-
Ekonomski izazovi, Godina 4, broj 7, str. 111-121UDK: 005.8
Datum prijema rada: 30.12.2014.
657.471.1 Datum prihvatanja rada: 11.03.2015.
PRIMJENA TROŠKOVNOG RAČUNOVODSTVA KAOFAKTORA U UPRAVLJANJU
PROJEKTIMA
Enis Ujkanović, doc. dr
Internacionalni Univerzitet u Novom PazaruNovi Pazar, Srbija
[email protected]
Šemsudin Plojović, prof. dr
Internacionalni Univerzitet u Novom PazaruNovi Pazar, Srbija
[email protected]
Senadin Plojović, MSc
Univerzitet u Novom Sadu, Tenički fakultet Mihajlo
PupinZrenjanin, Srbija
[email protected]
ApstraktJedan od najvažnijih momenata u upravljanju projektom je
odluka o procjeni troškova.Efektivno određivanje troškova počinje
mnogo prije nego se sastavi predlog projekta.Počinje sa idejnim
zahtevima i osnovnom procjenom troškova. Ovo omogućavafunkcionalnoj
organizaciji da zadovolji zahtjeve kupaca i troškova ciljeve, i
dajemenadžmentu vremena za pregled i preusmeravanje dizajna prije
nego što se prijedlogpodnose.
Ključne riječi: računovodstvo, troškovi, upravljanje
projektima
APPLICATION OF COST ACCOUNTING AS A FACTOR OFPROJECT
MANAGEMENT
AbstractOne of the most important moments in the project
management's decision on the assessmentof costs. Effective costing
starts much before the final proposal. It starts with a
preliminaryestimate of the basic requirements and costs. This
allows the functional organization to meetcustomer requirements and
cost targets, and gives management the time to review
andredirection of design before submitting a proposal.
Keywords: accounting, cost management, project management
JEL codes: M10, M40
-
112 | Enis Ujkanović, Šemsudin Plojović & Senadin
Plojović
UVOD
Procjene troškova trebaju biti dobro osmišljene odluke zasnovane
ili na dostupniminformacijama ili na nekom modelu troškova.
Procjena troškova uglavnom nastajekao rezultat odrešenog modela.
Najčešći modeli za procjenu troškova su:
Matematičke jednačine zasnovane na regresionoj analizi Modeli
zasnovani na odnosu troškova i količine kao što je kriva
iskustva,
itd.Specifične strategije određivanja troškova moraju biti
razvijene za svakupojedinačnu situaciju. Obično postoje dva tipa
situacija vezano za određivanjetroškova.Prva, kada postoje nove
poslovne prilike koje se nisu ranije dešavale i nisu nastavakneke
već počete aktivnosti. Druga, kada postoji nova poslovna prilika
kojapredstavlja nastavak neke postojeće aktinvosti ili njeno
ponavljanje, kao što jeprodor na novo tržište.Svaki od ova dva
slučaja ima različite poslovne ciljeve. Cilj u prvom slučaju je da
seuspešno zavši projekata na profitabilan i zadovoljavajući način u
skladu saugovornim obavezama. Drugi tip često ima za cilj da se
dobije uporište na novimtržišnim segmentima, umesto pravljenja
profita. Shodno tome, svaka od ove dvijesituacije ima sopstvenu,
jedinstvenu strategiju određivanja troškova, kao što jeprikazano
uOsnovna razlika između ove dvije situacije jeste da se gornji
limit troškova kojeprojekat moze da podnese u prvom slučaju
određuje na konkretnih predviđenihkoristi rezultata projekta, dok
se u drugom slučaju tal limit procenjuje previđenomtržišnom
pozicijom organizacije nakon projekta.Treba naglasiti da je jedan
od najvažnijih momenata odluka o procjeni troškova.Efektivno
određivanje troškova počinje mnogo prije nego se sastavi
predlogprojekta. Počinje sa idejnim zahtevima i osnovnom procjenom
troškova. Ovoomogućava funkcionalnoj organizaciji da zadovolji
zahtjeve kupaca i troškovaciljeve, i daje menadžmentu vremena za
pregled i preusmeravanje dizajna prije negošto se prijedlog
podnose.
