-
Pressões Ambientais e Adoção de Práticas de Treinamento e
Desenvolvimento: Compreendendo o Papel Moderador e Mediador dos
Valores Organizacionais
Autoria: Luciano Rossoni, Edson Ronaldo Guarido Filho, Andréa de
Fátima Rua Estácio
Resumo
No presente artigo, procuramos contribuir com o quadro teórico
do institucionalismo organizacional no que tange aos processos de
adoção de práticas. Escolhemos investigar, sob o condicionamento
dos valores organizacionais, a influência de pressões ambientais na
adoção de práticas de Treinamento e Desenvolvimento de indústrias
da cidade de Curitiba e sua Região Metropolitana. A opção por esse
tipo de prática se justifica por sua natureza instrumental no
âmbito das organizações, de modo que seu desenho e implementação
podem refletir tanto pressões técnicas por eficiência como
institucionais ligadas à adequação social das práticas adotadas.
Diante disso, sob o quadro de referência do institucionalismo
organizacional, partimos do princípio de que pressões ambientais,
geralmente tratadas como isomórficas, oferecem explicação restrita
para o fenômeno em questão, haja vista a tendência de serem vistas
na literatura como demandas por conformidade tomadas como certas
atuantes sobre formas e práticas organizacionais. Diferentemente,
entendemos que pressões por homogeneidade não anulam o espaço para
a ação organizacional. Se, por um lado, as circunstâncias
ambientais pressionam no sentido da homogeneização, por outro, a
atuação dos mecanismos isomórficos não elimina o sistema de
interpretação de cada organização, abrindo espaço para diferentes
contextos de referência na observância da situação contextual de
acordo com as preferências e valores organizacionais. Deste modo,
adotamos uma postura ontológica firmada na intersubjetividade,
sustentada sobre a capacidade interpretativa dos atores sociais
que, sob a concepção da racionalidade limitada, atribuem
significado a estímulos contextuais. A pesquisa foi realizada com
54 organizações industriais de médio e grande porte localizadas na
cidade de Curitiba e em sua Região Metropolitana. Os resultados
apontam que tanto as pressões institucionais, quanto as pressões
técnicas influenciam positivamente a adoção de práticas
organizacionais, Adicionalmente, verificamos que os valores
profissionais e competitivos também têm efeito sobre a adoção de
tais práticas, além de mediarem o impacto das pressões sobre a
adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento. Isso quer
dizer que as empresas incorporam como valores elementos presentes
no ambiente, diminuindo sua influência. Por fim, avaliamos o efeito
moderador dos valores organizacionais, comparando o efeito das
pressões em grupos de maior e menor presença desses valores.
Verificamos que em grupos de empresas cuja valorização é alta, a
influência das pressões institucionais é menor do que em grupos com
menor valorização. Já no caso das pressões técnicas, elas se
mostraram insignificantes para o grupo de maior valorização,
enquanto que no grupo de menor ênfase nos valores, elas tendem a
diminuir a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento.
Concluímos este artigo apontando algumas implicações dos resultados
aqui evidenciados para o institucionalismo organizacional.
-
2
INTRODUÇÃO
A perspectiva institucional nos estudos organizacionais volta
atenção para o modo como valores institucionalizados na sociedade
permeiam estruturas e formas organizacionais, considerando
necessário o enriquecimento de análises de aspectos instrumentais
com reflexões acerca de elementos culturais e simbólicos no estudo
organizacional. Nesse sentido, a questão da legitimidade (ligada à
adequação e aceitabilidade dos valores sociais) recebe importância,
no mínimo equivalente, às ligadas à eficiência técnica (DiMaggio
& Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977; Scott, 2001). Sob esse
quadro de referência, estudos na área privilegiaram o fato de que a
adoção de práticas era resultado da conformidade organizacional a
pressões contextuais associadas à busca por legitimidade, remetendo
ao isomorfismo institucional (Lounsbury, 2001; Kostova & Roth,
2002; Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008,). Contudo, a
advertência exposta por DiMaggio (1988) e outros autores, como
Oliver (1991), merece ser recapitulada: o enfoque estrutural
atribuído a questões isomórficas não pode significar que
organizações sejam recipientes passivos dos aspectos presentes no
contexto institucional, mas possuem capacidade de agir de modos
criativos e diferenciados. A base para isso reside, ao menos em
certa medida, no modo como os significados atribuídos ao contexto
ambiental são envolvidos nas ações organizacionais (Suddaby,
2010).
Neste artigo, procuramos contribuir com o quadro teórico do
institucionalismo organizacional no que tange aos processos de
adoção de práticas. Escolhemos investigar, sob o condicionamento
dos valores organizacionais, a influência de pressões ambientais na
adoção de práticas de Treinamento e Desenvolvimento em indústrias
da cidade de Curitiba e sua Região Metropolitana. A opção por esse
tipo de prática se justifica, por um lado, por sua natureza
instrumental no âmbito das organizações, de modo que seu desenho e
implementação podem refletir tanto pressões técnicas por eficiência
como institucionais ligadas à adequação social das práticas
adotadas. Por outro lado, em concordância com Lacombe & Chu
(2008), a escolha pelo quadro de referência institucional adiciona
nova perspectiva a pesquisa acadêmica em Recursos Humanos,
tradicionalmente sustentada sobre abordagens mais pragmáticas e
objetivistas. Nesse sentido, partimos do princípio de que pressões
ambientais, geralmente tratadas como isomórficas, oferecem uma
explicação restrita para o fenômeno em questão, haja vista a
tendência de serem vistas na literatura como demandas por
conformidade tomadas como certas. Diferentemente, entendemos que
pressões por homogeneidade não anulam o espaço para a ação
organizacional em face do modo como os agentes interpretam as
situações contextuais de natureza técnica ou institucional.
Para tanto, organizamos o presente artigo em quatro seções além
dessa introdução. Na primeira delas, apresentamos o quadro teórico
de referência que fundamenta o presente artigo. Nele, são
realizadas considerações acerca das categorias analíticas
relevantes para a pesquisa a fim de posicionar o leitor quanto aos
fundamentos utilizados no presente estudo. Posteriormente,
descrevemos os procedimentos metodológicos realizados na análise
empírica, cujos resultados são apresentados e discutidos em seção
subseqüente. Ao final, traçamos as conclusões e implicações do
presente estudo no campo de conhecimento dos estudos
organizacionais.
QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA
A organização do quadro teórico de referência do presente estudo
a partir das categorias analíticas chaves. Deste modo, optamos por
resgatar alguns elementos teóricos necessários para o
posicionamento que adotamos no artigo ao passo que delineamos
quatro proposições
-
3
concernentes ao esquema lógico advindo da teoria, os quais foram
confrontados com as análises empíricas. Começaremos expondo algumas
considerações acerca de práticas organizacionais, para
posteriormente tratar do que acreditemos atuar como elementos
condicionantes, as pressões ambientais e os valores
organizacionais. Ao final, apresentamos um modelo teórico
representativo do esquema lógico utilizado na presente
pesquisa.
