Presentacion planificacion estrategica

17/01/2012Ing. Piedad Ofelia Sandoval

Ing. Piedad Ofelia Sandoval

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Retos para el futuro de las empresasRetos para el futuro de las empresasRetos para el futuro de las empresasRetos para el futuro de las empresas

• Clima competitivo mucho más complejo• Mayor dinámica de cambio• Ciclos de vida de productos más cortos• Nichos de mercado más estrechos y

especializados.


especializados.• Nichos con perfiles de mercado menos claros,

más difíciles de identificar.• Márgenes más estrechos.• Necesidad permanente de reducir costos.• Menor lealtad de clientes.• Exigencia de innovación y servicio.

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1. División del Trabajo1. División del Trabajo1. División del Trabajo1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. 2. Autoridad2. Autoridad2. Autoridad2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).3. Disciplina3. Disciplina3. Disciplina3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL17/01/2012Ing. Piedad Ofelia Sandoval

3. Disciplina3. Disciplina3. Disciplina3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.4. Unidad de Dirección4. Unidad de Dirección4. Unidad de Dirección4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

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5. Unidad de Mando5. Unidad de Mando5. Unidad de Mando5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.6. Subordinación de interés individual al bien común6. Subordinación de interés individual al bien común6. Subordinación de interés individual al bien común6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL17/01/2012Ing. Piedad Ofelia Sandoval

tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.7. Remuneración7. Remuneración7. Remuneración7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.8. Centralización8. Centralización8. Centralización8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

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9. Jerarquía9. Jerarquía9. Jerarquía9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.10. Orden10. Orden10. Orden10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL


10. Orden10. Orden10. Orden10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.11. Equidad11. Equidad11. Equidad11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.12. Estabilidad del Personal12. Estabilidad del Personal12. Estabilidad del Personal12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 5

13. Iniciativa13. Iniciativa13. Iniciativa13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.14. Espíritu de Corps14. Espíritu de Corps14. Espíritu de Corps14. Espíritu de Corps: Promover el espíritu de equipo

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL


14. Espíritu de Corps14. Espíritu de Corps14. Espíritu de Corps14. Espíritu de Corps: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

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«—Gato de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, quécamino debo seguir para salir de aquí?—Esto depende en gran parte del sitio al que quierasllegar—dijo el Gato.

Para analizar….Para analizar….Para analizar….Para analizar….


—dijo el Gato.—No me importa mucho el sitio... —dijo Alicia.—Entonces tampoco importa mucho el camino quetomes—dijo el Gato.—... siempre que llegue a alguna parte —añadió Aliciacomo explicación.— ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte —aseguró elGato —,si caminas lo suficiente!»

Lewis Carrol, Alicia en el País de la Maravillas 7

INTRODUCCIONINTRODUCCIONINTRODUCCIONINTRODUCCION

El éxito de la planificación estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el


resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como:

Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos

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DEFINICION DE PLANIFICACION DEFINICION DE PLANIFICACION DEFINICION DE PLANIFICACION DEFINICION DE PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICAESTRATEGICAESTRATEGICA

Proceso que incluye la definición delos objetivos o metas de laorganización, la determinación de una


organización, la determinación de unaestrategia general para alcanzar esasmetas, y el desarrollo de unajerarquía completa de planes paraintegrar y coordinar las actividades

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Planificación implica...Planificación implica...Planificación implica...Planificación implica...

• Definir dirección• Definir prioridades• Definir objetivos


• Definir objetivos• Definir medios• Definir mecanismos de ejecución• Definir mecanismos de seguimiento• Definir evaluación

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PLANIFICACIONPLANIFICACIONPLANIFICACIONPLANIFICACION

The best way topredict the future is to


predict the future is tocreate it

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PLANIFICACIONPLANIFICACIONPLANIFICACIONPLANIFICACION

La planificación no consiste en:• Adivinar el futuro• Imponer mis ideas• Seguir de cerca a mi competencia• Conformarme con los resultados del día a día,


• Conformarme con los resultados del día a día,con la justificación de que todo es incierto en elpaís.

Planificar es analizar datos y hechos que ya estándisponibles y evaluar su efecto en el futuro de laorganización.

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ETAPAS DE LA PLANIFICACION ETAPAS DE LA PLANIFICACION ETAPAS DE LA PLANIFICACION ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICAESTRATEGICAESTRATEGICA

1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular.

