Referências ABNT. NBR 6022: informação e documentação: artigo em publicação periódica científica impressa: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. 5 p. ABNT. NBR 6023: informação e documentação: elaboração: referências. Rio de Janeiro, 2002. 24 p. ABNT. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. 6 p. COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educação superior a distância: evasão discente. Florianópolis, 2009. 125 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construção de material didático para o Programa e-Tec Brasil. Florianópolis: UFSC, 2008. 73 p. SOBRENOME, Nome. Título do livro. Cidade: Editora, ano. SOBRENOME, Nome. Título do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n. X, p. XX-XX, mês ano. SOBRENOME, Nome. Título do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Número, ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local de publicação: Editora: data de publicação. Volume, se houver. Páginas inicial e final do trabalho. AUTOR. Título. Informações complementares (Coordenação, desenvolvida por, apresenta..., quando houver etc...). Disponível em: <http://www...>. Acesso em: dia mês ano. Processos Produtivos Adolfo Santos Turbay 2011 Curitiba-PR PARANÁ
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Transcript
Referências
ABNT. NBR 6022: informação e documentação: artigo em publicação periódica científica impressa: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. 5 p.
ABNT. NBR 6023: informação e documentação: elaboração: referências. Rio de Janeiro, 2002. 24 p.
ABNT. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. 6 p.
COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educação superior a distância: evasão discente. Florianópolis, 2009. 125 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.
DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construção de material didático para o Programa e-Tec Brasil. Florianópolis: UFSC, 2008. 73 p.
SOBRENOME, Nome. Título do livro. Cidade: Editora, ano.
SOBRENOME, Nome. Título do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n. X, p. XX-XX, mês ano.
SOBRENOME, Nome. Título do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Número, ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local de publicação: Editora: data de publicação. Volume, se houver. Páginas inicial e final do trabalho.
AUTOR. Título. Informações complementares (Coordenação, desenvolvida por, apresenta..., quando houver etc...). Disponível em: <http://www...>. Acesso em: dia mês ano.
Processos ProdutivosAdolfo Santos Turbay
2011Curitiba-PR
PARANÁ
Catalogação na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia - Paraná
Prof. Ezequiel WestphalPró-Reitoria de Ensino - PROENS
Prof. Gilmar José Ferreira dos SantosPró-Reitoria de Administração - PROAD
Prof. Paulo Tetuo YamamotoPró-Reitoria de Extensão, Pesquisa e Inovação - PROEPI
Profª. Neide AlvesPró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Assuntos Estudantis - PROGEPE
Prof. Carlos Alberto de ÁvilaPró-reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional - PROPLADI
Prof. José Carlos CiccarinoDiretor Geral de Educação a Distância
Prof. Ricardo HerreraDiretor Administrativo e Financeiro de Educação a Distância
Profª Mércia Freire Rocha Cordeiro MachadoDiretora de Ensino de Educação a Distância
Profª Cristina Maria AyrozaCoordenadora Pedagógica de Educação a Distância
Prof. Roberto José Medeiros JuniorCoordenador do Curso
Prof. Marcos Antonio BarbosaVice Coordenador
Adriana Valore de Sousa BelloCassiano Luiz Gonzaga da Silva Karmel Louise Pombal SchultzRafaela Aline VarellaAssistência Pedagógica
Profª Ester dos Santos OliveiraLídia Emi Ogura FujikawaProfª Linda Abou Rejeili de MarchiJaime Machado Valente dos SantosLuara Romão PratesRevisão Editorial
Goretti CarlosFlávia Terezinha Vianna da SilvaDiagramação
e-Tec/MECProjeto Gráfico
e-Tec Brasil3
Apresentação e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola Técnica
Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezembro
2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público,
na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre
o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia
(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e
escolas técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da
formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos técnicos a locais distantes das instituições de
ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a
concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas instituições públicas
de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em escolas-polo
integrantes das redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino técnico, seus
servidores técnicos e professores acreditam que uma educação profissional
qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, – é capaz
de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também com
autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, social,
Aulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 71
15.1 Conceitos 71
15.2 Definições de ideias de qualidade 73
15.3 Categorias de custos da qualidade: prevenção e avaliação 73
e-Tec Brasil
15.4 Categorias de custos da não qualidade: custos internos e externos dos defeitos 73
Aula 16 – Desdobramento da função da qualidade 7516.1 Detalhamento do processo 75
16.2 Critérios e indicadores do prêmio europeu da qualidade 76
Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 7717.1 Conceito de ergonomia 77
17.2 A relação homem-ambiente: aspectos físicos e ambientais 77
17.3 Projeto ergonômico do local de trabalho 78
Aula 18 – Razões para investir em ergonomia 8118.1 Investimento em ergonomia 81
18.2 Impactos da ausência de ergonomia na empresa 81
18.3 Fatores causais biomecânicos 81
18.4 Métodos de análise ergonômica 83
18.5 Soluções ergonômicas 83
Aula 19 – A cadeia logística e o lead time 8519.1 Cadeia logística 85
19.2 As novas estratégias logísticas 85
19.3 As partes da cadeia logística 85
19.4 Mudanças na estratégia logística 86
19.5 A gestão do fluxo puxado 87
19.6 A terceirização 87
19.7 A transferência do estoque para o fornecedor 88
19.8 Centralização 88
Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 8920.1 Conceito 89
20.2 Lead time e a logística 89
Referências 93
Atividades autoinstrutivas 95
Currículo do professor-autor 113
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil11
Palavra do professor-autor
O presente livro tem como objetivo enriquecer o estudo acerca das ativida-
des e práticas docentes relativas à disciplina de Processos Produtivos, moda-
lidade de Educação a Distância, DO INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ - IFPR
Contempla, também, o presencial por abranger a ação didática do professor,
apresentação diferenciada das propostas de atividades práticas aliadas ao
caráter teórico e reflexivo.
Cada capítulo foi estruturado pensando em retomar conceitos elementares
de Processos Produtivos, análise crítica e sugestões de aprofundamento.
Os tópicos apresentados irão abordar a disciplina e respectivas técnicas de
modo peculiar àquela já consolidada na prática.
O livro encontra-se dividido de modo didático. Observa-se uma evolução de
conceitos e técnicas apresentadas gradativamente. É importante ressaltar as
atividades extraclasse. A intenção é valorizar a precisão e a grande possibili-
dade de se explorar, por exemplo, a pesquisa e o interesse próprio na busca
do conhecimento.
Tal abordagem torna-se muito instrutiva, pois valoriza o aluno e a sua apren-
dizagem, dando-lhe ensejo para o crescimento profissional, educacional,
dentro de uma perspectiva sociointerativa.
As primeiras aulas irão aproximar o aluno do processo teórico, dando-lhe
abrangência e fundamentação, para que possa aplicar na prática e no
cotidiano.
A organização de cada AULA leva em consideração que as práticas educa-
tivas, atividades de reflexões e interações ocorrerão concomitante à leitura
(estudo) do livro, bem como anotações relativas a dúvidas, progressos entre
outros. A ideia central é a de promover a crítica e incitar a criatividade jun-
to à pesquisa, em uma perspectiva não reprodutivista, na medida em que
conhecimentos teóricos e práticos sobre processo de produção são intima-
mente relacionados na conjectura de atividades de ensino, aprendizagem e
avaliação.
Adolfo Santos Turbay
e-Tec Brasil
Aula 01 – Processos produtivos
1.1 ConceitoNa modalidade de Processos Produtivos, o aluno está habilitado a projetar,
dirigir e supervisionar sistemas de operações mecânicas, voltados a processos
de fabricação. Domina o funcionamento, as características e a manutenção
de máquinas operatrizes, máquinas e ferramentas, e dispositivos em geral,
podendo administrar todo um processo de produção mecânica. Tem domí-
nio também dos Processos Produtivos, com base na automação mecânica.
Tem conhecimento dos controles administrativos da produção, podendo
atuar na área de organização e no gerenciamento de sistemas de produção.
Sabe como utilizar os materiais de construção mecânica. Tem domínio sobre
projeto de máquinas, ferramentas e dispositivos de produção. Pode dedicar-
-se ao ensino, à pesquisa tecnológica, bem como realizar vistoria, avaliação
e elaboração de laudo técnico em seu campo profissional.
São um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma
visão central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas,
consome recursos e usa informações.
Para guardar...
O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que muitos dos
produtos resultantes de uma fabricação integram, como matéria-prima, o
ciclo produtivo de outra unidade.
O processo da produção trata da maneira pela qual a organização produz
bens e serviços.
1.2 Produção na organizaçãoA função produção é central para a organização porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessa-
riamente, a mais importante.
A função produção nas organizações representa a reunião de recursos desti-
nados à produção de seus bens e serviços.
e-Tec BrasilAula 01 – Processos produtivos 13
Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum
tipo de bem e/ou serviço.
Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem res-
ponsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvi-
dos pela função produção.
À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos
com vida própria, em constante transformação, sujeitos as leis do mercado.
Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, mais forte e resistente estas
empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e
ameaças ao seu desempenho produtivo.
A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em
grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplica-
das aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos
básicos, quais sejam:
– Deficiência nas medidas de desempenho;
– Negligência com considerações tecnológicas;
– Especialização excessiva das funções de produção sem a devida inte-
gração;
– Perda de foco dos negócios;
– Resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.
1.3 Planejamento estratégico e estratégia produtiva
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e
minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as
características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
missão.
Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os li-
mites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambien-
te, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.
Processos Produtivose-Tec Brasil 14
1.3.1 Critérios estratégicos da produçãoDevem refletir as necessidades dos clientes que se busca atingir para um
determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.
Quadro 1.1 – Descrição dos critérios de desempenho
Critérios DescriçãoCusto Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência.
Desempenho de EntregaTer confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limi-
tada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar
e quantificar o grau de intensidade que se busca atingir em cada um dos
critérios de desempenho citados.
Em sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de troca
(trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se
em outro;
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associa-
dos à filosofia JIT/TQC, parece ser mais coerente tratar a questão de priori-
zação dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores, e quais são
ganhadores de pedidos.
1.3.2 Áreas de decisão na produçãoQuadro 1.2 – Descrição das áreas de decisão
Áreas de decisão Descrição
InstalaçõesQual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de Produção Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.
TecnologiaQuais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração VerticalO que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de terceiros, e qual política implementar com fornecedores
OrganizaçãoQual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades.
Recursos HumanosComo recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra.
QualidadeAtribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação.
Planejamento e Controle da Produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de in-formatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles.
