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PROCESO ADMINISTRATIVOM. en C. Eduardo Bustos Faras Junio de 2003

UNIDAD 2. PROCESO ADMINISTRATIVO Y PLANEACIN2.1 El proceso administrativo................................................................................................ 1 2.1.1 DEFINICIN........................................................................................................... 1 2.1.2 DIFERENTES ENFOQUES DEL PROCESO ..................................................... 3 2.1.3 FUNCIN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ...... 7 2.1.4 VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO........................................... 8 2.2.- Planeacin. .................................................................................................................... 9 2.2.1. DEFINICIN.......................................................................................................... 9 2.2.2 Importancia de la planeacin: ................................................................................ 9 2.2.3 Elementos de la planeacin: ................................................................................. 10 2.3 ANLISIS DE ENTORNO (Planeacin Estratgica) ................................................. 10 2.4 Los objetivos................................................................................................................... 24 2.5 POLTICAS ................................................................................................................... 26 2.6. Metas ............................................................................................................................. 27 2.7 ESTRATEGIAS ............................................................................................................. 27 2.8 PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS. ........................................................................ 40 2.9 PRESUPUESTOS ......................................................................................................... 41 2.10 TCNICAS DE PLANEACIN ................................................................................. 44 ORGANIZACIN ............................................................................................................... 47

2.1 El proceso administrativo

2.1.1 DEFINICIN.Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efectua la administracin, mismas que se interelacionan y forman un proceso integral. PROCESO ADMINISTRATIVO 1


Est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la: MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realizen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE: FASE MECANICA: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentacin, descripcin de funciones. FASE DINAMICA: Direccin: Toma de deciciones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin Control: Establecimiento de estandares, medicin, retroalimentacin y coreccin. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIN: Contribucin de los objetivos Extencin de la planeacin Eficacia de los planes ORGANIZACION Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y consisa de la autoridad o de la decisin DIRECCIN Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano CONTROL Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin 2


2.1.2 DIFERENTES ENFOQUES DEL PROCESOHenry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones. Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos. A) HENRY FAYOL. Ingeniero de minas Francs, considerado por muchos como el padre de la administracin, escribi en su libro una teora general administrativa que dividi en 3 partes importantes: 1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa. 2. Principios generales de la administracin. 3. Elementos de la administracin. Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en: a) Planeacin c) Comando e) Control b) Organizacin d) Coordinacin B) HAROLD KOONTZ Y CIRIL O'DONNELL. Con base en los factores del proceso administrativo, segn su clasificacin, fundamentan una serie de tipos universal: 1. ORGANIZACIN. 3


a) Objetivo. b) Eficiencia optima. c) Tramo de control. d) Niveles jerrquicos. e) Responsabilidad. f) Autoridad y responsabilidad. g) Unidad de mando. h) Decisin jerrquica. i) Divisin del trabajo. j) Definicin funcional. k) Equilibrio. l) Flexibilidad. m) Continuidad. n) Direccin. 2. INTEGRACIN. a) Integracin humana. b) Manejo de personal. c) Definicin. d) Especificacin de aspectos directivos. e) Calificacin de mritos. f) Promocin. g) Solidez en la estructura. h) Preparacin continua de ejecutivos. i) Reconocimiento de autoridad. j) Desarrollo integral. 3. DIRECCIN. a) Contribucin individual. b) Armona de los objetivos. c) Eficiencia. d) Unidad de mando. e) Supervisin directa. f) Direccin tcnica. g) Comunicacin. h) Comprensin. i) Informacin. j) Uso de estrategia en la organizacin. k) Direccin adecuada. 4. PLANEACIN. a) Definicin de problemas. b) Eficiencia. c) Primaca de la planeacin. 4