2. Organizar: será necesario conseguir los objetivos propuestos a través del entramado estructural de sus secciones, sub-


a través del entramado estructural de sus secciones, sub-secciones y departamentos, con los que se mantendrán relaciones de Jerarquía, Delegación, Cooperación y Participación.

3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos

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PLANIFICACION ESTRATEGICA. PLANIFICACION ESTRATEGICA. PLANIFICACION ESTRATEGICA. PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALESOBJETIVOS FUNDAMENTALESOBJETIVOS FUNDAMENTALESOBJETIVOS FUNDAMENTALES

1. Satisfacer las necesidades de anticiparse.

2. Facilitar el logro de las metas fijadas.


2. Facilitar el logro de las metas fijadas.

3. Servir como instrumento de comunicación, compromiso y control.

4. Disminuir el nivel de inseguridad.14


Satisfacer las necesidades de anticiparse:Satisfacer las necesidades de anticiparse:Satisfacer las necesidades de anticiparse:Satisfacer las necesidades de anticiparse:en palabras de Makridakis, anticiparse es:

«Hacer algo con antelación de modo que las «Hacer algo con antelación de modo que las «Hacer algo con antelación de modo que las «Hacer algo con antelación de modo que las


«Hacer algo con antelación de modo que las «Hacer algo con antelación de modo que las «Hacer algo con antelación de modo que las «Hacer algo con antelación de modo que las necesidades futuras puedan ser satisfechas a su necesidades futuras puedan ser satisfechas a su necesidades futuras puedan ser satisfechas a su necesidades futuras puedan ser satisfechas a su

debido momento y en el lugar en que se debido momento y en el lugar en que se debido momento y en el lugar en que se debido momento y en el lugar en que se produzcan».produzcan».produzcan».produzcan».

PROCESO CONTINUO PROCESO CONTINUO PROCESO CONTINUO PROCESO CONTINUO DE DIAGNOSTICODE DIAGNOSTICODE DIAGNOSTICODE DIAGNOSTICO

PRONOSTICOPRONOSTICOPRONOSTICOPRONOSTICO ELECCION DE ELECCION DE ELECCION DE ELECCION DE ALTERNATIVASALTERNATIVASALTERNATIVASALTERNATIVAS

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Facilitar el logro de las metas fijadas:Facilitar el logro de las metas fijadas:Facilitar el logro de las metas fijadas:Facilitar el logro de las metas fijadas: existen mayores posibilidades de alcanzar determinadas metas si se establecen en


determinadas metas si se establecen en función de las verdaderas potencialidades de la empresa ... y luego se define un curso de acciónque permita concentrar y coordinar todos los esfuerzos que se realicen en todas las áreas de la organización hacia el logro de esas metas.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALESFUNDAMENTALESFUNDAMENTALESFUNDAMENTALES

Servir como instrumento de comunicación, compromiso y Servir como instrumento de comunicación, compromiso y Servir como instrumento de comunicación, compromiso y Servir como instrumento de comunicación, compromiso y control:control:control:control:

• ¿Conocen todos los colaboradores cuál es ese objetivo?• ¿Saben, con precisión, la forma en que se pretende alcanzarlo?• ¿Es suficiente la comunicación oral de una o dos reuniones


• ¿Es suficiente la comunicación oral de una o dos reuniones para que todos los colaboradores tengan una idea clara al respecto y se sientan comprometidos con el logro del objetivo?

Atendiendo a las reflexiones anteriores se puede decir con toda razón, que:

No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado información y que nadie a quien se le haya dado información información y que nadie a quien se le haya dado información información y que nadie a quien se le haya dado información información y que nadie a quien se le haya dado información

puede eludir su responsabilidadpuede eludir su responsabilidadpuede eludir su responsabilidadpuede eludir su responsabilidad17

PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALESFUNDAMENTALESFUNDAMENTALESFUNDAMENTALES

Disminuir el nivel de inseguridad:Disminuir el nivel de inseguridad:Disminuir el nivel de inseguridad:Disminuir el nivel de inseguridad: Es más fácil reaccionar ante algo que no se ha cumplido, como habíamos previsto, que ante algo imprevisto y totalmente desconocido. Es así porque, en el primer caso, disponemos de puntos de referencia con los que


caso, disponemos de puntos de referencia con los que se puede contrastar la realidad y de esta forma, determinar con mayor facilidad las desviaciones y sus causas, pudiendoimplementar medidas correctoras más eficaces y certeras.

