Problématique de définition de la structure organisationnelle

Master de Recherche en Sciences de Gestion

Théories des OrganisationsExposé sous le thème :

Travail réalisé par :

JBIRA Amal IDAOMAR Chaimaa

Encadré par

Dr. TAHROUCH Mohamed

Année académique : 2012/2013

Université ABDELMALEK ESSAADIEcole Nationale de Commerce et de Gestion

Tanger

Structures organisationnelles:

Problématique de définition et déterminants

Table des matières

Introduction :...............................................................................................1

I- Problématique de définition de la structure organisationnelle :........1

1- Le domaine couvert par la structure :.............................................2

2- Le caractère stable de la structure :................................................3

3- Le caractère formel ou informel de la structure :............................4

II- Les déterminants de la structure organisationnelle...........................7

1- La taille :..........................................................................................8

2- la technologie....................................................................................9

3- L’environnement...........................................................................12

4- Différenciation-intégration :..........................................................13

5- Structure et complexité :...............................................................14

6- Structures et cultures....................................................................17

7- Le changement organisationnel....................................................18

Conclusion :................................................................................................19

Bibliographie :............................................................................................19

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Introduction :

La structure organisationnelle qui en première approche peut être considérée comme ce « qui définit les normes fondamentales de l’organisation, lui assure sa stabilité, son unité et lui donne son sens »1. La définition de la structure organisationnelle, essentielle pour l’analyse des organisations, ne va pas sans poser de difficultés. Comme l’indique R. Reix, « les risques de confusion sont grands en raison de l’ambigüité du terme »2. C’est pourquoi il convient d’en préciser les diverses acceptations avant que d’aller au-delà.

I- Problématique de définition de la structure organisationnelle   :

Henry Mintzberg a avancé, dans son ouvrage « Structure et dynamique des organisations », que toute activité humaine organisée-de la poterie à l’envoi d’un homme sur la lune- doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. Mintzberg a défini la structure d’une organisation simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. La coordination est, par contre, une affaire plus compliqué et fait appel à plusieurs moyens. On peut nommer ces moyens les mécanismes de coordination, tout en se souvenant qu’il s’agit autant de communication et de contrôle que de coordination3.

Cinq mécanismes de coordination paraissent, selon Mintzberg, suffisants pour expliquer les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés, la standardisation des produits et la standardisation des qualifications4. Colle qui maintient ensemble les parties de l’organisation.

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication informelle. Grâce à l’ajustement mutuel, le contrôle du travail reste entre les mains de l’opérateur. A cause de sa 1 . P.Tabatoni, P.Jarniou, op. cit, p.171.2  .   La   flexibilité   de   l’entreprise,   Paris,   Cujas,   1979.   La   capacité   de   commande  de   la   firme,   Thèse, Montpellier, 1975.3 . « Des travaux récents dans le domaine du contrôle, ou cybernétique ont montré (que le contrôle et la coordination) sont de même essence » (Litterer, 1965, p.233).4 .  Cette   typologie   reflète  en  pratique   les   conclusions  de  Simon   (1957),  March  et  Simon   (1958)  et Galbraith (1973).

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simplicité, l’ajustement est naturellement utilisé dans les organisations les plus simples. Paradoxalement il est aussi utilisé dans les organisations les plus complexes parce qu’il est le seul qui marche dans les circonstances extrêmement difficiles.

A mesure qu’une organisation croît et quitte l’état de simplicité primitive dans lequel elle se trouvait au départ, on voit apparaître un second mécanisme de coordination : la supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres, le responsable leur donne des instructions et contrôle leur travail, on a, en fait, un cerveau qui contrôle plusieurs mains.

La standardisation : « la coordination des diverses parties est incorporée dans le programme (de travail) dès la conception, et le besoin de communication

continue s’en trouve réduit » (Marche et Simon, 1958 p.162). La coordination est faite dès le stade de la planche à dessiner avant même que le travail ne commence. Il y en a trois types de standardisation : standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats et la standardisation des qualifications.

Les procédés de travail sont standardisés lorsque le contenu du travail est spécifié ou programmé, le travail de l’ouvrier ne nécessite aucune supervision et aucune communication informelle avec ses collègues de travail, l’ouvrier n’a qu’à suivre les consignes sans se préoccuper des autres personnes.

Il est également possible de standardiser les résultats du travail (par exemple en spécifiant à l’avance les dimensions du produit, ou la performance à atteindre). Lorsque les résultats sont standardisés, les interfaces entre les tâches sont prédéterminés : on fixe les résultats à atteindre et pour les responsables.