Práticas Organizacionais Considerando os pressupostos do
institucionalismo organizacional, definimos práticas
organizacionais como “uso rotineiro de conhecimento pela
organização para conduzir uma função particular que se desenvolveu
ao longo do tempo sob influência da história, pessoas, interesses e
ações organizacionais” (Kostova & Roth, 2002, p. 216). Ademais,
práticas organizacionais exibem entendimentos compartilhados e
possuem significados social condicionados pelo contexto
institucional (Scott, 2001; Meyer & Rowan, 1977). Deste modo,
práticas podem ser tratadas como um tipo de instituição, em
convergência com o exposto por Giddens (2003) e Lounsbury e Crumley
(2007), refletindo “ações sociais regularizadas e recorrentes que
continuamente constroem e reconstroem a organização como um sistema
social espaciotemporalmente delimitado” (Albuquerque Filho &
Machado-da-Silva, 2009, p. 632).
Sob essa acepção, a institucionalização de práticas é bem
compreendida enquanto processo social que lhes atribuem um caráter
durável-dinâmico, já que continuamente são reconstruídas por atores
sociais no contexto de seus quadros interpretativos (Albuquerque
Filho & Machado-da-Silva, 2009). Assim, o processo de adoção de
práticas não ocorre de maneira uniforme por todas as organizações
em um mesmo campo: certo grau de heterogeneidade é atribuído à
capacidade de agência dos atores sociais, que incorpora os recursos
e a interpretação dos agentes em suas respostas à adoção, o que,
por sua vez, seriam condicionadas pelos efeitos do contexto
institucional e pelo contexto relacional interno (Machado-da-Silva,
Fonseca & Crubellate, 2005). Tendo isso em vista, o modelo
teórico do presente estudo admite que a adoção de práticas
organizacionais receba influência de pressões ambientais e de
valores compartilhados no âmbito organizacional. Em conjunto, ambos
esses fatores condicionam as ações organizacionais, levando em
consideração aspectos associados à legitimação, pressões por
conformidade e esquemas de interpretação compartilhados.
Pressões Ambientais
Um aspecto central e recorrente na literatura do
institucionalismo organizacional é a ênfase sobre o modo apropriado
como as organizações devem se comportar e se estruturar em face de
pressões ambientais. Meyer e Rowan (1977) trataram esse aspecto sob
a forma de mitos racionalizados, cujos significados refletem o
entendimento amplo da realidade social, estando nela enraizados.
Sob a ótica desses autores, os chamados mitos racionalizados
refletem orientações legitimadas socialmente, sendo influenciados
pela opinião pública, leis, sistema educacional entre outros
fatores contextuais. Deste modo, conforme explicam Boxenbaum e
Jonsson (2008), eles emergem como soluções vinculadas a problemas
de organização (organizing), ao passo que se tornam racionalizados
a partir do momento em que são amplamente concebidos como soluções
apropriadas para esses problemas. Portanto, organizações que
incorporam essas orientações legitimadas socialmente, na forma de
estrutura, práticas, políticas entre outros componentes
organizacionais, aumentam seus recursos e sua capacidade de
sobrevivência independentemente de resultados técnicos que elas
possam efetivamente produzir (Meyer & Rowan, 1977).
Dois pontos merecem destaque a partir das idéias de Meyer e
Rowan (1977) aqui brevemente apresentadas. Primeiro, elas ampliaram
a noção tradicional de ambiente, assumindo diferentes
racionalidades em sua composição: num enfoque técnico, a influência
contextual sobre as ações organizacionais é pautada pela lógica da
eficiência sobre as
-
4
estruturas organizacionais e o processo de trabalho na produção
de bens ou serviços e persecução de objetivos; sob a ênfase
institucional do ambiente, a ação racional está representada nos
procedimentos capazes de proporcionar legitimidade no presente e no
futuro organizacional, por meio do enquadramento das ações
organizacionais a normas e exigências sociais (Scott, 2001).
Segundo, ao considerar que a conformidade aos mitos racionalizados,
assume que a difusão de práticas, idéias, estruturas entre
organizações promove o isomorfismo institucional (Meyer &
Rowan, 1977; DiMaggio & Powell, 1983). Isto posto, chegamos a
primeira proposição teórica:
Proposição 1: A adoção de práticas organizacionais é
positivamente influenciada por pressões ambientais de natureza
técnica e institucional.
Contudo, diferentes fatores podem estar associados ao modo como
as organizações interpretam e respondem ao contexto ambiental.
Interessa, nesse artigo, remeter a questões intra-organizacionais,
especialmente associadas à natureza cultural das organizações.
Nesse sentido, apesar de reconhecermos o caráter institucional das
pressões ambientais influenciando a adoção de práticas
organizacionais, admitimos que sua ocorrência não é homogênea.
Tanto quanto o contexto ambiental pode expressar diferentes
facetas, ou racionalidades, como visto na distinção entre a lógica
técnica e institucional, é relevante reconhecer o componente
interpretativo associado ao modo com as pressões ambientais ganham
sentido e são interpretadas organizacionalmente. Assim, assumimos,
em concordância com o exposto por Boxenbaum e Jonsson (2008), que o
contexto das pressões ambientais é socialmente construído, o que
implica reconhecer que a origem das pressões isomórficas são, ao
menos parcialmente, elaborações endógenas. Desta forma, valores
organizacionais aparecem como um fator de especial interesse.
Valores Organizacionais Entendemos como valores organizacionais
o conjunto de critérios e padrões
intersubjetivos que, no âmbito organizacional, definem o que é
valorizado e socialmente desejável como curso de ação da
organização (Ranson, Hinings & Greenwood, 1980; Hinings,
Thibault, Slack e Kikulis (1996); Enz, 1988). Em concordância com
Hinings et al (1996), o uso deste conceito permite reconhecer a
multiplicidade de preferências concernentes a meios e fins,
podendo-se enfatizar as diferentes posições de valor e sua relação
com as ações, as regras e a estrutura organizacional. Sob tal
perspectiva, organizações são entendidas como padrões culturais, os
quais definem as bases para a interpretação, a valorização e o
estabelecimento de todas as práticas sociais em uma organização, já
que a partir destes padrões os seus membros organizam sua interação
social (Vasconcelos, Mascarenhas & Protil, 2004).
Complementarmente, organizações enquanto fenômenos culturais
referem-se à criação e recriação da realidade social por meio de
trocas simbólicas e apreensão cognitiva por parte dos integrantes
da organização. Destarte, a interpretação do contexto sofre
influência de valores e crenças compartilhadas, desencadeando a
elaboração de juízos que terminam por orientar a fixação de
objetivos e a escolha dos meios considerados necessários para o seu
alcance (Morgan, 1996). Nesse sentido, as estratégias de ação das
organizações são coerentes com “crenças e valores externamente
aceitos e compartilhados, interpretados de acordo com o quadro de
referência cultural e relacional da organização” (Machado-da-Silva
& Fonseca, 1996, p. 110). O enfoque nos valores, portanto,
reflete a questão da legitimidade de ações, regras e estruturas
consideradas adequadas à medida que são compartilhadas pelos
integrantes organizacionais. Nestes termos, em concordância com
Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2005), adotamos uma postura
ontológica firmada na intersubjetividade, sustentada sobre a
capacidade interpretativa dos atores sociais que, sob a concepção
da racionalidade
-
5
limitada, atribuem significado a estímulos contextuais. Do
exposto, nossa segunda proposição teórica é a seguinte:
Proposição 2: A adoção de práticas organizacionais é
positivamente influenciada pelo conjunto compartilhado de valores
organizacionais.