«El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo«El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo«El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo«El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si locomparamos con el que observaremos durante los próximoscomparamos con el que observaremos durante los próximoscomparamos con el que observaremos durante los próximoscomparamos con el que observaremos durante los próximos

50 años».50 años».50 años».50 años».Tom Tom Tom Tom PetersPetersPetersPeters

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TIPOS DE PLANESTIPOS DE PLANESTIPOS DE PLANESTIPOS DE PLANES

• ESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOS• OPERACIONALESOPERACIONALESOPERACIONALESOPERACIONALES

AMPLITUDAMPLITUDAMPLITUDAMPLITUD

• A LARGO PLAZOA LARGO PLAZOA LARGO PLAZOA LARGO PLAZOMARCO MARCO MARCO MARCO TEMPORALTEMPORALTEMPORALTEMPORAL


• A LARGO PLAZOA LARGO PLAZOA LARGO PLAZOA LARGO PLAZO• A CORTO PLAZOA CORTO PLAZOA CORTO PLAZOA CORTO PLAZO

MARCO MARCO MARCO MARCO TEMPORALTEMPORALTEMPORALTEMPORAL

• DIRECCIONALESDIRECCIONALESDIRECCIONALESDIRECCIONALES• ESPECIFICOSESPECIFICOSESPECIFICOSESPECIFICOS

ESPECIFICIDADESPECIFICIDADESPECIFICIDADESPECIFICIDAD

• DE USO UNICODE USO UNICODE USO UNICODE USO UNICO• PERMANENTESPERMANENTESPERMANENTESPERMANENTES

FRECUENCIA DE FRECUENCIA DE FRECUENCIA DE FRECUENCIA DE USOUSOUSOUSO

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� PLANES ESTRATEGICOS:Planes que abarcan toda la organización,establecen objetivos generales y posicionan auna organización en función de su ambiente.


una organización en función de su ambiente.

� PLANES OPERACIONALES:Planes en los que se especifican los detallesacerca de la forma en que los objetivos tendránque ser alcanzados.

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� PLANES A LARGO PLAZO:Planes que abarcan un período de más de tresaños.


años.

� PLANES A CORTO PLAZO:Planes que abarcan un período de un año omenos.

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� PLANES DIRECCIONALES:Planes flexibles en los que se establecenlineamientos generales.


lineamientos generales.

� PLANES ESPECIFICOS:Planes que están claramente definidos y que nodejan ningún aspecto a la interpretación.

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� PLANES DE USO UNICO:Los planes de uso único se elaboranespecíficamente para satisfacer las necesidades deuna situación que no se repetirá y se crean enrespuesta a las decisiones no programadas quetoman los gerentes.


toman los gerentes.

� PLANES PERMANENTES:Planes continuos que proporcionan una guía paralas actividades que se realizan en forma repetitivaen la organización y que se elaboran en respuestaa las decisiones programadas que toman losgerentes.

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PREGUNTASPREGUNTASPREGUNTASPREGUNTAS

1. ¿Cree usted que la planificación adquirirámas importancia en el futuro o que seráun factor menos importante para losgerentes?. ¿Por qué?

2. Si la planificación es tan vital, ¿por qué


2. Si la planificación es tan vital, ¿por quéalgunos gerentes prefieran no aplicarla?¿Qué les podría decir a esos gerentes?

3. Explique por qué la planificación implicatomar hoy decisiones que producirán unimpacto más tarde.

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PREGUNTASPREGUNTASPREGUNTASPREGUNTAS

4. ¿Qué diferencia podría haber entre laplanificación en una organización sin finesde lucro, como la SociedadNorteamericana Contra el Cáncer, y la


Norteamericana Contra el Cáncer, y laplanificación en una organización confines de lucro, como Coca-Cola?

5. ¿Qué tipo de planificación aplica usted ensu vida personal?

