinação
da estratégia do Sistema de Serviços
59
Figura 18: Critérios de apreciação da Qualidade de Produtos e Serviços 63
Figura 19: Percepção da Qualidade do Serviço pelo Consumidor 65
Figura 20: Modelo SERVQUAL 66
Figura 21: Modelo de Excelência da EFQM 68
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1
Capítulo 1
Produtividade nos Serviços
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Perceber o conceito de Serviço.
Distinguir diferentes tipos de Serviços.
Identificar as fases que conduzem à concepção de um Serviço.
Distinguir entre Serviços de contacto intenso e Serviços de contacto
reduzido.
Identificar Estratégias de redução e de melhoria dos contactos com
os Clientes.
1.1 Natureza e importância dos Serviços
1.1.1 Introdução
Consagrar um módulo à Produtividade e Qualidade nos Serviços, justifica-se,
essencialmente, pela seguinte razão: os Serviços vêm assumindo uma importância
crescente nas economias dos países desenvolvidos. Em Portugal, a situação não é
diferente dos restantes países ocidentais e há uma convicção generalizada de que
um dos pilares do desenvolvimento económico do país é o sector dos serviços. O
peso que as despesas com a saúde, a protecção da velhice, o ensino, a cultura e o
lazer assumem nos orçamentos familiares é crescente. As actividades económicas
ligadas ao turismo, à ocupação dos tempos livres, à segurança de pessoas e bens, às
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aplicações financeiras, à restauração, às comunicações, às tecnologias de
informação e outras, têm um peso crescente na actividade económica, quer pelo
volume de negócios que representam, quer pela ocupação de mão-de-obra que
proporcionam.
1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços
1.1.2.1 Principais características dos Serviços
Os Serviços apresentam algumas características particulares distintas dos produtos.
Destacam-se quatro características nos Serviços:
Os Serviços são imateriais.
Antes da compra ou consumo de um produto, o mesmo pode ser observado e
experimentado. Pode-se fundamentar a opção de compra de um automóvel,
por exemplo, analisando os modelos, o design, os acabamentos, as cores,
conduzindo-o e observando as suas performances técnicas.
Não é o que acontece com o serviço após venda prestado por um
concessionário. O carácter intangível de um serviço não permite que aquele
seja apreciado facilmente pelo comprador, pois não tem uma componente
física e material que permita observação e análise prévias. É preciso utilizar um
Serviço para saber se ele responde adequadamente às expectativas dos
consumidores.
Os Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.
O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Olá, de um iogurte Danone
ou de uma aparelhagem de som Sony, desconhece onde, por quem e quando o
produto foi fabricado. Distinguem-se três fases diferenciadas no tempo e no
espaço pelos actores deste processo: a produção, a distribuição e o consumo
(ou utilização). Quando a TAP Air Portugal transporta os seus passageiros de
Lisboa para Nova Iorque, a produção do serviço em terra e a bordo, a
distribuição e o consumo, fazem-se de forma simultânea. O que significa que,
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para os Serviços, a “fábrica” é o ponto de venda, o local onde se encontram os
consumidores/utilizadores, onde a produção e o consumo são simultâneos.
Como consequência, os serviços não podem ser armazenados, o que coloca
algumas dificuldades no ajustamento entre a oferta e a procura.
A produção da generalidade dos Serviços pressupõe uma relação directa
entre o Cliente e o Pessoal em Contacto.
No exemplo anterior, o consumidor está em relação física com o prestador de
serviços. Noutros casos, o serviço é realizado à distância (venda por
correspondência, venda por Internet, banco directo) e/ou por intermédio de
uma máquina (distribuidor automático de bebidas) ou de outro suporte
material (serviço de telefone, distribuição de electricidade, gás e água).
A qualidade dos Serviços é heterogénea.
Um consumidor de serviços contribui para a qualidade desse serviço, pelo seu
bom ou mau humor, pelo seu grau de exigência, pela sua competência, pela
sua experiência, pela forma como se envolve no acto de produção e consumo
do serviço. Cada cliente é diferente, pelo que um serviço é menos homogéneo
do que um produto industrializado. Relativamente a este, pode-se controlar a
sua qualidade à saída das cadeias de produção e pode-se determinar com
grande precisão se o produto está nas condições exigidas. Este é um processo
muito mais difícil de concretizar para os serviços.
1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços
Há uma relação de continuidade entre os Produtos e os Serviços.
Não se pode dividir o mundo das vendas em dois universos distintos: o dos
produtos e o dos serviços. Por um lado, porque há cada vez mais serviços
associados à venda e ao consumo dos produtos (logística da distribuição,
conselhos dos vendedores, serviços financeiros, serviços pós-venda, serviços de
apoio a consumidores durante a utilização do produto, resposta a reclamações,
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4
entre outros). Por outro lado, porque se verifica uma justificada tendência para
a transformação/identificação do conceito de produto em prestação de serviço.
Na Figura 1, agrupam-se os serviços e os produtos em quatro categorias: os
serviços puros, os serviços com uma forte componente material, os produtos
puros e os produtos com uma forte componente de serviços.
Serviços puros Serviços com fortecomponente material
Produtos com fortecomponente de Serviços
Produtos puros
Médico
Consultor
Professor
Cabeleireiro
Trabalhotemporário
Aluguer de automóvel
Hotelaria
Transporte aéreo
Compra de automóvel
Televisão por cabo
Informática
Gasolina emlivre serviço
Pastelaria
CD áudio
Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos(Fonte: Lindon et al., 2004)
No entanto, estas categorias não são rígidas. Por exemplo:
A compra de um apartamento é uma aquisição de um produto puro; mas a
aquisição de um apartamento com um contrato de gestão para aluguer e
manutenção, faz dele um produto com uma forte componente de serviço.
A compra de um automóvel é entendida como um produto com forte
componente de serviços, enquanto que o aluguer de longa duração (ALD) é
um serviço com uma forte componente material.
Os Serviços de grande consumo e os Serviços Business to Business.
Tal como acontece com os produtos, é útil fazer a distinção entre serviços
destinados a particulares (por exemplo, uma sala de espectáculos) e os que se
dirigem ao mercado das empresas (por exemplo, o serviço de uma empresa de
limpezas industriais).
Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos.
O Serviço de Base corresponde à primeira vocação da empresa. Para a CP, por
exemplo, é o transporte de passageiros e de mercadorias. Os Serviços Periféricos
podem ser analisados em Serviços Facilitadores e Serviços Diferenciados.
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Os Serviços Facilitadores permitem a prestação dos Serviços de base, podendo
ser-lhes inteiramente indispensáveis, como a bilheteira ou as reservas, no caso
da CP.
Os Serviços Diferenciadores são, como o nome indica, serviços
complementares que são um plus para os clientes: o serviço de restauração, o
telefone a bordo e a venda de jornais e revistas para os clientes da CP.
Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos não são rígidos. Os Serviços
Diferenciadores são muito rapidamente copiados pela concorrência e devem,
portanto, ser objecto de uma inovação constante (A TAP coloca ao dispor dos
seus clientes serviços como o Top Executive, para um maior conforto a bordo,
e o Navigator, o programa do passageiro frequente). O que em dado momento
é disponibilizado como um serviço suplementar, tende a integrar-se no Serviço
de Base. O telefone e a televisão eram, há alguns anos, serviços diferenciados
para alguns hotéis de categoria intermédia. Hoje não se compreenderia a sua
inexistência nesses mesmos hotéis.