TIPOVI PROCJENA TROŠKOVA
Dobre procjene zahtevaju da informacije budu prikupljene na
prije pokretanjaprocesa procjene. Ove informacije obuhvataju:
• predhodno iskustvo u sličnim poslovima• Istraživanja tržišta•
Znanje o poslu i procesima koje podrazumijeva• Softver za procjenu
i baza podataka ukoliko su dostupni• Intervjui sa stričnjacima u
toj oblasti
Projekti može da varirati od studije izvodljivosti, kroz
rekonstrukciju postojećihobjekata, do izgranje velikog kompleksa. S
obzirom na to kakav je projekat, velikiili mali, procene i vrste
informacija se mogu radikalno razlikovati.
-
Primjena troškovnog računovodstva kao faktora u upravljanju
projektima | 113
Prvi tip je procene je parametarska procjena, koja je
napravljena bez detaljnihinženjerskih podatka. Parametarska
procjena može imati tačnost +-35 odsto u okviruprojekta. Ova vrsta
procene može da koristi iskustva iz prošlosti, ali ne nužn, nekeod
tehnika koje koriste ovu procjenu su skala faktora, parametarske
krive, iliprocene kapaciteta (odnosno., novčanih jedinica po
jedinici proizvoda, ili po času isl.).Parametarska procena ide
odozgo na dole koja se obično odnosi na nivo 1 dijagramaaktivnosti.
Parametarska procjena se zasniva na statističkim podacima.Sledeći
tip je približna procjena (ili procjena odozgo-nadole), koja se
takođe nezasniva na detaljnim tehničkim podacima i može biti
odstupati +-15 odsto. Ova vrstaprocene se zasniva na iskustvu iz
prethodnih projekata koji su slični u obimu ikapacitetu, i može se
nazvati procena po analogiji, parametarske krive, i
indeksiranitroškovi sličnih aktivnosti prilagođnih u kapacitetu i
tehnologiji. U takvom slučaju,mrocenjivač može reći da je neka
aktivnost 50 odsto teža nego prethodna (tj.referentna) aktivnosti i
zahteva 50 odsto više vremena, rada, materijala, novca i
takodalje.Konačna procjena, se daje na osnovu dobro definisanih
tehničkih podataka podatakakoji (kao minimum) uključuju i ponude
podizvođača i/ili dobavljača, priličnokompletne planove,
specifikacije kao i jedinične cijene. Konačna procjena, se
takođenaziva i detaljnom procjenom, ima tačnost +-5 odsto.Još jedan
metod za procjenu je upotreba krive iskustva. Kreve iskustva su
grafičkereprezentacije funkcija koje se ponavaljaju u kojima
kontinuirano poslovanje vodido smanjenja potrebnog vremena, resursa
i novca. Teorija koja stoji iza kriveiskustva se obično primenjuje
za proizvodne operacije.Svaka kompanija može imati jedinstven
pristup za procjenu. Tabela 1 pokazujerazličite metode u pogledu
tačnosti i vremena koje je potrebno za njihovu pripremu.Mnoge
kompanije pokušavaju da standardizuju svoju proceduru procene kroz
razvojpriručnika ili uputstava za vršenje procjena. Priručnici ili
uputstava za vršenjeprocjena obično daju bolje procene jer
uključuju grupe zadataka i uzmaju u obzirzastoje, vrijeme čišćenja,
pauze isl.
Tabela 1 Standardne metode procjeneIzvor: Construction Industry
Institute. Project Control for Construction, str. 575
Metoda procjene Pristup Tačnost Potrebno vrijemeParametarska
Odozgo na dole Od -25% do +75% DaniAnalogija Odozgo na dole Od -10%
do +25% NedeljeInžinjerska Odozdo na gore Od -5% do +10%
MjeseciOsnovni sadržaj priručnika za procjenu bi bio:
- Uvod- Svrha i vrste procene- Glavni alati za procjenu-
Kataloški troškovi opreme- Automatizovani sistem podataka o
investicijama- Automatizovani sistem za procenu- Kompjuterske
metode i postupci- Klase Procene
-
114 | Enis Ujkanović, Šemsudin Plojović & Senadin
Plojović
- Konačne procene- Procjne kapitalnih troškova- Približna
procjena- Procjena izvodljivosti- Parametarska procjena- Smjernice
za grafičko prikazivanje specifikacija količina i cijena- Potrebni
podaci- Uporedni prikaz potrebnih podataka o količinama i cijenama-
Specifikacije- Opša procedura procjene- Procedura za konacne
procene- Procedura za procenu kapitala troškova- Procedura za
parametarske procene- Procedura za procenu izvodljivosti
Ne mogu sve organizacije koristiti priručnike za procjenu.