Michel KALIKA, dans son ouvrage « Structures d’entreprises, Réalités, déterminants, performances », avance que les diverses approches du concept de structure organisationnelle peuvent être, à son sens, étudiées de trois points de vue : le domaine couvert par la structure, sa stabilité, son caractère formel ou informel.

1- Le domaine couvert par la structure   :

Selon des divers auteurs, le concept de structure fait référence :

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A « la description des services et des rapports qu’ils ont entre eux, ainsi qu’aux liaisons hiérarchiques existant entre les chefs à différents niveaux » J.Aubert-Krier5 ;

Au « schéma de répartition des tâches et des responsabilités à l’intérieur de l’entreprise » G. Pedraglio6 ;

Aux « voies hiérarchiques et de communication entre les différents niveaux et cadres administratifs… (aux) informations…., données circulant par le canal de ces voies » A.D. Chandler7 ;

A « un ensemble de voies de communication qui serviront de support à la transmission de l’information » M. Crener, B. Monteil8 ;

Au « mode de division du travail, localisation de critères de décision, mode d’exercice de l’autorité, réseaux de communication, système de solution des conflits et d’intégration sociale… » O. Gelinier9.

Ces définitions montrent que le concept de structure peut être abordé de façon plus ou moins large. Trois axes complémentaires se définissent : celui des tâches et des activités, celui des centres de responsabilité et d’autorité, et celui des communications et des relations.

2- Le caractère stable de la structure   :

C’est une caractéristique traditionnelle de la structure, celle-ci constituant le cadre de fonctionnement de l’entreprise. Ainsi O. Gelinier note-t-il que «c’est le cadre stable dans lequel se déploient les multiples actions du processus d’exploitation ». F.E. Kast, J.E. Rosenzweig opposent structure et processus en indiquant qu’ils peuvent être considérés comme les traits statiques et dynamiques de l’organisation. De même P. Tabatoni, P. Jarniou et J. Aubert-Krier soulignent-ils que le terme de structure implique l’idée de stabilité et comporte une certaine idée de permanence.

Cette caractéristique trouve sa justification dans la nécessité de créer des zones de stabilité10 permettant une régularité du fonctionnement.

5 : la gestion de l’entreprise, Paris, PUF, Tome 1, P.127.Cette notion de liaison nous rappelle la définition de F.Perroux pour qui «la structure d’un ensemble économique se définit par le réseau des liaisons qui unissent entre elles, les unités simples et complexes… ». l’économie du XXe siècle, PUF, 1961, p.285.6 : Systèmes d’organisation et management moderne, Paris, Dunod, P. 23.7 : Stratégies et structures des entreprises, Paris, les éditions d’organisation, p. 42.8 : Principes de management, Essai pour une théorie générale, Presses Universitaires du Québec, P. 300.9 : Les secrets des structures compétitives, Editions Hommes et Techniques, pp. 56, 108.10 : J. Mélèse, La gestión par les systèmes, Editions Hommes et Techniques, pp. 56, 108.

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En ce sens la structure traduit un « état d’équilibre entre les stratégies de pouvoir en présence »11. Non seulement elle codifie le présent, mais elle est en plus porteuse « des normes, des valeurs fondamentales qui s’imposent à l’organisation et la caractérisent »12. La structure apparaît alors comme ce qui dure malgré les changements d’individus qui la composent et, étant imprégnée de l’histoire de l’entreprise, elle « assure à l’organisation une continuité dans son existence »13.

La stabilité de la structure organisationnelle est cependant remise en cause du fait de l’instabilité de l’environnement de l’entreprise.

H.I. Ansoff considère qu’il faut que l’entreprise structure ses tâches autour des différents secteurs de l’environnement avec lesquels elle a des échanges. Cela conduit à un « changement d’orientation fondamental…. Qui va des structures actuelles axées sur les tâches de l’environnement »14.

3- Le caractère formel ou informel de la structure   :

Le caractère formel-informel de la structure organisationnelle : cette distinction porte aussi sur la structure15. En fait l’opposition entre structure formelle et informelle masque une importante confusion. Selon les auteurs, elle recouvre des aspects distincts.