1.1.2.3 Tipos de Serviços
Existem diversas abordagens diferenciadas neste domínio, em função do conceito
de Serviço defendido pelo respectivo autor. É pertinente fazer referência às sete
categorias de Serviços propostas por Lovelock, que são as seguintes:
Produtos de consumo tangíveis, com uma forte e inseparável componente de
serviço. Esta categoria inclui os estabelecimentos de restauração, serviço de
fornecimento de água, gás e electricidade, etc.
Serviços de aluguer (rental e leasing) para bens individuais, onde o
consumidor tem o uso exclusivo o bem mas não detém a posse legal do
mesmo durante o período de aluguer. São exemplos os automóveis, as casas,
as televisões, etc.
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Serviços nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar uma
instalação física ou sistema cuja propriedade pertence a outro, ou participa
num acontecimento subsidiado por outrém. É o caso dos hotéis, serviços
postais, telefónicos, transportes públicos, espectáculos, museus, etc. (A DHL
Worldwide Express é líder mundial de transporte expresso de encomendas e
documentos.)
Serviços profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos quais o
input chave consiste nas capacidades humanas, embora estas sejam
praticadas em instalações. Como exemplos temos serviços médicos,
tradutores, advogados, bombeiros, especialistas de beleza, etc.
Serviços dirigidos não aos utilizadores mas a bens por eles possuídos, como
por exemplo, jardinagem, limpeza de casas, lavandaria, parques de
estacionamento de automóveis, estações de serviços, etc.
Serviços sem um impacto imediato mas dirigidos para a protecção e gestão
dos bens possuídos pelo consumidor. Estes serviços incluem consultoria em
questões legais, gestão de títulos e de fundos, banca, polícia e segurança, etc.
Conjunto de serviços envolvendo um complexo package quer de serviços de
carácter profissional, quer de instalações. São exemplos, inscrição e
participação de um aluno num curso universitário, participação numa excursão
turística envolvendo viagens, hotéis e restaurantes, etc.
1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos
Os problemas da gestão das operações nos serviços surgem em dois contextos
organizacionais amplos:
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Negócio dos Serviços: gestão das Organizações em que a actividade
principal exige interacção com o cliente para produzir o serviço. Estes
incluem serviços correntes tais como bancos, companhias de aviação,
hospitais, gabinetes de advogados, lojas de venda a retalho, restaurantes, etc.
Dentro desta categoria pode fazer-se uma distinção fundamental: serviços
localizados em instalações, onde o cliente tem de ir para ser servido, e
serviços ao domicílio, onde a produção e o consumo ocorrem no ambiente
do cliente (por exemplo, serviços de limpeza e de reparação).
A tecnologia tem permitido transferir muitos dos serviços localizados em
instalações, para serviços ao domicílio. Carrinhas de serviço dentário levam
o dentista a nossas casas, algumas empresas de reparação de automóveis
têm carros de assistência, o telemarketing transporta o centro comercial ao
televisor das nossas casas.
Serviços internos: gestão dos serviços necessários para apoiar as actividades
de uma Organização. Estes serviços incluem funções tais como o
processamento de dados, contabilidade, engenharia e manutenção. Os seus
clientes são os diversos departamentos dentro da Organização que
necessitam destes serviços. Acidentalmente, não é invulgar que um serviço
interno comece a oferecer os seus serviços para fora da Organização mãe e
se torne um prestador de serviços ao exterior.
Ao longo deste módulo enfatizamos o negócio dos serviços, mas a maioria das
ideias aplicam-se igualmente aos serviços internos.
1.1.4 Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento
Iniciar uma actividade de serviços passa normalmente pela seguinte sequência:
a) Geração da ideia: Que nicho de mercado não está preenchido?
b) Definição do pacote de Serviços: Quais as características tangíveis e
intangíveis que definem o serviço?
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c) Selecção do processo: Como vai ser produzido o pacote de Serviços?
d) Trabalhadores necessários: Quais os postos de trabalho e que qualificações
são necessárias?
e) Necessidades de instalações: Quantas instalações são necessárias e onde
devem situar-se?
Diversos factores importantes distinguem a sequência de desenvolvimento de um
Serviço da de um Produto. Primeiro, o processo e o produto têm de ser
desenvolvidos simultaneamente; de facto, nos serviços, o produto é o processo.
Segundo, embora o equipamento e o software que suportam um serviço possam ser
protegidos por patentes e direitos de autor, as operações de um serviço em si
mesmas não têm a protecção legal comum à protecção de bens. Terceiro, o pacote
de serviços, mais do que um bem definido, constitui o principal output do
processo de desenvolvimento. Quarto, muitas áreas do pacote de serviços são,
frequentemente, definidas pela formação dada às pessoas antes de se tornarem
parte da Organização de serviços. Em particular, nas Organizações de serviços
profissionais, tais como firmas de advogados e hospitais, é necessária certificação
prévia para a obtenção de emprego. Quinto, muitas Organizações de serviços
podem mudar os serviços oferecidos virtualmente de um dia para o outro.
Organizações de serviços de rotina tais como barbearias, lojas de venda a retalho e
restaurantes, têm esta flexibilidade.
1.2 Classificação operacional dos Serviços
Os sistemas de serviços são geralmente classificados de acordo com o serviço que
proporcionam (serviços financeiros, serviços de saúde, serviços de transportes, etc.).
Estas classes, embora úteis na apresentação de dados económicos agregados, não
são especialmente apropriadas para fins de gestão das operações porque dizem
muito pouco acerca do processo. Contrastando, na indústria transformadora há
termos significativos para classificar as actividades (tais como produção
descontínua ou contínua) que, aplicados a um conjunto fabricado, prontamente
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orientam a essência do processo. Embora seja possível descrever os serviços nos
mesmos termos, necessitamos de uma informação adicional para reflectir o facto
de o cliente estar directamente envolvido no sistema de produção. Aquela
informação que distingue operacionalmente um sistema de serviço de outro em
termos da sua função produção é o grau de contacto com o cliente com a criação
do serviço.
O serviço pode ir do serviço puro, onde o cliente faz parte continuamente do
sistema de serviço (por exemplo, nos salões de beleza), ao outro extremo onde a
maioria do serviço é realizado sem o cliente (por exemplo, as seguradoras e os
serviços de correio). Este último caso é muito semelhante à produção de bens e por
isso é designado por serviço semi-fabrico. No intervalo estão os serviços mistos,
onde a interacção com o cliente ocorre ocasionalmente para clarificação e/ou
autorização (por exemplo, as oficinas de reparação de automóveis).
O contacto com o cliente significa a presença física do cliente no sistema, e a
criação do serviço refere-se ao processo de trabalho que conduz à execução do
próprio serviço. O grau de contacto pode ser, nesta asserção, definido
aproximadamente como a percentagem de tempo que o cliente deve estar presente
no sistema em relação ao tempo total de realização do serviço. Na generalidade,
quanto maior for a percentagem do tempo de contacto entre o cliente e o sistema
de serviço, maior é o grau de interacção entre os dois durante o processo de
produção.
A partir desta concepção, retira-se que os sistemas de serviços com um elevado grau
de contacto com os clientes são mais difíceis de controlar do que os de contacto
reduzido. Nos sistemas de contacto intenso, como os referidos na Figura 2, o
cliente pode afectar o prazo de execução, a natureza exacta do serviço e a
qualidade, uma vez que o cliente tende a envolver-se no próprio processo.
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Nos sistemas de contacto reduzido, por definição, a interacção do cliente com o
sistema é pouco frequente ou curta e por isso afecta pouco o sistema durante o
processo de produção.
