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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO
ANZOTEGUI DEPARTAMENTO DE POST GRADOMAESTRIA EN GERENCIA DE
MANTENIMIENTOCONVENIO UDO-UNEFAParticipantes: Carmen AbadWilfredo
GainceMilangela EscobarClaudio MarquezNahirbeth GonzalezLeslie
PascualValentina GarcaFacilitadora: Prof. Luisa Atay de G.Puerto la
Cruz, Febrero de 2015 LA QUINTA DISCIPLINA
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CONTENIDOINTRODUCCINDADME UNA PALANCA Y MOVER AL
MUNDODISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTELA QUINTA
DISCIPLINASU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA DE APRENDIZAJE?LAS LEYES DE
LA QUINTA DISCIPLINALLEVANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA
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ORGANIZACINCONOCIMIENTOPUESTO DE TRABAJODIALOGAR CON EL
PBLICOINTERPRETAR LAS DEMANDAS DE TRABAJO Y DAR REPUESTARECOLECCIN
MENTALORGANIZACIONES INTELIGENTESINTRODUCCINPONENTE: CARMEN
ABAD
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Ing. Carmen Abad.DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDOPONENTE:
CARMEN ABAD
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DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACININTELIGENTEEn la actualidad, cinco
nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado,
cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como
ocurre con cualquier
conjunto.PensamientosistmicoDominiopersonalModelosmentalesVisincompartidaPONENTE:
WILFREDO GAINCE
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PENSAMIENTO SISTMICOEl pensamiento sistmico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones
totales resulten ms claros, y para ayudarnos a
modificarlos.PONENTE: WILFREDO GAINCE
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DOMINIO PERSONALEl dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar
las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente.PONENTE: WILFREDO GAINCE
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MODELOS MENTALESLos modelos mentales son supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y actuar.Que ve usted: dos columnas
rectangulares o tres redondas?PONENTE: WILFREDO GAINCE
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En esta parte de la Disciplina se ve como ponemos nuestro
compromiso y aspiracin individual frente a una visin de compromiso
de identidad hacia un esfuerzo genuino para una visin compartida
para la Organizacin para llegar a una aspiracin en comn.
DISCIPLINAS COLECTIVAS.
Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar
formulacin de la visin), la gente no sobresale ni aprende porque se
lo ordenen sino porque lo desea". CONSTRUCCIN DE UNA VISIN
COMPARTIDA PONENTE: MILANGELA ESCOBAR
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Modifica la relacin de la gente con la compaa.
Lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos
comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad
comn.
El propsito, la visin y los valores compartidos de una
organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que
la gente ni siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje.
Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para
alcanzar una visin que estaba emergiendo desde hacia aos.QU LOGRA
LA VISIN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN?CONSTRUCCIN DE UNA
VISIN COMPARTIDA PONENTE: MILANGELA ESCOBAR
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Nos refiere en saber interactuar mutuamente poniendo nuestra
inteligencia individual a favor del equipo sabiendo que esto nos
permitir aprender mas rpido y desarrollar aptitudes
extraordinariasen beneficiode la Organizacin donde lo pondremos en
practica. APRENDIZAJE EN EQUIPOPONENTE: MILANGELA ESCOBAR
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Dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos
por individuos talentosos.Visin compartida, pues los equipos
talentosos requieren de un propsito comn que les permita
complementar los esfuerzos personales.Alineamiento, capacidad del
equipo para funcionar como una totalidad y para aprender en equipo.
AlineamientoLa caracterstica de un equipo relativamente no alienado
es el desperdicio de energa. Los individuos pueden poner mucho
empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor
de equipo.Por el contrario, cuando un equipo logra mayor
alineamiento surge una direccin comn y las energas individuales se
armonizan.APRENDIZAJE EN EQUIPOEl aprendizaje en equipo requiere
de:PONENTE: MILANGELA ESCOBAR
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QUINTA DISCIPLINAEl pensamiento sistmico es la quinta
disciplina.
Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas
en un cuerpo coherente de teora y prctica.PONENTE: CLAUDIO
MARQUEZ
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Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un
terreno rido. Si predomina el pensamiento asistmico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la
creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra
visin. PONENTE: CLAUDIO MARQUEZQUINTA DISCIPLINA
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Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas
concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el
aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su
potencial. La construccin de una visin compartida alienta un
compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la
apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera
actual de ver el mundo. PONENTE: CLAUDIO MARQUEZQUINTA
DISCIPLINA
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La palabra es metanoia, y se puede traducir por desplazamiento
mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra.
PONENTE: CLAUDIO MARQUEZMETONIA.CAMBIO DE ENFOQUE.