Ainsi, J.P. Simeray considère que « les textes de l’organisation…. Définissent la structure de l’entreprise et en déterminent les procédures de fonctionnement… De ces textes procède le réseau des liaisons formelles ». il ajoute « qu’outre les liaisons formelles,… peuvent s’instaurer d’autres liaisons de fait….. dites informelles »16. La distinction formel-informel repose ici sur l’existence de documents écrits. En revanche, pour F.E.Kast et J.E. Rosenzweig, « la structure formelle est typiquement la conséquence d’une prise de décision explicite. L’organisation formelle fait référence à ces aspects du système qui n’ont pas été formellement prévus, mais qui apparaissent spontanément »17. Nous constatons que c’est ici la volonté de la direction qui constitue le critère de la distinction. Cette dualité de conception conduit d’ailleurs J. Child à noter que le terme

11 : M. Crozier, E. Friedberg, op. cit, p. 105.12 : P. Tabatoni, P. Jarniou, op. cit., p. 181.13 : S. Lacrampe, Système d’information et structure des organisations, Editions Hommes et Techniques, P. 27.14 : La structure de l’entreprise aujourd’hui et demain, W.P ; 74-4, pp. 45, 49 et 73.15 : A. Etzioni, Les organisations modernes, Duculot, pp. 78 et 79.16 : La structure de l’entreprise, EME, p.34.17 : Organization and management, Mc Graw-Hill, P. 172.

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formel recouvre deux aspects distincts de la structure. Il peut d’une part indiquer l’importance des règles et procédures écrites (le degré de formalisation constituant une caractéristique structurelle à laquelle nous recourrons) et, d’autre part, mettre en évidence le fait qu’un aspect de la structure ait été officiellement sanctionné et correspond à la volonté de la direction18.

Cette second acceptation nous permet de considérer que la structure formelle d’une entreprise ne se résume pas à ses dimensions ayant fait l’objet d’une traduction écrite (notamment l’organigramme) mais qu’il s’agit des mécanismes de spécialisation et de coordination conformes à la volonté (explicitée ou non) de la direction. Cette approche est voisine de celle de A.D. Chandler qui, dans son étude de la relation stratégies-structures, prend en compte la structure administrative de l’entreprise « qu’elle soit ou non explicitement définie… ».

Dans cette optique, on ne peut retenir la définition d’A. Etzioni pour qui la structure informelle indique « ce qu’est réellement la vie de l’organisation distincte du modèle et de l’organigramme officiel ». la confusion structure informelle-formelle réelle apparaît également dans la distinction de M.Crener et B. Monteil entre structure administrative et structure spontanée : « la structure informelle de l’entreprise….est en fait la structure réelle ».

Il a été semblé souhaitable, du point de vue de l’auteur, de distinguer structure réelle et informelle. Le terme de structure réelle devant être réservé pour désigner la structure telle qu’elle fonctionne dans la réalité, cette structure réelle étant le résultat de la combinaison de la structure formelle et des relations informelles. Celles-ci également qualifiées de « socio-affectives »19 appartiennent au système psychosociologique de l’organisation. Le domaine privilégié dans cette étude est celui de la structure formelle et de sa traduction réelle. Nous supposons en fait que la structure observée dans les entreprises constitue la structure réelle et que celle-ci est fortement représentative de la structure formelle. Il faut d’ailleurs souligner avec F.E Kast et J.E Rosenzweig que « la distinction entre les aspects formels et informels de la vie de l’organisation est uniquement analytique et ne devrait pas être matérialisée ; il n’y a qu’une seule organisation réelle…. Ce clivage est artificiel »20 et l’on pourrait ajouter, théorique.

18 : Organization, a guide to problems and practice, Harper and Row, p.9. 19 : Organization, a guide to problems and practice, Haper and Row, p. 9.20 : R. Mucchielli, Organigrammes et sociogrammes, EME, p.41.

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Pour conclure cette tentative de définition de la structure organisationnelle, Michel KALIKA considère qu’elle correspond à l’ensemble des mécanismes mis en œuvre, conformément à la volonté implicite ou explicite de la direction, afin de permettre d’une part la spécialisation des tâches et d’autre part leur coordination, de telle façon que soient atteints les objectifs de l’entreprise. Cette structure organisationnelle intègre par sa stabilité relative, les normes et valeurs de l’organisation. Elle constitue une réalité concrète du système entreprise et se trouve en interdépendance avec les autres systèmes composants.

Detrie et Jean-Pierre dans leur œuvre « STRATEGOR, politique générale de l’entreprise » 4e édition, ont défini à leur part la structure organisationnelle comme « l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. A chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités ». Selon ces auteurs, la structure d’une entreprise présente trois caractéristiques illustrées dans la figure suivante :

Figure 1.1 : Espace Bureaucratique

La spécialisation : c’est à dire le mode et le degré de division du travail dans l’entreprise. Sur quels critères et jusqu’à quel degré de détail le découpage de l’organisation est-il réalisé ?

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La coordination : c’est-à-dire le ou les modes de collaboration institués entre les unités. Quelles sont les liaisons entre unités, et quel est le degré de centralisation/décentralisation qui en résulte ?

