Primeira parte correcoes

SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO................................................11.1 Problematização...........................................11.2 Justificativa.............................................11.3 Objetivos.................................................21.3.1 Objetivo Geral..........................................21.3.2 Objetivo Específico.....................................21.4 Metodologia...............................................22 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................32.1 Planejamento..............................................32.2 Controle..................................................52.3 Dimensões do Planejamento................................52.3.1 Dimensão Horizontal....................................62.3.2 Dimensão Vertical......................................92.4 Níveis Hierárquicos......................................9

2.4.1 Planejamento a Longo Prazo..........................92.4.2 Planejamento a Médio Prazo.........................112.4.3 Planejamento a Curto Prazo.........................12

1 INTRODUÇÃO

1.1 Problematização

A construção tem uma tendência a ver o engenheiro

como “tocador de obras”, onde resolve os problemas conforme

aparecem, deixando de lado problemas administrativos e

gerenciais (KURTZ, 1999).

Diferente das empresas de grande porte, onde o

planejamento é uma prática constante, nas empresas de médio e

pequeno porte esse procedimento, quando existe, são

deficientes (BELTRAME, 2007).

Existem hoje __ processos para realizar o

planejamento, observamos a necessidade de criar um roteiro

simplificado para as medias e pequenas empresas, onde

selecione dentre eles os principais, motivando a sua

implementação.

Nota-se também que o número de profissionais

capacitados é reduzido assim o uso de programas se tornam

muito uteis, pois permitem fazer um planejamento eficiente com

poucos profissionais.

1.2 Justificativa

Devido ao seu mercado diferenciado, e a suas varias

particularidades a construção civil reproduz uma estrutura

dinâmica e complexa, que para alcançar seu objetivo final

reúne um grande numero profissionais, materiais, equipamentos

e máquinas.

O mercado atualmente se encontra cada vez mais

exigente, fazendo com que as empresas e profissionais procurem

métodos para se tornarem mais eficientes.

É por essa exigência e por envolver uma infinidade

de profissionais e materiais distintos que surgiu a

necessidade de se organizar esse sistema, de forma a permitir

um controle, trazendo a vantagem da economia tanto em dinheiro

quanto em tempo.

Esses fatores favoreceram o crescimento do

planejamento e com ele o desenvolvimento de diversos

aplicativos, nos quais facilitam e proporcionam a elaboração

mais rápida e exata do planejamento.

Segundo Beltrame (2007) cada projeto é único e de

natureza temporal, ou seja, mesmo que semelhante ou da mesma

área seu produto ou serviço se difere dos demais, sempre tendo

um inicio e fim definido. Por esse motivo cada projeto deve

ser analisado de forma singular e planejado conforme as

necessidades, limitações e objetivos do empreendimento.

Nesse âmbito a empresa que investe e aplica o

planejamento, utilizando corretamente softwares, consegue em

pouco tempo se sobressair das demais, esse trabalho se

justifica quando demonstra o uso dessas ferramentas para

auxiliar no planejamento.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo GeralDesenvolver os principais processos do planejamento

e controle de obra, através da integração de software, a

partir da identificação das etapas importantes que compõem uma

obra. Para demonstração desse estudo será feito uma análise da

obra de uma Clínica de Radioterapia e Quimioterapia.

1.3.2 Objetivo Específico

a) Identificar os principais conceitos relacionados

ao planejamento;

b) Elaboração da Estrutura analítica do projeto;

c) Elaborar Orçamento detalhado;

d) Elaborar do cronograma da obra;

e) Sugestão para controle de obra.

1.4 Metodologia

O trabalho se inicia com pesquisas em livros, teses,

dissertações e artigos, definindo os conceitos, a partir

desses estudos determina-se o objetivo do trabalho, no qual

estabelece as metas, delimitando os assuntos a serem tratados.

Os processos de planejamento escolhidos foram

baseados nas estruturas usadas em microempresas, de maneira a

atender todos os requisitos para um planejamento eficiente.

Para desenvolver o trabalho haverá um estudo e

treinamento para uso dos softwares, nesse caso o VOLARE e M.S.

Project, que serão usados respectivamente para desenvolver o

orçamento e cronograma.

O seguinte passo é detalhar as etapas dos processos,

para desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP),

o qual determina todos os serviços que serão desenvolvidos na

obra.

A partir da EAP faz-se um levantamento quantitativo

dos materiais, serviços e mão-de-obra, e revisa a composição

dos preços unitários para a elaboração do orçamento detalhado.

Para realizar o cronograma deve-se estabelecer uma

relação de duração e precedência de cada serviço, onde será

controlado por meio da integração entre o VOLARE e o M.S.

Project.