d) Perseverancia. e) Premisas. f) Lugar en la estructura. g) Tiempo oportuno. h) Comunicacin. i) Seleccin de alternativas. j) Limitaciones. k) Tiempo lmite. l) Flexibilidad. m) Vigilancia. n) Planeacin a largo plazo. 5. CONTROL. a) Claridad de los objetivos. b) Eficiencia. c) Control de responsabilidades. d) Controles a futuro. e) Control directo. f) Reflejo de la planeacin. g) Adecuacin a la estructura. h) Adecuacin a los ejecutivos. i) Estandarizacin. j) Fijacin de puntos estratgicos. k) Excepcin. l) Flexibilidad. m) Revisin. n) Accin. C) GEORGE TERRY. "Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno". Identifica a la administracin con la direccin, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administracin. a) Planeacin. b) Organizacin. c) Ejecucin. d) Control y/o vigilancia. Considera dos grupos que desarrollan los factores: 1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organizacin. 2. Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza en forma muy especial la coordinacin.

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D) AGUSTN REYES PONCE. Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administracin que se especializ en el estudio de la administracin. En su opinin el Proceso Administrativo consta de 2 etapas: 1. Esttica se identifica la previsin, planeacin y la organizacin. 2. Dinmica son considerados la Integracin, direccin y el control considera de gran importancia la administracin de personal enfatizando el anlisis y valuacin de puestos, la calificacin de mritos y la administracin de sueldos y salarios. Las caractersticas de la administracin son: a) Su universalidad el fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en l tiene que existir siempre coordinado sistemticamente de medios. b) Su especialidad aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos. E) JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA. En 1965. El deca que los pasos del proceso administrativo eran: a) Planeacin. b) Decisin. c) Motivacin. d) Implementacin. e) Comunicacin. f) Control. La revolucin de la comunicacin y el avance evidente de la ciencia administrativa ya integrada para permitir una implementacin despus de haber efectuado una cuidadosa planeacin en la implementacin se hace hincapi en las actividades y elementos de decisin, motivacin y comunicacin, finalmente estn todos de acuerdo en la ltima etapa del control. H) JAMES A. F. STONER. Las principales actividades administrativas son: a) Planear. b) Organizar. c) Dirigir. d) Controlar. El modelo fue organizado a principios del siglo XIX todava se emplea en la actualidad.

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2.1.3

FUNCIN

DE

LOS

PRINCIPIOS

DEL

PROCESO ADMINISTRATIVOAgustn Reyes Ponce 1) PREVISION a) Previsibilidad: Debe de realizarse tomandose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la interversin de decicicones humanas, por lo siempre existir en la mepresa un riesgo. b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos ms que en opiniones objetivas. El exito de la empresa es en bace a la informacin de que disponga. c) Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms podamos apreciarlas o medirlas. 2) PLANEACION a) Previsin: Los planes deben de hacerse lo ms precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genericas. b)Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este. c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un slo plan general. 3) ORGANIZACION a)Especializacin: La divisin del trabajo influye en el aumento de la produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especializacin y de esta a la productividad. b) Unidad de mando: Slo se debe de obedecer a un slo jefe para una sla funcin. c) Equilibrio autoridad-responsabilidda: Dbe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerarquico. d) Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados. PRINCIPIOS DE DELEGACIN: 1.- Integracin de personas: Adecuar funciones a los hombres Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo de su funcin y Darle importancia a una buena introduccin adecuada. 2.- Interpretacin de las cosas: Coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas. 3.- Instalacin y mantenimiento Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento. 7


PRINCIPIOS DE DELEGACIN Y CONTROL Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegacin que se confiere. PRINCIPIOS DE DIRECCION 1.- COORDINACION DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes paritcipan de los objetivos. 2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la nececidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. 3.- VA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razn los productos de una orden. 4.- RESOLUCION DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes. 5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones. 6.- ESTANDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estandares. (Medidores de objetivos). 7.- MEDIR EL CONTROL: El control deber de usarse slo si el trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera y, 8.- EL PRINCIPIO DE EXEPCIN: Dice que el control es ms eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

2.1.4 VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.Se ofrece un marco de trabajo conceptual Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporaneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los prcticantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analize y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. Se estimula el desarrollo de una flosofia determinada de la administracin, cada una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

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2.2.- Planeacin.