Práticas de T&D, Valores e Pressões Ambientais. Em
consonância com o tratado até aqui neste referencial privilegiamos
uma abordagem
firmada sobre a perspectiva institucional de análise acerca das
práticas de treinamento e desenvolvimento, objeto da presente
pesquisa. Sob esse enfoque, procuramos minimizar a ênfase
encontrada na literatura concernente a práticas de gestão em
recursos humanos que tende a restringir o processo de adoção de
práticas a critérios instrumentais-funcionais, sob o pressuposto da
ação estratégica. Assim, ao invés de considerarmos que práticas de
treinamento e desenvolvimento sejam meramente o resultado de
escolhas realizadas por gestores competentes a fim de maximizar os
resultados e sua intersecção com outros processos organizacionais,
optamos por tratá-las como práticas sociais, cujas referências
sociais no âmbito contextual técnico ou instrumental definem
espaços de legitimação, influenciando as ações organizacionais.
Assim, entendemos que pressões ambientais definem parâmetros
morais, legais e culturais para a atividade organizacional, mas
também capacitam os atores e proporcionam autoridade legítima às
práticas, fornecendo diretrizes para ação (Giddens, 2003; Scott,
2001). Com base nessas considerações, reiteramos dois aspectos que
merecem estar em mente no presente estudo: (a) o reconhecimento da
complementaridade das forças institucionais e pressões competitivas
enquanto dimensões não opostas, mas diferentes lógicas pertencentes
ao mesmo contexto ambiental; e (b) se, por um lado, as
circunstâncias ambientais pressionam no sentido da homogeneização
das formas e das práticas organizacionais, por outro, a atuação dos
mecanismos isomórficos não elimina o sistema de interpretação de
cada organização, abrindo espaço para diferentes contextos de
referência na observância da situação contextual de acordo com as
preferências e valores organizacionais (Machado-da-Silva, Fonseca
& Fernandes, 1999). Dessas considerações, derivamos duas outras
proposições teóricas que, em conjunto com as anteriores, estão
também indicadas na Figura 1:
Proposição 3: A extensão da influência de pressões ambientais
sobre a adoção de práticas organizacionais é mediada pelo conjunto
compartilhado de valores organizacionais.
Proposição 4: Organizações com distintos perfis de valores
compartilhados interpretam diferentemente as pressões ambientais,
influenciando o modo como as pressões afetam a adoção de práticas
organizacionais.
Vale reforçar que a diferença entre as proposições 3 e 4 está no
modo como é tratada analiticamente a influência dos valores
organizacionais. A proposição 3 reflete a hipótese da mediação,
admitindo que valores atuam como filtro interpretativo, afetando a
extensão da influência de pressões ambientais sobre as práticas. Já
na proposição 4, parte-se da hipótese da moderação, segundo a qual,
organizações diferem entre si com relação aos valores que
compartilham. Logo, seus quadros de referência na interpretação das
pressões ambientais não são os mesmos e, portanto, as expectativas
quanto ao modo como as pressões ambientais exercem influência sobre
a adoção de práticas difere entre elas.
-
6
Figura 1: Esquema Teórico do Estudo Fonte: elaborado pelos
autores.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Dados e Amostra O universo da pesquisa consiste de 885
organizações industriais de Curitiba e Região
Metropolitana, identificadas por meio do Cadastro Industrial do
Paraná, elaborado pela Federação das Indústrias do Estado do Paraná
(FIEP) com base nos dados atualizados pela Secretária da Indústria
e Comércio do Estado até dezembro de 2008. A seleção deste setor
teve as seguintes considerações: possuir empresas suficientes
classificadas como de médio e grande porte e apresentar indícios de
que há pressões institucionais influenciando a adoção de práticas
de treinamento e desenvolvimento. Desse total, a maioria eram
microempresas, não possuíam a área de Recursos Humanos estruturada
ou não realizavam ações de treinamento e desenvolvimento, o que fez
com que fossem excluídas da amostra. Além disso, objetivando maior
homogeneidade de características, optamos por indústrias que
tivessem entre cem e dois mil funcionários, o que nos levou a uma
população final de 197 empresas. De face da população, enviamos
questionários por e-mail para o gestor de Recursos Humanos ou
responsável pela área de treinamento e desenvolvimento de cada uma
das empresas. Com isso, obtivemos a adesão de 58 empresas (taxa de
retorno de 29,4%), dos quais quatro questionários foram excluídos
por preenchimento incorreto, o que resultou em 54 respondentes.
Isso nos dá uma amostra com nível de confiança de 95% e margem de
erro de 11,4%. Desses 54 respondentes, 42 foram por meio do
aplicativo survey monkey, onde no corpo do e-mail era enviado o
link para acesso, e 12 foram mediante questionários em arquivo
eletrônico. Não foram constatadas diferenças significativas perante
o meio de resposta.
Variáveis
Variável Dependente: Práticas de Treinamento e Desenvolvimento.
Para identificar as práticas de treinamento e desenvolvimento
vigentes no campo em estudo, avaliamos, em primeiro lugar, artigos
publicados em dois periódicos científicos (Revista de Administração
Contemporânea e Revista de Administração de Empresas) e uma revista
especializada em gestão de pessoas (Você S.A.). Depois, buscamos
identificá-las por meio de entrevistas abertas com cinco
especialistas em treinamento e desenvolvimento. Em face do conteúdo
levantado no conteúdo dos artigos e das entrevistas, geramos um
total de 20 questões, operacionalizadas por meio de escala Likert
de 7 pontos, com escalas que variaram de “Discordo plenamente” a
“Concordo plenamente”, adicionando-se, é claro, um espaço para que
o respondente desconsiderasse a questão, quando ela não se aplicava
a realidade de sua organização (vide indicadores no Apêndice).
Refinamos essas questões por meio da validação de conteúdo e de
face, assim como por meio do pré-teste. Na sequência, buscamos
identificar a dimensionalidade por meio da análise fatorial, que
nos apontou somente uma única dimensão, composta por 14 indicadores
que, em conjunto, correspondiam a 43,5% da
P1
P2 P3
P4
-
7
variância total, cuja confiabilidade foi assegurada por meio do
valor do alpha de Cronbach de 0,946.
Variável Mediadora e Moderadora: Valores Organizacionais.
Diferentemente da questão anterior, operacionalizamos os valores
organizacionais partindo de alguns indicadores previamente
elaborados por Ferreira, Assmar, Estol, Helena e Cisne (2002).
Contudo, buscamos aperfeiçoá-los por meio da validação de conteúdo
e de face, assim como por meio do pré-teste. Utilizamos um total de
21 questões também operacionalizadas por meio de escala Likert de 7
pontos, com questões que variam de “Discordo plenamente” a
“Concordo plenamente”, adicionando-se um campo adicional quando ela
não se aplicava (vide indicadores no Apêndice). Após o procedimento
da análise fatorial, identificamos duas dimensões: Valores
Profissionais, composta por 11 indicadores que obtiveram 29,65% da
variância e alpha de Cronbach de 0,842, que se referiram àqueles
valores que apontam que a organização valoriza a profissionalização
dos funcionários e de suas atividades; Valores Competitivos,
composta por 3 indicadores que obtiveram 19,9% da variância e alpha
de Cronbach de 0,942, que apontam para aqueles valores relacionados
ao alinhamento dos recursos humanos com a competitividade da
empresa.
Variável Independente: Pressões Ambientais. Assim como foi feito
para as Práticas de Treinamento e Desenvolvimento, buscamos
identificar as pressões ambientais por meio da análise de artigos
publicados na Revista de Administração Contemporânea, Revista de
Administração de Empresas e Você S.A., e por meio de entrevistas
abertas com cinco especialistas em treinamento e desenvolvimento.