La formalisation : c’est-à-dire le degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons. Chaque rôle est-il défini de façon stricte et détaillée ? Ou laisse-t-on une large part à l’interprétation individuelle21 ?

Dans la figure 1.1 l’éloignement de l’origine des trois axes exprime une bureaucratisation croissante de la structure. Par exemple, la structure S1, caractérisée par une coordination souple, une formalisation réduit et une spécialisation élevée, pourrait être, selon les auteurs, la position d’une entreprise de conseil ou d’ingénierie.

Au contraire, la structure S2, qui présente une coordination étroite, une formalisation forte et une spécialisation moyenne, serait, par exemple, une entreprise de service public.

Ainsi le degré de bureaucratisation d’une structure exprime son potentiel de flexibilité, sa capacité d’adaptation et de changement. A une bureaucratisation croissante correspond une perte de flexibilité et d’adaptabilité. Cependant, l’évaluation de la bureaucratisation se heurte à des difficultés techniques (quelles unités considérer ? quel type d’instrument de mesure adopter ?) qui en réduisent la portée pratique. Elle met l’accent sur des degrés alors que les modes (de spécialisation, de coordination, de formalisation) sont généralement plus significatifs et plus cruciaux pour la vie de l’organisation. Au total, le concept de degré de bureaucratisation apparaît comme excessivement réducteur face à la diversité des situations qu’il prétend caractériser.

Les problèmes d’organisation appellent une approche plus analytique. Quelle histoire, quelles pressions, quel choix ont conduit en S1 et S2 ? Quels sont les modes de spécialisation, de coordination et de formalisation mis en œuvre ; en d’autres termes quel est le « design » de l’organisation ? Dans quelle direction ces structures doivent-elles évoluer, et en fonction de quoi ? Autant de questions fondamentales auxquelles les paramètres de spécialisation, de coordination et de formalisation ne peuvent à eux seuls répondre. Pourtant, l’élaboration d’un diagnostic organisationnel passe obligatoirement par l’analyse de chacun d’eux.

21 : Ces définitions reprennent celles proposées dans l’ouvrage de Anastasspoulos J.-P., Blanc G., Nioche J.-P., Ramanantsoa B., pour une nouvelle politique d’entreprise, Paris, PUF 1985.

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Après avoir pris un vu général sur les différentes acceptations de la définition d’une structure organisationnel, on peut parler maintenant des déterminants de cette structure.

II- Les déterminants de la structure organisationnelle

De toute évidence, une approche qui impose une manière unique de concevoir des structures ne résiste pas à l’observation de la diversité des cas rencontrés dans la réalité, et ne permet pas de répondre à la multiplicité des problèmes d’organisation. Il importe donc d’identifier, dans le contexte de chaque entreprise, les facteurs propres qui doivent intervenir dans la conception de sa structure.

Pour certains, l’efficacité d’une structure dépend de la prise en compte de déterminants exogènes comme la taille de l’entreprise, sa technologie, son environnement.

Ce type d’approche apporte un éclairage intéressant, mais insuffisant dans la mesure où il néglige la dimension volontariste de l’organisation. Ainsi, A. Chandler a montré que les structures doivent aussi s’accorder à la stratégie. Des travaux de recherche plus récents, comme ceux de M. Crozier22, ont mis en relief l’importance de variables internes, tels les jeux de pouvoir entre individus. Enfin, l’influence de la culture nationale sur le comportement des individus au sein des organisations a été mise en évidence de façon éclatante par le succès japonais.

22 : Crozier M. et Friedberg E., L’Acteur et le Système, le Seuil, 1977.

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Figure 2.1 : Un exemple de structure en « marguerite »

Cette dernière voie de recherche encore en pleine exploration remet partiellement en cause pas mal de travaux antérieurs, qui reposaient implicitement sur des comportements nord-américains et, donc, pas nécessairement transposables à d’autres univers culturels.

On se trouve ainsi confronté à un faisceau de facteurs qui ont une influence certaine sur la conception de la structure, mais dont aucun, pris isolément, n’a de valeur explicative ou perspective suffisante. Passons-les en revue.

1- La taille   :

La petite entreprise, si elle pose malgré tout, des problèmes d’organisation interne, a toujours une autre structure assez simple. Le dirigeant est en prise directe avec des exécutants, auxquels il délègue rarement un pouvoir de décision, lesquels se reposent donc toujours sur lui.

Très vite la croissance s’impose de mettre en place entre la direction et l’exécution un niveau intermédiaire de responsabilités, auquel différentes fonctions sont attribuées, et qui dispose d’objectifs, de moyen et d’autorité.