2 CONCEITOS BÁSICOS

2.1 Planejamento

O conceito de planejamento é muito amplo, e por esse

motivo há varias definições (LAUFER et al, 1994), porém a

maior parte delas considera o planejamento como um processo

que prevê o futuro desejado (MARCHESAN, 2001).

Segundo Bernardes (2003) o planejamento define

objetivos e os processos necessários para alcança-las, obtidos

através da tomada de decisão. Para maior eficiência no alcance

dessas metas deverá haver um planejamento racional,

harmonizando os recursos físicos e financeiros conciliando

prazos e custos (ARAÚJO & MEIRA, 1997).

Esses processos são constituídos pelos itens a seguir

(BERNARDES, 2003 apud OLIVEIRA, 2005, p. 88):

a) tomada de decisão – para decidir o quê e quandoexecutar ações em determinados ponto no futuro;b) processo de integração de decisõesinterdependentes, configurando assim um sistema dedecisões que busca cumprir os objetivos doempreendimento; c) processo hierárquico envolvendo desde a formulaçãode diretrizes gerais, objetivos, através da consideraçãodos meios e restrições que levam a um detalhado curso eaçõesd) processo que inclui cadeia de atividade

compreendendo a busca de informações e a sua análise, o

desenvolvimento de alternativas, a analise e a avaliação

das mesmas e a escolha da solução;

e) analise do emprego sistemático de recursos, em seus

vários níveis de desenvolvimento;

f) apresentação documentada, em forma de plano.

O PMI (Project Management Institute) ou instituto de

gerenciamento de projetos é umas das maiores associações para

gerentes de projetos, ele auxilia esses profissionais

melhorando o desempenho de suas empresas. Essa associação

descreve suas praticas em um livro conhecido como PMBOK,

Project Management Body Knowledge (PMI, 2014)

O PMI (2014) descreve o planejamento e controle como

o emprego de técnicas, conhecimento, ferramentas e habilidade

nas atividades com o objetivo de atender os requisitos. Ele

pode ser divido em cinco processos: Iniciação, planejamento,

execução e controle e encerramento.

A iniciação é a fase onde a ideia do projeto é

gerada, nessa etapa se define os objetivos, identifica os

problemas e as necessidades da obra, há um reconhecimento do

ambiente e uma análise dos recursos disponíveis e da

viabilidade do projeto, se faz a proposta e venda da ideia

para então decidir sobre a sua execução (LITHOLDO, 2014).

O segundo processo é focado na estruturação e na

viabilidade operacional, ele é essencial, pois permite

otimizar as etapas seguintes, chegando a reduzir os custos.

Ela é caracterizada pelo detalhamento do projeto e suas

atividades, é onde se determina o gerente de projeto e as

programações são feitas, tanto das atividades, recursos

humanos e materiais. Ainda é necessário adotar um sistema de

estruturação e decisão e realizar um treinamento dos

envolvidos (LITHOLDO, 2014).

O controle e a execução são realizados juntos, para

que as correções possam ser feitas, já que na grande maioria

dos casos há necessidade de melhorias para alcançar as metas

(LITHOLDO, 2014).

A ultima fase é marcada pela complexidade de

manutenção das atividades. Tem grande importância, pois com

ela pode-se fazer uma avaliação do projeto, das equipes

atuantes e dos resultados obtidos para melhor desempenho numa

próxima obra (LITHOLDO, 2014).

2.2 Controle

O planejamento é definido por Formoso (et al, 1999)

como um sistema gerencial, onde estabelece métodos para

alcançar os objetivos previamente estabelecidos, sendo

eficiente somente quando é executado em conjunto com o

controle, nesse contexto pode-se dizer que o planejamento e

controle estão vinculados, tendo uma dependência mutua.

É importante estabelecer a diferencia entre

monitoramento e controle, o primeiro faz somente uma

comparação da execução com o planejamento, e identifica as

motivações das falhas, o controle permite fazer correções

durando o processo construtivo, por meio da supervisão dos

trabalhadores e analise de seus serviços (BERNARDES, 2001).

Na construção não há como evitar todos os

imprevisto, diversos fatores podem alterar a obra no decorrer

da construção, por isso o controle é essencial, com ele pode-

se minimizar os problemas, e corrigir o planejamento conforme

o decorrer da obra.

Sendo assim entende-se que por mais perto que o

planejamento possa chegar dos dados reais de uma obra, se não

houver um acompanhamento e controle ele perde seu valor.

2.3 Dimensões do Planejamento

O processo de planejamento e controle tem um

comportamento cíclico contínuo, onde após as interações, há

uma análise da efetividade e adaptação dos planos se baseando

nos resultados (MARCHEZAN, 2001).

O sistema de planejamento e controle de obra pode

ser dividido em duas dimensões: a horizontal, na qual esta

relacionada as etapas que esse processo é realizado, e a

vertical, refere-se a como essas etapas estão ligadas aos

distintos níveis gerenciais. (BERNADES, 2003).