Priručnici za procjenudaju najbolje rezultate za zadatke koji se
ponavljaju u određenom stepenu.Aktivnosti kao što su istraživanje i
razvoj mogu koristiti priručnike samo zaaktivnosti poput
laboratorijskih testova koji se ponavljaju i sl.Ukoliko se projekat
izvodi za interne potrebe onda procjene mogu varirati tokomživotnog
ciklusa projekta:
- Konceptualna faza: studija izvodljivosti za procenu budućeg
rada. Ovaprocena se često zasnova na minimumu informacija.
- Faza planiranja: Procena za odobravanje delimičnog ili
potpunogbudžeta. Ove procene zasnivaju se na preliminarnim
planovima.
- Faza sprovođenja: Detaljne procjene rada.- Zaključna faza:
Ponovna procjena glavnih promjena u obimu posla i
varijacija u odnosu na prvobitni budžet.
FIKSNI TROŠKOVI PROJEKTA
Za kontrolu troškova projekta nije dovoljno samo praćenje
troškova rada i materijalaveć se posebna pažnja mora obratiti na
opšte fiksne troškove.Iako na većini projekata postoji osoba
zadužena za praćenje troškova čija jeodgovornost i praćenje mesečne
stope fiksnih troškova, projekt menadžer mozepovećati uspjeh
projektainsistirajući na tome da svaki član tima razumije na šta
sefiksni troškovi odnose. Na primer, uvođenje rada u dvije smene
može umnogomesniziti fiksne troškove po jedinici rada i tako
sniziti ukupne troškove projekta.Projekcija fiksnih troškova vrši
se na osnovu analize svakog od elemenata koje činefiksne troškove.
Neki od fiksnih toškova koji se javljaju na projektu mogu biti:
- Održavanja prostorija- Najam prostorija- Kancelarijski
materijal- Kafeterija- Plate administrativnog osoblja-
Poštarina
-
Primjena troškovnog računovodstva kao faktora u upravljanju
projektima | 115
- Konsultantske usluge- stručnim skupovima- Troškovi revizije-
Trošovi asiguranja- Amortizacija opreme- Troškovi telefona /
interneta- Troškovi grijanja i drugi režijski troškovi
Projekcija troškova u okviru pojedinih elemenata se tada vrši na
osnovu jednog iliviše od sljedećih kriterijuma:
- Odnos direktnih i idirektnih časova rada u prošlosti i na
sličnimprojektima
- Regresiona analiza i korelacija- Odnos časova rada i ukupnog
prihoda- Predviđene koristi za organizaciju- Odnos fiksnih troškova
i ukupnih kapitalnih ulaganja
Primarni faktor u kontroli fiksnih troškova je godišnji budžet.
Budžet se razvija nanivou odeljenja i menadžer odeljenja ima ima
direktnu odgovornost zaidentifikovanje i kontrolisanje troškova
prema odobrenim planu.Budžeti odeljenja se sumiraju u zajednički
budžet indirektnih troškova organizacije.Ovaj dozvola menadžmentu
na višim organizacionim nivoima, ima uvid u iznosindirektnih
troškova u svojoj zoni odgovornosti.Izveštaji o indirektnim
troškovima se podnose mjesečno i ukazuju na varijacijeindirektnih
troškova u datom mesecu u odnosu na godišnji plan. Ovi izveštaji
seobjavljuju za svaki nivo menadžmenta kako bi se znalo na kom
nivou su varijacijenastale.