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NIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIA

NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL CORPORATIVOCORPORATIVOCORPORATIVOCORPORATIVO

•CORPORACION CON MULTIPLES NEGOCIOSCORPORACION CON MULTIPLES NEGOCIOSCORPORACION CON MULTIPLES NEGOCIOSCORPORACION CON MULTIPLES NEGOCIOS

• UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1• UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1


NIVEL DE NIVEL DE NIVEL DE NIVEL DE NEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOS

• UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1• UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 3UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 3UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 3UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 3

NIVEL NIVEL NIVEL NIVEL FUNCIONALFUNCIONALFUNCIONALFUNCIONAL

• MANUFACTURAMANUFACTURAMANUFACTURAMANUFACTURA• MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETING• INVESTIGACION Y DESARROLLOINVESTIGACION Y DESARROLLOINVESTIGACION Y DESARROLLOINVESTIGACION Y DESARROLLO• RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

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1. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:

INTENTA DETERMINAR EN QUE NEGOCIOS DEBEDESENVOLVERSE UNA CORPORACION

2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:

NIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIANIVELES DE ESTRATEGIA17/01/2012Ing. Piedad Ofelia Sandoval

INTENTA DETERMINAR COMO DEBE COMPETIR UNACORPORACION EN CADA UNO DE SUS NEGOCIOS

3. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:

INTENTA DETERMINAR LA FORMA DE RESPALDAR A LAESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

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¿QUE PERMITE LA PLANIFICACION ¿QUE PERMITE LA PLANIFICACION ¿QUE PERMITE LA PLANIFICACION ¿QUE PERMITE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA?ESTRATEGICA?ESTRATEGICA?ESTRATEGICA?

�¿Quiénes somos?� ¿Qué capacidad tenemos y qué podemoshacer?� ¿Qué problemas estamos tratando?


� ¿Qué problemas estamos tratando?� ¿Qué influencia queremos causar?� ¿Qué asuntos críticos tenemos queresponder?� ¿Dónde debemos situar nuestros recursos ycuáles son nuestras prioridades?

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EL PROCESO DE PLANIFICACION EL PROCESO DE PLANIFICACION EL PROCESO DE PLANIFICACION EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICAESTRATEGICAESTRATEGICA

� ¿QUIEN DEBERIA PARTICIPAR EN EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA?


� ¿QUIEN DEBERIA FACILITAR EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA?

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Modelo EstratégicoModelo EstratégicoModelo EstratégicoModelo Estratégico17/01/2012Ing. Piedad Ofelia Sandoval

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1. IDENTIFICAR LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN.

2. ANALIZAR EL AMBIENTE.3. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.


3. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.4. ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.5. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.6. FORMULAR ESTRATEGIAS.7. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS.8. EVALUAR LOS RESULTADOS.

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1111

2222 3333

77776666 8888ANALISIS ANALISIS ANALISIS ANALISIS


1111

4444 5555

77776666 8888ANALISIS ANALISIS ANALISIS ANALISIS

FODAFODAFODAFODA

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La misión de una empresa debe ser la guía para la planificación estratégica unificadora de los propósitos de la organización.

Debe ser el punto de partida

Debe indicar las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa.

Debe identificar los mercados a los cuales se dirige, los clientes

LA MISION DE LA ORGANIZACIONLA MISION DE LA ORGANIZACIONLA MISION DE LA ORGANIZACIONLA MISION DE LA ORGANIZACION


Debe ser el punto de partida para el desarrollo de la estrategia fundamental para trabajar en nuevos mercado.

Debe indicar la manera cómo una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.

Debe asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la la organización.

Debe definir un punto de referencia central para las decisiones

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• Definir en qué negocio estamos.• Para qué existe la empresa• Cuáles son los elementos diferenciadores de la empresa

COMO SE DEBE UNA FORMULARCOMO SE DEBE UNA FORMULARCOMO SE DEBE UNA FORMULARCOMO SE DEBE UNA FORMULARUNA MISIONUNA MISIONUNA MISIONUNA MISION


de la empresa• Quienes son nuestros clientes.• Cuales son los productos o servicios presentes o futuros• Cuales son los canales de distribución presentes y futuros.