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C’est à ce stade qu’apparaissent les premières difficultés de formalisation des rôles et des relations, qui tendent à se dépersonnaliser du fait de l’augmentation du nombre d’individus.

La coordination n’est plus un phénomène spontané. La taille induit une plus grande division du travail et la mise en place de procédures standardisées, afin d’assurer le traitement d’un volume de plus en plus important d’informations.

Spécialisation et standardisation engendrent une plus grande efficacité, mais en contrepartie, un plus grand risque de rigidité et un coût de coordination accru. Une spirale bureaucratique est ainsi amorcée, comme la montre la figure ci-dessous :

Figure 2.2 : la spirale « taille bureaucratique »

En conclusion, si la taille ne détermine pas une forme de structure, elle nécessite des adaptations dont la nature dépend essentiellement des autres paramètres que nous allons maintenant aborder.

2- la technologie

La technologie, c’est l’ensemble du processus de transformation réalisé par l’entreprise, comprenant à la fois le flux de base des opérations internes, l’ensemble de ce qu’elle achète pour l’alimenter et ce qu’elle livre finalement à l’environnement externe.

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L’expérience montre en effet que la technologie impose un certain mode de division des tâches et un certain mode de coordination entre les unités chargées des différentes tâches.

Pour C.Perrow par exemple, la technologie détermine la structure de deux façons différentes :

Par la variété des composantes qu’elle met en jeu-caractère standardisé ou non des matières, fréquence des événements imprévisible, simplicité ou complexité des équipements….

Par la nature de l’effort à fournir pour prendre des décisions techniques. S’agit-il sur d’une recherche rationnelle de solution, ou au contraire d’une utilisation innovante des expériences.

Ces deux paramètres permettent d’identifier quatre types d’organisation, selon leur technologie principale. Ces quatre formes d’organisation peuvent d’ailleurs se subdiviser, et l’observation montre qu’un nombre élevé d’entreprises se situe autour de l’axe tracé en pointillé dans la figure suivante :

Figure 2.3 : Typologie des technologies d’après Perrow

Dans l’industrie automobile, par exemple, ou l’on produit en série, à partir de matériaux aux normes codifiées et au moyen d’équipement techniques bien maitrisés, suivant un processus standardisé, les structures sont très fortement hiérarchisées et présentent un haut degré de formalisation. Les fonctions sont définies de façon précise,

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les règles de coordination et de planification opérationnelle sont très stables.

Structure d’une agence de publicité

Figure 2.4   : Structure d’une agence de publicité

A l’évidence, la technologie fait peser des contraintes très lourdes sur la définition d’une structure. Pour ne citer que deux exemples, rien ne ressemble plus à une raffinerie qu’une autre raffinerie et il n’y a pas beaucoup de différences organisationnelles entre telle agence de publicité et telle autre (figure ci-dessus).

Toutefois, de nombreuses contraintes technologiques peuvent être contournées, sans perte d’efficacité, bien au contraire. Ainsi, l’introduction d’équipes autonomes dans les processus de production en grandes séries a-t-elle anéanti les structures de production fondées sur une spécialisation taylorienne du travail, fortement hiérarchisées et routinières. L’entreprise reste libre de concevoir ou de choisir, parmi les technologies disponibles, celles qu’elle estime les plus aptes à mobiliser les hommes. Les difficultés rencontrées, par exemple, par les grandes entreprises d’ingénierie européennes et américaines dans les transferts de technologie aux pays en développement mettent en évidence l’importance de tels choix d’organisation. Ces entreprises n’ont pu se contenter de vendre et d’implanter ailleurs l’ensemble technologique conçu pour leur marché (brevet, machines, procédés de fabrication) dans autres modifications. Elles ont dû aider à la conception et à l’adaptation de tout un système sociotechnique adapté aux contraintes locales, économiques, sociales et surtout culturelles. Un transfert de

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technologie réussi est celui qui permet la maitrise de l’ensemble « techniques structures-hommes » par les responsables locaux, souvent aux prix de la modification des technologies initialement importées. La relation de causalité est alors inversée : la technologie cède le pas aux autres données de l’organisation. C’est elle qui s’adapte aux impératifs du système humain.

3- L’environnement

Dès les années soixante, de nombreux auteurs ont montré que les organisations sont des systèmes ouvertes, en équilibre dynamique avec leur environnement. La fonction de la structure est de sélectionner et de coder les données en provenance de l’environnement, afin de les transformer en informations qui génèrent à leur tour des décisions ayant un impact sur ce même environnement.