Novos ProdutosCom que frequência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.
e-Tec BrasilAula 01 – Processos produtivos 15
1.3.3 A filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC• Satisfazer as necessidades do cliente• Eliminar desperdícios• Melhorar continuamente• Envolver totalmente as pessoas• Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada; Produção orientada pelo cliente;
Produção puxada; Lucro pelo domínio da qualidade;
Nivelamento da produção; Priorizar as ações;
Redução de leadtimes; Agir com base em fatos;
Fabricação de pequenos lotes; Controle do processo;
Redução de setups; Responsabilidade na fonte;
Manutenção preventiva; Controle a montante;
Polivalência; Operações a prova de falha;
Integração interna e externa; etc. Padronização; etc.
Anotações
Processos Produtivose-Tec Brasil 16
e-Tec Brasil
Aula 2 – Histórico da administração de produção
2.1 Passado e presente
Há um século: educação = arte, literatura, linguagem, e clássicos;
Hoje: educação = comércio, economia, ciência, e tecnologia.
Administração da Produção = É o somatório de todos estes campos
do conhecimento.
1776 – Adam Smith escreve Riqueza das Nações.
Nasce a divisão do trabalho:
Vantagens: Especialização, Economia de tempo, Invenção de máquinas e
ferramentas.
1832 – Charles Babbage escreve Sobre a Economia da Maquinaria e Ma-
nufaturas.
Taylor: Administração Científica
Os princípios da organização militar inspiraram as organizações industriais.
– Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do
trabalhador para o gerente;
– Uso do método científico para determinar as formas mais eficientes
de fazer;
– Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo;
– Treine o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente;
– Fiscalize o seguimento dos procedimentos e os resultados;
Em trabalho conjunto com Mansuel White ele descobriu o aço rápido,
descoberta que o enriqueceu.
e-Tec BrasilAula 2 – Histórico da administração de produção 17
1911 – Frank e Lilian Gilbreth – estabelecimento do estudo dos movimentos.
1915 – F. W. Harris – primeira aplicação de modelos matemáticos ao controle de estoques.
1931 – Walter Shewart – primeira aplicação dos princípios da probabilidade ao controle de qualidade – CEP.
1934 – Tippett – estabelecimento da amostragem do trabalho.
Após 1950 – Programação linear e outros métodos de programação da pro-
dução;
– Uso mais geral de outros modelos matemáticos;
– Uso de computadores;
– Simulação de problemas de produção;
– Automação;
– Engenharia Humana.
Fatos importantes no desenvolvimento dos sistemas de produção
Adam Smith (1776) Divulgação das vantagens da divisão do trabalho
Frederick Taylor Administração Científica
Henry Ford (1913) Produção em massa em linha de montagem
Harrington Emerson Melhoria da eficiência empresarial
F. W. Harris Primeiro modelo de lote econômico de compra
Henry Grant Uso de sistemas de produção
Walter Shewhart Controle estatístico da qualidade
Elton Mayo Atenção aos fatores comportamentais
L. H. C. Tippett Amostragem do trabalho
Theodore Levitt (1972) Abordagem de linha de produção para serviços
Sempre devemos procurar entender as teorias que aprendemos. E a melhor maneira é discutir assuntos relacionados. Convide a turma e faça um encontro (pipoca, refrigerantes, cachorro quente), e assistam juntos ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin http://www.adolfoturbay.com.br/category/videos/videos_educacao/ – um filme que dará noções sobre: Processos Produtivos, Cadeia produtiva e Responsabilidade social corporativa; Liderança, Trabalho em equipe.
e-Tec BrasilAula 2 – Histórico da administração de produção 19
e-Tec Brasil
Aula 03 – Produção nas organizações
3.1 Classificação dos sistemas e produçãoExistem várias formas de classificar os sistemas de produção. As mais conhe-
cidas são:
– pelo grau de padronização dos produtos,
– pelo tipo de operação que sofrem os produtos;
– pela natureza do produto.
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendi-
mento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação
com a complexidade do planejamento e execução das atividades produtivas.
3.1.1 Grau de padronização dos produtosProdutos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam alto
grau de uniformidade.
São produzidos em grande escala, e os clientes esperam encontrá-los à dis-
posição no mercado. Os sistemas produtivos podem ser organizados de for-
ma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens
e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para uma
maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
Ex: fabricação de eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, ali-
mentos industrializados, etc., e serviços como: linhas aéreas, serviços bancá-
rios, fast foods, etc.
Produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente
em específico.
Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir
os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes normalmente
são unitários.
Devido o fato do prazo de entrega ser um fator determinante no atendi-
mento ao cliente, os produtos sob medida possuem normalmente grande
e-Tec BrasilAula 03 – Produção nas organizações 21
capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os
recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados.
A automação dos processos é menos aplicável.
Ex: fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, es-
taleiros, etc., e serviços como restaurantes, táxis, projetos arquitetônicos,
clínicas médicas, etc.
3.1.2 Tipo de operaçãoProcessos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformi-
dade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os
produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, fa-
vorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema.
São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a
mão de obra é empregada apenas para a condução e manutenção das
instalações, sendo seu custo insignificante em relação a outros fatores
produtivos.
Ex: produção de bens de base, como energia elétrica, petróleo e deriva-
dos, produtos químicos de uma forma geral, etc.; serviços de aquecimen-
to e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento
por radar, etc.
Processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção
em grande escala de produtos altamente padronizados.
A demanda pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos tenham
pouca alteração no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estru-
tura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos inves-
timentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Neste sistema
produtivo, a variação entre os produtos acabados se dá geralmente apenas
em nível de montagem final, sendo seus componentes padronizados de for-
ma a permitir a produção em grande escala.
Ex: fabricação de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produ-
tos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e ser-
viços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e
revistas, etc.
Processos Produtivose-Tec Brasil 22
Processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volu-
me médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote
segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que
as operações anteriores forem realizadas.
O sistema produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipa-
mentos pouco especializados e mão de obra polivalente, visando atender
diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda.
Ex: fabricação de produtos têxteis em pequena escala, alimentos industria-
lizados, ferragens, etc. e serviços como oficinas de reparo para automóveis
e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise químicas, restaurantes, etc.
Processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma neces-
sidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para
esta meta.
O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído,
o sistema produtivo se volta para um novo projeto. A especificação do pro-
duto impõe uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade
dos recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto
a demanda por bens ou serviços não ocorrer.
Ex: fabricação de bens como navios, aviões, usinas hidroelétricas, etc., e ser-
viços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia,
arquitetura, etc.
Contínuo Rep. em Massa Rep. em Lotes ProjetoVolume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Leadtimes Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
3.1.3 A natureza do produtoOs sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou
de serviços.
e-Tec BrasilAula 03 – Produção nas organizações 23
Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira
ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção
é uma manufatura de bens.
Quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como
uma consulta médica, um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o siste-
ma de produção é um prestador de serviços.
Diferencia-se quanto: Orientação do produto; contato com o cliente; unifor-
midade dos fatores produtivos; avaliação do sistema.
Desenvolvimento de produtos
Marketing
RH Compras
Engenharia
Contabilidade
Administração da produção
3.2 Modelo de transformação
RecursosTransformados
Input
Processo
de
Transformação
Bens
e
Serviços
Instalações Pessoal
Materiais informações
consumidores
Recursos transformação
Input
OutputInput
Processos Produtivose-Tec Brasil 24
Inputs para o processo de transformação:
Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou
convertidos de alguma forma.
São um composto de:
• materiais;
• informações;
• Consumidores.
Recursos de Transformação – aqueles que agem sobre os recursos trans-
formados.
• Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de
produção;
• Pessoal: aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a pro-
dução.
Processo de transformação
• Processamento de materiais: propriedades físicas, localização (entrega
de encomendas), estocagem (armazém);
• Processamento de informações: propriedades informativas (contado-
res), estoque (bibliotecas), localização (empresas de telecom);
• Processamento de consumidores: propriedades físicas, acomodar, lo-
calização, estado fisiológico, estado psicológico.
Output do processo de transformação:
• Tangibilidade (bens são tangíveis e serviços intangíveis);
• Estocabilidade (bens podem ser estocados e serviços não);
• Transportabilidade (bens são transportáveis serviços não);
• Simultaneidade (bens produzidos antes serviços na hora);
• Contato com o consumidor (bens baixo contato serviços alto).
• Qualidade (bens são evidentes serviços implícitos).
Input e OutputSão palavras inglesas empregadas em diversas áreas do conhecimento e que podem significar respectivamente: Input (entrada/absorção/insumo/fornecer/estímulo...) e Output (saída/produto/produção/rendimento/resultado...)
e-Tec BrasilAula 03 – Produção nas organizações 25
e-Tec Brasil
Aula 04 – Relacionamentos internos
4.1 Consumidor e fornecedor internos
• Consumidor/Cliente interno: recebe outputs de qualquer micro operação;
• Fornecedor interno: fornece outputs a qualquer micro operação;
Inputs são bens e serviços
decorrentes de outras
macro e micro operações
Micro operação
consumidor interno
fornecedor interno
4.2 Proteção da produçãoA produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e
demanda. Uma forma dos gerentes de produção minimizar a influência dos
problemas ambientais na produção é:
Proteção física: manter estoques e recursos seja inputs para o processo de
transformação ou output;
A razão de buscarem esta proteção é que as atividades se tornam mais or-
ganizadas.
Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da
organização, de modo que a função produção seja protegida do ambiente
externo pelas mesmas.
Busca-se a estabilidade do núcleo (produção), vital para que a organização
busque a eficiência máxima.
e-Tec BrasilAula 04 – Relacionamentos internos 27
Proteção ProteçãoSistema de produção
Proteção de Input Proteção de output
Estoques
Banco de dados
Filas listas de esperas
Processamento de materiais Bens acabados
Serviços on-line
Não aplicável
Processadores de informação
Processadores de consumidores
4.3 Tipos de operaçõesImplicações Implicações
Alta repetibilidadeEspecializaçãoSistematização
Capital intensivoCusto unitário baixo
VolumeAlta Baixa
Baixa repetiçãoFuncionários participam do
trabalhoMenor sistematização
Custo unitário alto
FlexívelComplexo
Atende a necessidade dos consumidoresCusto unitário alto
VariedadeAlta Baixa
Bem definidaRotinizada
PadronizadaRegular
Baixo custo unitário
Capacidade mutanteAntecipaçãoFlexibilidade
Ajustado com a demanda
Custo unitário alto
Variação de demandaAlta Baixa
EstávelRotineiraPrevisível
Alta utilizaçãoCusto unitário baixo
Tolerância de espera limitada
Qualidade = percepção do consumidor
Habilidade de contatoCusto unitário alto
Contato com consumidorAlta Baixa
Tempo entre produção e consumo
PadronizaçãoAlta utilização de funcio-
náriosCentralização
4.4 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção
Objetivos de desempenho:
– Qualidade
– Velocidade
– Confiabilidade
– Flexibilidade
– Custo
Processos Produtivose-Tec Brasil 28
4.4.1 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização
Administração da produção envolve centenas de decisões minuto a minuto.