Serviços puros(contacto intenso)
Serviços mistos(contacto médio)
Semi-fabrico(contacto reduzido)
Centros de diversãoCentros de saúdeHotelariaTransportes públicosEstabelecimento de
venda a retalhoEscolasServiços pessoaisCadeiasCentro de cópias
Sucursais de:Instituições financeirasGovernoEmpresas de InformáticaFirmas de advogadosAgências publicitáriasEmpresas imobiliárias
Serviços de parqueamentoCorpos de polícia e bombeirosServiços de limpezaEmpresas de mudançasOficina de reparações
Sedes de:Instituições financeirasGovernoAgências publicitáriasEmpresas imobiliáriasFirmas de advogados
Lojas de venda a grossoServiços postaisServiços de
encomenda postalAgências de notíciasLaboratórios de pesquisa
Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de contacto necessáriopara criar o produto do Serviço(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
1.2.1 Núcleo Técnico
Uma forma de compreender a relação entre as actividades de contacto intenso
versus actividades de contacto reduzido é que um sistema de contacto reduzido
tem a capacidade de separar as operações e isolar o “núcleo técnico” do meio
envolvente, enquanto tal não acontece com o sistema de contacto intenso. Como
um investigador chamou à atenção “O núcleo técnico tem de ser capaz de operar
como se o mercado absorvesse uma categoria simples de produto a um ritmo
contínuo com a qualidade especificada”. De facto, a protecção da produção de
influências exteriores é um objectivo generalizado da concepção de sistemas de
fabrico.
1.2.2 Efeito nas Operações
Porque é que é importante determinar em que medida o contacto com o cliente é
necessário para proporcionar um Serviço? Porque esse contacto tem influência em
todas as decisões que o gestor da produção tem de tomar.
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A Figura 3 aponta algumas das decisões chave na concepção do Sistema de
Serviços.
Decisão Sistema de contacto intenso Sistemas de contacto reduzido
Localização da instalação
As operações têm que estar perto do
cliente.
As operações têm que ser colocadas
perto de fornecedores, transporte ou
mão-de-obra.
Implantação da instalação
A instalação deve acomodar as
necessidades e expectativas físicas e
psicológicas do cliente.
A instalação deve centrar-se na
eficiência da produção.
Concepção do produto
O meio envolvente bem como o
produto físico definem a natureza
do serviço.
O cliente não está no meio
envolvente, por isso o produto pode
ser desenvolvido com menos
atributos.
Concepção do processo
As fases do processo de produção
têm um efeito directo, imediato no
cliente.
O cliente não está envolvido na
maioria das fases do processo.
Programação
O cliente está no programa de
produção e tem que ser processado.
O cliente está preocupado
principalmente com as datas de
conclusão do serviço.
Planeamento da produção
As encomendas não podem ser
armazenadas, pelo que a
regularização do fluxo de produção
terá como resultado uma quebra no
negócio.
É possível manter ordens em atraso
e regularizar a produção.
Formação de trabalhadores
A força de trabalho directa constitui
uma parte importante dos serviços e
por isso deve ser capaz de interagir
bem com o público.
A força de trabalho directa necessita
de ter apenas formação técnica.
Controlo da Qualidade
Os standards de qualidade estão
frequentemente nos olhos do
observador e por isso são variáveis.
Os standards de qualidade são
geralmente mensuráveis e, por isso,
fixos.
Prazos standard
O tempo de serviço depende das
necessidades do cliente e por isso os
prazos standard são inerentemente
definidos.
O trabalho é realizado mediante
pedidos dos clientes, pelo que os
prazos standard podem ser
rigorosos.
Pagamento de salários
O output variável requer sistemas de
salários baseados no tempo.
Um output “fixável” permite
sistemas de salários baseados no
output.
Planeamento da capacidade
Para evitar perdas de vendas a
capacidade tem que ser fixada de
forma a corresponder à procura
máxima.
Um output armazenável permite
capacidade a um nível de procura
médio.
Previsão
As previsões são a curto prazo,
orientadas pelos prazos.
As previsões são a longo prazo,
orientadas pelo output.
Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Os pontos referidos nesta figura conduzem a quatro generalizações acerca das duas
classes de sistemas de serviços (sistemas de contacto intenso e sistemas de contacto
reduzido):
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Primeiro, os sistemas de contacto intenso são mais incertos nas operações
do dia a dia, uma vez que o cliente pode a todo o momento introduzir um
input (ou causar uma ruptura) no processo de produção. Mesmo nos
sistemas de contacto intenso com produtos e processos relativamente
especificados, o serviço pode ser personalizado. Por exemplo, um programa
de uma sala de operações será interrompido para atender a uma operação
de urgência.
Segundo, a menos que o sistema funcione só com base em marcações, é
apenas por acaso que a capacidade, num sistema de contacto intenso,
satisfaz a procura num dado momento. O gerente de um supermercado, de
uma dependência bancária, ou de um parque de diversões só
estatisticamente pode prever o número de pessoas que lhe solicitarão um
serviço. Assim, empregar o número certo de funcionários depende também
de uma probabilidade.
Por outro lado, os sistemas de contacto reduzido, dispõem de condições
para aproximar a oferta da procura dos seus serviços, uma vez que o
trabalho a ser realizado (formulários a preencher, análise ao volume de
crédito, ou expedição de móveis) pode ser realizado adoptando um
programa orientado para os recursos que permita uma equivalência directa
entre o produtor e o produto.
Terceiro, por definição, as qualificações necessárias da mão-de-obra nos
sistemas de contacto intenso, são caracterizadas por uma componente
significativa de relações públicas. Qualquer interacção com o cliente torna,
de facto, os trabalhadores directos parte do produto e, por isso, a sua
atitude pode afectar a apreciação do cliente em relação ao serviço prestado.
Finalmente, os sistemas de contacto intenso estão muito mais dependentes
do tempo que os sistemas de contacto reduzido. Nos sistemas de contacto
intenso raramente é possível agrupar encomendas, uma vez que poucos
minutos de atraso ou desrespeito pelas filas de espera têm um efeito
imediato no cliente. De facto, um tratamento preferencial “injusto” numa
fila de uma bilheteira provoca frequentemente reacções desagradáveis que
nunca se verificarão se for utilizado o mesmo tratamento preferencial
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“injusto” numa agência de bilhetes distante onde os clientes não se
apercebem se houve ou não tratamento preferencial.
1.2.3 Implicações para as Operações
Podem ser retiradas várias implicações das diferenças entre sistemas de contacto
intenso e reduzido:
A racionalização das operações de contacto intenso só pode ser realizada até
certo ponto. Enquanto os dispositivos tecnológicos podem ser utilizados em
substituição de algumas tarefas realizadas por trabalhadores de contacto
directo, o comportamento dos trabalhadores, o meio envolvente das instalações
e a atitude do cliente determinam, em última análise, a Qualidade do Serviço
experimentado.
A distinção apresentada frequentemente entre serviços lucrativos e não
lucrativos tem pouco ou nenhum significado do ponto de vista da gestão da
produção. Uma repartição sem fins lucrativos pode funcionar tão
eficientemente como uma repartição que tenha objectivos lucrativos;
reciprocamente, uma delegação com contacto intenso com fins lucrativos está
sujeita às mesmas limitações intrínsecas, na sua eficiência, que a semelhante
não lucrativa.