2.3.1 Dimensão Horizontal

A dimensão horizontal do processo de

planejamento desenvolve e controla o projeto ao longo de sua

execução, compreendendo cinco etapas, como mostra a figura a

seguir (LUFER & TUCKER, 1987):

Figura_ - Ciclo de Planejamento

FONTE: LAUFER & TUCKERr, 1987 apud BERNARDES, 2003

As Fases de Preparação do Processo de

Planejamento e de Ação são de natureza alternada, tendo fase

especifica na empresa. Os processos restantes ocorrem

constantemente, formando um ciclo durante a construção (FILHO

& RIBEIRO, 2009).

Na etapa de Coleta de Informações, nota-se um

ciclo de replanejamento, onde as informações são verificadas

na fase de Preparação dos Planos e propagadas para as demais

fases que delas precisam. As informações sobre o sistema

controlado permitem promover ações para o alcance das metas

estabelecidas. A partir de então, recolhendo mais uma vez

essas informações e identificando os desvios de metas e as

origens por esses desvios, para só então as informações

oriundas desse processo sejam estudadas, reformuladas

transmitidas (FILHO & RIBEIRO, 2009).

a) Preparação do processo do planejamento

É nessa fase que estabelece os procedimentos

que serão usados nas etapas construtivas, definindo sua

minuciosidade, a frequência que esse planejamento será

refeito, e o tipo de controle (MINATEL & PINTO, 2011).

Para realização do planejamento é preciso

levantar e examinar as condicionantes básicas da firma. Existe

quatro importantes condições (GEHBAUER et al, 2002):

Determinação básica para execução

Definição antecipadamente dos prazos

Estado físico do local

Estado das contratações

Uma ferramenta para promover uma ligação

hierárquica dos objetivos dos diversos planos, é a EAP,

Estrutura Analítica do Projeto, que será explicada mais a

frente.

b) Coleta de Informações

Para inicio dessa fase os projetos devem

estar prontos, pois as informações são coletadas de

anteprojetos e especificações. Normalmente essas informações

são recursos internos e externos para produção, condições do

lugar e do ambiente, características de rendimento das equipes

e equipamentos, tecnologia construtiva, viabilidade de

terceirização ou não dos métodos e objetivos já estabelecidos

pela administração, metas e limitações da alta gerencia, dos

clientes, leis, autoridades externas e exigência do controle

de qualidade. (SOARES, 2003).

Para realizar o sistema de produção deve

escolher de maneira ordenada as informações, para diminuir as

incertezas, nessa etapa é comum a imprecisão não ser

considerada, tornando o processo incompleto (MINATEL & PINTO,

2011).

No decorrer da execução da obra, o processo

de arrecadação de dados prossegue, porem focando nos recursos

consumidos e nas metas obtidas (BERNARDES, 2003).

c) Elaboração de planos

Nessa etapa é desenvolvida a preparação de

planos, por meio de métodos e processos apropriados para o

planejamento de recursos e às correspondentes implicações de

custo, através da tomada de decisões. Essa fase é essencial

para um bom planejamento por isso é a que recebe maior

atenção. (FORMOSO, 1999).

d) Difusão da informação

Muitas informações são geradas decorrentes da

elaboração de planos, das quais precisam ser examinadas e

difundidas entre todos os envolvidos no processo, é essencial

que essas informações estejam bem estabelecidas para cada

frente de trabalho, a natureza e frequência de distribuição

(FORMOSO et al, 1999)

Existem três principais problemas nessa etapa:

primeiramente se da por algumas pessoas se sentirem ameaçadas

pelas informações e gerarem dificuldades para à implantação, o

segundo acontece pela configuração e ao grande numero de

informações inadequadas, o ultimo ocorre por existir dois

sistemas colaterais, o tático e o operacional. O tático se

encontra no escritório central, possuindo um aspecto

categórico, com limitada influencia na construção, o nível

operacional não tem conexão com tático, possuindo carácter

informal onde determina as atividades que serão efetuadas

(SOARES, 2003).

e) Avaliação do processo de planejamento

No decorrer e no final da obra ocorre exame do

processo de planejamento e controle com base nos

intervenientes e indicadores de desempenho do sistema (FORMOSO

et al, 1999). Essa avaliação é essencial, no durante a

execução da obra para eventuais mudanças nos objetivos e

melhoramento no seguimento, e no final para aplicar em novos

projetos.

2.3.2 Dimensão Vertical

O planejamento em sua dimensão vertical é

fragmentado em três níveis hierárquicos, por necessitar de um

detalhamento minucioso ocorrendo uma diferença no de tempo de

conclusão das etapas, e para conseguir incumbir a diferentes

membros obrigações e poderes distintos. Esses níveis são: o

estratégico, o tático e o operacional (MARCHESAN, 2001).

