1 PREZENTACJA USLUG PREZENTACJA USLUG DORADCZYCH DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY zarządzanie efektywnością operacyjną oraz ... zarządzanie efektywnością strategiczną PLANOWANIE MISJA STRATEGIA Plany finansowe Mierniki efektyw- ności Plany dzialań i potrzebnych zasobów Odpowiedzialn ość i cele indywidualne Cele Strategia Wartość firmy KONTROLA System oceny i motywacji Mierzenie i raporto- wanie Weryfikacja strategii Weryfikacja strategii
15
Embed
PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH ... - pmg.lublin.pl · 1 prezentacja usŁug doradczych wspierajĄcych zarzĄdzanie sprzedaŻĄ dwa poziomy zarzĄdzania efektywnoŚciĄ sprzedaŻy ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
ELEMENTY KONKURENCYJNEELEMENTY KONKURENCYJNE np. serwis, asortyment, wygoda
STANDARDYSTANDARDY np. szerokość asortymentu, głębokość asortymentu
I CYKL WERYFIKACYJNY
-jak teraz jest w
firmie (czy
kluczowe elementy są
dobre,
złe, wymagają poprawy?)
-jak ważne są one dla Klienta
Do wtorku 13 lipca 2004 r
STRATEGIASTRATEGIA
Określenie działań
Połączenie poszczególnych działań w projektyNp. P1 – HRP2 – SIMP3 – FORMATY
II CYKL WERYFIKACYJNY
Plastyczn
ość za
sobów, np.:
-ludzie
-pieniądze
-sprzęt
-umiejętności
III CYKL
WERYFIKACYJNY
Rewizja (przegląd,
kontrola) projektu pod
względem kosztó
w
Harmonogram wdrożenia/kalendarz projektu04 05 06 07 ... n
Projekt 1
Projekt 2
...
Projekt n
5
ZARZĄDZANIE PRZEZ ZARZĄDZANIE PRZEZ CELECELE
PROGRAM WARSZTATOWO PROGRAM WARSZTATOWO DORADCZYDORADCZY
RELACJE MIĘDZY ELEMENTAMI STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA HANDLOWEGO
ZPCZPC
6
ZRÓWNOWAŻONA KARTA ZRÓWNOWAŻONA KARTA DOKONAŃDOKONAŃ
PROGRAM DORADCZO PROGRAM DORADCZO SZKOLENIOWYSZKOLENIOWY
ZRÓWNOWAŻONA KARTA DOKONAŃ
...Jeżeli nie można czegoś zmierzyć, nie ...Jeżeli nie można czegoś zmierzyć, nie ...Jeżeli nie można czegoś zmierzyć, nie ...Jeżeli nie można czegoś zmierzyć, nie
można tym zarządzać...*można tym zarządzać...*można tym zarządzać...*można tym zarządzać...*
*A.D. Chandler The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business.
ZKDZKD
7
Zróżnicowana Karta
Dokonań
Przekłada wizję organizacji na język działań operacyjnych
Służy komunikacji strategii orazwiąże z nią
działania organizacji
Stymuluje proces strategicznegouczenia się organizacji
Integruje ze Strategią plany operacyjne i finansowe
ZKDZKD
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW - PRZYKŁAD
PERSPEKTYWA ROZWOJU
PERSPEKTYWAKLIENTA
Podniesienie kwalifikacji pracowników
PERSPEKTYWAPROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
Perspektywy
PERSPEKTYWA FINANSOWA
Liczba dni szkoleń na pracownika
Liczba przeszkolonych pracowników
Specjalistycznyprogram szkoleń
wewnętrznych
Standaryzacjaofert
Czas realizacji zamówienia
Liczba stałychklientów
Inicjatywy
Dynamikawzrostu
przychodów
Wzrost przychodów w grupie docelowej
Czynniki
sukcesuCele Mierniki
Poprawajakości obsługi
Właściwe rozeznanie
rynku
Automatyzacjaprocesu
Program lojalnościowy
Obsługanowych
segmentów
Zwiększenie grupy stałych klientów w gr.docelowej
Satysfakcja stałych klientów
ZKDZKD
8
CRMCRMZARZĄDZANIE RELACJAMI ZARZĄDZANIE RELACJAMI
Z KLIENTEMZ KLIENTEMPROGRAM DORADCZO PROGRAM DORADCZO
SZKOLENIOWYSZKOLENIOWY
CRMCRM
AKTYWNOŚĆ KLIENTÓW W 2001 ROKU