2.2.1. DEFINICINAGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. JOSSEPH L. MASSIE Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivos. Trabajo de Omar Flores M. Unamosapuntes: http://unamosapuntes.mexico.com.mx/ BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. GEORGE R. TERRY Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados. ERNEST DALE Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.

2.2.2 Importancia de la planeacin:-) Propicia el desarrollo de la empresa. -) Reduce al mximo los riesgos. -) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, 9


planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin.

2.2.3 Elementos de la planeacin:-) Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. -) La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. -) Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. -) Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. -) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. -) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

2.3 ANLISIS DE ENTORNO (Planeacin Estratgica)1. Introduccin Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que 10


esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. 2. Evolucin de la planificacin estratgica. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el 11


presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes 12


estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. 13


A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear 14


o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. Planeacin Estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es 15


modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno implica: Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. 16


Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como: La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. Estrategia Concepto de estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos". El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Orgenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente. Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. 17


Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos Y Finalidades La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas De Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Desarrollo De Los Planes Tacticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. 18


Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el 19


aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. Anlisis Interno El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario. Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple. Modelos Basados en la Computacin Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los 20


directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. Matriz dofa (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, 21


podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores 22


estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. Cul es el Problema? Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Investigacin de Adaptacin La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. Investigacin por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas. Evaluacin de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin. La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.

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Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin. Pruebas para evaluar estrategias En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final. Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

2.4 Los objetivosRepresentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las dos caracteristicas primordiales que 24


poseen los objetivos que permiten deiferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin son: 1.- Se establecen a un tiempo especfico. (Determinado en das, meses, aos, etc.) 2.- Se determinan cuantitativamente (Que se pueden contar) IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES -Deben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es as, se puede retardar el exito de la administracin. -Dan importantes guias de accin en reas como toma de deciciones, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluacin del desempeo. TOMA DE DECISIONES Si se tiene una clara comprencin de los objetivos organizacionales, entonces la toma deciciones se mover hacia el logro de los mismos. EFICIENCIA ORGANIZACIONAL Es importante tener claros los objetivos organizacionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados hacia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia que se define en terminos de la cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organizacin use para desplazarse hacia el logro de los objetivos. GUIA PARA LA CONSISTENCIA ORGANIZACIONAL La mayora de los miembos de las organizaciones frecuentemente necesitan de directrices relacionadas con el trabajo. S los objetivos organizacionales son usados como bace para estas directrices, tales objetivos servirn como gua para fomentar consistentemente aspectos como la toma de desiciones, actividad, productividad, calidad, y palneacion de resultados efectivos. EVALUACIN DEL DESEMPEO El desempeo de todos los miembros de la organizacin se evalua con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. TIPOS Y CLASIFICACIN DE OBJETIVOS. OBJETIVOS: 1.-ORGANIZACIONALES: Metas formales de las organizaciones y se establecen para ayudar a la empresa a aalcanzar su finalidad. 2.- INDIVIDUALES: Son las metas persoanles que a cada miembro de la organizacin le alcanzara alcanzar como resultado de su actividad dentro de la organizacin. Cada individuo dentro de la organizacin tiene razones personales para trabajar en el presente y en el futuro. CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS EN CUANTO A TIEMPO a) Corto Plazo: Se extienden a un ao o menos. b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 5 aos. c) Largo Plazo: Se extienden ms all de los cinco aos. MEDICIN DE LOS OBJETIVOS 25


Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinacin de lo que deba de medirse y como debe de medirse y como debe de medirse representa dificultades en especial en reas en donde los objetivos son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los empleados o la responsabilidad social. En esta rea pueden obtenerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS La jerarqua de los objetivos contiene ms comunmente a los objetivos dentro de la empresa y en los distintos niveles dentro de la misma. NIVEL SUPERIOR: Se encuentra el objetivo (s) principal (es), que van a proporcionar el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales. Estan subordinados, pero relacionados con los objetivos principales, se encuentran los objetivos derivados, incluyendo los objetivos departamentales que fijan la meta de segmentos particulares de la unidades organizacionales de la empresa. Los objetivos departamentales tienen a su vez, objetivos de grupo subordinados, que se dividen en objetivos de unidad y objetivos individuales.