MATERIJALNI TROŠKOVI
Pod materijalnim troškovima projekta podrazumijevamo: troškove
materijala,nabavku dijela, troškove podugovarača, transporta,
putovanja, i drugo. Troškovitransporta i putovanja se mogu
tretirati na dva načina u zavisnosti od veličineprojekta.Za male
projete, prave se pojedinačne procjene za putne troškove i
troškovetransporta. Za velike projekte, putni troškovi se obično
izračunavaju na nivou od 3do 5 odsto od ukupnih troškova direktnog
rada, a troškovi transporta između 3 i 5odsto troškova
materijala.Određivanje materijalnih troškova zahtjeva dosta
vremena, više nego utvrđivanjetroškova rada. Materijalni troškovi
se izračunavaju preko specifikacija materijalakoje koji uključuju
sve prodatke o tome gdje će kupovine biti načinjene,
projekcijutroškova tokom programa, rok trajanja za one proizvode
koji mogu biti kvarljivi i sl.Plan nabavki se priprema u najkraćem
mogućem roku nakon ugovora o projektu iliprojektnog naloga. Ovaj
plan se koristi za praćenje nabavke materijala, nivoa iidentifikuju
varijacija u cijeni materijala i količini materijala.Izvještaji o
materijalnim/ troškovima podnose se za svaki mesec projekta.
-
116 | Enis Ujkanović, Šemsudin Plojović & Senadin
Plojović
Ukoliko se material nabavlja za duži vremenski period onda se
izdaci planiraju zaprvi mjesec u kom se material nabavlja. Pored
toga, trebaju se uzeti i drugi faktorikoji utiču na nabavku
materijala, poput kumulativnih rabata i sl. (5 str. 588)
TROŠKOVI RADA
Troškovi rada se određuju prije svega na osnovu broja radnih
sati koji se trebajupotrošiti na projektne aktivnosti.Funkcionalne
cjeline daju informacije o broju radnih sati koji su potrebni
zaodređene aktivnosti, tj. radne pakete, kao što je prikazano na
Slici 1.
Slika 1 Određivanje cijena rada
RADNE GRUPE RADNE GRUPE RADNE GRUPE
ODJELJENJE
FUNKCIONALNI MENADŽMENT
MENADŽMENT PROJEKTA
DijagramAktivnosti
Informacije ocijanam
a ičasovima rada
Odobravan
jezadataka ičasov
arada
Inofrmacije o broju radnih sati za određene aktivnosti, ako je
potrebno, mogu bitipropraćeni i kraćim obrazloženjem.Broj radnih
sati se dostavlja za svaki zadatak, odnosno radni paket u
digagramuaktivnosti. Mesečni broj radhin sati po zadatku se
konvertuju se množi saodgovarajućom stopom za svako radon mjesti i
dobija se novčani iznost mjesečnihtroškova rada za određeni
zadatak. Stope, odnosno koeficijenti rada, su uglavnompoznati za
kraći naredni period.Međutim, problem se javlja kod projekata sa
dužim vrtemenskim trajanjem kada setreba predvideti struktura plata
u organizaciji u narednih pet ili više godina.U ovakvim slučajevima
najbolje je koristiti se predhodnim iskustvom u dinamikomkretanja
zarada u organizaciji, odnosno datoj grani u proteklom periodu.
Prosečnacijena rada se određuje na nivou radhih jedinica odnosno,
odjeljenja.Broj radhin sati predložen od strane funkcionalnih
odeljenja je često precenjen izbojazni da će menadžment smanjiti
vrijeme rada uz zadržavanje istog obimaposla. Često se dešava da
menadžment mora smanjiti obim rada na projektu što zbogograničenog
budžeta, što zbog potrebe da se zadrži konkuretnska pozicija u
odnosuna okruženje.
-
Primjena troškovnog računovodstva kao faktora u upravljanju
projektima | 117
Smanjenje radnih sati često zaziva žestoke rasprave između
funkcionalnih imenadžera projekta. Menadžeri projekta imaju
tendenciju da razmišljaju u pravcuionoga što je najbolje u interesu
projekta, dok je funkcionalnim menadžerima bitnoda održe nivo
trenutno zaposlneog osoblja.Najčešći rešenje za ovaj sukob jeste da
projekt menadžer odaberečlanove projektnog tima koji su upoznati sa
standardima svakog odjeljenja, I na tajnačin pomognu da se broj
radnih sati svede na optimum koji je unajboljem interesu
organizacije. Ovo je jedan od razloga zašto programa članovitima su
često biraju iz redova članova funkcionalnog menadžmenta.Broj
časova rada predložen od strane funkcionalnih jedinica pruža osnovu
zautvrđivanje ukupnih troškova projekta kao i sistem kontrole
troškova.Tokom realizacije projekta korisno je sprovoditi procjene
troškova rada koji supotrebni da bi se završio projekat. Ova
procjena na početku odgovara troškovimarada predviđenim budžetom
međutim tokom same realizacije projekta ona mozevarirati kao što
pokazuje Slika 2.