Em função disso é vital que os gerentes de produção tenham um conjunto
de princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em direção
aos objetivos a longo prazo da organização.
• Design e projeto de produtos e serviços;
• Planejamento e controle da produção;
• Melhoria do desempenho da produção.
Anotações
DesignPalavra inglesa empregada em diversas situações e com muitos significados, exemplos: projeto, desenho, esboço, esquema, modelo, plano entre outros.
Um vídeo sobre processos contínuos. Vamos lá pessoal. Vale a pena assistir.http://www.youtube.com/watch?v=6_kgCSZM86c
e-Tec BrasilAula 04 – Relacionamentos internos 29
e-Tec Brasil
Aula 5 – Papel estratégico da produção
5.1 O que é Estratégia?É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu
ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Entendemos as decisões quando:
• Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organiza-
ção à qual a estratégia se refere;
• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
• Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
5.2 O papel da função produção
Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com a
função produção?
Apoio à estratégia empresarial: deve desenvolver seus recursos para que
forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja os
objetivos estratégicos.
Implementação da estratégia empresarial: é a produção quem coloca a
estratégia em prática.
Impulsão da estratégia empresarial: é a produção quem impulsiona a
estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.
5.3 Objetivos de desempenho
Mas o que é desempenho?
É fazer o que deve ser feito para atingir o resultado esperado a partir dos
objetivos traçados.
e-Tec BrasilAula 5 – Papel estratégico da produção 31
Para simplificar e facilitar o entendimento os exemplos apresentados serão
os mesmos para todos os objetivos de desempenho.
Figura 5.1 – Hospital.Fonte: www.flickr.com/photos/agecom-bahia/5819443263/
Figura 5.2 – Supermercado.Fonte: www.flickr.com/photos/abras-net/5229098320/
Figura 5.3 – Fábrica de automóveis.Fonte: www.grupokeystone.com.br
Figura 5.4 - Empresa de ônibus.Fonte: http://silvanalves.com.br/wp-content/uploads/2011/06/DSC03652_532x355.jpg
5.3.1 QualidadeQualidade = fazer certo as coisas. Varia conforme o tipo de operação.
• Hospital:
– Pacientes recebem o tratamento mais adequado;
– O tratamento é conduzido de maneira correta;
– Os funcionários são corteses, agradáveis e solícitos.
• Empresa de ônibus urbano:
– Os ônibus são limpos e arrumados;
– O horário é rigoroso e atende a necessidade dos clientes;
– Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes.
• Supermercado:
– Os produtos estão em boas condições;
– A loja é limpa e agradável;
– A decoração é agradável e atraente.
Processos Produtivose-Tec Brasil 32
• Fábrica de automóvel:
– A montagem atende às especificações;
– O produto é confiável;
– O produto é atraente e sem defeitos;
– Qualidade reduz custos;
– Qualidade aumenta a confiabilidade.
5.3.2 RapidezRapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para re-
ceber os produtos ou serviços.
• Hospital:
– Tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínimo;
– Tempo para exames é mínimo.
• Empresa de Ônibus:
– O tempo total de viagem para o usuário é mínimo.
• Supermercado:
– O tempo total de permanência na loja é mínimo;
– Imediata disponibilidade de bens.
• Fábrica de automóveis:
– O tempo entre o pedido de um carro e sua chegada ao cliente é
mínimo;
– O tempo de espera na assistência técnica é mínimo.
5.3.3 Objetivo confiabilidadeConfiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores re-
ceberem os bens ou serviços quando foram prometidos.
Confiabilidade na operação internaEconomiza tempo
Economiza dinheiro
Proporciona estabilidade
e-Tec BrasilAula 5 – Papel estratégico da produção 33
• Hospital:
– Consultas feitas no horário programado;
• Empresa de ônibus:
– Fixa o horário em todos os pontos do trajeto.
• Supermercado:
– Expõe horário de funcionamento;
– O tempo de fila é mínimo;
– A proporção de bens em falta é mínima.
• Fábrica de automóveis:
– Entrega os veículos aos revendedores no tempo previsto;
– Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto.
5.3.4 Objetivo Flexibilidade Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode se alterar
o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a ideia chave.
Flexibilidade na operação internaFlexibiliza e agiliza a resposta
Flexibiliza e maximiza tempos
Flexibiliza e mantém a confiabilidade
– Flexibilidade de produtos e serviços: produtos e serviços diferentes;
– Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade de bens estocados;
– Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de pro-
dutos e serviços;
– Flexibilidade de entrega: tempos de entregas diferentes;
5.3.5 Objetivo CustoÉ o último objetivo a ser coberto. Para empresas que concorrem diretamente
em preços, o custo será o principal objetivo da produção.
– Custos de funcionários;
– Custos de instalações, tecnologia e equipamentos;
– Custos de materiais.
Processos Produtivose-Tec Brasil 34
O custo é afetado por outros objetivos de desempenho:
– Operação de alta qualidade não desperdiça tempo e retrabalhos;
– Operações rápidas reduzem o nível de estoques, e custos administra-
tivos indiretos;
– Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável
aos clientes internos;
– Operações flexíveis adaptam-se rapidamente a situações mutantes.
Fazer certo as coisas Vantagem em qualidadeProporciona
Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidezProporciona
Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidadeProporciona
Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidadeProporciona
Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custosProporciona
Anotações
e-Tec BrasilAula 5 – Papel estratégico da produção 35
e-Tec Brasil
Aula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho
6.1 Escolha dos objetivos de desempenhoA importância relativa dos objetivos de desempenho para qualquer opera-
ção produtiva sofrerá influências diferentes. Três coisas são especialmente
importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser
enfatizados:
– As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;
– As atividades dos concorrentes da empresa;
– O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto
ou serviço.
6.2 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
Fatores Competitivos
Preço baixoQualidade AltaEntrega rápidaEntrega confiávelProdutos inovadoresAmpla gama de produtosHabilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega
Objetivos de desempenho
CustoQualidadeRapidezConfiabilidadeFlexibilidade (produtos/serv.)Flexibilidade (mix de produtos)Flexibilidade (volume e/ou en-trega)
6.3 Objetivos Ganhadores de pedidos e qualificadores
Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente
contribuem para a realização de um negócio, para se conseguir um pedido.
São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o
produto ou serviço;
Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do
sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles as-
pectos da competitividade nos quais o desempenho de produção deve estar
acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente.
e-Tec BrasilAula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 37
6.4 Influência dos concorrentes nos objeti-vos de desempenho
Os clientes têm uma influência importante na prioridade dos objetivos de
desempenho de uma operação produtiva, mas a produção pode ser influen-
ciada pelas atividades dos concorrentes.
Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumido-
res, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e, por-
tanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua
produção.
6.5 Influência do Ciclo de Vida nos objeti-vos de desempenho
– Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorren-
tes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a
operação está produzindo.
– Do momento que é introduzido por uma empresa ao ponto em que
os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou
serviço passa através de diversas etapas distintas.
– Em cada etapa, a empresa experimentará desafios diferentes tanto na
venda como na produção do produto ou serviço.
6.5.1 Consequências do ciclo de vida do produto – Os produtos (ou serviços) têm vida limitada;
– As vendas do produto (ou serviço) passam por quatro estágios distin-
tos (Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio), cada um colo-
cando diferentes desafios ao vendedor (e produtor);
– Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de
vida do produto;
– Os produtos e serviços exigem diferentes estratégias de marketing, de
finanças, de manufatura (ou produção), de compras e de pessoal em
cada etapa do ciclo de vida.
Este é o vídeo, minha gente. Vocês vão adorar. Nem vão
precisar de pipoca e guaraná, só da alegria de aprender. Assistam:
Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as
operações fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras ope-
rações.
Agênciaseleção
Serviço segurança
Material limpeza
Serviço limpeza
Fornecedorpeças
Serviçomanutenção
ShoppingCenter Varejista Clientes
Fornecedorautomação
Serviço park
Fornecedores de segunda
camada
Fornecedores de primeira
camada
Clientes de primeira camada
Clientes de segunda camada
Por que considerar a rede?
– Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente;
– Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos na
rede;
– Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
7.1 Decisões de projeto de redeQual parte da rede de operações produtivas nós deveríamos possuir?
Para responder essa pergunta, precisamos fazer e responder mais cin-co questionamentos.
1. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à
empresa?
2. Como a empresa do shopping center deve escolher uma localização es-
pecífica para seu shopping?
e-Tec BrasilAula 7 – Projeto de redes de operações 39
3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede
pertencente à empresa ao longo do tempo?
4. Se precisar expandir-se deverá fazê-lo em pequenos ou grandes incre-
mentos de capacidade?
7.2 Integração vertical
Localização dasoperações produtivas
Gestão de capacidadeprodutiva
Integração vertical
Projeto darede de
operações
Integração Vertical: é o grau de posse de uma organização da rede da qual
faz parte.
Em sentido estratégico envolvem a análise pela organização, da conveniên-
cia de adquirir fornecedores e/ou clientes.
Efeitos da integração vertical:
• Afeta a qualidade: problemas mais facilmente rastreáveis;
• Afeta a rapidez;
• Afeta a confiabilidade: melhor comunicação na rede.
• Afeta a flexibilidade: positiva e negativamente;
• Afeta os custos: diminui os custos unitários; aumenta o volume de capital
investido.
Processos Produtivose-Tec Brasil 40
7.3 Localização
Figura 7.1 - Representação de Posição Geográfica.Fonte: www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=1282512
A localização é a posição geográfica de uma operação, relativamente aos
recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage.
Importância da localização:
– O impacto sobre o comércio varejista é evidente;
– O impacto sobre um quartel de bombeiros impacta no tempo médio
de viagens;
– O impacto sobre uma fábrica: atração de mão de obra, distância dos
centros consumidores.
"Nenhuma operação deseja mudar de local frequentemente".
7.3.1 Razões para decisões de localização• Alteração na demanda de bens e serviços;
• Alteração na oferta de insumos para a operação.