2.5 POLTICASPOLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro. Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o encausan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las polticas son "expresas", ya que son frecuencia tan solo se deducen de las acciones de los administradores. Por ejemplo el presidente de una compaa puede seguir estrictamente la practica de ascensos internos (tal ves por conveniencia que por poltica) y por ello quiz la platica interprete como poltica y los subordinados la sigan cuidadosamente de hecho uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los subordinados no interpreten como poltica las decisiones administrativas de poco importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir. Las polticas definen una arrea dentro de la cual se debe tomar una diseccin y aseguran que esta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcantarillo. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas hacen innecesario analizar la misma situacin cada ves que se presenta y unifican otros planes con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. Puesto que las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta flexibilidad. De lo contrario serian reglas. Con demasiada frecuencia, las polticas sin interpretadas como una especie de "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada.

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2.6. MetasMetas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x% (cunto), para 7/95 ( cundo). Cuando un empresario establece claramente sus objetivos tiene un gran problema: ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus subalternos.

2.7 ESTRATEGIASOrigen de la Estrategia. El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigan sus ejrcitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requera de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejercito tambin podra definirse como el patrn de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenan que planear, sino tambin actuar. As pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeacin como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia. Definicin y Concepto de Estrategia La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin. El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia " es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en practica su misin". En esta definicin el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeacin estratgica o administracin estratgica), racional y bien definido que desempean los administradores al formularse la estrategia de la organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es " El patrn de respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo". Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia ( no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general acerca del concepto de estrategia. 27


K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action. Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, esta dirigida a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica. H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy. La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P".Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin.

En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos como "adelantados" de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito.Maniobra ( Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de accin.

F. David, 1994. Gerencia Estratgica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes. H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control. Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin planificada. C. H. Besseyre. La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa; orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboracin y la aplicacin. 28


Theodore A. Smith. La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el programa para hacerle frente.Chandler J.

La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. Stephenhamill Wheeler, Davis. La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin. Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as como polticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa. Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales. La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno. La direccin de los recursos hacia fines especficos. Una activa posicin operacional con carcter proactivo. La definicin de trminos o plazos temporales. Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de decisiones? Que clase de patrones de departamentos son los apropiados? Deben ser utilizadas estructuras de organizacin en matriz? Cmo disear puestos Staff?

Como es natural, la estructura de organizacin proporciona el sistema de papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.De personal: Pueden haber muchas estrategias en el rea de recursos humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como: Relaciones Laborales Compensacin Seleccin

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PROCESO ADMINISTRATIVOM. en C. Eduardo Bustos Faras Junio de 2003 Contratacin Capacitacin Evaluacin, as como tambin, con reas especiales de enriquecimiento de puestos. Relaciones Pblicas: Es difcil que las estrategias reas sean independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben disearse a la luz del tipo de negocio de la compaa, su cercana de al publico y su susceptibilidad de regulacin por parte de las agencias gubernamentales.

Enfoques para la formulacin de estrategiasEnfoque Ascendente.

Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.Enfoque Descendente.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio.Enfoque Interactivo.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms vastas de la organizacin: Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios? Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin? Niveles de EstrategiaEstrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:

En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:

Cmo competirn los negocios dentro de su mercado? 30


Qu productos y servicios debera ofrecer? A qu cliente intenta servir? De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporacin multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario. Las empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a nivel corporativo.Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