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METONOIA.CAMBIO DE ENFOQUE.Captar el significado de METANOIA es
captar el significado ms de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin
supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental.PONENTE: CLAUDIO
MARQUEZ
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LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICALas escuelas, el hogar y las
empresas son organizaciones que cumplen con ciertos roles y dirigen
ciertas metas conociendo las 5 disciplinas se podr entender que es
lo que se llegar a ser un grupo productivo.PONENTE: NAHIRBETH
GONZLEZ
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LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICAPONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ
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SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA DE APRENDIZAJE?1. Yo soy mi
puesto2. Enemigo externoMayor responsabilidad cuando interactan con
todas las partes.CulpablesDentro: otras dependenciasFuera:
competencia y clientes.3. La ilusin de hacerse cargoLa
pro-actividad puede ser reactividad disfrazada y no resuelve
verdaderos problemas4. La fijacin de los hechosSe pueden predecir
hechos, para tener una reaccin ptima, pero no aprendemos a
crearPONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ
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SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMA DE APRENDIZAJE?5. La parbola de la
Rana HervidaMala adaptacin a amenazas crecientes porque no se
observan los procesos lentos y graduados6. La ilusin se aprende con
la experiencia Escaso margen de aprendizaje por ensayo y error, los
problemas transcienden a lmites funcionales.7. El mito del equipo
administrativoFuncionan a presin en problemas rutinarios, no con
problemas complejoPONENTE: NAHIRBETH GONZLEZ
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Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer a menudo
nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo
necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas
en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los
problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes resolvieron
el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
PONENTE: LESLIE PASCUAL
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Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema. Hay
realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien
intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los
frutos de la intervencin. Todos conocemos la sensacin de enfrentar
la realimentacin compensadora, cuando mas presionamos, mas presiona
el sistema; cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas,
mas esfuerzo se requiere. Ejercer mas presin, ya sea mediante una
intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los
instintos naturales, es agotador. PONENTE: LESLIE PASCUAL
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La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin
compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre
el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La
demora en un circulo de piezas de domino explica porque los
problemas sistemticas son tan difciles de reconocer. Una solucin
tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una
mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar
dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un
problema nuevo o peor. PONENTE: LESLIE PASCUAL
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El camino fcil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cmodos
aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo
conocido. La insistencia en soluciones conocidas mientras los
problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen
indicador de pensamiento asistemtico, lo que a menudo llamamos el
sndrome de aqu se necesita un martillo mas grande. PONENTE: LESLIE
PASCUAL
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La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solucin
fcil o familiar no solo es ineficaz, sino adicta y peligrosa. El
fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una
dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores
sistemticos le han dado un nombre:
Desplazamiento de la carga. Desplazamos la carga de realizar
operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de
aritmtica para depender de las calculadoras de bolsillo. Con el
tiempo, el poder de la intervencin crece. Las estructuras donde se
desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe,
como dice Meadows, fortalecer la aptitud del sistema para
sobrellevar sus propias cargas. PONENTE: LESLIE PASCUAL
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Tenemos que ser pacientes y si vamos a organizar algo hacerlo
desde abajo desde el principio y hacerlo con calma y analizarlo
para que salgan las cosas bien y no hacerlo rpido y que despus
tengas que hacer cosas o te salgan consecuencias a lo largo por
hacerlo rpido.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la
existencia de problema. Por causa me refiero a la interaccin del
sistema subyacente que es mas responsable por la generacin de los
sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a
modificaciones que produciran mejoras duraderas. PONENTE: VALENTINA
GARCA
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Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del
desconsuelo, pues ensea que las soluciones mas obvias no funcionan.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. No
comprendan que podan alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a
esperar una mientras se concentraban en la otra, pero solo podremos
aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a travs del
tiempo. PONENTE: VALENTINA GARCA
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Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeos. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter
depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la
comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere
ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Pero hay
otros problemas donde las fuerzas sistmicas crticas surgen dentro
de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la
dinmica de una industria entera. El principio clave del "limite del
sistema es que las interacciones a examinar son las mas relevantes
para el problema en cuestin, al margen de los limites
organizacionales locales.PONENTE: VALENTINA GARCA
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No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por
nuestros problemas . Alguien. Los competidores, la prensa, el nimo
inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudic. El pensamiento
sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura
radica en la relacin con nuestro enemigo.PONENTE: VALENTINA
GARCA
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La disciplina es el puente entre las metas y xito.Jim Rohn
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Cmo las habilidades necesarias de un ejecutivo exitoso cambiaron
en Ford a lo largo de aos
Por qu es importante que la compaa se convierta en una
organizacin que aprende?
Cree usted que Jacques Nasser fue un buen ejecutivo? Explique su
respuesta afirmativa o negativaCASO
FORD MOTOR COMPANY HACE HISTORIA
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