Seminário Seminário GVcev GVcev Ferramentas e Aplicações Ferramentas e Aplicações voltadas à melhoria dos voltadas à melhoria dos processos processos Márcio Roldão INDG INDG
Seminário Seminário GVcevGVcevFerramentas e Aplicações Ferramentas e Aplicações voltadas à melhoria dos voltadas à melhoria dos
processosprocessos
Márcio RoldãoINDGINDG
ROTEIRO DA APRESENTAÇÃO
� APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL - INDG;
� NOVAS OPORTUNIDADES DE MELHORIA DOS RESULTADOS:� FOCOS DE ATUAÇÃO x CADEIA DE VALOR x PROCESSOS;
� MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS;
� PASSO A PASSO DO MÉTODO E FERRAMENTAS;
� APLICAÇÃO DA METODOLOGIA E DIFICULDADES;
� FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.
Nosso trabalho consiste em construir um Nosso trabalho consiste em construir um Sistema de Gestão Sistema de Gestão
EmpresarialEmpresarial que reflita diretamente seu sucesso nos que reflita diretamente seu sucesso nos resultados resultados
financeirosfinanceiros da empresa. Isto é feito:da empresa. Isto é feito:
-- Dentro das organizações clientes, no local de trabalho;Dentro das organizações clientes, no local de trabalho;
-- Com foco em resultados contábeis (se a meta é atingida, a Com foco em resultados contábeis (se a meta é atingida, a
transferência do conhecimento foi bem conduzida);transferência do conhecimento foi bem conduzida);
-- De forma prática (De forma prática (learnlearn byby doingdoing) fazendo a tarefa junto com o ) fazendo a tarefa junto com o
cliente, transferindo o conhecimento gerencial.cliente, transferindo o conhecimento gerencial.
O O INDGINDG –– Instituto de Desenvolvimento GerencialInstituto de Desenvolvimento Gerencial é a maior é a maior
organização de consultoria empresarial brasileira. Nossa equipe organização de consultoria empresarial brasileira. Nossa equipe é é
constituída por cerca de constituída por cerca de 900 consultores900 consultores com experiências com experiências
adquiridas em vários setores, atuando também no exterior.adquiridas em vários setores, atuando também no exterior.
APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL
Em alinhamento com a idéia de ampliação do conceito de desperdícios podemos encontrar várias oportunidades de melhoria dos resultados no varejo:
GERARVALOR
Receita
Custos
Volume
Mix
Preço
Pessoal
Operacional
Fixo
Variável
Prazo Médio Pagamento
Estoques
Lucro Operacional
Custo do Capital
Empregado
FOCO EM
VENDAS
FOCO EM
CUSTOS
FOCO EM
CAPITALEMPREGADOPrazo Médio
Recebimento
Estas oportunidades (focos de atuação) podem ser diretamente correlacionadas com a Cadeia de Valor das organizações...
Infra-estrutura da Empresa
Recursos Humanos/Tecnologia da Informaçãos
Marketing, Vendas e P&D
Administrativo/Contábil/Financeiro
Logística
de
Entrada
OperaçõesLogística
de
Saída
LucroOperacional
Serviços
ao Cliente
Suprimentos FOCO EMVENDAS
FOCO EMCUSTOS FIXOS
FOCO EMCUSTOS OPERACIONAIS
FOCO EMVENDAS
FOCO EM CAPITALEMPREGADO
MELHORIADOS
RESULTADOS
... e esta por sua vez, deve ser “desdobrada” em grandes processos, onde necessariamente a melhoria deve ocorrer, para que tenhamos uma maior geração de valor (resultados).
Processos “MEIO”
Administrativo
SuprimentosLogística de
entradaComercialização
Logística de saída
Serviços ao cliente
MaximizarMaximizar
ResultadosResultados::
Gerar fluxo Gerar fluxo
de caixa de caixa
positivo.positivo.
Informática Marketing
Contábil/Financeiro Recursos Humanos Ger. Produtos
EficiênciaEficiência = Fazer mais com menos= Fazer mais com menos
Processos “FIM”
EficEficááciacia = Ser veloz= Ser veloz
Aumentar a Eficiência e a Eficácia de um processo ocorre através da utilização de um Método de Solução de Problemas e seu conjunto de Ferramentas.
MÉTODO
META + HODOS(META) (CAMINHO)
D
PA
CVERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação
6
PADRONIZAÇÃO:Eliminação definitiva das causas
7
CONCLUSÃO: Revisão das atividades de planejamento para trabalho futuro
8
EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o “Plano de Ação”
5
PLANO DE AÇÃO:Contra-medidas das causas principais
4
PROBLEMA: Identificaçãodo problema12 ANÁLISE DO FENÔMENO
3 ANÁLISE DO PROCESSO
ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Resultados FinanceiroS
Quais os Custos Mais relevantes
PREMISSAS PREMISSAS PREMISSAS PREMISSAS DO DO DO DO
PROJETOPROJETOPROJETOPROJETO
ESCOLHA TEMAS
• Perdas
• Custos Logística
• Embalagem
• Etc.