Estrategia a nivel Corporativo Estrategia a nivel de negocio Estrategia a nivel funcional Figura 1.1 Niveles de Estrategia Fuente: Jame Stoner, Administracin, 5ta Edicin. En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habr de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar en la relacin de las estrategias a niveles ms alto. Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos:La comunicacin de objetivos de corto plazo. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan 31


adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales. 3. Aspectos sobre Direccin. Planeacin y Gestin Estratgica Surgimiento de la Direccin Estratgica. Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Este tardo reconocimiento se debi principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial. Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas ms complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las ideas innovadoras. Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamao y complejidad de las organizaciones comerciales. En nuestros das, los estudiosos de la administracin apoyan el enfoque de la administracin estratgica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formacin de polticas y la estrategia inicial. El enfoque de la formulacin de las polticas no es mas que la implantacin de reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que un rea funcional puede o no hacer. Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden, las funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos ms formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las reas funcionales. As surge el enfoque de las formulaciones polticas, que dejo de ponerse en practica en los aos 50 y principios de los 60. En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia inicial", definindola como la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichas metas. Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:Se interes tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los objetivos mismos. Enfatiz el proceso de bsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de implantar las polticas basndose en una sola idea clave que poda o no necesitar una reconsideracin. Chandler se interes en como se formulaba la estrategia, no nicamente en que resultara de ella Chandler abandono la nocin convencional de que la relacin entre un negocio y su entorno era mas o menos estables y previsibles.

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La definicin de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija ( las polticas). En la dcada de 1965-1975 el termino "Estrategia" vino a remplazar el termino "Polticas" en las escuelas de negocio de los EUA y la percepcin de que la planeacin estratgica tenia la direccin, sufri muchos cambios:Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralizacin del crecimiento. Provocado por la saturacin de la demanda en los mercados y el desarrollo tecnolgico que permita que las nuevas empresas desplazaran a los competidores tradicionales Se comprendi que fecundidad tecnolgica la mejora del transporte y las comunicaciones, y la mayor calificacin directiva seducan los ciclos de vida de la demanda y la tecnologa. La experiencia demostr que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa a la siguiente cambian los factores crticos que determinan el xito en el mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas en la planificacin estratgica.

Se hicieron evidentes dos factores:Que la planificacin estratgica result apropiada en el mundo de actividades de negocios. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeacin estratgica no estaba aun muy claro.

Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los rpidos cambios en la interrelacin con el entorno y el rpido crecimiento en tamao y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la direccin estratgica comenz a tomar forma. Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definicin de administracin estratgica, basado en el principio de que el diseo general de una organizacin, puede ser descrito nicamente, si el logro de los objetivos agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de administracin estratgica. Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administracin estratgica:El establecimiento de las Metas. La actividad de formulacin de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en las metas de la organizacin. Implantacin de la estrategia y un cambio en el anlisis de la administracin, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos "polticos" y las relaciones individuales internas de la organizacin que pueden forzar la revisin de la estrategia. El control estratgico, proporciona a los trabajadores una retroalimentacin en cuanto a su progreso.

Importancia de la direccin estratgica. El desarrollo del pensamiento estratgico y su aplicacin a la actividad gerencial, ha trado consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de innumerables tericos de la direccin, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de formulacin, aplicacin y control de la estrategia. El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudar a explorar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlos para un probable maana nico. 33


El pensamiento estratgico es importante debido a que:El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directivos. Para ser efectivo, el juicio colectivo despus de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara de lo que debe ser la administracin futura de la empresa. La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier anlisis sistemtico. El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) ms que analticos (Basados en la informacin). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa. La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases bsicas e interrelaciones: la formulacin por una parte de y la implementacin y control por otra. La fase de formulacin de la estrategia empresarial recoge bsicamente el planteamiento de la planeacin estratgica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de la conjugacin de tres elementos:Las aspiraciones de la alta direccin. Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de xito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relacin con la implementacin de la estrategia. La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en prctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecucin como de su validez , consta de tres grandes partes. Para posibilitar la puesta en prctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las lneas de accin diseadas en la fase anterior en planes estratgicos y prcticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas reas y a los distintos niveles organizativos. La planeacin, aqu es considerada como simple elaboracin de planes que permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de Direccin Estratgica. El carcter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la funcin de control, ob

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