On peut mettre en évidence plusieurs caractéristiques de l’environnement qui ont un impact sur la structure de l’organisation :

Le potentiel de l’environnement de certains auteurs appelle sa munificence, c’est-à-dire sa capacité à permettre à l’entreprise une croissance régulière et soutenue. Plus ce potentiel est important, plus la pression environnementale est faible, donnant à l’entreprise une grande latitude pour s’adapter aux autres déterminants de la structure, comme la technologie ou la culture. Ceci explique notamment que la plupart des entreprises n’engagent un re-engineering de leurs structures que dans les périodes ou les opportunités de croissance se raréfient ;

La complexité de l’environnement, c’est-à-dire l’hétérogénéité et le nombre de ses composants. Plus l’environnement est hétérogène, plus l’entreprise doit mettre en place des modes de spécialisations différentes et des modes de coordination complexes pour assurer les interdépendances. Les groupes diversifiés dans des activités de haute technologie constituent une bonne illustration de type d’organisation multiforme, incluant de véritables « unités virtuelles » ;

L’incertitude de l’environnement, qui résulte de son dynamique et de son instabilité. La difficulté de prévoir oblige l’entreprise à adopter une structure plus souple en termes de division du travail et de coordination, et en limite les possibilités de formalisation. Par exemple, une société de construction automobile traditionnelle, possédant une solide maitrise de sa

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productique, éprouvera de grandes difficultés à vendre des prestations de productique à des clients extérieurs, qui constituent un marché très incertains, son organisation étant bâtie pour gérer des activités prévisibles et planifiées à long terme.

L’étude de déterminants de la structure permet ainsi d’identifier un certain nombre de contraintes auxquelles il convient de veiller. On peut les étudier une par une, mais, dans la réalité, ces contraintes ne sont pas indépendantes les unes des autres.

Si les organisations sont dans un système ouverts, leur structure joue vis-à-vis de l’environnement une fonction de médiation dont la complexité s’accroit au fur et à mesure que se superposent taille, diversité et incertitude. Il faut donc rechercher une plus grande flexibilité au fur et à mesure su resserrement du réseau de contraintes auxquelles l’organisation se trouve confrontée.

En définitive la conception d’une structure peut s’inscrire le long d’un continuum caractérisé par deux extrêmes : d’un côté, l’efficacité par la standardisation qui caractérise les organisations « mécanistes », de l’autre, l’efficacité par l’adaptabilité caractérisant les structures  « organiques ». C’est ce que résume le tableau suivant :

Tableau 1 : Deux conceptions opposées de l’efficacité

La complexité et l’incertitude croissantes de l’environnement des entreprises conduisant de plus en plus à des structures de type organique, évolution qui est facilitée par le développement des NTICs.

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Selon les auteurs de Strategor, en plus de ces trois déterminants de la structure, il y en a d’autres qu’on va voir ci-après.

4- Différenciation-intégration   :

Dans la mouvance des recherches sur la relation environnement-structure, les travaux de P. Lawrence et de J. Lorsch23 méritent une mention particulière. Ils apportent en effet un éclairage différent sur les concepts de spécialisation et de coordination évoqués jusqu’à présent, en analysant leurs conséquences sur les comportements des individus et des groupes dans l’organisation. Prolongeant leurs travaux, J. Galbraith24 a replacé ces concepts dans une perspective dynamique, et propose une panoplie de modes de coordination de plus en plus perfectionnes au fur et à mesure que les activités de l’entreprise deviennent de plus en plus complexes.

Depuis leur première formulation en 1967, les concepts de ≪ différenciation ≫ et ≪ intégration ≫ ont été utilises de façon très systématique par la plupart des praticiens des organisations qui les ont en fait progressivement enrichis, le plus souvent en les réintégrant dans une perspective volontariste qu’ils n’avaient pas au départ. Vingt-cinq ans plus tard, T. Powell25 a encore valide l’hypothèse selon laquelle la performance d’une entreprise est fonction de la cohérence (fit) entre la différenciation et l’intégration de sa structure, et les pratiques que l’on peut observer aujourd’hui montrent l’actualité de ces concepts.

5- Structure et complexité   :

Quelles sont les solutions qui s’offrent à une entreprise confrontée à un accroissement de la complexité de ses activités ? Comment choisir entre les différentes solutions qui viennent d’être proposées, tant en termes de degré et de type de différenciation, qu’en termes d’instruments d’intégration ?

J. Galbraith identifie trois facteurs dont la combinaison détermine le degré de complexité d’une organisation :

L’incertitude qui affecte les différentes tâches et activités ; La diversité des tâches et activités, c’est-à-dire le nombre de

facteurs à prendre en considération pour décider ; L’interdépendance entre les taches ou les activités.