Selecionar
Agrupamentos
Tema “A”
Tema “B”
Tema “C”
“Cluster” semelhantes
INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES COMPARATIVOSCOMPARATIVOSCOMPARATIVOSCOMPARATIVOS
Identificação dos Identificação dos Identificação dos Identificação dos Benchmarking e Benchmarking e Benchmarking e Benchmarking e
“Régua”“Régua”“Régua”“Régua”
MELHOR
Definição de Submetas Definição de Submetas Definição de Submetas Definição de Submetas suficientes para a Meta suficientes para a Meta suficientes para a Meta suficientes para a Meta GeralGeralGeralGeral
Desdobramento Desdobramento Desdobramento Desdobramento dos dadosdos dadosdos dadosdos dados
MELHOR
MELHOR
MELHOR
MELHOR
MELHOR
MELHOR
MELHOR
MELHOR
Priorização das Priorização das Priorização das Priorização das frentes de ataquefrentes de ataquefrentes de ataquefrentes de ataque
Estimativas de Estimativas de Estimativas de Estimativas de Ganhos Ganhos Ganhos Ganhos
FinanceirosFinanceirosFinanceirosFinanceiros
Definição das MetasDefinição das MetasDefinição das MetasDefinição das Metas
$$$$
$$$$$$$$
$$$$
$$$$
ETAPA 1: PRINCÍPIO DA VARIABILIDADE
Média Máximo
Análises
Lacuna
Onde existe variação, existe oportunidades de melhoria. A análise da variabilidade identifica lacunas em relação à melhor prática e permite comparar o desempenho entre entidades pertencentes a um mesmo agrupamento. Um percentual da lacuna é definido como meta desafio.
Oportunidades
Melhor Pratica
Entidades
R$
ETAPA 2: ANÁLISE DE FENÔMENO
Estratifica o problema para direcionar a análise de causas
0
50
100
150
200
250
300
350
NOTA FISCAL
ATRASADA
COBRANÇA
INDEVIDA
PROBLEMA NO
SETOR DE
TESOURARIA
NOTA FISCAL
ERRADA
FALTA DE
RECURSOS EM
CAIXA
OUTROS
0102030405060708090100
EstratificaçãoEstratificação
0
50
100
150
200
250
300
350
NOTA FISCAL
ATRASADA
COBRANÇA
INDEVIDA
PROBLEMA NO
SETOR DE
TESOURARIA
NOTA FISCAL
ERRADA
FALTA DE
RECURSOS EM
CAIXA
OUTROS
0102030405060708090100
0
50
100
150
200
250
300
350
NOTA FISCAL
ATRASADA
COBRANÇA
INDEVIDA
PROBLEMA NO
SETOR DE
TESOURARIA
NOTA FISCAL
ERRADA
FALTA DE
RECURSOS EM
CAIXA
OUTROS
0102030405060708090100
0
50
100
150
200
250
300
350
NOTA FISCAL
ATRASADA
COBRANÇA
INDEVIDA
PROBLEMA NO
SETOR DE
TESOURARIA
NOTA FISCAL
ERRADA
FALTA DE
RECURSOS EM
CAIXA
OUTROS
0102030405060708090100
Por produto
Por Local
Por Horário
0
50
100
150
200
250
300
350
NOTA FISCAL
ATRASADA
COBRANÇA
INDEVIDA
PROBLEMA NO
SETOR DE
TESOURARIA
NOTA FISCAL
ERRADA
FALTA DE
RECURSOS EM
CAIXA
OUTROS
0102030405060708090100
Diagrama de Diagrama de ÁrvoreÁrvore
FolhaFolhaVerificaçãoVerificação
Coleta de Dados Rejeitados
Tipo Maq 1 Maq2
Maq3
A
B
5 1 1
ParetoPareto
0
50
100
150
200
250
300
350
NOTA FISCAL
ATRASADA
COBRANÇA
INDEVIDA
PROBLEMA NO
SETOR DE
TESOURARIA
NOTA FISCAL
ERRADA
FALTA DE
RECURSOS EM
CAIXA
OUTROS
0102030405060708090100
ETAPA 3: ANÁLISE DE PROCESSO
Diagrama de Causa e Diagrama de Causa e EfeitoEfeito
Problema, situaçãoou evento
MATÉRIAPRIMA
MÃO DEOBRA
MÁQUINA
MÉTODO MEIOAMBIENTE
MEDIDA
Identifica a causa raiz do problema
FluxogramaFluxograma
INÍCIO
FIM
Escolher Forma
Untar Forma
Colocar Massa
Preparar Forno
Assar Bolo
Temp ok?
N
S
MÉTODO DOS PORQUES !!!
ETAPA 4: PLANO DE AÇÃO
5W 1H – Estabelece ações necessárias e suficientes para remoção das causas
Sem. 23
Falta uma cultura de
economia
Implantar uma cultura de
economia de agua na loja
1 - Elaborar materiar para divulgacao e
promocao
2 - Dar treinamento para a equipe
3 - Divulgar mensalmente o resultado
do consumo
Maria Luíza Sem. 25
Mesa de corte
inadequada na Peixaria
Modificar a Mesa de Corte
para conter os resíduos
1 - Fazer experiencia na mesa de corte
que está sobrando da Peixaria colocando
Tiago
(manut.)