Fig. __: Níveis hierárquicos do planejamento

FONTE: SALDANHA, 1996, apud OLIVEIRA, 2005

2.4 Níveis Hierárquicos

2.4.1 Planejamento a Longo Prazo

Também chamado por Laufer (et al, 1994) de plano

mestre esse planejamento tem nível gerencial, com o objetivo

de estabelecer as metas, sendo usado para comunicar a gerencia

do curso do projeto (BERNARDES, 2010). As decisões tomadas

nessa fase delimitam os outros níveis e o planejamento e

controle da produção.

Esse planejamento tem uma perspectiva de tempo

mais extensa, chegando a meses e ate anos, estabelecendo

questões mais amplas e pobre em detalhes, por esse motivo tem

maior incerteza agregada (MARCHESAN, 2001).

GEHBAUER (et al 2002) sugere fazer um

planejamento sequencial de natureza genérica, como mostra o

esquema a seguir:

Fig. __ - Esquema representativo das etapas realizadas no

planejamento de longo prazo

FONTE: GEHBAUER et al, 2002

2.4.2 Planejamento a Médio Prazo

Também nomeado por Ballard (1997) de “Lookahead

Plnnig” (Planejamento olhando para frente) esse planejamento é

considerado como um segundo nível, e visa a obter os objetivos

definidos no nível estratégico, através de ajustes nos planos,

como a escolha e determinação da quantidade e quais recursos

usados, sendo media e alta gerencia responsáveis por esse

papel (CARVALHO, 1998).

Estas adaptações devem fazer uma harmonia entre

os recursos disponíveis, a capacidade de produção das equipes,

de modo a cumprir os custos e os limites de tempo

estabelecidos (FILHO & ANDRADE, 2010).

Principais funções são (FILHO & ANDRADE 2010, p.

25):

a) Estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da

melhor forma possível, de maneira a facilitar o

cumprimento dos objetivos do empreendimento;

b) Identificar com mais precisão a carga de trabalho

necessária e a quantidade de recursos requerida para

atender o fluxo de trabalho estabelecido;

c) Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere

à quantidade de trabalho atribuída aos responsáveis em

realizar as tarefas atribuídas no plano.

d) Decompor o plano de longo prazo em pacotes de

trabalho;

e) Desenvolver métodos para a execução do trabalho;

f) Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.

Quando estabelecido o conjunto de pacotes de

trabalho, faz-se um estudo de restrições, dentro dessas

restrições podemos citar: a aquisição e entrega de materiais,

a compra e instalação de equipamentos, a fiscalização, a

conquista de consentimento e a aprovações, a liberdade de

espaço, a disponibilidade de projetos, etc (BALLARD, 2000).

Após essa análise são determinadas e

registradas as ações realizadas, sendo as restrições retiradas

e os problemas resolvidos antes da abertura de cada bloco de

tarefas. Os blocos escolhidos para o planejamento à curto

prazo são aqueles em que as restrições que foram retiradas

(MINATEL & PINTO, 2011).

2.4.3 Planejamento a Curto Prazo

Normalmente é realizado pela média gerência,

com o auxilio da gerência operacional (CARVALHO, 1998). Nesse

planejamento a incerteza é menor, com um alto nível de

detalhes (MARCHESAN, 2001). Geralmente é feito semanalmente,

com a função de determinar como obra será realizada (FORMOSO,

1999).

Nessa etapa os imprevistos tendem a ser

anulados ou pelo menos seus impactos reduzidos, por meio de

tomada de decisões sobre o fluxo de trabalho como: ajustes no

seguimento das equipes devido ao cumprimento de tarefas

predecessoras e disponibilidades de equipamentos, materiais e

mão-de-obra (BALLARD & HOWELL, 1996).

Conforme com o que foi definido no

planejamento a médio prazo, são distribuídas os recursos a

serem utilizados nas tarefas por ordem de prioridade. Se

ocorrer demasia de tarefas, as menos urgentes são colocadas em

estoque de tarefas substituídas, onde serão executadas por

equipes em que a produtividade esta acima do esperado ou sua

tarefa principal esta impedida de ser realizada. (MINATEL &

PINTO, 2011).

Ballad (2000 apud FILHO & ANDRADE, 2010 p.

26) sugere as seguintes referencias para realizar o plano

operacional:

a) Uma boa pré - definição de cada operação, de forma

que se possam estabelecer parâmetros de medições e de

controle da qualidade;

b) Seqüência adequada no processo construtivo;

c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com

a política de pagamento (incentivo) e com a questão

motivacional (se a tarefa é muito grande, o operário

poderá vir a desmotivar-se por não conseguir enxergar o

seu término tampouco associar o seu empenho com a

quantidade de trabalho e a remuneração combinada);

d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da

disponibilidade de todos os recursos necessários à sua

execução.

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