Com esses dados, 23 questões foram geradas e operacionalizadas por
meio de escala Likert de 7 pontos, com questões que variam de
“Discordo plenamente” a “Concordo plenamente”, adicionadas do campo
não se aplicava (vide indicadores no Apêndice). Também refinamos
essas questões por meio da validação de conteúdo e de face, assim
como por meio do pré-teste. Na fatorial, identificamos duas
dimensões: Pressões Institucionais, composta por 14 indicadores que
obtiveram 25,9% da variância e alpha de Cronbach de 0,917, que se
referiram àquelas pressões de natureza legal e normativa; Pressões
Técnicas, composta por 7 indicadores que obtiveram 23,1% da
variância e alpha de Cronbach de 0,901, com predominância de
pressões de natureza instrumental.
Variáveis de Controle. Buscamos controlar o efeito as relações
entre as variáveis independentes, mediadoras/moderadoras e
dependente, evitando assim, efeitos espúrios, por meio das
seguintes variáveis: Estrutura de Capital (categorias Capital
Aberto e Capital Fechado); Controle da Empresa (Familiar, Nacional
e Estrangeiro); Faturamento (Até 10 milhões, De 10 à 50 milhões, De
50 à 200 milhoes, De 200 à 500 milhões, De 500 milhões à 1 bilhão,
Mais de 1 bilhão); se é Matriz (Sim ou Não); se têm Departamento de
RH estruturado (Sim ou Não); se possui Avaliação de Práticas por
entidade externa (Sim ou Não); se possui ISO9000 (Sim ou Não); se
possui ISO14000 (Sim ou Não); se possui SA8000 (Sim ou Não); se
possui algum tipo de Certificação Social (Sim ou Não). No entanto,
como o número de casos foi pequeno, optamos por não incluir esses
controles nos modelos. Entendemos que tais ausências não enviesaram
o modelo, já que nenhum dos indicadores mostrou-se com efeito
significativo sobre as práticas de treinamento e desenvolvimento,
conforme o resultado do Teste ANOVA Fatorial (F = 1,063, p-value =
0,433).
Procedimentos de Análise
Construção das Escalas e Pré-teste. Antes de aplicar o
questionário na amostra estudada, buscamos a validade de conteúdo e
de face dos construtos como sugerido por Netemeyer, Bearden e
Sharma (2003), assim como fizemos um pré-teste nos termos
delineados por Churchill (1979). No caso da validade de conteúdo,
que consiste basicamente em verificar se há convergência entre os
indicadores e os conceitos de origem, buscamos a opinião de três
pesquisadores com renomado conhecimento sobre o tema. Já em relação
à
-
8
validade de face, enviamos o questionário para cinco
especialistas da área de treinamento e desenvolvimento,
entrevistando-os posteriormente para saber se o entendimento de
cada um deles acerca das questões condizia com o construto. Após
avaliar a opinião de pesquisadores e especialistas, adaptamos as
questões do questionário de acordo com os apontamentos que fizeram.
Por fim, aplicamos um pré-teste do questionário com vinte
profissionais da área de RH que faziam parte de um curso de
especialização. Tabulamos os resultados e avaliamos a
confiabilidade e a dimensionalidade de cada um dos construtos. Os
indicadores estavam bem ajustados com os construtos, no entanto
algumas questões apresentaram carga fatorial menor que 0,4,
levando-nos a reformulá-las.
Análise Fatorial. Para cada um dos três construtos (Pressões
Ambientais, Valores Organizacionais e Práticas de Treinamento) foi
realizada análise fatorial das variáveis, cujo método de extração
foi a análise dos componentes principais. Avaliamos sua adequação
por meio dos testes Kaiser-Meyer-Olkin e de esfericidade de
Bartlett. Definimos o número de fatores por meio do método scree
plot, submetendo os dados à rotação Varimax, objetivando melhorar a
interpretação das cargas fatoriais das variáveis, excluindo aquelas
com valor menor que 0,4 (vide Hair, Anderson, Tatham & Black,
2005; Field, 2009). Depois, analisamos a confiabilidade da escala
por meio do teste alfa de Cronbach, descartando as variáveis que a
diminuíam. Os indicadores resultantes, assim como as cargas
fatoriais e a confiabilidade estão no Apêndice.
Análise da Mediação. Como apontamos anteriormente, buscamos
avaliar a mediação dos valores organizacionais sobre a relação
existente entre pressões ambientais e adoção de práticas de
treinamento e desenvolvimento. Uma variável assume papel de
mediadora quando diminui a magnitude do efeito da variável
independente na variável dependente (Baron & Kenny, 1986;
Preacher & Hayes, 2004). Para verificar empiricamente esse
efeito rodamos um conjunto de análises de regressões lineares
hierárquicas, ou seja, acrescentando a variável mediadora em um
segundo momento. Sendo assim, como apontam Baron e Kenny (1986),
seguimos os seguintes passos:
• 1° Passo: Verificar se as variáveis independentes (pressões
técnicas e institucionais) afetam a variável dependente (práticas
de T&D).
• 2° Passo: Verificar se as variáveis independentes (pressões
técnicas e institucionais) afetam a variável mediadora (valores
profissionais e competitivos).
• 3° Passo: Verificar se a variável mediadora afeta a variável
dependente, considerando que a variável independente também esteja
no modelo.
Após esses três passos, comparamos a diferença entre o
coeficiente e o erro padrão das variáveis independentes no segundo
passo, com o coeficiente e o erro padrão da mediadora no passo 3
por meio dos testes de Sobel, Aroian e Goodman. Como apontam
Preacher e Hayes (2004), se a diferença entre os coeficientes for
significativa, indica que a variável interveniente faz a mediação
do efeito entre a variável independente e a dependente.
Adicionalmente, utilizamos o modelo de Preacher e Hayes (2008), que
além de validar, gera um coeficiente para o efeito da mediação.
Análise da Moderação. De forma breve, uma variável é tida como
moderadora quando a força do relacionamento entre duas variáveis
depende dela (Preacher, Rucker & Hayes, 2007).
Tradicionalmente, como sugerem Baron e Kenny (1986), o efeito
moderador pode ser avaliado por meio da interação entre a variável
independente e a moderadora. No entanto, como aponta Arnold (1982),
esse procedimento pode gerar interpretações equivocadas porque,
diante da colinearidade entre o termo de interação com as variáveis
moderadora e independente, os coeficientes ficam enviesados. Para
resolver o problema, esse autor sugere dividir a amostras em dois
subgrupos: num deles está contido os casos que apresentam valores
altos ou a presença do elemento moderador; no outro, pelo
contrário, há valores baixos ou a ausência do elemento moderador.
Após isso, feitas as análises de regressões, os coeficientes
-
9
das variáveis independentes devem ser comparados entre si por
meio do teste Qui-quadrado, cuja fórmula dispõe-se abaixo:
Em que, o valor do beta1 é o coeficiente da variável
independente no grupo 1; o valor
do beta2 é o coeficiente da variável independente no grupo 2;
se1 é o erro padrão do coeficiente do grupo 1; se2 é o erro padrão
do coeficiente do grupo 2. Com o valor do Qui-quadrado calculado
para cada uma das comparações dos coeficientes entre os dois
grupos, aceita-se o efeito moderador quando este é significativo.