Sempre que possível, deve ser feita uma distinção entre os elementos de
contacto intenso e reduzido de um sistema de serviço. Isto pode ser feito com
uma separação de funções: as actividades de contacto intenso devem ser
realizadas por um grupo de pessoas e as de contacto reduzido por outro. Desta
forma, pretende-se minimizar a influência do cliente no processo produtivo e
proporcionar oportunidades para alcançar a eficiência nas operações onde é
realmente possível.
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Por último, a separação de funções intensifica o desenvolvimento de duas
classes de trabalhadores, que contrastam em termos de qualificação e
orientação: relações públicas e relações humanas para fins de contacto intenso,
e técnicas e capacidades analíticas, para fins de contacto reduzido.
1.2.4 Aplicação do Conceito
As Organizações típicas de serviços têm sido classificadas em serviços puros,
serviços mistos e semi-fabrico, de acordo com o tipo dominante de serviço que
proporcionam. Contudo, uma vez que os sistemas de serviços são realmente uma
mistura de contactos intensos e reduzidos, podem ser seguidos os passos
apresentados na Figura 4 para analisar qualquer Organização de Serviços.
Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Para aplicar os passos 2, 3 e 4 são utilizados critérios heurísticos de senso comum
correntemente usados (Figura 5). O interessante é que um “contacto” visual com o
mundo conduz o projectista, ou o gestor do sistema, directamente a essas ideias.
1. Identificar os pontos do sistema de serviço onde é possível e
desejável uma separação – é necessário chegar a uma solução de
compromisso entre a redução de custos e a perda de mercado
resultante de alterações na natureza do serviço.
2. Aplicação de uma estratégia de redução do contacto onde tal for
adequado.
3. Aplicação de uma estratégia de aumento do contacto onde tal for
adequado.
4. Aplicação das técnicas tradicionais de aumento de eficiência (controlo
da produção, engenharia industrial, etc.) para melhorar as operações
de contacto reduzido.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
15
Por outro lado, sem esta perspectiva, poucas Organizações estarão aptas a aplicar
todas estas estratégias ou a aplicar outras.
Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Estratégias de redução de contactos
Tratamento cara-a-cara apenas em casos excepcionais; todas as outras
transacções por telefone ou, melhor ainda, pelo correio ou pela Internet.
Utilizar sistemas de reserva ou marcação.
Descentralizar utilizando quiosques com uma pessoa para tratar as
informações (este procedimento alivia a pressão sobre a instalação
principal).
Utilizar pontos de entrega tais como caixas automáticas.
Levar o serviço ao cliente através de rondas postais ou escritórios
móveis.
Utilizar um recepcionista móvel ou tabuletas fora da instalação para
servirem de tampão ou para facilitarem o acesso à informação.
Estratégias de melhoria de contactos
Sistemas de senhas numeradas.
Para os contactos, utilizar os trabalhadores vocacionados para lidar com
pessoas e com conhecimento dos processos e políticas do sistema de
serviços.
Manter um horário de trabalho consistente.
Separar o escritório do balcão de atendimento ao público, não permitir
intervalos no trabalho à frente do cliente.
Providenciar esquemas e avisos de filas para indicar os canais dos
serviços standards e especializados.
Estratégias de melhoria dos contactos reduzidos (para escritório
oculto ou escritório central)
Estabelecer pontos de controlo para os artigos à entrada e saída dos
departamentos (tempos de espera e quantidades para controlar o
material em curso de fabrico e proporcionar uma base para planeamento
de capacidades).
Processar artigos standards em linha de montagem; artigos
especializados como tarefas globais.
Utilizar conceitos baseados na produção tais como prazos standards,
centros de custo, técnicas de controlo por amostragem e critérios de
planeamento e expedição orientados para os recursos.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
16
1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso
A Figura 6 mostra as componentes e actividades principais das operações de um
Serviço de contacto intenso e o papel do Gestor de Operações de serviços na sua
coordenação.
Começando na parte inferior da figura, vemos o Pacote de Serviços – que é a
combinação de elementos e benefícios tangíveis e intangíveis que se combinam
para caracterizar um Serviço. O pacote de serviços deriva da estratégia de negócio
da empresa e deve reflectir os objectivos da qualidade e de custos da empresa.
Podemos definir as características específicas do pacote de serviços, da seguinte
forma:
1. Instalações de apoio: recurso físicos que devem estar em condições antes
de se poder oferecer o serviço. Exemplos: campo de golfe, teleférico,
hospital, avião, etc.
2. Meios auxiliares: material comprado ou consumido pelo comprador ou
artigos fornecidos pelo consumidor. Exemplos: tacos de golfe, skis,
alimentos, peças de substituição para automóveis, documentos legais,
medicamentos, etc.
3. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente observáveis pelos
sentidos e que consistem no essencial ou intrínseco do serviço. Exemplos: a
qualidade do ensino, a suavidade da estrada, tempo de resposta do corpo
de bombeiros, etc.
4. Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o consumidor pode sentir
apenas vagamente ou prestações complementares ao serviço. Exemplos: o
status de um grau académico de uma faculdade ou instituto de renome; o
sigilo bancário ou a reparação de automóveis na garantia.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
17
Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto intenso(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Pacote de Serviços
Instalação de apoio
Bens auxiliares
Serviços explícitos
Serviços implícitos
Gestor das Operações de Serviços
Função de Produção: controlar o
processo
Função de Marketing: interagir com o
cliente; controlar a procura
Procura dos
Consumidores
Percepção da
localização das
necessidades
Processo dos
Serviços
Interface consumidor -
fornecedor
Avaliação
Medição de critérios
Pessoal dos Serviços
Discrição
Atitudes
FormaçãoAlterar a
procura
Comunicar ao cliente
Consumidor chega (input) Consumidor parte (output)
Controlo
Base de Selecção
Programas de
fornecimento
Controlo
Modificar quando
necessárioDefinir standard
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
18
O Pacote de Serviços é comunicado ao consumidor e é utilizado como base para a
selecção do pessoal. As necessidades detectadas do consumidor e a acessibilidade do
local geram a procura do Serviço. Esta procura resulta na entrada do cliente no
processo do serviço, onde interage com o pessoal gerando o serviço. O Director
das Operações do serviço está no centro das coisas - desempenhando ao mesmo
tempo as funções de gestor da produção e de marketing. Esta responsabilidade
dupla é a distinção principal entre a gestão de uma fábrica ou de serviços de
contacto reduzido e a gestão de serviços de contacto intenso.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
19
Questões para discussão
1. Identifique as principais características dos Serviços.
2. Distinga as diferentes Categorias de Serviços e Produtos.
3. Distinga Serviço de Base de Serviços Periféricos.
4. Identifique as fases de desenvolvimento de um Serviço.
5. Ao nível da concepção dos sistemas de serviços, identifique as principais
diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
20
Capítulo 2
Matriz para a concepção de um Sistema de
Serviços
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Compreender a Matriz para a Concepção de Sistemas de Serviços.
Identificar as etapas de desenvolvimento de um projecto para a
criação de um Serviço.
Identificar diferentes opções de concepção de sistemas de Serviços.
2.1 Introdução
O contacto dos clientes com o sistema de serviços pode ser configurado de diversas
formas. A Matriz de Concepção de Sistemas de Serviços, apresentada na Figura 7,
identifica seis alternativas correntes.