7.3.2 Objetivos da decisão de localização• Os custos especialmente variáveis da operação;
• O serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes;
• A receita potencial da operação.
e-Tec BrasilAula 7 – Projeto de redes de operações 41
7.4 Influências para localização
Fornecedores• Custo da Mão de Obra: salários, benefícios, capacitação.
• Custos da Terra;
• Custos de Energia;
• Custos de Transportes: insumos e produtos acabados.
Alemanha
Suíça
Bélgica
França
Inglaterra
10 15 25 U$/hr
Salário por hora
EncargosJapão
EUA
Fatores da Comunidade• Impostos locais;
• Restrições de movimentações de capitais;
• Assistência financeira do governo;
• Assistência de planejamento do governo;
• Estabilidade política;
• Atitudes locais em relação a investimentos estrangeiros no país;
• Língua;
• Amenidades locais: escolas, teatros, lojas, etc.
• Disponibilidade de serviços de apoio;
• Histórico de relações trabalhistas;
• Absenteísmo da mão de obra e taxas de rotatividade;
• Restrições ambientais e disposição de rejeitos;
• Procedimentos e restrições de planejamento.
Demanda• Habilidade da mão de obra;
• Adequação do local em si;
• Imagem do local;
• Conveniência para os clientes.
AbsenteísmoFalta de assiduidade dos
empregados, ou seja, falta frequente dos
trabalhadores ao trabalho.
Processos Produtivose-Tec Brasil 42
7.5 Técnicas de Localização
7.5.1 Pontuação PonderadaPrimeiro Passo: identificação de critérios que podem ser usados para avaliar
as diversas localizações.
Segundo Passo: Definição da importância relativa de cada critério e a atri-
buição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles.
Terceiro Passo: Avaliar cada localização segundo critério específico.
A escala de pontuação é arbitrária.
Exemplo: indústria de embalagens para produtos farmacêuticos
Critério ImportânciaPontuação – Local
A B CCusto do local 4 80 65 60
impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de mão-de-obra 1 80 60 40
Acesso a auto-estradas 1 50 60 40
Acesso a aeroportos 1 20 60 70
Potencial para expansão 1 75 40 55
Pontuação ponderada total 585 580 605
7.5.2 Método do centro de GravidadeO método do centro de gravidade é usado para encontrar uma localização
que minimiza os custos de transporte.
A
B
C
Devemos lembrar sempre que...Capacidade Produtiva em Longo Prazo
As decisões de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede com-preendem escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os di-versos níveis de capacidade das operações na rede e programar as altera-ções da capacidade de cada parte da rede.
ArbitráriaDiz-se de algo que não é regulado por lei, não é obrigatório, mas facultativo depende somente do critério ou de vontade.
e-Tec BrasilAula 7 – Projeto de redes de operações 43
e-Tec Brasil
Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo
8.1 Arranjo físicoO arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização
física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o
arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipa-
mentos e pessoal da produção.
Razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes:
• Arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração
devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos;
• O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcio-
namento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção;
• Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessiva-
mente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes for-
mando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tem-
pos de processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis,
fluxos imprevisíveis e altos custos.
8.2 Tipos básicos de arranjo físico – Arranjo físico posicional ou de posição fixa;
– Arranjo físico por processo;
– Arranjo físico celular;
– Arranjo físico por produto;
– Arranjos físicos mistos.
8.2.1 Arranjo físico posicionalEm vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma opera-
ção, quem sofre o processamento fica estacionário.
Exemplos: – Construção de uma rodovia
– Cirurgia de coração aberto
– Restaurante de alta classe
– Manutenção de computador de grande porte.
e-Tec BrasilAula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 45
Figura 8.1 – Arranjo físico posicional.Fonte: arquivos.unama.br / www.griffonhospital.com.br/
8.2.2 Arranjo físico por processosAs necessidades e conveniências dos recursos transformados que constituem
o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico.
Exemplos:
– Hospital;
– Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões;
– Supermercado.
MáquinaA
MáquinaA
MáquinaD
MáquinaB
MáquinaE
MáquinaC
MáquinaF
Peça 2 Peça 2
Peça 4
Peça 1
Peça
1
Peça
2
Peça
4
Peça 2
Peça 1 Peça 1 Peça 1
Peça
3
Peça 4 Peça 3
Peça 3 Peça 4 Peça 4
Peça
1
Peça 3 Peça 3
Peça 2
Figura 8.2 - Arranjo físico por processoFonte: arquivos.unama.br
8.2.3 Arranjo físico celularÉ aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-
-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação
(ou célula) onde os recursos transformadores se encontram. Depois de serem
processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para
outra célula.
Processos Produtivose-Tec Brasil 46
Exemplos:
– Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador;
– Área para produtos específicos em supermercados;
– Maternidade em um hospital.
célula
Peça A entrando na célula
Peça A saindo da célula econtinuando o processo
Peça A caminhando pelo processo
Figura 8.3 - Arranjo físico celularFonte: arquivos.unama.br
8.2.4 Arranjo físico por produtoEnvolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente se-
gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.
Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefi-
nido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência
nas quais os processos foram arranjados fisicamente.
Exemplos:
– Montagem de automóveis;
– Programa de vacinação em massa;
– Restaurante self-service.
CT1
CT1
CT4
CT2
CT2
CT5
CT3
CT3
CT6
CTn
CTn
CT = Centro de TrabalhoOperações em série e em paralelo:
Figura 8.4 - Arranjo físico por produto.Fonte: arquivos.unama.br
e-Tec BrasilAula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 47
8.2.5 Arranjo físico mistosMuitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam ele-
mentos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativa-
mente, usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes
partes da operação.
Exemplos:
– Hospital (arranjo físico por processo), mas cada departamento utiliza
diferentes tipos de arranjos;
– Restaurante com uma única cozinha, mas que serve o tradicional (ar-
ranjo físico posicional), o buffet (arranjo físico celular) e o bandejão
(arranjo físico por processo).
AnotaçõesHoje vamos ver alguns vídeos de como se faz arranjos em uma empresa. Mas cuidado,
hein? Alguns exemplos aqui não podem ser seguidos. Mas vale a
9.1 O que é planejamento e controle? O propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra
eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os
recursos produtivos estejam disponíveis:
• na quantidade adequada;
• no momento adequado;
• no nível de qualidade adequada.
O planejamento e controle preocupam-se em gerenciar as atividades da ope-
ração produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores;
Atividades com um alto grau de imprevisibilidade são mais difíceis de plane-
jar enquanto as que têm alto grau de contato com o consumidor são mais
difíceis de controlar;
A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos
e serviços de uma operação com sua demanda.
9.1.1 Conciliação de fornecimento e demandaExistem duas entidades: Por um lado temos os recursos de operação que tem
a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda não foram
dadas instruções de como fazer isso. Por outro lado, temos um conjunto de
demandas, tanto gerais como específicas, dos consumidores, tanto atuais
como potenciais, para os serviços da operação. As atividades de planejamen-
to e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que con-
ciliam estas duas entidades. Conectam recursos capazes de fornecer bens e
serviços para a demanda que foi projetada para satisfazer.
9.1.2 Limitações à tarefa de planejamento e controle
Genericamente, as limitações de planejamento e controle são as seguintes:
Limitações de custo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro
de custos determinados;
e-Tec BrasilAula 9 – Natureza do planejamento e controle 49
Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos
dentro de limites de capacidades projetados para a operação;
Limitações de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro
de um intervalo de tempo, nos quais eles ainda têm valor para o consumidor;
Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade
aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.
9.2 Diferença entre planejamento e controlePodemos definir o plano como um conjunto de intenções e o controle como
um conjunto de ações que visam o direcionamento do plano.
O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a com-
paração com o que fora planejado e as ações para providenciar as mudanças
necessárias de realinhamento do plano.
Ex.: um artista temperamental que queira atrasar a entrada no palco, o con-
trole deve enviar alguém para persuadir o artista a estar pronto mais rapi-
damente, enquanto outras pessoas estão provendo outros serviços comple-
mentares como música e entretenimento para a plateia que aguarda.
9.3 Planejamento e Controle a longo, médio e curto prazo
Controle
Planejamento
Ho
ras/
dia
s D
ias/
sem
/mes
es M
eses
/an
os
Planejemanto e Controle de longo prazo:• usa previsões de demanda agregada;• determina recurso de forma agregada;• objetivos estabelecidos financeiramente.
Planejamento e Controle de médio prazo:• usa previsões de demanda desagregada
parcialmente;• determina recursos e contingências;• objetivos tanto financeiros e operacionais.
Planejamento e controle de curto prazo:• usa demanda real;• faz intervenções nos recursos para corrigir
desvios;• consideração de objetivos operacionais.
Processos Produtivose-Tec Brasil 50
9.3.1 Planejamento e controle de longo prazoNo planejamento e controle de longo prazo os gerentes de produção criam
planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e
quais objetivos eles esperam atingir.
Ao levar avante as atividades de planejamento, os gerentes de produção
estarão preocupados principalmente com atingir as metas financeiras. Serão
desenvolvidos orçamentos que identifiquem as metas de custos e receitas
que se pretende alcançar.
9.3.2 Planejamento e controle de médio prazoOs gerentes estão preocupados com planejar em mais detalhes e re-planejar,
se necessário. Não menos importante, os planos e contingências terão que
ser pensados de forma a permitir leves desvios dos planos. Essas contingên-
cias agirão como recurso de “reserva” e farão o planejamento e controle
mais fácil no curto prazo.
9.3.3 Planejamento e controle de curto prazoNeste planejamento e controle muitos dos recursos terão sido definidos e
será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos.
Ao fazer intervenções de curto prazo e mudanças no plano, os gerentes de
produção estarão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade,
a flexibilidade e os custos das operações de forma “ad hoc” (caso a caso).
Anotações
e-Tec BrasilAula 9 – Natureza do planejamento e controle 51
e-Tec Brasil
Aula 10 – Tarefa de planejamento e controle
O planejamento e o controle requerem a conciliação do fornecimento e da
demanda em termos de volume, tempo e qualidade.
Vamos tratar neste aula somente volume e tempo.
10.1 Volume e tempoPara conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades dis-
tintas, embora integradas:
• Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação
produtiva pode lidar;
• Sequência: determinação da prioridade de tarefas a serem desempe-
nhadas;
• Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada
tarefa.