Seguindo tal procedimento, a amostra foi dividida em dois grupos:
uma contendo empresas com alto escore nos valores organizacionais
(totalizando 41 empresas, cuja média dos valores profissionais foi
5,24 e dos valores competitivos 5,68); outro de empresas com baixo
escore de valores organizacionais (totalizando 13 empresas, em que
a média dos valores profissionais foi 3,66 e dos valores
competitivos 2,90). Para dividir esses grupos em duas porções
referentes às duas dimensões dos valores organizacionais,
utilizamos o procedimento de análises de Clusters por meio do
método k-means, objetivando maximizar a homogeneidade dentro dos
grupos. Destaca-se que tal procedimento é adequado quando temos o
número de grupos a priori.
RESULTADOS
Optamos por apresentar os resultados do estudo seguindo a
sequência das proposições
delineadas no quadro teórico de referência. Para tanto, como as
etapas para análise da mediação propostas por Baron e Kenny (1986)
compreendem por completo as três primeiras proposições, construímos
os modelos apresentados nas Tabelas 1 e 2, respeitando a sucessão
desses passos. Os resultados de cada um deles são comentados a
seguir. Tabela 1 – Resultados da Regressão para o Modelo de
Mediação de Baron e Kenny (1986).
Passo 1 Passo 2
Variável Dependente: Práticas de T&D Valores Profissionais
Valores Competitivos
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5 Modelo 6 Pressões
Institucionais 0,603*** 0,442*** 0,420** (0,124) (0,127) (0,205)
Pressões Técnicas 0,368*** 0,375*** 0,334* (0,126) (0,117) (0,187)
Constante 2,583*** 3,462*** 2,733*** 2,801*** 2,985** 3,168***
(0,610) (0,707) (0,626) (0,658) (1,006) (1,045) F 23,545 8,500
12,030 10,146 4,170 3,182 R² 0,31 0,14 0,19 0,16 0,08 0,06 R²
ajustado 0,30 0,12 0,17 0,15 0,06 0,04 p-value < 0,001 0,005
0,001 0,002 0,046 0,080 *** p < 0,01 ** p < 0,05 * p < 0,1
Erro padrão entre parênteses. n = 54
No Modelo 1, podemos verificar que as pressões institucionais
têm influência positiva e significativa sobre a adoção de práticas
de treinamento e desenvolvimento, cujo coeficiente de explicação
foi de 31%. As pressões técnicas também apresentaram efeito
positivo e significativo (vide Modelo 2), no entanto tanto o
coeficiente beta, quanto o coeficiente de explicação, que foi de
14%, indicam que a influência desse tipo de pressão é menor que a
das pressões institucionais. Em linhas gerais, podemos afirmar que
esses resultados vão ao encontro da Proposição 1, destacando-se o
fato de que as pressões institucionais têm maior
-
10
influência sobre a adoção das práticas de treinamento e
desenvolvimento que as pressões técnicas.
Nos modelos que fazem parte do Passo 2, avaliamos o efeito das
pressões institucionais e técnicas sobre os valores profissionais
(Modelo 3 e 4) e competitivos (Modelo 5 e 6). Como era esperado,
pressões institucionais e técnicas influenciam positivamente, e de
forma significativa, tanto os valores profissionais, quanto os
valores competitivos, em que, novamente, pressões institucionais
são mais representativas em termos de explicação que pressões
técnicas. De uma forma bem simples, podemos entender que em
organizações onde há maior valorização dos aspectos profissionais e
competitivos, há maior atenção sobre as pressões ambientais. Deve
se destacar também que, para prosseguir na análise do efeito de
mediação, o modelo de Baron e Kenny (1986) pressupõe que as
variáveis independentes devem estar significativamente relacionadas
com as variáveis dependentes, tal como com as variáveis mediadoras.
Esses resultados foram encontrados em ambos os passos anteriores, o
que nos levou a analisar os modelos do Passo 3.
Na Tabela 2, podemos verificar o efeito mediador dos valores
profissionais e competitivos sobre a relação entre pressões
institucionais e técnicas e adoção de práticas de treinamento e
desenvolvimento. Vale destacar que, os Modelos 1 e 2 desta tabela
são idênticos ao da tabela anterior, sendo dispostos aqui somente
para efeito de comparação. Já os demais modelos foram utilizados
para testar a mediação. Além disso, optamos por fazer as análises
dos efeitos das pressões institucionais e técnicas em diferentes
modelos porque nossa amostra apresentou poucos casos. Caso os
juntássemos em um único modelo, poderíamos comprometer a acurácia
dos coeficientes. Tabela 2 – Efeito da Mediação dos Valores
Organizacionais (Modelo de Preacher e Hayes, 2008).
Variável Mediadora: Modelo Base Valores Profissionais
Valores
Competitivos Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5 Modelo
6Pressões Institucionais 0,603*** 0,321*** 0,473*** (0,124) (0,105)
(0,106) Pressões Técnicas 0,368*** 0,093 0,240** (0,126) (0,102)
(0,107) Valores Profissionais 0,637*** 0,732*** (0,103) (0,109)
Valores Competitivos 0,364*** 0,407*** (0,069) (0,077) Constante
2,583*** 3,462*** 0,842 1,409** 1,399** 2,138** (0,610) (0,707)
(0,545) (0,605) (0,539) (0,628) Efeito da Mediação (VI → VM → VD) -
- 0,281*** 0,275*** 0,153* 0,136* - - (0,092) (0,094) (0,079)
(0,079) Teste de Sobel - - 3,033*** 2,892*** 1,909* 1,692* Teste de
Aroian - - 3,003*** 2,866*** 1,880* 1,665* Teste de Goodman - -
3,063*** 2,919*** 1,940* 1,719* F 23,545 8,500 39,135 30,075 32,690
20,416 R² 0,31 0,14 0,61 0,54 0,57 0,45 R² ajustado 0,30 0,12 0,59
0,52 0,55 0,43 p-value < 0,001 0,005 < 0,001 < 0,001 <
0,001 < 0,001 *** p < 0,01 ** p < 0,05 * p < 0,1 Erro
padrão entre parênteses. n = 54 Legenda: VI (Variável
Independente); VM (Variável Mediadora); VD (Variável
Dependente).
Com base nos resultados expostos na Tabela 2, observamos, em
primeiro lugar, que
tanto os valores profissionais quanto os valores competitivos
afetaram significativamente e
-
11
positivamente a adoção de práticas de treinamento e
desenvolvimento, indo ao encontro da Proposição 2 (vide Modelos 3 a
6). Observamos também que os valores profissionais estão mais
associados à adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento do
que os valores competitivos, fato evidenciado pela magnitude dos
coeficientes beta e pelos valores do R² entre os modelos que se
referem a cada um desses valores. Por exemplo, enquanto que no
Modelo 4 o incremento em um ponto nos valores profissionais geram
um aumento de 0,732 pontos na adoção de práticas, no Modelo 6 os
valores competitivos levam a um aumento de somente 0,407 pontos. Em
relação ao efeito mediador dos valores profissionais, verificamos
que eles foram significativos tanto para as pressões
institucionais, quanto para as pressões técnicas, fato evidenciado
tanto pela significância dos testes de Sobel, Aroian e Goodman,
quanto pelo valor significativo do coeficiente gerado pelo modelo
de Preacher e Hayes (200738), indicado na tabela como efeito da
mediação. De uma forma simples, podemos entender que quanto maior a
presença de valores profissionais na organização, menor a
influência das pressões institucionais e nula a influência das
pressões técnicas, já que organizações que enfatizam esses valores
incorporam essas pressões como parte de seu esquema de
interpretação. Essa queda na influência das pressões pode ser
evidenciada a partir da comparação dos coeficientes beta das
pressões nos Modelos 1 e 2, com os coeficientes dos Modelos 3 e 4,
que, de forma aproximada, correspondem ao efeito de mediação dos
valores sobre a relação pressões/práticas.