Slika 0 Dinamika troškova tokom implementacije projekta
Kako bi bolje kontrolisala ograničene resurse, organizacija mora
posvjetiti posebnupažnju troškovima rada koji u velikom broju
projekata, čine ako ne najveći ondajedan od najvećih izdataka. Neki
od koraka koji bi se trebali slijediti u tom smislusu:Korak 1:
Obezbediti jasne definicije radnih zadataka.Korak 2: Uspostaviti
mrežni dijagram i odrediti kontrlone tačke.Korak 3: Razviti
Dijagram aktivnosti.Korak 4: Odrediti troškove radnih paketa u
dijagramu aktivnosti.Korak 5: Pregledati troškove u dijagramu
aktivnosti sa svakim funkcionalnimmenadžerom.Korak 6: Doneti odluku
osnovnim pravcima djelovanja.Korak 7: Odrediti troškove za svaki
element dijagrama aktivnosti.Korak 8: Pregledati planirane troškove
sa top menadžmentom.Korak 9: Dogovoriti se funkcionalnim
menadžerima oko ljudskih resursa.Korak 10: Izraditi matricu
odgovornosti.Korak 11: Izraditi konačnan I detaljan PERT / CPM
raspored.Korak 12: Uspostaviti izveštaje o procjenama troškova.
-
118 | Enis Ujkanović, Šemsudin Plojović & Senadin
Plojović
Korak 13: Dokumentovati sve u projektnom planu. (5, str.
589)
UJEDNAČAVANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA
Jedan od osnovih problema rada na projektima jesu oscilacije u
potrebama zaradnom snagom tokom životnog ciklusa projekta. U
matričnim organizacijama ovajproblem podjednako osjećaju i
funkcionalni i projekt menadžeri.Na Slika isprekidana linija
pokazuje projektovanu potrebu za ljudskim resursimapo mjesecima
načinjenu na osnovu rasporeda i zahtjeva projekata koji se sprovode
uorganizaciji. Funkcionalni menadžeri, međutim, pokušaju da se
uravnoteže ovukrivu potreba za ljudskim resursima da izgleda više
kao puna linija na Slici 3.Ujednačite zahtjeva za ljudskim
resursima omogućava da funkcionalna odjeljenjaimaju manje
zaposlenih i eliminiše problem djelimične uposlenosti ljudskih
resursau određenom vremenu.Menadžeri projekta u tom smislu moraju
imati na izvršiti posebnu analizu kako seova ujednačavanja u cilju
eliminisanja preopterećenosti i nedovoljne uposlenostiljudskih
resursa odražavaju na ukupan tok projekta. Upotreba softverskih
paketa okojima smo govorili ranije u ovom radu može biti od pomoći
da se nađe optimalnorješenje.Dva važna pitanja koja treba postaviti
kao imput za ovaj problem su da lifunkcionalno odjeljenje ima
dovoljno zaposlenih da ispuni zahtjeve u pogleduljudskih resursa i
koji procenat zaposlenih može izdvojiti za rad na projektima?
Slika 3. Ujednačavanje potrebe za ljudskim resursima
SISTEM REVIZIJE TROŠKOVA PROJEKTA
Projektovanje, analiza i kontrola troškova zahteva koordinaciju
aktivnostiodređivanja troškova i saradnju između funkcionalnih
jedinica i top menaržmenta.Tipičan proces revizije procjene dat je
na Slici 4. Upravni odbor može zahtevati dapokrene ili odobri
projekat. Nekada je odluka upravnog odbora neophodna za da bise
pokrenuo projekat ili program koji prelazi određeni iznos.