10.1.1 CarregamentoO carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de
trabalho.
máximo tempo disponível
tempo plan. disponível
tempo de operação
tempo disponível
tempo real
tempo normal não trabalhado
tempo de troca de ferramentas
Intervenções de manutenção corretivas
Há duas abordagens principais para carregamento de máquinas - carrega-mento finito e infinito.
a) Carregamento FinitoO carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um
centro de trabalho, uma pessoa, uma máquina, ou talvez um grupo de pes-
soas ou máquinas, até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de
trabalho estimada do centro.
e-Tec BrasilAula 10 – Tarefa de planejamento e controle 53
É possível limitar a carga num sistema de marcação de horas num consul-
tório médico, ou um dentista. É necessário limitar a carga por motivos de
segurança como o número de pessoas e bagagens em navios e aviões.
O custo da limitação de carga não é proibitivo, como a fila de compra de um
carro esportivo de renome - Ferrari - onde a fila até melhora a demanda e
não prejudica como era de se esperar.
b) Carregamento Infinito
O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita
a aceitação do trabalho. Não é possível limitar o carregamento, por exemplo:
um departamento de acidentes e emergências em um hospital não pode
recusar chegadas que precisam de atenção; não é necessário limitar o car-
regamento – os quiosques de fast-food são projetados para flexibilizar a ca-
pacidade para cima e para baixo, para corresponder às taxas de variáveis de
demanda. O custo de limitação do carregamento é proibitivo - se um banco
de varejo recusasse clientes na porta porque certa quantidade de pessoas
estivesse dentro, a clientela se sentiria menos satisfeita com o serviço.
10.1. 2 SequenciamentoQuando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em
que as tarefas serão executadas. Essa atividade é denominada sequencia-
mento. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequente-
mente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras, que são:
– Prioridade ao Consumidor;
– Data prometida;
– LIFO;
– FIFO;
– Operação mais longa primeiro;
– Operação mais curta primeiro.
Prioridade ao Consumidor: as operações, algumas vezes, permitem que
sejam processadas antes de outros, independentemente da ordem de chega-
da do consumidor, quer seja um consumidor importante ou um consumidor
temporariamente ofendido. Todavia, sequenciar o trabalho segundo a prio-
ridade do consumidor pode significar que consumidores de grande porte
recebem um serviço de muito alto nível, mas o serviço para os outros muitos
Processos Produtivose-Tec Brasil 54
consumidores é prejudicado. Isto pode prejudicar a qualidade e a produtivi-
dade de toda a operação, fazendo-a menos eficiente como um todo.
Data Prometida: Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é
sequenciado de acordo com a data prometida de entrega.
Este tipo de operação melhora a confiabilidade e a média de rapidez de en-
trega da empresa. Pode ser flexível quando da chegada de trabalhos emer-
genciais.
LIFO: Last In First Out (Último a entrar, Primeiro a sair) é um método de se-
quenciamento usualmente escolhido por razões práticas. Por exemplo: ele-
vador, carregamento de porta malas, etc.
A sequência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou
custo, assim, nenhum destes objetivos de desempenho é bem servido por
esse método.
FIFO: Algumas operações servem aos consumidores na exata sequência das
suas chegadas (First In First Out). Por exemplo: cartórios, votação, emissão
de carteira de trabalho, etc.
A rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega não estão em seu nível
mais alto. Também é difícil ser flexível.
Operação mais longa primeiro: Sob certas circunstâncias, as operações
podem sentir-se obrigadas a sequenciar seus mais longos trabalhos em pri-
meiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro
da operação por longos períodos. Esta regra não leva em conta a rapidez, a
confiabilidade ou a flexibilidade de entrega. Na verdade, ela até pode traba-
lhar contra esses objetivos.
Operação mais curta primeiro: A maioria das operações tornam-se limi-
tadas por disponibilidade de caixa. Nessas situações, as regras de sequen-
ciamento podem ser ajustadas para atacar primeiro os trabalhos curtos. Isso
tem um efeito no melhoramento do desempenho de entrega, se a unidade
de medida da entrega é o número de trabalhos completados. Todavia, ela
pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar consumi-
dores maiores.
e-Tec BrasilAula 10 – Tarefa de planejamento e controle 55
e-Tec Brasil
Aula 11 – Sistema just in time (JIT)
11.1 JIT – Sistema de planejamento e controle
O Just in Time surgiu no Japão nos meados da década de 70, na Toyota
Motor Company.
O Japão é um país pequeno com recursos mínimos e uma grande popula-
ção. Portanto, os japoneses sempre tomaram cuidado para não desperdiçar
recursos, porque o país tem pouco espaço e mínimos recursos naturais. Tam-
bém lhes foi necessário manter o respeito um pelo outro para trabalharem e
morarem juntos de forma tranquila e eficiente.
O que é o Just in Time?
Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são ne-
cessários - não antes para que não se transformem em estoque, e nem
depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.
“O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.”
Podemos lembrar sempre que JIT é...
“um conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto volume usando um mínimo de estoques de maté-rias-primas, estoques em processos e produtos acabados”.
É baseado na lógica de que nada será produzido até que seja necessário.
Deve-se fornecer:
• O que o cliente deseja;
• Quando o cliente deseja;
• Quanto o cliente deseja.
Com o mínimo de esforços e recursos.
e-Tec BrasilAula 11 – Sistema just in time (JIT) 57
11.2 Princípios do Just-in-Time
• Criar Fluxo Contínuo• Sincronizar a Produção com o Tempo Takt (Takt Time)• Implantar o Sistema de Puxar na Produção (Kanban)
11.2.1 Produção em Fluxo Contínuo
11.2.2 Tempo Takt (Takt Time)
A palavra Takt significa um in-
tervalo preciso de tempo, como
na métrica musical. Ela pode ser
entendida como ritmo.
O tempo Takt sincroniza o fluxo na produção com a demanda do cliente
11.2.3 Implantar o Sistema de Puxar na Produção (Kanban)
• Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão
• Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de itens.
• Método para programação de produção, que utiliza um quadro e cartões.
Este procedimento nós veremos em uma futura aula.
Processos Produtivose-Tec Brasil 58
11.3 Planejamento e Controle: abordagem tradicional
Estágio A Estágio B Estágio C
Estoque Estoque
Quanto maior o estoque isolador maior o grau de independência entre os
estágios, permitindo que eles trabalhem de forma eficiente, ininterrupta-
mente.
A desvantagem é o estoque (capital empatado), e o fato de esconder os
problemas de cada estágio.
11.4 Planejamento e Controle: abordagem JIT
Estágio A Estágio B Estágio C
Pedidos
Entregas
Pedidos
Entregas
Qualquer problema que ocorra em um estágio é rapidamente sentido nos
demais estágios. (não tem estoques).
Um problema em qualquer dos estágios, não é mais problema do estágio, e
sim problema de todos.
11.4.1 Preceitos
• Círculos de controle da qualidade;
• Lotes de produção pequenos;
• Qualidade absoluta;
• Manutenção preventiva, etc.
e-Tec BrasilAula 11 – Sistema just in time (JIT) 59
Excesso de estoques mascara problemas.
Figura 11.1 – Charge mostrando os problemas de produtividade.Fonte: slides de aula professor Miguel Antonio Pelizan - UNINFRA
JIT diminui estoques e permite detectar e corrigir os problemas.
Anotações
Processos Produtivose-Tec Brasil 60
e-Tec Brasil
Aula 12 – Filosofia das operações JIT
12.1 Filosofia JITPrega a eliminação de desperdício, envolvimento de todos e aprimoramento
contínuo.
12.1.1 Eliminação de desperdícios (Toyota – 7 tipos)• Superprodução
• Tempo de espera
• Transporte
• Processo
• Estoque
• Movimentação
• Produtos defeituosos
12.1.2 Envolvimento de todos• Cultura organizacional
• Resolução de problemas por equipes
• Inclusão de tarefas de manutenção e set-up
• Rotação de cargos
• Multi habilidades
• Responsabilidade pessoal e engajamento
12.1.3 Aprimoramento contínuo (Kaizen)• Desempenho real x ideal
• Aproximação com o tempo.
• Critério – medida de desempenho
– qualidade
– velocidade
– confiabilidade
– flexibilidade
– custo
12.2 Técnicas JIT• Práticas básicas de trabalho
– Disciplina
– Flexibilidade
e-Tec BrasilAula 12 – Filosofia das operações JIT 61
– Igualdade
– Autonomia (autoridade parar linha, coleta de dados, programação de
materiais, resolução de problemas)
– Desenvolvimento de pessoal
– Qualidade de vida no trabalho
– Criatividade.
• Projeto para a manufatura
– Projeto determina 70 a 80% dos custos de produção;
– Redução do número de componentes
– Redução do número de submontagens
– Melhor uso de materiais
– Melhor uso de métodos.
• Foco na operação
– Simplicidade, repetição e experiência trazem competência;
– Focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias,
volumes e mercados;
– Estabelecer políticas básicas de manufatura estruturadas em uma úni-
ca missão de manufatura.
• Máquinas simples e pequenas
– Usar várias máquinas pequenas em detrimento de uma grande;
– Equipamento barato e feito em casa para modificar máquinas uni-
versais;
– Qualificação da engenharia;
– Flexibilidade do arranjo físico;
– Minimização dos riscos de investimento.
• Arranjo físico e fluxo
– Fluxo suave de materiais, dados e pessoas;
– Posto de trabalho próximo evita estoque;
– Arranjo para a visibilidade;
– Linhas em forma de U para balancear a capacidade;
– Arranjo físico celular.
Processos Produtivose-Tec Brasil 62
• Redução de set-up
– Set-up = tempo decorrido na troca do processo do final da produção
de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote.
– Tempo para busca de ferramentas e equipamentos;
– Pré-preparação de tarefas;
– Prática de rotinas de set-up;
– Auxílios mecânicos simples.
– Transformar set-up interno em externo
– ferramentas pré-montadas;
– montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão;
– dispositivos para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes.
• Envolvimento total das pessoas
– Seleção de novos funcionários
– Negociação direta com fornecedores sobre programação, qualidade e
informações sobre entrega;
– Autoavaliação de desempenho;
– Orçamento de melhorias;
– Planejamento e a revisão do trabalho diário;
– Negociação direta com o cliente sobre problemas e necessidades.
• Visibilidade
– Exibição de medidas de desempenho no local de trabalho;
– Luzes coloridas indicando paradas;
– Exibição de gráficos de controle da qualidade;
– Listas de verificação e técnicas de melhoria visíveis;
– Produtos bons e ruins, e produtos concorrentes;
– Controle visual com Kanban;
– Arranjo físico sem divisórias.
• Fornecimento JIT
– Parcerias para entrega no momento necessário;
– Problema de JIT forçado.