24%
22%
20%
34%
Klienci korzys ta jący z us ług tylko jedne j branży - 142
Klienci korzys ta jący z us ług dwóch branży - 167
Klienci nieaktywni w 2001 roku - 117
Klienci korzys ta jący z wie lu branż - 157
9
Wartość pakietu CRM - rocznie (marża I-stopnia)
3 500 476
4 959 7775 421 672 5 591 851
7033894
0
1 000 000
2 000 000
3 000 000
4 000 000
5 000 000
6 000 000
7 000 000
8 000 000
1999 2000 2001 2002 2003
+22%
EFEKTY PO III KWARTAŁACH
CRMCRM
1 513 3741 637 642
1 774 838
2 183 707
3094515
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
3 500 000
1999 2000 2001 2002 2003
Wartość pakietu CRM – rocznie Sprzedaż samochodów
778 581
2 235 761
1 894 516
1 674 430 1727516
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
1999 2000 2001 2002 2003
+3%
Wartość pakietu CRM – rocznie Serwisy mechaniczne
+42%
Wartość pakietu CRM - rocznieSerwis blacharsko - lakierniczy
1 183 8531 056 350
1 721 148
1 571 437
1792873
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
1 400 000
1 600 000
1 800 000
1999 2000 2001 2002 2003
+14%
EFEKTY PO III KWARTAŁACH CRMCRM
10
EFEKTY PO III KWARTAŁACH PODSUMOWANIE
� Wzrost marży serwisowej 910.000 zł� Wzrost marży CNBL 221.000 zł� Wzrost marży samochodowej 53.000 zł
Poszukiwanie formuły współpracy działów funkcjonalnych firmy pozwalających na lepszą integrację wokół celów.
Struktura funkcjonalna-ograniczenia
Przepływ informacji; Zgodność celów;
Konflikty między działami.
Struktura procesowa
Przypisanie nadrzędnej roli procesom obsługi klienta,
zintegrowanie działań pionów funkcjonalnych wokół tych
procesów, wykorzystanie efektu synergii współpracy pionów
funkcjonalnych.
REENGINEERING REENGINEERING
PROGRAMY PROGRAMY AKTYWIZACYJNEAKTYWIZACYJNE
PROGRAM DORADCZO PROGRAM DORADCZO WDROŻENIOWYWDROŻENIOWY
14
PRZEBIEG PROJEKTU1. Przeprowadzenie audytu działu sprzedaży
(płatne)2. Uzgodnienie warunków finansowych i planów
sprzedażowych3. Zaplanowanie akcji sprzedażowej.4. Przeprowadzenie testowej akcji sprzedażowej.5. Opracowanie narzędzi kontroli i nadzoru.6. Korekta planów akcji sprzedażowej (na
podstawie testu)7. Nadzór nad przeprowadzeniem akcji
sprzedażowej.
AKTYWIZACJAAKTYWIZACJA
PO ZAKOŃCZENIU PROJEKTU FIRMA POZA EFEKTEM FINANSOWYM UZYSKUJE:
1.W pełni przeszkolony i przygotowany do realizacji zadań związanych z nowoczesnymi technikami dział sprzedaży. Praktyczne umiejętności uzyskane przez pracowników działu sprzedaży to:� Umiejętność zarządzania bazą danych.� Umiejętność projektowania i realizacji akcji sprzedażowych.
� Umiejętność aktywizowania sprzedaży.� Umiejętność analizowania sytuacji sprzedażowej.
AKTYWIZACJAAKTYWIZACJA
15
2. Procedurę planowania sprzedaży „skrojoną” na miarę firmy i zadań związanych z aktywizacjąsprzedaży.
3. Zestaw narzędzi do zarządzania działem sprzedaży, w tym system raportowania i rozliczeń.
4. Szczegółową procedurę przepływu informacji i komunikacji związaną z wymaganiami wprowadzanej aktywizującej polityki sprzedażowy.
AKTYWIZACJAAKTYWIZACJA
Ryzyko przeprowadzenia projektu leży po obu stronach. Firma PMG pobiera niewielką opłatę
ryczałtową na pokrycie kosztów oraz wynagrodzenie prowizyjne związane z wynikiem finansowym projektu. W ten sposób obniżamy ryzyko finansowe klienta, oczekujemy jednak w zamian pełnego zaangażowania pracowników