-
Primjena troškovnog računovodstva kao faktora u upravljanju
projektima | 119
Top menadžment, po odobrenju generalnog direktora, odobrava i
ovlašćujepokretanje projekta ili programa. Stvarne aktivnosti
počinju tek kada programskidirektor imenuje projekt menadžera i
odobri sredstva za planiranje projekta.Novoimenovani menadžer
projekta onda bira tim projekta. Članovi tima mogu doćiiz drugih
projekata, u tom slučaju će projekt menadžer će morati da se o
tomedogovori sa drugim projekat menadžerima. U cilju dobijanja
članova tima koji suzaposleni u funkcionalnim odeljenjima, projekt
menadžer mora direktno dapregovara sa funkcionalnim menadžrima.
Slika 4. Procedura revizije troškova
Inžinjering Proizvodnja Fianasije Nabavka Ljudskiresursi
Ostali članoviprojektnog tima
Članovi tima za procjene
Projekt menadžer
Programski direktor Ostali direktori
Generalni direktor
Upravni odbor
1. Inicijalno odobrenje
2. Odobrenje generalnogdirektroa
3. Odabir projekt menadžerai odobravanje finansiranja
4. Odabirprojektnog tima
5. Izrada dijagramaaktivnosti,
PERT/CPM i Gantdijagama
6. Određivanjematerijalnih itroškova radnesnage
7. Pregledprocjena
8. Analizaalternativa
9. Ocjenaalternativa
10. Razmatranjeprojekta od stranetop menadzmenta
11. Odlukaorganizacije o
projektu
12.Autorizacija
troškova
TOP MENADŽMENT
Članovi tima iz funkcionalnih jedinica se uključuju u rad tima
tek pošto se projekatodobri. Međutim, mnogi projekti zahtjevaju da
svi svi funkcionalni članovitima budu identifikovani, u tom slučaju
izbor mora biti načinjen u toku fazeplanjranja projekta.Prvi
zadatak projektnog tima jeste razvoj dijagrama aktivnosti i
rasporeda vremena.Zatim se informacije prenose do funkcionalnih
jedinica jaji bu se odredile procjenetroškova tih aktivnosti.
Funkcionalne jedinice utvrđuju koliko je potrebno radnihsati,
materijalnih troškova, i obrazloženja, ukoliko su potrebna.
-
120 | Enis Ujkanović, Šemsudin Plojović & Senadin
Plojović
Kada se utvrdi osnovna procjena troškova projektni tim pristupa
rešavanjueventualnih problema i razvija alternativne planove
realizacije projekta iobrazloženja na pitanja menadžmenta prilikom
konačnog razmatranja projekta.Osnovna procjena i analiza
alternativa se zatim razmatra zajedno sa višim nivoimamenadžmenta
kako bi se formulisala pozicija organizacije vezano za projekat
ialokaciju potrebnih resursa. Pozicija organizacije moze biti da
treba sniziti troškove,odobriti projekat, ili podnijeti prijedlog
projekta na tender (ukoliko se aplicira natender). Nekada je za
odobrenje potrebna i saglasnost upravnog odbora. Ukoliko setroškovi
moraju smanjiti, projekt menadžer treba pregovarati sa
funkcionalnimmenadžerima na koji način se troškovi mogu smanjiti.
Ukoliko se projekat odobri uovom koraku se izdaje nalog
funkcionalnim menadžerima da počnu sa aktivnostimana projektu.
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Uvijek postoje posebni problemi koji, ako se previde, mogu imati
ozbiljan uticajprocjenu troškova. Kao primer, oređivanje troškova
treba da obuhvati razumevanjekontrole troškova - Konkretno, kako se
troškovi obračunavaju i po kojim ključevimase vezuju za projekat u
sistemu upravljačkog računovodstva, odnosno obračunatroškova
organizacije.Postoje tri moguće situacije:
- Troškovi rad na projektu se planira i obračunava po prosečnoj
cenirada u organizaciji i određenoj organizacionoj jedinici. Ova
tehnika jeočigledno najlakša, ali ohrabruje projekat menadžere da
se bore zaresurse sa najvećim platama, jer se samo prosečne zarade
seobračunavaju kao troškovi projekta.
- Troškovi rada na projektu se planiraju po prosečnoj cijeni
rada uorganizaciji ali se obračunavaju po stvarnim troškovim koji
su nastaliza zarade osoblja angažovanog na projektu. Ovaka sistem
može zadativelike probleme u prekoračenju troškova projekta ukoliko
projektmenadžer angažuje samo najbolje osoblje koje ima znatno veće
zaradeod proseka u organizaciji. U organizacijama koje primjenjuju
ovajmetod dolazi do "naduvavanja" sati direktnog rada kako bi
sekompenzirala razlika zbog angažovanja osoblja sa većim
platama.