Como será que o fast food Mcdonalds faz seu atendimento tão perfeito? Seria um JIT bem elaborado? Só assistindo para vermos essa eficiência toda. Vamos lá pessoal. Só espero que não estejam na hora do lanche, pois vão ficar com fome. Bom lanche, ops, vídeo.http://www.youtube.com/watch?v=QPaXpQqMKgg&feature=related
e-Tec BrasilAula 12 – Filosofia das operações JIT 63
e-Tec Brasil
Aula 13 – O sistema Kanban
13.1 Conceito
1. Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão.
2. Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de
itens.
3. Método para programação de produção, que se utiliza de um quadro
e cartões.
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a
produção e movimentação dos itens pela fábrica.
Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kan-
ban e nos painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios,
que não cartões, para passar estas informações.
Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável
para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do
cliente e do fornecedor do item.
Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus próprios
cartões de acordo com suas necessidades de informações.
13.2 Regras do KanbanRegra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto realmente
for necessário.
Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de
produção e nas quantidades definidas nestes.
Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.
Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro
Kanban.
e-Tec BrasilAula 13 – O sistema Kanban 65
13.3 Funcionamento do Sistema KanbanPara cada peça temos uma sequência de posições, onde são colocados os
cartões;
As posições vazias indicam o estoque disponível (embalagens cheias), e cada
cor indica o grau de urgência da reposição.
Os cartões são colocados do verde para o vermelho.
Lote Resposta Segurança
Faixa Verde: Define o nivelamento da produção.
Faixa Amarela: É o tempo de resposta.
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não parem
de produzir.
O estoque de cada peça é dividido em três faixas:
ANa medida em que os cartões chegam ao quadro, eles são inseridos primei-
ramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha.
A
Os cartões que não estão no quadro estão no estoque acompanhado de
embalagens cheias de peças.
A
Processos Produtivose-Tec Brasil 66
Quando o quadro está cheio de cartões, o estoque está vazio e vice-versa.
AQuantas caixas há no supermercado agora?
3 caixas
Cartão Kanban
Local onde são produzidas as peças.Código da peça
Modelo
Nome da peça
Qtde.Pç/Embalagem
Identificação do Cliente
Cartão de produção
Quadro Kanban
Figura 13.1 – Quadro Kanban.Fonte: Acervo do autor.
e-Tec BrasilAula 13 – O sistema Kanban 67
Código da peça
ItemModelo
Escala Kanban
Código de Cores
Cartões devem ficar nos racks
cheios...
... Ou no quadro.
13.4 Quais os benefícios?O nivelamento permite reduções drásticas de estoque de produtos acabados
e de matéria-prima e, consequentemente, de lead time;
Ele também aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a
produção mais próxima da demanda real;
Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas, a empresa pode ajustar
o seu rumo durante o dia, semana ou mês.
Processos Produtivose-Tec Brasil 68
e-Tec Brasil
Aula 14 – Dimensionamento Kanban
14.1 Escala Kanban: faixa amarela
20h
4h – Resposta
4h – Segurança
Lote de Produção
Dimensionamento da Escala Kanban
É importante entender que quando o quadro só tiver cartões sobre a faixa verde, não será necessário produzir.
Que tamanho deve ter a faixa amarela então?
A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que o cliente continue a
sua produção no seu ritmo sem que a faixa vermelha do quadro seja invadi-
da por cartões.
(T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre o pri-
meiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para produzi-lo.
(T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote anterior até a
primeira peça boa do próximo item
(T3) Tempo de produção do lote de transferência
(T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote de transferên-
cia ficar disponível para o cliente.
e-Tec BrasilAula 14 – Dimensionamento Kanban 69
O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor
produz.
Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que é o tempo
de fila, deve ser calculada baseada no somatório destes tempos e na experi-
ência dos operadores.
14.2 Pontos positivos e negativosPontos positivos
• Sistema “On-line” de controle de estoque e produção.
• Transfere para o chão de fábrica a responsabilidade pela programação
diária da produção.
• Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.
• Totalmente visual e simples (baixo custo).
Pontos Negativos
• Demanda instável
• Emergência afeta funcionamento do sistema;
• Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos
• Falta de comprometimento das pessoas (indisciplina operacional).
Assistam a este vídeo para que possam ter uma noção maior
sobre Kanban. Ah, não se esqueçam da pipoca, guaraná
e da alegria de estarem juntos. Bom vídeo pra todos!
http://www.youtube.com/watch?v=hpPBUVs9t1s
Processos Produtivose-Tec Brasil 70
e-Tec Brasil
Aulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção
15.1 Conceitos Ao falar em desempenho de processos e de organizações temos que ter em
mente a Qualidade do Processo de Produção. Então conceituar os termos
qualidade, produção e produtividade.
15.1.1 Qualidade Conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planejada,
praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfação das pes-
soas envolvidas.
A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e ser-
viços, estendendo-se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendi-
mento, apresentação e exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre
limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, funcionários
trabalhando satisfeitos, pós-vendas e serviço de atendimento ao cliente.
Hoje a Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e
qualidade ambiental.
15.1.2 ProduçãoVamos definir produção como sendo a razão entre a saída, ou o resultado
final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários
à obtenção da saída. De outra forma: Produtividade = (saída/ entrada). O
resultado desta pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” con-
seguimos obter para uma unidade de “entrada”.
15.1.3 ProdutividadeNão podemos interpretar de maneira equivocada a equação da produtividade.
Devemos deixar de lado o pensamento de que, para aumentar a produtivida-
de é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída mantendo a mesma
quantidade de recursos, ou, para uma mesma saída, diminuímos os recursos.
Isto implica que quando colocamos como recursos as pessoas necessárias para
a produção de um dado bem ou serviço, esta interpretação pode levar ao apa-
recimento de alguns problemas, já que em busca de alta produtividade uma
empresa pode exigir muito mais que os seus colaboradores podem suportar,
ou então simplesmente demiti-los na busca de fazer mais com menos.
e-Tec BrasilAulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 71
Devemos também nos preocupar quando imaginamos que a organização
deva buscar a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do que
está sendo produzido ou do serviço que está sendo ofertado, pois de que
adianta aumentar a quantidade de exigências de um colaborador, se este
também produzirá mais defeitos em consequência do aumento do esforço?
Ou então a empresa se preocupar somente com o aumento da quantidade
produzida ou da oferta de serviços e não levar em conta o retorno de produ-
tos defeituosos do campo, o aumento da reclamação dos clientes e os custos
de assistência técnica, por exemplo, decorrentes do aumento da produção
com baixa qualidade?
Quando o foco do aumento da produtividade se concentra somente no au-
mento de volumes de produção, esta estratégia pode levar a empresa a
resultados desastrosos, como quando ela produz quantidades maiores que
seu mercado consegue absorver, fabrica produtos ou oferece serviços que
seus clientes não estão dispostos a adquirir, levando-a a ficar com grandes
quantidades de estoque de produtos prontos.
Em fim, a produtividade não deve se entendida somente como a razão entre
resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta
todas as variáveis existentes nos processos, focando nas necessidades de
todas as partes interessadas no negócio, buscando melhorias e resultados
relevantes para todos.
A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita baseada no aumento
da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida. Esta busca
começa quando a organização decide pela introdução de um novo produto
ou processo, passando pelas mãos dos engenheiros que devem projetar um
produto robusto e à prova de falhas, pelo estudo dos processos necessários
à fabricação do produto ou à oferta do serviço, sem esquecer a seleção e
qualificação dos fornecedores e o cuidado com a entrega, pós-venda e as-
sistência técnica.
Lembre-se...
O aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos
níveis de produção. Ele está totalmente integrado ao conceito de qualida-
de total, levando a organização a buscar ganhos em todos os aspectos de
suas operações.
Processos Produtivose-Tec Brasil 72
15.2 Definições de ideias de qualidadeEXCELÊNCIA: O melhor que se pode fazer; o padrão mais elevado de desem-
penho em qualquer campo de atuação.
VALOR: Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de ma-
teriais ou serviços raros, que custam mais caro. Valor é relativo e
depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua dispo-
sição para gastar.
ESPECIFICAÇÕES: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Defi-
nição de como o produto ou serviço deve ser.
CONFORMIDADE: Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas
especificações.
REGULARIDADE: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
ADEQUAÇÃO AO USO: Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
15.3 Categorias de custos da qualidade: prevenção e avaliação
15.3.1 Custos de prevençãoCustos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:
– Planejamento do processo de controle da qualidade.
– Treinamento para a qualidade.
– Desenvolvimento de fornecedores.
– Desenvolvimento de produtos com qualidade.
– Desenvolvimento do sistema de produção.
– Manutenção preventiva.
– Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da
qualidade.
15.3.2 Custos de avaliaçãoCustos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços:
– Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção.
– Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos.
e-Tec BrasilAulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 73
– Realização de atividades de controle estatístico do processo.
– Inspeção.
– Elaboração de Relatórios.
15.4 Categorias de custos da não qualidade: custos internos e externos dos defeitos
15.4.1 Custos internos dos defeitosCustos dos defeitos que são apanhados antes de os produtos e serviços se-
rem expedidos para o cliente:
– Matérias-primas e produtos refugados.
– Produtos que precisam ser retrabalhados.
– Modificações nos processos produtivos.
– Perda de receita.
– Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem cor-
reções.
– Pressa e tensão para entregar os produtos corrigidos ou consertados.
15.4.2 Custos externos dos defeitosCustos dos defeitos que são apanhados depois que chegam ao cliente:
– Cumprimento das Garantias oferecidas ao Cliente
– Perda de Encomendas
– Processamento de Devoluções
– Custos de Processos nos organismos de defesa do consumidor
– Comprometimento da Imagem
– Perda de Clientes e de Mercado
Lembre-se...
A moderna administração da qualidade total enfatiza o atendi-mento de necessidades, interesses e desejos do cliente e sua trans-formação em especificações de produtos e serviços.
Processos Produtivose-Tec Brasil 74
e-Tec Brasil
Aula 16 – Desdobramento da função da qualidade
Devemos sempre ter uma sequência esquemática dos procedimentos do
QFD – Quality Function Deployment, Desdobramento da Função da Qua-
lidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações
dos produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessi-
vamente os processos necessários para produzi-lo.
16.1 Detalhamento do processo
e-Tec BrasilAula 16 - Desdobramento da função da qualidade 75
16.2 Critérios e indicadores do prêmio europeu da qualidade
Categorias de Critérios Indicadores (Evidências de que há...)Liderança(Avalia como o comportamento e as ações dos admi-nistradores incentivam, apoiam e promovem a cultura da Qualidade Total)
• Comprometimento da liderança com a cultura da qualidade total.
• Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.• Reconhecimento das realizações das pessoas.