A linha superior da Matriz mostra três tipos de sistemas de serviços: o núcleo
protegido, que está fisicamente separado do cliente, o sistema permeável, que é
penetrado pelo cliente através do telefone ou por contacto directo, e o sistema
reactivo que é penetrável e reactivo às pretensões do cliente.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
21
Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Características
dos
trabalhadores
Reduzida
Foco das
Operações
Inovações
Núcleo protegido Sistema permeável Sistema reactivo
Técnicas de
escrita
Reduzida
Elevada
Manusea-
mento de
papel
Automatiza-
ção do
escritório
Técnicas de
auxílio
Gestão da
procura
Métodos de
rastreio
Técnicas
verbais
Inscrição de
chamadas
Bases de
dados
informáticas
Técnicas de
procedimen-
to
Controlo do
fluxo
Auxiliares
electró-
nicos
Técnicas de
comércio
Gestão de
capacidade
Auto-
serviço
Técnicas de
diagnóstico
Mix de
clientes
Equipas
Cliente /
Trabalhador
Elevada
Contacto
postal
Tecnologia
no local
Contacto
telefónico
Especificações
rigorosas
cara-a-cara
Especificações
indefinidas
cara-a-cara
Especialização
total
cara-a-caraOportunidade
de venda
Eficiência
da produção
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
22
O lado esquerdo da Matriz mostra o que pensamos ser uma proposta lógica do
marketing, nomeadamente, quanto maior for o contacto maiores são as
oportunidades de venda; o lado direito apresenta o impacte na eficiência da
produção à medida que o cliente exerce mais influência na operação.
As entradas da Matriz são opções de fornecimento do serviço, situadas em relação
à oportunidade de venda, eficiência da produção e à categoria geral do serviço:
O contacto postal fornece poucas oportunidades de interacção directa e em
consequência poucas oportunidades de venda, mas pode ser iniciado na
ausência do cliente e, por isso, é potencialmente muito eficiente.
A tecnologia instalada refere-se a equipamento tal como máquinas automáticas
de venda e caixas automáticas localizadas nos edifícios das dependências
bancárias. Uma tal tecnologia oferece uma reduzida oportunidade para vendas
na base do contacto directo e, dependendo da sua localização física (por
exemplo, dentro de um banco), o contacto directo pode ser necessário para
assistir o cliente na sua utilização.
O contacto telefónico tanto pode ser permeável, como protegido, dependendo
de como é iniciada a comunicação e de como reage o sistema. Se as reacções às
chamadas telefónicas recebidas e realizadas estão totalmente sob o controlo da
empresa, estamos perante um processo altamente protegido; se quem faz a
chamada pode influenciar as acções de curto prazo do sistema de um modo
significativo, então é permeável; e se quem faz a chamada pode desencadear
uma série importante de respostas operacionais, é reactiva.
As especificações rigorosas no contacto referem-se àquelas situações em que há
variações muito limitadas no processo do serviço – nem o cliente nem o
prestador têm muita liberdade de acção na criação do serviço. Vêm à ideia os
restaurantes de comida pronta a comer e a Disneylandia.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
23
Especificações abertas, no caso do contacto directo, referem-se a situações onde
o processo do serviço é geralmente entendido mas nas quais há opções sobre o
modo como pode ser realizado ou sobre os bens físicos que dele fazem parte.
São exemplos um restaurante com serviço completo ou uma agência de venda
de automóveis.
A execução total personalizada através do contacto directo refere-se a serviços
presenciais em que as especificações são desenvolvidas através de um
determinada interacção entre o cliente e o prestador. Os serviços legais e
médicos são deste tipo e o grau de disponibilidade dos recursos do sistema
para o serviço determina se o sistema é reactivo ou meramente permeável.
Exemplos seriam a mobilização dos recursos de uma empresa de publicidade
para a preparação de uma visita aos escritórios de um cliente importante, ou a
pressa de uma equipa de cirurgia para se preparar para uma intervenção de
emergência.
Ao longo da linha inferior da matriz estão listadas considerações e escolhas
importantes sobre concepção para as várias opções de contacto:
Para a qualificação dos trabalhadores, as relações entre o contacto por
correspondência e a formação em trabalho de escritório, tecnologia instalada e
formação em assistência, e o contacto telefónico e a especialização em
comunicação oral, são evidentes por si mesmas.
A especificação rigorosa no contacto directo exige uma formação específica
quanto ao procedimento, porque os trabalhadores têm que seguir a rotina na
condução de um processo de elevado volume de produção, geralmente
padronizado.
As especificações abertas no contacto directo necessitam frequentemente de
especialização profissional (sapateiros, desenhadores, chefes de cozinha,
advogados) para finalizar a concepção do serviço. O contacto directo para a
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
24
execução total personalizada exige a capacidade de diagnóstico do profissional
para definir as necessidades ou desejos do cliente.
Para colocar em evidência as operações, a gestão da procura é vital para levar o
cliente a utilizar a tecnologia instalada; seguir um esquema escrito nas chamadas
telefónicas estrutura o contacto verbal no sentido de uma utilização eficiente dos
operadores; é necessário o controlo do fluxo para maximizar a satisfação dos
clientes, que constitui a meta típica dos sistemas de “especificação rigorosa”; a
gestão da capacidade é crítica quando o tempo de produção do prestador varia
significativamente em virtude das especificações serem abertas; e a acumulação de
clientes pode tornar-se uma preocupação dominante, se só podem ser atendidos
relativamente poucos clientes, como é o caso típico dos serviços totalmente
personalizados.
Em inovações, o escritório electrónico é a melhoria comum de um escritório
clássico; os métodos de procedimento podem ser inscrições sinaléticas para facilitar
a utilização das novas tecnologias, ou mecanismos psicológicos para motivar as
pessoas a utilizá-las; podem ser utilizadas bases de dados informatizadas para
procurar perspectivas viáveis e personalizar as vendas por telefone; apoios da
electrónica tais como unidades de verificação dos cartões de crédito e leitores
ópticos para aumentar a velocidade do processo num posto de pagamento; o
sistema self-service representa uma oportunidade para aliviar o cliente de alguns
passos do processo, aumentando assim a utilização da capacidade; e a equipa
cliente/trabalhador cria e gere o serviço personalizado como um “projecto”
rigorosamente coordenado.
2.2 Utilização estratégica da Matriz
A Matriz tem uma utilização tanto operacional como estratégica. A sua utilização
operacional reflecte-se na identificação da qualificação dos trabalhadores, nas
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
25
operações e em inovações previamente discutidas. Algumas das suas utilizações
estratégicas são:
Possibilitar a integração sistemática da estratégia da produção e do
marketing. As interacções tornam-se mais definidas e, pelo menos,
algumas das variáveis principais do projecto são cristalizadas para fins de
análise. Por exemplo, a Matriz indica que faria pouco sentido em relação
às vendas investir em trabalhadores altamente qualificados se ela planeia
operar utilizando especificações rigorosas.
Clarificar exactamente qual a combinação da oferta de serviços que a
empresa está efectivamente a fornecer. À medida que a empresa adopta as
opções de distribuição listadas na diagonal, torna-se mais diversificada no
seu processo de produção.
Permitir a comparação com outras empresas no modo como os serviços
específicos são distribuídos. Isto ajuda a avaliar as vantagens competitivas
da empresa.
Indicar as mudanças de evolução ou do ciclo de vida que podem ser
aconselhadas à medida que a empresa cresce. A evolução da prestação de
serviços pode mover-se em qualquer direcção ao longo da diagonal em
função de uma interacção da eficiência de vendas.