Resultado semelhante foi encontrado quando considerados os
valores competitivos como mediadores, no entanto tal efeito só foi
significativo no nível de 90%. Como temos poucos graus de
liberdade, aceitamos esse resultado como válido, ressaltando-se que
a mediação desse tipo de valores foi inferior que a mediação dos
valores profissionais. Mesmo assim, em linhas gerais ambos os
resultados vão ao encontro da Proposição 3. Tabela 3 – Efeito da
Moderação dos Valores Organizacionais (Procedimento de Arnold,
1982).
Grupo de Valores: Baixo Alto Moderação Modelo 1 Modelo 2 Arnold
(1982) Model Pressões Institucionais 1,287*** 0,395*** 0,892**
(0,383) (0,099) [5,079] Pressões Técnicas -0,524* -0,037 -0,486*
(0,296) (0,109) [2,365] Constante 1,083 4,106*** - (1,387) (0,598)
- n 13 41 - F 5,756 9,271 - R² 0,54 0,33 - R² ajustado 0,44 0,29 -
p-value 0,022 0,001 - Erro padrão entre parênteses. Moderação =
(beta modelo 1 - beta modelo 2). Resultado do teste Qui-quadrado de
comparação dos betas entre colchetes. *** p < 0,01 ** p <
0,05 * p < 0,1
Por fim, buscamos avaliar o efeito moderador dos valores
organizacionais sobre a
relação entre pressões e práticas. No Modelo 1 apresentamos os
resultados do efeito das pressões institucionais e técnicas para o
grupo de empresas em que os valores profissionais e competitivos
mostraram-se baixos. Já no Modelo 2, expomos o mesmo efeito para o
grupo de empresas cujos valores profissionais e competitivos são
maiores. Comparando os dois modelos observamos que a influência das
pressões é maior entre empresas com baixa valorização do que entre
aquelas que haviam demonstrado maiores graus de valorização. No
entanto para saber a magnitude de tais resultados, comparamos os
coeficientes entre os dois
-
12
grupos por meio do procedimento de Arnold (1982). Ambos
mostraram-se significativos, indo ao encontro da Proposição 4.
Figura 2 – Influência dos Diferentes Tipos de Pressão por
Grupos.
Podemos interpretar de uma forma mais clara o efeito da
moderação comparando os coeficientes beta entre os dois grupos de
organizações. No caso das pressões institucionais, enquanto que no
grupo de baixa valorização o incremento de um ponto na escala
aumenta em 1,28 pontos a adoção de práticas de treinamento e
desenvolvimento, para o grupo de alta valorização esse aumento é de
somente 0,395 pontos. Tal resultado pode ser visto graficamente na
Figura 1. Fica nítido que empresas que têm maior valorização dos
aspectos profissionais e competitivos dão menos ênfase às pressões
institucionais que empresas em que esses valores não estão tão
presentes em seu esquema de interpretação. Já em relação às
pressões técnicas, observamos um resultado extremamente
interessante: a influência das pressões técnicas sobre a adoção de
práticas de treinamento e desenvolvimento foi negativo para
empresas com baixa valorização de fatores profissionais e
competitivos e não significativo para empresas com maior
valorização. Com apoio da Figura 1, podemos interpretar que, para o
grupo de baixa valorização, quanto mais essas organizações são
pressionadas por demandas técnicas, menor é sua adoção de práticas
de treinamento e desenvolvimento, enquanto que no grupo de maior
valorização, tais pressões são insignificantes.
DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
No presente estudo, procuramos avaliar o efeito de pressões
ambientais sobre a adoção de práticas de treinamento e
desenvolvimento, sob o condicionamento dos valores organizacionais,
em indústrias situadas na cidade de Curitiba e sua Região
Metropolitana. Nossa proposta procurou destacar, com base em quatro
proposições decorrentes do quadro teórico de referências, que as
pressões ambientais, mesmo se compreendidas como mecanismos
isomórficos para a adoção de práticas, são diferentemente
interpretadas pelas organizações, haja vista o modo como valores
organizacionais influenciam sua leitura contextual.
Nossos achados apontam que as pressões institucionais afetam em
maior grau a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento
que as pressões técnicas. Podemos entender que esses aspectos
enfatizam o efeito dos elementos normativos e legitimadores
presentes no ambiente organizacional, em detrimento de elementos
puramente instrumentais. No caso das práticas aqui estudadas, tais
resultados nos levam a questionar os limites de uma visão puramente
utilitarista da análise organizacional, indo de encontro com
perspectivas mais objetivistas como a visão baseada em recursos.
Verificamos também que aquelas organizações cujos valores
relacionados ao profissionalismo e a competitividade da força
de
-
13
trabalho tendem a adotar em maior grau as práticas de
treinamento e desenvolvimento do que aquelas em que essas dimensões
são pouco valorizadas. Tais valores também tiverem efeito mediador
sobre a relação entre pressões e práticas de treinamento e
desenvolvimento, ou seja, as empresas estudadas incorporam
elementos presentes no ambiente institucional e técnico de forma
tão enraizada, que acabam se configurando como um valor
idiossincrático à sua estrutura organizacional, que, em
consequência, condicionam a adoção das práticas. Em face disto, as
pressões perdem influência ou perdem a razão de ser.
Os valores organizacionais também nos serviram para avaliar uma
questão de extrema importância na análise organizacional: como os
esquemas interpretativos moderam a relação entre pressões e
práticas. Como exposto no quadro teórico, pressões ambientais que
tendem a levar as organizações ao isomorfismo sempre são tidas em
boa parte da literatura como uniformizantes. Nossos resultados
mostram o contrário: as pressões ambientais que levam ao
isomorfismo de práticas sempre são interpretadas a partir da
estrutura de referência das organizações, cujos valores
organizacionais são um dos fatores de maior relevância. Como visto,
organizações que valorizam o profissionalismo e a competitividade
entendem que as pressões institucionais não são tão determinantes
para a adoção de práticas do que as organizações que valorizam
pouco essas dimensões. Acerca das pressões técnicas, elas não
interferem na escolha das organizações com maior grau de
valorização do profissionalismo e da competitividade, enquanto
entre aquelas organizações em que esses valores não são tão
importantes, maior pressão técnica leva a negligência das práticas
de treinamento e desenvolvimento. Em suma, naquelas organizações
cujo enfoque é somente a atividade produtiva ou a sobrevivência,
fica em segundo plano a profissionalização de seus
colaboradores.
Desses resultados, destacamos duas implicações teóricas que
podem nortear estudos futuros. A primeira delas diz respeito à
nossa opção por uma metodologia quantitativa para a realização do
estudo. Temos consciência de que a análise institucional de
organizações, especialmente no que se refere ao estudo de processos
de institucionalização, demanda análise longitudinais e com forte
conteúdo qualitativo. No que tange à compreensão da formação de
significados e outros elementos ideacionais (vide Suddaby, 2010), a
ênfase qualitativa também pode ser de grande valia para o
enriquecimento da compreensão de processos de adoção de práticas.