Administração de pessoas(Avalia como a organização desenvolve o pleno potencial de sua gente)
• Planejamento e desenvolvimento das competências das pessoas.
• Acordo das pessoas quanto às metas.• Envolvimento, potencialização e reconhecimento das
pessoas.
Política e Estratégia(Avalia como a organização define, implanta e revê sua política e estratégia, e como a coloca em ação)
• Fundamentação da estratégia em informações relevantes.
• Desenvolvimento, comunicação, implementação e correção da estratégia.
Recursos(Avalia o grau de eficiência com que a organização utiliza seus recursos)
• Métodos de administração de recursos financeiros, informacionais, materiais e outros.
• Métodos de administração das relações com fornecedores.
Processos(Avalia como a organização identifica, revê e aprimora seus processos)
• Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso da empresa.
• Administração sistemática de processos.
Satisfação do cliente(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação dos clientes externos)
• Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e serviços da organização.
• Capacidade de avaliar as reações dos clientes aos produtos e serviços.
Satisfação das pessoas(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação de seus funcionários)
• Entendimento de como as pessoas percebem a organização.
• Métodos para avaliar o grau de satisfação dos funcionários.
Impacto na sociedade(Avalia o desempenho da organização, em termos de proteção da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos naturais)
• Entendimento, por parte da sociedade, sobre a organização.
• Métodos para avaliar o impacto da organização na sociedade.
Resultados do negócio(Avalia o desempenho da organização, em termos de resultados para os que nela têm investimentos financeiros)
• Métodos para medir o desempenho financeiro da organização.
• Método para medir outros aspectos do desempenho da organização.
Assistir a um vídeo para complementar a aprendizagem, além de ser uma forma gostosa
e lúdica, também nos traz cultura e conhecimento. E nos informa
sobre algo que sempre quisemos saber e não tínhamos a quem
perguntar. Este vídeo de hoje é muito legal. Sei que vocês vão
gostar muito. Bom vídeo a todos.http://www.youtube.com/watch?v=UVACTUG9Dzo
Processos Produtivose-Tec Brasil 76
e-Tec Brasil
Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida
17.1 Conceito de ergonomiaÉ um conjunto de ciências e tecnologias que procura o ajuste confortável e
produtivo entre o homem e o trabalho, basicamente procurando adaptar o
trabalho às características do ser humano.
Podemos pensar também como...
O conjunto de estudos que visam à organização metódica do tra-balho em função do fim proposto e das relações entre o homem e a máquina.
A ergonomia preocupa-se com os aspectos fisiológicos do projeto do traba-
lho, isto é, com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente.
17.2 A relação homem-ambiente: aspectos físicos e ambientais
Aspectos físicos
A ergonomia preocupa-se em como a pessoa se confronta com os aspectos
físicos de seu local de trabalho, onde inclui mesas, cadeiras, máquinas, com-
putadores, etc.
Aspectos de condições ambientais
Envolve como uma pessoa relaciona-se com as condições ambientais de sua
área de trabalho, como: temperatura, iluminação, barulho ambiente, etc.
Ambos os aspectos (físicos e de condições ambientais) estão ligados por
duas ideias comuns que permeiam a abordagem ergonômica do projeto do
trabalho:
a) Deve haver uma adequação entre pessoas e trabalho que elas fazem.
b) Coletar dados para indicar como as pessoas reagem sob diferentes con-
dições de projeto de trabalho e tenta encontrar o melhor conjunto de
condições de conforto e desempenho.
e-Tec BrasilAula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 77
17.3 Projeto ergonômico do local de trabalhoEntender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o
desgaste e os danos físicos são parte da abordagem ergonômica do projeto
do trabalho.
Aspectos antropométricos
Dimensões do corpo, aspectos físicos do corpo humano. Ter conhecimento
dessas dimensões para projetar áreas de trabalho.
Aspectos neurológicos
A forma pela qual as capacidades sensoriais das pessoas são usadas quando
interagindo com seus locais de trabalho. Inclui visão, tato, audição, cheiro.
17.3.1 Projeto ergonômico do ambienteO ambiente imediato no qual o trabalho acontece pode influenciar a forma
como ele é executado. As condições de trabalho que são muito quentes,
ou muito frias, insuficientemente iluminadas, ou excessivamente claras, ba-
rulhentas ou irritantemente silenciosas, todos esses itens vão influenciar a
forma como o trabalho é levado avante.
Legislação
PORTARIA nº. 3214 de 08/06/1978 do Ministério do Trabalho traz as NRs
(Normas Regulamentadoras).
• NR 1 – Disposições Gerais
– As Normas Regulamentadoras (NRs) relativas à Segurança e Medicina
do Trabalho são de observância obrigatória por qualquer empresa ou
empreendimento que possua empregado regido pela CLT, aos traba-
lhadores avulsos, às entidades ou empresas que lhes tomem o ser-
viço... Especifica conceitos de utilização em outras NRs e estabelece
competência ao empregador e ao empregado.
A ergonomia é, fundamentalmente, a aplicação de princípios científicos,
métodos e dados subtraídos das diversas disciplinas para o desenvolvimen-
to dos sistemas de engenharia, na qual o fator humano exerce um papel
capital.
Processos Produtivose-Tec Brasil 78
Ela analisa e estuda as características humanas com o objetivo de viabilizar
projetos de ambientes de trabalho mais eficaz e seguro. A psicologia, a ci-
ência cognitiva, a fisiologia, a biomecânica, a antropometria física aplicada e
o sistema de engenharia industrial estão dentre as disciplinas básicas que a
ergonomia utiliza para tornar esses projetos bem mais sólidos.
Existem dois aspectos distintos na ergonomia: Investigação, pesquisa e ex-
perimentação, no qual determinamos as peculiaridades específicas, e as ca-
racterísticas humanas que nos sejam necessárias para a elaboração de um
projeto de engenharia.
Não esqueça...
A ergonomia tem um lado primordial que difere
das outras disciplinas: Humanização no traba-
lho. O Homem é visto não apenas como uma
parte de um sistema, mas como o mais impor-
tante componente desse sistema tecnológico.
17.3.2 Aplicações
1. Biomecânica do posto de trabalho
2. Método e organização do trabalho
3. Trabalho físico pesado
4. Melhoria da confiabilidade humana
5. Prevenção da fadiga
6. Trabalho em altas temperaturas
17.3.3 Etapas da ergonomia1. Concepção
2. Organização do Trabalho
3. Método de Trabalho
4. Ambiente de Trabalho
5. Postos de Trabalho
6. Postos Rudimentares
Figura 17.1 - Ergonomia no trabalho.Fonte: http://4.bp.blogspot.com
e-Tec BrasilAula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 79
e-Tec Brasil
Aula 18 – Razões para investir em ergonomia
18.1 Investimento em ergonomia – Racionalidade científica;
– Custo/benefício (fazer/não fazer);
– Ação preventiva;
– Viabilizar sistemas de organização racionais/humanos do trabalho;
• Movimentos amplos, velozes, precisos, contra pequenas resistências dos
mesmos;
• Contrações musculares dinâmicas;
• Movimentos simétricos;
• Preensão com a mão;
• Movimentos precisos com as pinças anatômicas;
• Esforços repetitivos: até 1000/dia;
e-Tec BrasilAula 18 – Razões para investir em ergonomia 81
• Movimentos com articulações próximas do ponto neutro;
• Trabalhos na vertical;
• Trabalho com controles, ferramentas (adequadas);
• Cargas próximas ao corpo;
• Atividades com flexibilidade postural.
18.3.1 RepetitividadeTarefa repetitiva é aquela cujo ciclo tem duração menor ou igual a 30
segundos.
Também é aquela que mesmo com ciclo maior que 30 segundos, tem mais
de 50% do ciclo ocupado com o mesmo padrão de movimento.
Medidas que reduzem a repetitividade
a) Eliminação movimentos desnecessários
b) Enriquecimento da tarefa
c) Mecanização
d) Automação
e) Rodízio
f) Ciclos mais longos
g) Pausas
18.3.2 Redução da força na execução da tarefaa) Instrumentos com cortes mais afiados
b) Molas mais fracas
c) Presilhas, balancins, roldanas, cabos, manoplas e outros equipamentos
d) Talhas, guindastes, empilhadeiras
e) Redução do peso dos objetos
f) Uso de teclados macios
g) Eliminação do uso de força com as pinças e de compressão da mão.
Processos Produtivose-Tec Brasil 82
18.4 Métodos de análise ergonômicaCheck-list de couto
Usado para análise do posto de trabalho com computador.
Analise os itens:
1. mesa
2. cadeira
3. teclado e mouse
4. monitor e tela
5. porta documentos
6. apoio para os pés
7. condições gerais
18.5 Soluções ergonômicasa) Melhoria na organização do trabalho
b) Melhoria no método de trabalho
c) Equipamentos/ferramentas/mobiliário ergonômicos
d) Seleção médica ético-científica
e) Pausas
f) Rodízios nas tarefas
g) Eliminação de movimentos/posturas inadequados
h) Pequenas melhorias
i) Ginástica laboral
j) Treinamento.
18.5.1 Critérios da solução ergonômicaa) Produtividade
b) Biomecânico
c) Epidemiológico
d) Fisiológico
e) Psicológico.
Olhem só que vídeo gostoso de assistir. Instrutivo e lúdico. Verão como é importante nós nos cuidarmos dentro do nosso ambiente do trabalho. Pipoca, guaraná e muita alegria. Vamos lá?http://www.youtube.com/watch?v=3KqiafQnHRs
e-Tec BrasilAula 18 – Razões para investir em ergonomia 83
e-Tec Brasil
Aula 19 – A cadeia logística e o lead time
19.1 Cadeia logísticaA cadeia logística é o canal de movimento do produto ao longo do pro-
cesso industrial até os clientes, mas pode-se dizer simplesmente que é a
sucessão de manuseios, movimentações e armazenagens pelo qual o pro-
duto passa desde a matéria-prima, conjuntos semi-elaborados, até chegar
ao cliente final.
19.2 As novas estratégias logísticasO consumidor sabe o que quer comprar, e sempre espera do produto com-
prado algo que satisfaça as suas necessidades e desejos. Para ele o preço de
qualquer produto deve ser justo e necessariamente deve refletir a qualidade
desejada. Hoje o consumidor está muito mais exigente e mais atualizado,
pois ele busca informar-se, de todas as maneiras, sobre a sua escolha, e isto
vem provocando uma mudança no mercado de ofertas tanto quanto no de
consumo e, com eles, como um efeito dominó, de todos os demais merca-
dos industriais e de serviços.