Proporcionar flexibilidade. O utilizador da matriz pode aprofundar,
colocando produtos de serviços particulares de uma empresa pequena ou
departamento individual, ou pode cobrir uma grande organização de
serviços a um nível mais agregado.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
26
2.3Projecto de criação de um Serviço
Uma ferramenta útil para especificar os detalhes precisos de um serviço é o
Projecto de Serviço desenvolvido por G. Lynn Shostack. Esta autora apresenta um
modelo para a criação de um Serviço, que se desenvolve em quatro passos:
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
O primeiro passo para a criação do projecto consiste em delinear o processo que
constitui o serviço. A Figura 8 esquematiza um serviço de engraxador. Como o
serviço é simples e bem definido, o esquema é directo. Para serviços mais
complexos, a definição e a identificação dos processos envolvidos pode ser difícil e
dar origem a um diagrama de dimensão superior e complexo. Mesmo no processo
mais simples, é vantajoso que a definição seja mais alargada; no serviço de
engraxador pode ser útil especificar como é que o proprietário resolve o passo
chamado polimento. A definição não significa que se mecanize o processo.
Contudo, identificar os componentes de um passo ou acção revela os inputs
necessários e os passos escondidos, e permite a análise, o controlo e o
aperfeiçoamento.
É importante estar atento aos elementos do serviço que o cliente não vê, como a
compra de material aos fornecedores. Embora invisíveis, estes processos são
importantes porque a sua alteração pode modificar a forma como os clientes se
apercebem do serviço. Se, por exemplo, um banco refaz um programa de
computador de modo a produzir um novo extracto de conta para os clientes, o
banco pode afectar a sua imagem ou dar ao consumidor outra percepção do valor.
Estes sub-processos são essenciais para o sucesso do serviço.
1. Identificação do Processo.
2. Isolamento dos pontos de falha.
3. Estabelecimento de tempos de execução.
4. Análise da rentabilidade.
Produtividade e Qualidade nos Serviços_________________________________________________________________
27
Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de esquina(Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989)
Linha de
visibilidade
Escovar
sapatos
Aplicar
graxa
Polir Recolher
dinheiro
Limpar
sapatos
Materiais(ex. graxa, pano)
Pontos
de falha
Seleccionar e
adquirir
fornecimentos
Produtos auxiliares
Serviços e
produtos auxiliares
15
segundos
45
segundos
30
segundos
30
segundos
45 segundos
Graxa de
cor errada
Não visto pelo
cliente mas
necessário no
desempenho
Visto
pelo
cliente
Tempo padrão
de execução: 2
minutos
Tempo total
aceitável de
execução: 5
minutos
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
28
Depois de esquematizados os processos envolvidos, quem concebeu o sistema pode
ver agora onde é que podem existir desvios. No exemplo apresentado, o
engraxador pode escolher e aplicar a graxa de cor errada. Assim, quem concebe o
serviço deve estabelecer um sub-processo para corrigir este possível erro. A
identificação de pontos de falha e a concepção de processos à prova de falha, são
aspectos críticos. As consequências de falhas no serviço podem ser atenuadas
analisando os pontos de falha na fase de concepção.
Quando os projectistas e os gestores analisam antecipadamente e em conjunto os
problemas potenciais, a qualidade da realização do serviço é invariavelmente mais
elevada.
Depois de esquematizar o perfil de um serviço, de identificar os processos e
vulnerabilidades e de construir medidas para evitar falhas, o projectista tem de
considerar a execução.
Uma vez que todos os serviços dependem do tempo, que é normalmente o
principal determinante do custo, o projectista deve estabelecer um tempo padrão
de execução. Como o projecto é um modelo, a concepção deve permitir também
um desvio dos tempos padrão de execução em função das condições de trabalho. A
tolerância necessária, em termos de tempo, depende da complexidade da realização
do serviço.
No exemplo do serviço de engraxador o tempo standard de execução é dois
minutos. Pesquisas mostraram que o cliente toleraria até cinco minutos de
execução antes de descer o seu julgamento sobre a qualidade. O tempo aceitável de
execução para o engraxador prestar o serviço é então cinco minutos.
O cliente pode despender os três minutos entre o tempo padrão de execução e o
aceitável, se se verificar um erro ou se o engraxador demorar muito tempo à
espera, ou durante a prestação do serviço. Qualquer que seja a origem, uma
demora pode afectar dramaticamente os lucros.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
29
Quem concebe serviços tem que estabelecer o tempo standard de execução do
serviço que torne o negócio rentável e que mantenha a produtividade. Um tal
standard não só ajuda a medir o desempenho e a controlar a uniformidade e a
qualidade, como também serve de modelo para a repetição do serviço em locais
distintos.
2.4 Opções de concepção de Sistemas
Embora o âmbito das alternativas de concepção de Sistemas de Serviços seja
ilimitado, neste ponto apresentam-se três exemplos de opções diferentes em termos
de concepção. Cada uma envolve um certo compromisso entre a eficiência da
produção e a oportunidade de vendas e cada uma resulta em diferentes
preocupações para a Gestão das Operações.
2.4.1 Substituição de Pessoas por Tecnologia
A concepção do produto e selecção do processo para a venda de serviços a retalho
têm sido revolucionadas pelas cadeias de fast food. Este tipo de Organizações
realiza a distribuição de refeições rápidas mais como um processo de
transformação do que como um processo de serviços.
O interesse desta filosofia é que ela ultrapassa muitos dos problemas inerentes ao
próprio conceito do serviço; isto é, o serviço implica subordinação ou subjugação
do servidor ao servido; a indústria transformadora, contrariamente, evita esta
conotação porque se concentra mais nas coisas do que nas pessoas. Assim, na
indústria de transformação e no caso dos restaurantes fast food, a orientação é
dirigida para a produção eficiente dos resultados e não para o atendimento dos
clientes. Para além dos conhecimentos em marketing e finanças, os restaurantes
fast food controlam cuidadosamente a execução da função central de cada
restaurante – a entrega rápida de uniformes, uma mistura de alta qualidade,
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
30
ambiente de limpeza devidamente ordenado e de alegre cortesia. A substituição
sistemática de pessoas por equipamento, combinada com a utilização da tecnologia
cuidadosamente planeada e localizada, permite a este tipo de restaurantes atrair e
manter uma clientela própria.
Levitt, centrando-se no exemplo concreto da McDonald’s, cita vários aspectos das
operações desta Organização para ilustrar o que foi exposto:
A fritadeira da McDonald’s permite cozinhar o número óptimo de batatas
fritas de cada vez.
Uma concha de boca larga é utilizada para retirar a quantidade exacta de
batatas fritas de cada pedido (o empregado nunca toca no produto).
O espaço de armazenagem é desenhado expressamente para uma
combinação predeterminada de produtos dimensionados e embalados
previamente. Não há espaço para qualquer prato que não tenha sido
considerado no sistema logo de início.
A limpeza é assegurada colocando grandes latas de lixo dentro e fora de
cada instalação e os restaurantes maiores têm varredoras mecânicas na zona
de estacionamento.
Os hamburguers são embrulhados em papéis e caixas de cor standard.
Através de uma atenção apurada à concepção global e ao planeamento das
instalações, tudo é construído integralmente pela própria máquina da
McDonald’s, dentro da tecnologia do sistema. A única escolha possível
para o prestador é operar exactamente como definido pelos projectistas.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
31
2.4.2 Aumentar o envolvimento do Cliente
Contrastando com a abordagem anterior, Lovelock e Young propõem que o
serviço pode ser melhorado se o cliente tiver um papel maior na realização do
serviço. Caixas automáticas, postos de gasolina self-service, postos de lavagem de
viaturas self-service e equipamento para fazer o café no próprio quarto em hotéis,
são algumas abordagens em que o peso do serviço é deslocado para o cliente.