Contudo, ressaltamos que nossa opção remete à escolha do método, o
que evidentemente gera alguma redução analítica, mas não significa
que os pressupostos inerentes a analise institucional tenham sido
desprezados. É por essa razão que entendemos haver um amplo espaço
de novos estudos decorrentes dos achados aqui dispostos:
A segunda implicação remete a desdobramentos teóricos que nossos
achados permitiram estabelecer. Mesmo diante das limitações
descritas acima, os resultados deixaram claro a existência de
efeito mediador/moderador por parte de valores organizacionais
quando analisada a relação entre pressões e adoção de práticas. Tal
fato expõe o componente interpretativo inerente aos estudos sob a
ótica do institucionalismo organizacional. Deste modo, apesar de
existir uma dimensão estrutural por muito trabalhada nos estudos do
campo, a pesquisa sobre adoção de práticas não se restringe aos
componentes relacionais e posicionais dos atores num campo
organizacional. Adicionalmente, os resultados permitem concluir em
favor de uma teoria mais dinâmica de instituições, em conformidade
com as observações de Boxenbaum e Jonsson (2008), já que os
componentes interpretativos da adoção de práticas permitem dialogar
isomorfismo e decoupling, recapitulando DiMaggio e Powell (1983) e
Meyer e Rowan (1977). Talvez a questão a ser respondida esteja na
compreensão de processos de difusão de práticas, nos quais a ação
organizacional e a estrutura institucional se justaponham numa
lógica mais dinâmica de institucionalização.
REFERÊNCIAS
-
14
Albuquerque Filho, J. B. & Machado-da-Silva, C. L. (2009).
Práticas Organizacionais e Estrutura de Relações no Campo do
Desenvolvimento Metropolitano. Revista de Administração
Contemporânea, 13 (4), 626-646.
Arnold, H. J. (1982). Moderator variables: A clarification of
conceptual, analytic, and psychometric issues. Organizational
Behavior and Human Performance, 29(2), 143-174.
Baron, R. M. & Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator
Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual,
Strategic, and Statistical Consideration. Journal of Personality
and Social Psychology, 51(6), 1173-1182.
Boxenbaum, E. & Jonsson, S. (2008). Isomorphism, diffusion
and decoupling. In R. Greenwood, C. Oliver, K. Sahlin, & R.
Suddaby (Eds.), The Sage Handbook of Organizational
Institutionalism (pp. 78-98). Los Angeles: Sage.
Churchill, R. (1979). A Paradigm for Developing Better Measures
for Marketing Constructs. Journal of Marketing Research, 16(1):
53-64.
DiMaggio, P. J. (1988). Interest and agency in institutional
theory. In L. Zucker (Ed.) Institutional Patterns and Organizations
(pp.3-21). Cambridge, MA: Ballinger.
DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). The iron cage
revisited: institutional isomorphism and collective rationality in
organizational fields. American Sociological Review, 48(2),
147-160.
Enz, C.A. (1988). The role of value congruity in
intraorganizational power. Administrative Science Quarterly, 33(2),
284-304.
Ferreira, M. C., Assmar, E. M. L., Estol, K. M. F., Helena, M.
C. C. C., & Cisne, M. C. F. (2002). Desenvolvimento de um
instrumento brasileiro para avaliação da cultura organizacional.
Estudos de Psicologia, 7(2), 271-280.
Field, A. (2009). Descobrindo a Estatística usando o SPSS (2ª
Ed). Porto Alegre: Bookman.
Giddens, A. (2003). A constituição da sociedade (2ª ed.). São
Paulo: Martins Fontes.
Greenwood, R., Oliver, C., Sahlin, K., & Suddaby, R. (2008).
Introduction. In R. Greenwood, C. Oliver, K. Sahlin, & R.
Suddaby (Eds.). The sage handbook of organizational
institutionalism (pp. 1-46). Los Angeles: Sage.
Hair, J., Anderson, R. E., Tatham, R. L. & Black, W. C.
(2005). Análise multivariada de dados. Porto Alegre: Bookman.
Hinings, C. R., Thibault, L., Slack, T. & Kikulis, L. M.
(1996). Values and organizational structure. Human Relations,
49(7), 885-916.
Kostova, T. & Roth, K. (2002). Adoption of an organizational
practice by subsidiaries of multinational corporations:
institutional and relational effects. Academy of Management
Journal, 45(1), 215-233.
Lacombe, B. M. B. & Chu, R. A. (2008). Políticas e práticas
de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional.
Revista de Administração de Empresas, 48(1), 25-35.
-
15
Lounsbury, M. (2001). Institutional Sources of Practice
Variation: Staffing College and University Recycling Programs.
Administrative Science Quarterly, 46(1), 29-56.
Lounsbury, M. & Crumley, E. T. (2007). New Practice
Creation: An Institutional Perspective on Innovation. Organization
Studies, 28(7), 993-1012.
Machado-da-Silva, C. L. & Fonseca, V. S. (1996).
Competitividade organizacional: uma tentativa de reconstrução
analítica. Organizações e Sociedade, 4(1), 97-114.
Machado-da-Silva, C. L., Fonseca, V. S. & Fernandes, B. H.
R. (1999). Um modelo e quatro ilustrações: em análise a mudança nas
organizações. Anais do Encontro Anual da Anpad, Foz do Iguaçu,
Paraná, Brasil, 23.
Machado-da-Silva, C. L., Fonseca, V. S., & Crubellate, J. M.
(2005). Estrutura, agência e interpretação: elementos para uma
abordagem recursiva do processo de institucionalização. Revista de
Administração Contemporânea, 9(Edição especial, 1), 9-39.
Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). Institutional
organizations: formal structure as myth and ceremony. American
Journal of Sociology, 83(2), 340-363.
Morgan, G. (1996). Imagens da organização. São Paulo: Atlas.
Netemeyer, R. G., Bearden, W. O. E. & Sharma, S. (2003).
Scalling Procedures: Issues and Applications. Thousand Oaks:
Sage.
Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional
processes. Academy of Management Review, 16(1), 145-179.
Preacher, K. J. & Hayes, A. F. (2008). Asymptotic and
resampling strategies for assessing and comparing indirect effects
in multiple mediator models. Behavior Research Methods, 40(3),
879-891.
Preacher, K. J. & Hayes, A. F. (2004). SPSS and SAS
procedures for estimating indirect effects in simple mediation
models. Behavior Research Methods, Instruments, & Computers,
36(4), 717-731.
Preacher, K. J., Rucker, D. D. & Hayes, A. F. (2007).
Addressing Moderated Mediation Hypotheses: Theory, Methods, and
Prescriptions. Multivariate Behavioral Research, 42(1),
185–227.
Ranson, S., Hinings, C. R.. & Grennwood, R. (1980). The
structuring of organizational structures. Administrative Science
Quarterly, 25(1), 1-17.
Scott, W. R. (2001). Institutions and organizations (2ª. ed.).
Thousand Oaks: Sage.
Suddaby, R. (2010). Challenges for Institutional Theory. Journal
of Management Inquiry, 19(1), 14-20.
Vasconcelos, I., Mascarenhas, A. O. & Protil, R. M. (2004).
Paradoxos culturais na gestão de pessoas: cultura e contexto em uma
cooperativa agro-industrial. Revista de Administração de
Empresas-Eletrônica (RAE-E), 3(1), Art. 11.