Além desta nova postura do consumidor, outro fator afeta esta tendência de
comportamento mercadológico: a modernização dos meios de transporte e
o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação estão permitindo
a real globalização da economia. Esta evolução na fabricação está mudando
os mercados para um ambiente caracterizado para:
– Extremo dinamismo
– Máxima disponibilidade
– Flutuação da demanda
– Competitividade
– Globalização
19.3 As partes da cadeia logísticaA cadeia logística pode ser dividida em três partes:
1. Suprimentos, que gerencia a matéria-prima e os componentes. Com-
preende o pedido ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a dis-
tribuição.
e-Tec BrasilAula 19 - A cadeia logística e o lead time 85
2. Produção, que administra o estoque do produto semi-acabado no pro-
cesso de fabricação. Compreende o fluxo de materiais dentro da fábrica,
os armazéns intermediários, o abastecimento do posto de trabalho e a
expedição do produto acabado.
3. Distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de distri-
buição. Compreende o estoque do produto acabado, a armazenagem, o
transporte e a entrega ao cliente.
Os produtos que compõem esta cadeia dependem em grande parte da quan-
tidade de manuseios que sofrem os materiais, das distâncias que percorrem
(e o tempo que tardam em percorrê-las) e do nível de estoque que existe nos
armazéns. Esta quantidade de material pode ser medida de duas formas:
Em dinheiro - o custo monetário de todo material que chega ao canal. Isto
nos diz quanto capital está imobilizado em forma de estoque.
Em tempo (lead time) - tempo em que uma unidade de material levaria
para percorrer todo o canal desde que entra até sair. Este parâmetro nos diz
qual é a nossa distância ao cliente em tempo para poder reagir ante as novas
demandas de mercado.
19.4 Mudanças na estratégia logísticaAs estratégias logísticas estão evoluindo com grande rapidez. São vários os
fatores que facilitam e contribuem para esta mudança. Entre os mais rele-
vantes estão:
Profissionalização e Especialização: a gestão logística se considera como
uma fonte importante de oportunidades competitivas e se destinam recursos
a ela. A visão tradicional da mera gestão burocrática de estoques, armazéns
e transporte estão em vias de extinção.
Aparição de Empresas Especializadas: fruto desta profissionalização da
logística moderna tem aparecido no mercado empresas que oferecem ser-
viços logísticos integrais: análise, projeto, implementação e gerenciamento
das necessidades logísticas da empresa. Com ela se abriu à possibilidade da
subcontratação de toda ou parte da cadeia logística.
Processos Produtivose-Tec Brasil 86
Aparição de Novos Modelos de Organização: há tempos tem se introdu-
zido uma mudança substancial nos conceitos logísticos a partir da teoria de
que o estoque é sempre sinal de problemas a serem resolvidos. As novas es-
tratégias logísticas são muitas e variadas, e dependem em grande parte, do
setor industrial. Tentar abordá-lo em apenas um artigo seria uma atitude um
tanto ambiciosa, porém algumas das mais importantes serão apresentadas
para ajudar a ilustrar estas mudanças que se estão produzindo com rapidez
nos últimos anos.
19.5 A gestão do fluxo puxadoEste tipo de gestão da cadeia logística é uma das contribuições fundamentais
do Just-In-Time (JIT). A diferença fundamental entre o fluxo puxado (Kan-
ban) e o fluxo empurrado (MRP) está na forma de planificar a produção, as
compras e os abastecimentos. Como ideia geral pode-se dizer que a gestão
no fluxo puxado se baseia em organizar a produção a partir do que o cliente
realmente tem consumido, não do que é previsto consumir.
Fluxo puxado é fabricar em função do consumo do cliente.
Aplicar o fluxo puxado a toda a cadeia logística não é um trabalho fácil, pois
implica uma inter-relação estreita com os fornecedores e também com os
clientes, o que não é sempre possível. Porém, utilizada para gerenciar o fluxo
interno, pode ser uma ferramenta muito potente na redução do estoque em
processo, sempre e quando vai unida a uma transformação do sistema de
produção em três aspectos fundamentais:
• Adaptação permanente à demanda do cliente;
• Fabricar em pequenos lotes mediante a flexibilização;
• Confiabilidade das instalações.
19.6 A terceirizaçãoMuitas empresas utilizam a chamada teoria de valor, segundo a qual a em-
presa deve concentrar seus esforços, recursos e inversões naquilo que agrega
valor ao que faz, ou seja, aquilo que somente ela pode fazer e que constitui
uma vantagem competitiva. Neste contexto, a terceirização está em moda,
porém envolve certos riscos se não implementá-la de um modo controlado.
Antes de chegar à terceirização é necessário ter passado pela criação de
e-Tec BrasilAula 19 - A cadeia logística e o lead time 87
sistemas próprios que, uma vez funcionando, podem ser externalizados. No
que diz respeito à cadeia logística, atualmente, grande parte da mesma está
terceirizada: armazéns, transporte, distribuição do produto, incluindo o fluxo
interno e os abastecimentos aos postos de trabalho.
19.7 A transferência do estoque para o fornecedor
Existem muitas formas de transferir o estoque para o fornecedor. Quando
o fornecedor está longe, e não pode adaptar-se à entrega em pequenos
lotes, utiliza-se, frequentemente, a estratégia do estoque no depósito. O
fornecedor deve depositar seu estoque em um armazém próximo ao cliente
ou muitas vezes dentro do próprio cliente. Este estoque é considerado pro-
priedade do fornecedor até que o cliente o consuma, momento no qual se
fatura. Esta estratégia tem unicamente benefícios financeiros para o cliente,
já que o estoque continua estando ali e com ele os problemas que acarreta.
Outra forma de deslocar o estoque é mediante a subcontratação de subcon-
juntos volumosos de fornecedores próximos. Desta maneira é o fornecedor
que se encarrega da gestão do estoque de subcomponentes, e é ele que dis-
ponibiliza o espaço de armazém. Em algumas ocasiões o provedor é também
responsável pela compra destes subcomponentes, em outras este material
está consignado pelo cliente. Ambas as estratégias podem ser usadas com
objetivos pontuais como economizar espaços na fábrica, mas geralmente
não solucionam o problema do estoque, somente o escondem.
19.8 CentralizaçãoEsta técnica afeta toda a cadeia de distribuição. Quando se têm mui-
tos canais distintos e se produz de forma específica para cada um de-
les, se é, obrigado a manter um estoque específico para cada canal. Se
a demanda deste canal flutua muito, podemos encontrar, em um de-
terminado momento, um sobre-estoque ou uma ruptura de estoque.
Se centralizarmos a demanda flutuante de vários canais, de modo geral, a
demanda total é muito mais estável. Aqui reside a vantagem de adiar ope-
rações: se fabrica uma referência genérica e as particularizações se realizam
no canal de distribuição, em função da demanda real, no próprio armazém
do produto determinado.
Estas e outras inúmeras estratégias logísticas estão fazendo com que as em-
presas foquem ou prosperem na condução de seus negócios.
Processos Produtivose-Tec Brasil 88
e-Tec Brasil
Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento
20.1 ConceitoÉ o tempo entre o momento de entrada do material até a saída do inventá-
rio. O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser
levado em consideração em todas as atividades, pois está associado ao custo
da operação.
20.2 Lead time e a logísticaProduçãoO lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas
situações, os processos de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos
de inatividade. Durante os períodos em que um processo, linha de produção
ou máquina estão parados devido a atrasos ou falhas logísticas, a eficiência
da produção sofre um impato negativo. Todas as formas de atrasos inespe-
rados representam sérios problemas no fluxo da produção.
Podemos dizer que a maioria dos gestores têm pouca ou nenhuma tole-
rância para com atrasos inesperados na produção resultantes da entrega
de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O desempenho do
lead time pode afetar o impacto estratégico da empresa. Regra geral, as
empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variâncias ines-
peradas na produção têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades
dos clientes, ao mesmo tempo que conseguem reduzir os custos (Bowersox
et al., 2007, p. 92).
e-Tec BrasilAula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 89
FornecedoresUm atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em
relação ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produção. O
controle do lead time entre uma empresa e um fornecedor é muito im-
portante, pois permite controlar o respectivo lead time entre a empresa e
o cliente final. É importante analisar se um potencial fornecedor consegue
controlar o seu próprio lead time. A maneira mais eficiente de conseguir
controlar o lead time entre a empresa e o fornecedor é permitir um correto
e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e informações cruciais em
importantes momentos, é uma das formas de conseguir satisfazer esse re-
quisito (Locke, 1996, p. 197).
Transportes e comunicaçõesOs melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comu-
nicações são cruciais na redução do lead time. Embora se foque a devida
atenção no mesmo nem sempre é possível reduzi-lo. Um potencial compra-
dor deve perceber que a seleção do meio de transporte é um fator crítico em
cadeias de abastecimento longas, bem como na redução de riscos de perdas
ou danos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375).
Cadeia de fornecimentoÉ o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na
criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido tam-
bém como uma forma de colaboração entre fornecedores, varejistas e con-
sumidores para a criação de valor. Cadeia de fornecimento pode ser definida
como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, in-
formativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os re-
quisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores
ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de
produtos ou informações no sentido Fornecedor Cliente. Existe também
um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no
sentido Cliente Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5).
O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento.
Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre en-
tre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e do
fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos
fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada
de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, en-
tre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor
agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro, 2001, p. 4).
Processos Produtivose-Tec Brasil 90
Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o
SCM são:
• Reduzir custos;
• Aumentar a eficiência;
• Ampliar os lucros;
• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;
• Desenvolver serviços de valor agregado que dão a uma empresa uma
vantagem competitiva;
• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o me-
nor custo;
• Manter o menor estoque possível.
Esses resultados são obtidos à medida que a gestão da cadeia de forne-
cimento simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a
forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema, até serem
atendidos, e também, com a forma das matérias-primas serem adquiridas, e
entregues, pelos processos de fabricação e distribuição.
Concluindo, é fundamental que as empresas se preocupem com a integra-
ção desses conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da tec-
nologia de informação (Simchi-Levi, 2003), pois só assim será possível obter
maior vantagem estratégica e competitiva.
Anotações
Assistam ao vídeo e aprendam a importância de uma boa logística e de um lead time. Divirtam-se, vai valer a pena.http://www.youtube.com/watch?v=sP2jGKfbbHA&feature=related
e-Tec BrasilAula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 91
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Referências
CEZAR, Osmar. Aulas expositivas. 2009
FONSECA, Luiz Roberto Palma da. Artigo Cadeia Logística, Consultor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.