23 : Lawrence P. et Lorsch J., Adapter les structures de l’entreprise, Paris, Editions d’Organisation.24 : Galbraith J., Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, 197225 : Powell T., ≪ Organizational Alignment as Competitive Advantage ≫, Strategic Management Journal, vol. 13, 1993.

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La structure est un système qui traite des informations en provenance de l’environnement en vue de prendre des décisions qui orienteront l’action de l’entreprise. Plus l’incertitude est grande, plus la prise de décision requiert des informations nombreuses et difficiles à obtenir de manière simple. Plus les activités sont diversifiées, plus la nécessite de faire appel à des données et des raisonnements différents est grande. Plus les différentes activités sont interdépendantes, plus il est difficile d’en assurer la cohérence, c’est-à-dire d’évaluer l’incidence d’une décision sur l’ensemble.

Concevoir une structure efficace consiste alors à adapter sa capacité de traitement des informations aux exigences combinées des facteurs de complexité (voir figure suivante).

Figure : traitement de la complexité selon J. Galbraith

Le tableau suivant met en relation les facteurs de complexité avec les principaux moyens permettant d’adapter l’organisation à une complexité croissante. Trois grandes catégories de moyens se dégagent :

Catégorie I : les moyens qui traitent essentiellement l’incertitude et l’interdépendance. Ces moyens permettent d’adapter à la complexité les structures d’entreprises concentrées sur une activité homogène, ou de sous-parties d’entreprises diversifiées. Ils sont caractéristiques des entreprises intégrées verticalement ;

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Catégorie II : les moyens qui influent à la fois sur l’incertitude, la diversité et l’interdépendance. Ils sont adaptés à la résolution de problèmes d’entreprises regroupant des activités très différentes mais étroitement liées. Ils sont classes dans le tableau selon leur capacité croissante à traiter les problèmes d’interdépendance ;

catégorie III : les moyens qui influent sur l’incertitude et la diversité. Ils permettent d’adapter les structures d’entreprises groupant des activités ayant peu ou pas de synergie entre elles.

Tableau 2 : les moyens d’adaptation :

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Bien entendu, ces moyens ne s’excluent pas les uns les autres. Il faut, comme nous le verrons plus loin, les combiner pour aboutir à un résultat optimum.

Tous ces moyens ont un coût. L’ajustement par les stocks ou les délais se fait au détriment de la performance économique de l’entreprise : coût de stockage, diminution de la qualité du service client, augmentation du besoin de fonds de roulement. En contrepartie, il ne modifie pas la structure en place et constitue donc une voie naturelle pour les membres de l’organisation. Les systèmes de planification programmation et traitement de l’information nécessitent des moyens spécifiques (procédures formalisées, systèmes informatiques, ERP…) et une réflexion préalable. Ils remettent en cause les routines existantes et peuvent provoquer des réticences, compte tenu de leur cout d’implantation, financier et psychologique, élevé.

Les comités et groupes de travail de toute nature mobilisent du temps de l’encadrement et de la direction générale. Ils représentent des couts d’opportunité, si l’on ne réajuste pas les effectifs en conséquence. Ils peuvent se heurter à des problèmes de crédibilité.

Les liaisons latérales ou obliques exigent du temps et des hommes, mais surtout elles compliquent le réseau de relations et de pouvoir. Elles peuvent, par conséquent, provoquer les phénomènes de rejet inhérents a toute modification en profondeur de la culture managériale.

La constitution d’unités autonomes coute en économies d’échelle. De plus, et c’est de loin le problème le plus complexe, elle nécessite un changement de profil des managers qui doivent passer de spécialistes a généralistes, et une évolution concomitante du comportement de la direction générale.

En définitive, les moyens d’intégration ne présentent pas le même impact psychologique sur l’organisation. On cherche en général a épuiser d’abord ceux qui perturbent le moins, avant de mettre en place les mécanismes les plus performants.

De plus, certaines organisations ont des traditions hiérarchiques qui pèsent lourdement dans la mémoire collective. De nouveaux moyens d’intégration ne pourront réussir que s’ils sont accompagnés d’un effort considérable de formation.

6- Structures et cultures

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Il est dangereux et illusoire de considérer les structures comme de simples ≪ meccanos ≫ qu’il suffit de bien adapter aux exigences économiques et technologiques qui s’imposent à l’entreprise : ≪ Donnez-moi vos objectifs et vos contraintes, décrivez-moi votre environnement et votre technologie, je vous dirai quelle est votre structure optimale ≫, affirment les défenseurs des théories dites contingentes ou fonctionnalistes. L’organisation pourrait-elle être neutre en termes de valeurs ? Une structure est d’abord un groupe d’individus dont les valeurs ont été forgées dans un milieu social plus vaste que celui de l’entreprise. Nous verrons dans la dernière partie l’importance de l’identité spécifique à chaque entreprise, telle que sa propre histoire l’a forgée, mais nous devons examiner ici l’impact des cultures nationales et locales sur l’organisation.