- Troškovi rada na projektu se planiraju prema stvarnim
troškovimazarada osoblja koje će biti uključeno na projekat i
obračunavaju se naisti način. Ovaj metod je najbolji, ali
podrazumijeva da se osoblje naprojektu identifikuje još u periodu
planiranja.
Neke kompanije koriste kombinaciju sva tri metoda. U ovom
slučaju, troškovi radaprojektnog tima se obračunavaju po trećem
metodu (jer se osoblje uključeno uprojekat određuje u projektni tim
određuje u ranim stadijumima planiranja), dok serad osoblja
zaposlenog u funkcionalnim jedinicama planira koristeći prvi ili
drugimetod.
-
Primjena troškovnog računovodstva kao faktora u upravljanju
projektima | 121
BIBLIOGRAFIJA
1. Archibald, Russell D. Managing High-Technology Programs and
Projects. New York :John Wiley & Sons, 1976.
2. Bain D.. The Productivity Prescription. New York:
McGraw-Hill, 1982,3. Bećirović, S., Plojović, Š., Ujkanović, E.,
mpact of investments with a fixed income on
the development of entrepreneurship = Uticaj investicija sa
fiksnim prihodom na razvojpreduzetništva, Anali Ekonomskog
fakulteta u Subotici : organ Ekonomskog fakultata uSubotici ISSN:
0350-2120 SG=p 9081.- God. 48, br. 27 (2012), str. 187-199
4. Bećirović, S., Plojović, Š., Zornić, Dž., Ujkanović, E.,
Financial Challenges inImplementing Inventions, Communications in
dependability and quality management :an international journal
ISSN: 1450-7196 SG=ps 6474.- Vol. 14, no. 1 (2011), str. 25-38
5. Construction Industry Institute. Project Control for
Construction. Austin, TX: CII,1989,
6. Đuričin, D, „Upravljanje pomoću projektata. Beograd :
Ekonomski fakultet, 2006.7. Jovanović, P.,Upravljanje
investicijama. Beograd : Grafoslog, 2001.8. Koppelman, W. Q.
Fleming and J. M. Forecasting the Final Cost and Schedule
Results.
PM Network. January, 1996.9. Lester, A.,Project Management,
Planning and Control. s.l. : Elsevier, 2006. 978-0-
7506-6956-6.10. Todosijević R., Strategijski menadžment. Tom 1.
Teorijske postavke. Subotica :
Ekonomski fakultet Subotica, 2009.11. Plojović, S., Plojović,
Š., Ujkanović, E., Bušatlić, S., The Possibility of improving
resource management in enterprises using information and
communicationtechnologies, UNITE: University Journal of Information
Technology and Economics :Scientific Journal of University of Novi
Pazar ISSN: 2335-0628.- Vol. 1, no. 1 (2014),str. 42-50
12. Plojović, Š., Bušatlić, S., Menadžment kvaliteta,
Univerzitet u Novom Pazaru, 201213. Kalač, B., Ćatović, A.,
Plojović, S., Strategijska kontrola i revizija biznisa u malim
i
srednjim preduzećima, Ekonomski izazovi : časopis Departmana za
ekonomske naukeInternacionalnog Univerziteta u Novom Pazaru ISSN:
2217-8821 SG=p I 98.- God. 2,br. 4 (2013), str. 63-75
14. The AMA handbook of project management/Paul C. Dinsmore,
Jeanette Cabanis-Brewin, 2nd ed. 2006.
RESUME
One of the most important moments in the management of projects
is the assessmentof costs. Effective costing starts much before
making the final proposal. It startswith a preliminary estimate of
the basic requirements and costs. This allows thefunctional
organization to meet customer requirements and cost targets, and
givesmanagement the time to review and redirect the design of the
project beforesubmitting a proposal. There are always special
problems which, if overlooked, canhave a serious impact assessment
of the costs. As an example, the designation ofcosts should include
an understanding of cost control - specifically, how the costsare
calculated and which keys are related to the project in the system
of managementaccounting and cost accounting organizations.