Obviamente que esta abordagem requer algum aliciamento por parte da
organização de serviços para convencer o cliente de que isso é benéfico para ele.
Com este fim, os mesmos autores propuseram um conjunto de medidas, incluindo
o desenvolvimento da confiança do cliente, a promoção de benefícios em termos
de custos, velocidade e conveniência e o seguimento do processo para garantir que
os procedimentos estão a ser eficientemente utilizados.
2.4.3 Colocar o Cliente em primeiro lugar
Colocar o cliente em primeiro lugar é simultaneamente uma opção de concepção e
uma filosofia que pode ser aplicada com outras abordagens. O exemplo de Tom
Peters que a seguir se apresenta, descreve como um grande armazém funciona com
a sua filosofia do “cliente em primeiro lugar”.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
32
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Depois de várias visitas a um departamento de roupa masculina da loja, o fato de um
cliente continuava a não “cair bem”. Ele escreveu ao presidente da empresa, que
mandou um alfaiate ao emprego do cliente com um novo fato para ajustar. Quando as
alterações ficaram completas, o fato foi enviado ao cliente, sem quaisquer encargos.
Este incidente passou-se na Nordstrom situada em Seattle, especializada na revenda
de roupa. As suas vendas por metro quadrado são cerca de cinco vezes as de uma loja
típica. Quem recebeu a carta do cliente e se apresou com urgência (com base nos
standards das outras lojas) a responder? O co-presidente da empresa.
Os prestadores de primeira linha deste serviço excelente são bem pagos. A
Nordstrom vive para os seus clientes e vendedores. O seu único organigrama oficial
coloca os clientes no topo, seguidos dos vendedores e do pessoal de apoio às vendas. A
seguir vêm os gerentes de departamento, depois os gerentes das lojas e por último a
Administração.
O pessoal das vendas traz religiosamente um “livro pessoal”, de acordo com Betsy
Sanders, a vice-presidente que orientou, com sucesso, a penetração da firma no difícil
mercado do Sul da Califórnia, onde registam informações detalhadas acerca de cada
um dos seus clientes; o pessoal de vendas “sénior” bem sucedido tem frequentemente
três ou quatro livros, que trazem sempre com eles, “o meu objectivo é obter um novo
cliente pessoal por dia”, diz uma “estrela” da Nodstrom. O sistema ajuda-o a fazer
exactamente isso. Ele tem um orçamento virtualmente ilimitado para enviar cartões,
flores e notas de agradecimento aos clientes. É também estimulado a guiar os seus
clientes aos departamentos da loja assistindo-os num passeio de compras.
O vendedor é também apoiado, no que pode ser considerado o que há de mais liberal
em política de devoluções neste ou em qualquer outro negócio: aceitar devoluções sem
qualquer pergunta. Sanders afirma que confiar nos clientes ou “nos nossos patrões”
como ela lhes chama repetidamente, é vital para a filosofia da Nodstrom.
Nenhuma burocracia se mete no caminho de servir o cliente. Política? Sanders explica
a um grupo aturdido de executivos da Silicon Valey, “eu sei que isto conduz a uma
tolice jurídica, mas todo o nosso “manual de política” é só uma frase, “Utilize o seu
melhor julgamento em todos os momentos”.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
33
Questões para discussão
1. Dê exemplos de empresas de serviços que utilizem as três alternativas de
Concepção de Sistemas: substituição de pessoas por tecnologia, aumento
do envolvimento do cliente e colocar o cliente em primeiro lugar.
2. É possível para uma empresa de serviços substituir as pessoas por
tecnologia ou utilizar uma concepção self-service e apesar disso concentrar
a atenção no cliente?
3. Onde localizaria, na matriz para concepção de sistemas de serviços, um
autómato, uma máquina de venda de comida numa universidade e uma
máquina de mistura de bebidas num bar?
4. Em que medida a expectativa de um cliente tem a ver com a qualidade de
um sistema de serviços?
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
34
Capítulo 3
Localização de instalações de Serviços
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Perceber a importância das decisões de localização de instalações de
Serviços.
Perceber o impacto que as Tecnologias de Informação e de
Comunicação e a Globalização da produção têm sobre as decisões de
localização de instalações de Serviços.
Reconhecer a utilidade dos métodos heurísticos na resolução dos
problemas da localização de instalações de Serviços.
3.1 Introdução
Em Organizações de Serviços, a decisão de localização de instalações é também
primordial, mas em regra a escolha do local é baseada na proximidade do cliente
em vez de se basear em considerações de recursos. Devido à variedade de empresas
de Serviços e ao relativamente baixo custo de uma instalação de Serviços, em
comparação com as instalações de produção, as instalações novas de serviços são de
longe mais comuns do que fábricas e armazéns novos. Na verdade, existem poucas
comunidades em que um rápido crescimento da população não tenha paralelo
num crescimento rápido concorrente de postos de venda a retalho, restaurantes,
serviços municipais e instalações de divertimento.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
35
Os Serviços têm tipicamente locais múltiplos de forma a manter num estreito
contacto com o cliente. A decisão de localização está intimamente ligada à decisão
de selecção do mercado. Se o mercado alvo é constituído por grupos com idade
universitária, localizações em comunidades de reformados, apesar da vantagem em
termos de custo e de disponibilidade de recursos, etc., não são alternativas viáveis.
As necessidades do mercado também afectam o número de instalações a construir,
a dimensão e as características dos locais. Enquanto que as decisões de localização
de instalações de produção são frequentemente tomadas em função da
minimização de custos, muitas das técnicas de localização de Serviços maximizam
o potencial de lucro de vários locais.
3.2 Localização de Postos de Serviços – um Método Heurístico
Um problema comum encontrado por Organizações que fornecem Serviços é
decidir quantos postos de Serviços se devem estabelecer numa dada área geográfica,
e onde se devem localizar esses postos. O problema é complicado pelo facto de
existirem normalmente muitas localizações possíveis e várias opções no número
absoluto de centros de Serviços. Assim, tentar encontrar uma boa solução, e mais
ainda no caso de uma solução óptima, pode ser extremamente moroso, mesmo
para um problema relativamente simples. Por exemplo, haveria 243 soluções
possíveis para um problema que envolvendo a escolha entre um, dois ou três
postos de venda a retalho para servir quatro populações de clientes
geograficamente dispersas, mesmo quando existem apenas três localizações
possíveis para os postos. Para ilustrar uma abordagem da procura de soluções
viáveis para tais problemas, aplicamos, a um problema exemplificativo, um
método heurístico baseado num método descrito por Ardalan.
Exemplo
Suponha que um consórcio médico deseja estabelecer duas clínicas para
proporcionar cuidados médicos a pessoas que vivem em quatro comunidades (A,
B, C e D) no Ohio central. Assuma que os locais em estudo estão em cada
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
36
comunidade e que a população de cada comunidade está equitativamente
distribuída dentro dos limites da comunidade. Assuma também que a utilização
potencial das clínicas por membros das várias comunidades foi determinada e que
foram desenvolvidos factores de ponderação reflectindo a importância relativa de
servir membros da população de cada comunidade (esta informação é indicada na
Figura 9). O objectivo do problema é determinar as localizações para as duas
clínicas que possam servir todas as comunidades com o menor custo ponderado
de deslocação-distância.