On observe d’un pays à l’autre des différences culturelles dont l’impact sur la structure des entreprises est considérable. Ainsi l’entreprise japonaise ne ressemble-t-elle guère a l’entreprise européenne qui, à son tour diffère sensiblement de l’entreprise africaine, qu’elle a pourtant souvent contribue à créer. Des variations importantes peuvent même être observées entre pays européens. Par exemple, des chercheurs26 ont noté, dans les années soixante-dix, qu’entre un manœuvre et un directeur de production, il y avait en moyenne quatre niveaux hiérarchiques au sein d’une usine de machine-outil allemande, contre dix niveaux hiérarchiques dans une entreprise française du même secteur et de taille comparable.

En définitive, la culture est bien ce qui confère aux individus leur capacité à communiquer les uns avec les autres et à jouer leur rôle dans l’organisation. Si, toutes choses étant égales par ailleurs, les jeux structurels internes aux entreprises différentes d’un pays à l’autre, c’est bien, comme l’a montré M. Crozier27 , que les mobiles culturels des individus sont différents.

Mais la culture n’est pas un simple déterminant supplémentaire s’incorporant aux autres éléments de la théorie contingente de la structure. La culture constitue une force, un processus dynamique susceptible d’apprentissage, qui laisse toujours possible le choix entre plusieurs options. Il importe de ne pas la rejeter, par exemple, en ne recrutant ou ne gardant dans l’organisation que ceux qui se soumettent a de pseudo-règles universelles. Il ne faut pas non plus imposer des systèmes d’inspiration culturelle étrangère sous prétexte qu’ils sont plus performants, en se contentant de manipuler les gens

26 : Travaux du laboratoire d’economie et de sociologie du travail, Aix-en-Provence, 1972.27 : Crozier M. et Friedberg E., L’Acteur et le Système, Paris, Le Seuil, 1977.

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à l’intérieur de l’organisation pour faire ≪ passer la pilule ≫. Il est toujours possible de bâtir une réponse culturelle spécifique, en puisant dans les ressources du pays et en adaptant à sa manière les bonnes idées venues d’ailleurs. L’extension des modèles de gestion de la qualité, venus ou revenus du Japon, dans les entreprises nord-américaines et européennes en constitue la meilleure illustration.

7- Le changement organisationnel

Une organisation est vivante. Elle accueille des individus nouveaux, en voit d’autres partir, noue des relations évolutives avec son environnement, change d’orientation plus ou moins volontairement. La façon dont sa structure a été conçue lui donne une capacité plus ou moins grande à absorber, sans déformation excessive, l’impact de ces facteurs.

Il se peut toutefois qu’une accumulation de changements mineurs dans les procédures et les hommes provoque a un moment donne un décalage énorme entre la structure formelle et le mode de fonctionnement réel. Une succession de changements dans l’environnement, ignorés jusque-là, rend la structure de plus en plus inefficace. Il se peut, enfin, que les dirigeants veuillent tirer parti d’une opportunité ou cherchent à réorienter les activités de l’entreprise. Dans ces trois cas de figure, une refonte complète de l’organisation s’impose.

Conclusion :

Du point de vue global, il est nécessaire de développer la recherche en gestion portant sur l’étude empirique et comparative de l’organisation des entreprises. Il faut en effet penser que c’est la répétition de telles investigations qui doit progressivement permettre d’améliorer la connaissance et la compréhension des mécanismes de définition des structures et d’efficacité de celle-ci. Dans ce sen les méthodes d’étude clinique inspirées de la sociologie des organisations et portant sur un nombre limité d‘entreprises, ne sont pas contradictoires avec la présente méthodologie.

Il est important de souligner la nécessité de ne pas limiter le développement de l’étude des structures aux seules administrations, organismes publics ou grandes entreprises. Les petites et moyennes

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entreprises ne doivent pas, en dépit des difficultés d’enquête en leur sein, être exclues de ces recherches.

Bibliographie :

Henry Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », traduction de The Structuring of Organizations, Editions d’Organisations, Dix-neuvième tirage 2006.

Michel KALIKA, « Structures d’Entreprises- Réalités, déterminants, performances », nouveau tirage, Collection Gestion, Série : Politique générale, Finance et Marketin, Ed ECONOMICA, 1995

« STRATEGOR : Politique générale de l’Entreprise » 4e édition, DUNOD, Paru en 06/2005.