QUANDO ?
(Detalhes da ação, onde será feito, por que) Responsável Prazo/conclusãoCAUSA ESCOLHIDA O QUE FAZER?
COMO FAZER ? QUEM ?
ETAPA 5: EXECUÇÃO
16-22 23-29 06-12 13-19 20-26
20
/jul
19/6
RESPONSÁVEL: Maria
2.3- Divulgar mensalmente Resultado do consumo
20/jun
11/jun
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
MAIO
Reduzir consumo de água em 25%
Legenda: Verde - Ação no Prazo; Vermelho - Ação Atrasada; Preto - Ação OK
30-05 27-03
JUNHO
2.1- Elaborar material para divulgação e promoção
Thiago
1- Modificar a mesa de corte para conter os resíduos
1.1 - Fazer experiência na mesa de corte que esta sobrando da
peixaria adaptando canaletas para escorrer o resíduo
Farol de acompanhamento do Plano de Ação
Causa
N0 AÇÃO
2 -Implantar uma cultura de economia de água na loja
5/jun
Maria
QUEM?
(Responsável)
QUANDO?
(Prazo)
2.2 - Dar treinamento para equipe
12/junMaria
Maria
ETAPA 6: VERIFICAÇÃO
• Gestão à Vista � gráficos dos resultados mensais dos indicadores prioritários, com indicação da meta e status.
• Farol � planilha que possibilita visualizar os resultados mensais dos indicadores prioritários, bem como a tendência, podendo ser realizados vários tipos de consultas e análises, para um grupo (cluster) ou para um indicador dentro do grupo.
• Ranking � instrumento gerencial que classifica as entidades de cada grupopelo resultado do mês.
• Diagnóstico � identificar o status da implantação da metodologia, além de fornecer uma oportunidade de treinamento (OJT) no método, com esclarecimento de dúvidas e orientações.
• Avaliação do Ganho � sistema capaz de computar mensalmente o ganho real (resultado financeiro) obtido com o processo de melhoria contínua.
ETAPA 6: EXEMPLO DE GESTÃO À VISTA
Custos Operacionais Volume de Vendas
Ações AçõesAções
Ações Ações Ações
Ações
ENERGIA EMBALAGEM DESPESAS
RESULTADOGERAL
� Elabora os Padrões Operacionais;
� Defini e dissemina Melhores Práticas;
� Desenvolve o treinamento no trabalho;
� Desenvolve o diagnóstico do trabalho operacional;
� Treina e retreina a equipe na metodologia;
� Apresenta resultados.
ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO
ETAPA 8: CONCLUSÃOCOMO AVANÇAR NO PLANEJAMENTO
Green Belt
Ferramentas avançadas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0,5
1,0
1,5
2,0
Seasonal Indices
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
24
68
1012
1416
18
Percent Variation, by Seasonal Period
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
400
900
1400
Original Data, by Seasonal Period
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
-200
-100
0
100
200
Residuals, by Seasonal Period
Seasonal Analysis for Volume produ
Black Belt
Fatores causais
� � �
� �
�
�
��
�
��
Medida 1
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Metodologia e ferramentas analíticas
White Belt
Fatores causais
� � �
� �
�
�
��
�
��
Medida 1
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Metodologia e ferramentas da
qualidade
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
Entendimento da ferramenta, definição
e validação dos temas e metas,
seleção dos grupos de trabalho
Líderes dos projetos, conhecem
o método, condução dos
trabalhos
Grupo maior, reuniões de
idéias, causa e efeito, ...
Execução do planos de ação, padronizações
Liderança “Domínio” da metodologia
Base “Conhecedores” da metodologia
Metodologia
Pessoas
DIFICULDADES
� NECESSIDADE DE RESULTADOS DE CURTÍSSIMO PRAZO GERANDO
AÇÕES DESESTRUTURADAS;
� CULTURA DE REDUÇÃO DE CUSTOS PONTUAL;
� PROCESSOS DE MELHORIA “EMPURRADOS”;
� INEXISTÊNCIA DE UMA SISTEMÁTICA FORMAL DE LEVANTAMENTO,
PRIORIZAÇÃO E ANÁLISE DE PROBLEMAS;
� NECESSIDADE DE BANCO DE DADOS ESTRUTURADO;
� MUDANÇA CONTÍNUA DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA;
� DINAMISMO DO SETOR EM TERMOS DE “TECNOLOGIA”;
� TURN OVER CAUSA NECESSIDADE DE TREINAMENTOS CONSTANTE.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
GERAÇÃOGERAÇÃO
DE VALORDE VALOR
CONHECIMENTOCONHECIMENTOTÉCNICOTÉCNICO
LIDERANÇALIDERANÇA
CONHECIMENTO CONHECIMENTO GERENCIALGERENCIAL
FIMFIMCONTATO:
MÁRCIO ROLDÃO DE ALMEIDA COSTA
INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
WWW.INDG.COM.BR
(31) 3289 7200