-
16
APÊNDICE – Indicadores Utilizados
Variáveis e Indicadores Carga Fatorial Práticas de Treinamento
& Desenvolvimento (Alpha de Cronbach dos 14 indicadores) 0,946
P2.1 A empresa adota gestão profissional baseada em indicadores de
desempenho. 0,557 P2.2 A formulação dos programas de T&D leva
em consideração o conhecimento cientifico/acadêmico produzido nas
universidades. 0,690
P2.3 Os dirigentes da empresa visam melhor qualificação de seus
funcionários para obter maior lucro. 0,642
P2.5 O desempenho dos funcionários é elevado devido a práticas
de T&D na empresa. 0,699 P2.6 Existe planejamento anual para o
desenvolvimento das práticas de T&D na empresa. 0,853 P2.8 O
retorno sobre o investimento é um critério utilizado pela empresa
para avaliar o treinamento. 0,732 P2.9 O levantamento das
necessidades de T&D é valorizado e realizado pela empresa.
0,768 P2.10 As práticas de T&D contribuem para ações que
aumentem a vantagem competitiva da empresa. 0,705
P2.11 O planejamento anual de T&D tem como base as
competências preestabelecidas pela empresa. 0,849
P2.14 A empresa disponibiliza orçamento para os programas de
T&D. 0,824 P2.16 As práticas de T&D estão vinculadas ao
planejamento estratégico da empresa. 0,828 P2.17 A empresa verifica
a necessidade crescente das demandas de profissionalizar seus
funcionários. 0,824
P2.19 A empresa antes de pensar em certificação já exercia
práticas de T&D voltadas a retenção de seus funcionários.
0,787
P2.20 A empresa investe freqüentemente em seus funcionários
através do Programas de T&D. 0,833 Pressão Institucional (Alpha
de Cronbach dos 14 indicadores) 0,917 P1.19 A empresa sente-se
pressionada em adotar novas práticas de T&D, como forma de
promover sua imagem no mercado. 0,830
P1.23 A relevância dos programas de T&D depende do
atendimento de demandas impostas por agentes externos como
sindicatos e governo. 0,735
P1.13 O desenvolvimento das práticas de T&D da empresa é
influenciado, prioritariamente, por fatores externos à organização.
0,695
P1.6 A tendência por maior descentralização das organizações
pressiona a profissionalização do programa de T&D da empresa.
0,685
P1.22 As práticas de T&D adotadas pela empresa são alvo de
imitação por parte de outras organizações do mesmo segmento de
mercado. 0,678
P1.20 A participação em programas de avaliação social de
práticas gerenciais influencia a adoção de práticas de T&D da
empresa. 0,662
P1.15 A expansão da empresa depende de práticas de T&D
inovadoras. 0,653 P1.18 As práticas de T&D aumentam a
possibilidade de ampliar os negócios da empresa. 0,565 P1.14
Empresas de consultoria influenciam a organização a adotar práticas
de T&D que são consideradas modernas. 0,547
P1.12 A empresa tem reputação de ser extremamente exigente
acerca da qualificação de seus funcionários. 0,516
P1.17 A diferenciação de produtos no mercado força a empresa a
desenvolver programas de T&D para seus funcionários. 0,504
P1.10 As regras e normas governamentais determinam o modo como a
empresa adota práticas de T&D. 0,503
P1.21 A empresa adota práticas de T&D similares àquelas
realizadas por organizações de seu segmento de atuação. 0,483
P1.16 A exigência do mercado por qualidade pressiona a empresa
para a profissionalização dos programas de T&D. 0,477
Pressão Técnica (Alpha de Cronbach dos 7 indicadores) 0,901 P1.3
A concorrência no mercado aumenta a necessidade de profissionalizar
as práticas de T&D da empresa. 0,866
P1.2 O desenvolvimento de novos conhecimentos e ferramentas de
gestão de pessoas nas universidades influencia a empresa a adotar
novas práticas de T&D. 0,854
P1.1 O atendimento da demanda dos clientes exige alta
qualificação dos funcionários da empresa. 0,765
-
17
P1.8 A empresa é reconhecida no seu segmento de atuação pelas
práticas de T&D que adota. 0,683 P1.11 A situação da
concorrência entre empresas do setor influencia o programa de
T&D das empresas. 0,646
P1.9 A intensidade das práticas de T&D decorre das demandas
por competitividade por parte da empresa. 0,641
P1.4 Os clientes esperam que os funcionários da organização
sejam mais qualificados do que os da concorrência. 0,611
Valores Profissionais (Alpha de Cronbach dos 11 indicadores)
0,842 P3.14 A empresa incentiva os funcionários a enfrentar novos
desafios. 0,763 P3.11 A ascensão profissional na empresa está
ligada à efetividade de práticas de T&D. 0,725 P3.16 Os
dirigentes da empresa costumam, no dia-a-dia, delegar autoridade a
seus subordinados. 0,669 P3.21 A progressão da carreira na empresa
depende do conhecimento demonstrado pelo funcionário em área de
atuação. 0,648
P3.4 A capacidade de executar uma variedade de tarefas é
extremamente valorizada pela empresa. 0,640 P3.5 Na empresa, em
qualquer nível da estrutura hierárquica, existe autonomia para
mudanças nos processos. 0,627
P3.12 Os funcionários possuem acesso às informações e arquivos
da empresa. 0,626 P3.15 A organização considera as metas pessoais
dos funcionários no Programa de T&D. 0,609 P3.3 A organização
prioriza programas para a melhoria da qualidade de vida dos
funcionários. 0,598 P3.10 O desenvolvimento de programas para o bem
estar do funcionário é determinado pelo orçamento liberado pela
empresa. 0,587
P3.13 Profissionais com conhecimentos diferenciados em várias
atividades são preferidos pela empresa, em comparação àqueles com
alto grau de especialidade em uma tarefa. 0,585
Valores Competitivos (Alpha de Cronbach dos 3 indicadores) 0,942
P3.20 As práticas de RH na empresa são consideradas fundamentais
para o comprometimento dos funcionários. 0,714
P3.19 A área de Recursos Humanos é considerada estratégica para
a organização. 0,696 P3.18 A organização reconhece a área de
Recursos Humanos como base para diferencial competitivo e geração
de lucro. 0,650
/ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict >
/JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false
/CropGrayImages true /GrayImageMinResolution 300
/GrayImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleGrayImages true
/GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300
/GrayImageDepth -1 /GrayImageMinDownsampleDepth 2
/GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true
/GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true
/GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict >
/GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict >
/JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false
/CropMonoImages true /MonoImageMinResolution 1200
/MonoImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleMonoImages true
/MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200
/MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000
/EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode
/MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /CheckCompliance [ /None
] /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false
/PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000
0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true
/PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ]
/PDFXOutputIntentProfile () /PDFXOutputConditionIdentifier ()
/PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName () /PDFXTrapped
/False
/CreateJDFFile false /Description > /Namespace [ (Adobe)
(Common) (1.0) ] /OtherNamespaces [ > /FormElements false
/GenerateStructure false /IncludeBookmarks false /IncludeHyperlinks
false /IncludeInteractive false /IncludeLayers false
/IncludeProfiles false /MultimediaHandling /UseObjectSettings
/Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (2.0) ]
/PDFXOutputIntentProfileSelector /DocumentCMYK /PreserveEditing
true /UntaggedCMYKHandling /LeaveUntagged /UntaggedRGBHandling
/UseDocumentProfile /UseDocumentBleed false >> ]>>
setdistillerparams> setpagedevice