Da comunidadeMilhas até à Clínica
A B C D
Populaçãoda
comunidade
Ponderaçãorelativa dapopulação
A0 11 8
1210000 1,1
B11 0 10
78000 1,4
C8 10 0
920000 0,7
D9,5 7 9
012000 1,0
Figura 9: Distância, população e ponderação relativas
(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)
Procedimento
Fase 1: Elabore uma tabela ponderada de população–distância a partir da tabela
de dados iniciais, multiplicando a distância pelo factor de ponderação.
Por exemplo, da comunidade A até à clínica B é
11 x 1,1 x 10000 x 0,001 = 121
da comunidade B até à clínica A é
11 x 1,4 x 8000 x 0,001 = 123,2
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
37
O resultado está traduzido na Tabela seguinte:
Da comunidade Para clínica localizada na comunidade
A B C D
A 0 121 88 132
B 123,2 0 112 78,4
C 112 140 0 126
D 114 84 108 0
Fase 2: Adicione as quantidades de cada coluna. Escolha a comunidade com o
menor custo e localize aí a instalação (comunidade C no nosso exemplo.
Lembre-se que os custos estão expressos em unidades ponderadas de
população-distância).
Da comunidade Para clínica localizada na comunidade
A B C D
A 0 121 88 132
B 123,2 0 112 78,4
C 112 140 0 126
D 114 84 108 0
Total 349,2 345 308 336,4
Fase 3: Para cada linha, compare o custo de cada coluna com o das comunidades
já localizadas. Se o custo for inferior, não o modifique. Se for superior,
reduza o custo para o menor das comunidades já seleccionadas.
Da comunidade Para clínica localizada na comunidade
A B C D
A 0 88 88 88
B 112 0 112 78,4
C 0 0 0 0
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
38
D 108 84 108 0
Total 220 172 308 166,4
Fase 4: Se pretenderem localizações adicionais, escolha a comunidade com o
menor custo de entre as que ainda não foram seleccionadas (comunidade
D no nosso exemplo).
Fase 5: Repita a fase 3, reduzindo cada um dos valores da linha que excedam o
valor da coluna agora seleccionada.
Da comunidade Para clínica localizada na Comunidade
A B D
A 0 88 88
B 78,4 0 78,4
C 0 0 0
D 0 0 0
Total 78,4 88 166,4
Repita as fases 4 e 5 até ser seleccionado o número pretendido de localizações. Se
quiséssemos determinar a lista completa, seria como se segue:
Da comunidade Para a clínica localizada na ComunidadeA B
A 0 88B 78,4 0C 0 0D 0 0
Total 78,4 88
O problema está agora resolvido, para todas as quatro localizações possíveis.
Escolha primeiro C, depois D, depois A e depois B.
A lógica deste procedimento é a seguinte:
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
39
A selecção da coluna com o custo total mínimo é óbvia, pois a localização
desta coluna representa o menor custo de deslocação de todas as
comunidades que se deslocam para essa localização.
Uma vez escolhida uma localização, nenhum membro racional de uma
comunidade se deslocaria para qualquer outra comunidade com um custo
maior. Na fase 2, por exemplo, os residentes na comunidade A certamente
prefeririam ir a uma clínica localizada na comunidade C (88), que já foi
decidida, do que à B (121) ou D. Assim sendo, o número máximo de
unidades ponderadas de população-distância que os residentes de A
estariam dispostos a pagar é 88, e podemos utilizar esta quantidade como o
nosso limite máximo. Todavia, se uma clínica estiver localizada em A, os
residentes de A defenderiam a clínica da sua própria comunidade (a um
custo de zero). Os residentes da comunidade B prefeririam C (112) a A
(123,2) mas não a B (0) ou a D (78,4). Assim, o custo 123,2 é reduzido para
112, mas o 0 e 78,4 permanecem inalterados.
Uma vez seleccionada a localização de uma comunidade e ajustados os
custos da matriz, essa comunidade pode ser retirada da matriz pois os
custos da coluna já não são relevantes.
3.3 Impacto das TIC e da Globalização
Tal como em muitas outras situações relacionados com a Gestão das Operações, o
planeamento da capacidade e as decisões de localização estão a ser fortemente
afectadas pelas Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC) e pela
Globalização da produção. O aparecimento da empresa em rede modificou a
forma como a gestão vê a sua capacidade disponível, e o crescimento dos mercados
internacionais veio alterar as suas estratégias de localização.
Nos Serviços, o aparecimento de fábricas no campo (tal como a produção de
óculos numa hora e o fabrico de sapatos por medida com o auxílio dos meios
informáticos) sugere que as decisões de capacidade de empresas de Serviços
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
40
concentrar-se-ão com mais peso no equipamento principal. O objectivo é, sem
dúvida, o nível de Serviço prestado: a faculdade de entregar produtos
personalizados com curtos prazos de entrega e a preços competitivos. Isto traduz-se
na selecção de uma capacidade de produção flexível capaz de trazer economias de
fundo.
Questões para discussão
1. Em que é que diferem as decisões de planeamento de instalações de
Serviços das decisões de instalação de fábricas industriais?
2. Em que medida as TIC vieram afectar as decisões relativas à localização
de instalações de Serviços?
3. Em que medida a Globalização dos mercados veio afectar as estratégias de
localização de instalações de Serviços?
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
41
Capítulo 4
Planeamento e Controlo das Operações
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Perceber o problema da Programação de Pessoal nos Serviços.
Aplicar a filosofia JIT aos Serviços.
Desenvolver estratégias das Operações nos Serviços.
Um programa é um esquema para a realização de actividades, utilizando recursos
ou atribuindo instalações. A finalidade da Programação das Operações, é
desagregar o Plano Director da Produção em actividades faseadas por semana, dias
ou horas, ou por outras palavras, especificar em termos precisos, a carga de
trabalho do sistema produtivo planeada a muito curto prazo. O Controlo das
Operações implica a monitorização do progresso das ordens de trabalho e, quando
necessário, acelerar ordens ou ajustar a capacidade do sistema para garantir que o
programa director seja cumprido.
4.1Programação de Pessoal nos Serviços
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________
42
O problema da programação na maioria das Organizações de Serviços gira em
torno do estabelecimento dos níveis de pessoal e da programação da semana de
trabalho. Isto contrasta com a indústria transformadora, onde o foco da
programação das operações se centra nos materiais.
Neste ponto serão apresentados dois exemplos da forma como a programação do
pessoal pode ser realizada no sector bancário e na enfermagem.
Estabelecimento dos níveis de Pessoal no Sector Bancário
Este exemplo mostra como as operações dos Serviços centrais e de logística dos
grandes bancos estabelecem um plano de pessoal. Basicamente, a gestão pretende
estabelecer um Plano de Pessoal que requeira o menor número de funcionários
para executar a Carga de Trabalho Diária e que minimize a diferença entre o
output real e o output planeado.
Para estruturar o problema, a administração do banco define os inputs (cheques,
extractos, documentação de investimentos, etc.) como produtos que são
encaminhados através de diferentes processos ou funções (recepção, classificação,
codificação, etc.).
Para resolver o problema, é efectuada uma previsão da procura mensal por
produto para cada função. Esta previsão é convertida em horas de trabalho
necessárias, por função, que, por sua vez, são convertidas em funcionários
necessários por função.
Estes valores são organizados em tabelas, somados e ajustados por um factor de
férias e absentismo, para dar as horas planeadas. Estas horas são depois divididas
pelo número de horas do dia de trabalho, no sentido de calcular o número de
funcionários necessários. Isto dá-nos as horas diárias de pessoal necessárias,
conforme apresentado na Figura 10.
Produtividade e Qualidade nos Serviços________________________________________________________________