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QUE ES UNA MISION DE EMPRESASQUE ES UNA MISION DE EMPRESASQUE ES UNA MISION DE EMPRESASQUE ES UNA MISION DE EMPRESAS

MISION ES:MISION ES:MISION ES:MISION ES:

SENTIDO/FIN DEL NEGOCIOEL GRADO DE EXCELENCIA

REQUERIDO PARA ASUMIR UNA POSICION COMPETITIVA LIDER


UNA MISION DEBE

DESCUBRIR:

-ALCANCE DE PRODUCTOS-ALCANCE DE MERCADOS-ALCANCE GEOGRAFICO-MANERA DE ALCANZAR EL LIDERAZGO COMPETITIVO

ACTUALES FUTUROS

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EN TEORIA, LA MISION DE UNA EMPRESAEN TEORIA, LA MISION DE UNA EMPRESAEN TEORIA, LA MISION DE UNA EMPRESAEN TEORIA, LA MISION DE UNA EMPRESAPERMITE GUIAR SU PERMITE GUIAR SU PERMITE GUIAR SU PERMITE GUIAR SU ACCIONAR:ACCIONAR:ACCIONAR:ACCIONAR:

• Define en qué negocios quiere estar la empresa.


empresa.

• Motiva a su personal a focalizar su atención hacia un fin común.

• Ayuda a que las decisiones sean coherentes con un fin o propósito

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3M 3M 3M 3M : Resolver con innovación problemas que no han sido resueltos

HewlettHewlettHewlettHewlett----Packard Packard Packard Packard : Hacer contribuciones técnicas

ALGUNOS EJEMPLOS DE MISIONESALGUNOS EJEMPLOS DE MISIONESALGUNOS EJEMPLOS DE MISIONESALGUNOS EJEMPLOS DE MISIONES


HewlettHewlettHewlettHewlett----Packard Packard Packard Packard : Hacer contribuciones técnicas para el mejoramiento y bienestar de la humanidad.

LostLostLostLost ArrowArrowArrowArrow CorporationCorporationCorporationCorporation : Ser un ejemplo y una herramienta para el cambio social

Walt Disney Walt Disney Walt Disney Walt Disney : Hacer a la gente feliz37

Proveer productos de calidad, valor superiory precios bajos para los clientes de empresas y accionistas, como el vendedor más grande del

mundo y el mayor operador de

MISION DE ABCMISION DE ABCMISION DE ABCMISION DE ABC


mundo y el mayor operador de superdrugstores, centros de mejoramiento

del hogar y librerías.

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Ayudar a aquellos que viven en ambientes Ayudar a aquellos que viven en ambientes Ayudar a aquellos que viven en ambientes Ayudar a aquellos que viven en ambientes totalitarios en los que prevalece el terror, a totalitarios en los que prevalece el terror, a totalitarios en los que prevalece el terror, a totalitarios en los que prevalece el terror, a

huir, y restablecerse en cualquier otra parte, huir, y restablecerse en cualquier otra parte, huir, y restablecerse en cualquier otra parte, huir, y restablecerse en cualquier otra parte, donde puedan buscar alternativas que les donde puedan buscar alternativas que les donde puedan buscar alternativas que les donde puedan buscar alternativas que les

MISION DE XYZMISION DE XYZMISION DE XYZMISION DE XYZ


donde puedan buscar alternativas que les donde puedan buscar alternativas que les donde puedan buscar alternativas que les donde puedan buscar alternativas que les permitan intentar la posibilidad de regresar a permitan intentar la posibilidad de regresar a permitan intentar la posibilidad de regresar a permitan intentar la posibilidad de regresar a

sus países y edificar un nuevo liderazgo sus países y edificar un nuevo liderazgo sus países y edificar un nuevo liderazgo sus países y edificar un nuevo liderazgo humano y democrático.humano y democrático.humano y democrático.humano y democrático.

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LaLaLaLa visiónvisiónvisiónvisión dededede futurofuturofuturofuturo eseseses unaunaunauna fotografíafotografíafotografíafotografía imaginariaimaginariaimaginariaimaginariadededede unununun futurofuturofuturofuturo deseadodeseadodeseadodeseado::::

• Cercana a un sueño• Percibir algo que no es visible actualmente /

LA VISION DE FUTURO DE LA LA VISION DE FUTURO DE LA LA VISION DE FUTURO DE LA LA VISION DE FUTURO DE LA ORGANIZACIONORGANIZACIONORGANIZACIONORGANIZACION


• Percibir algo que no es visible actualmente /debe imponer un desafío a la organización• Una imagen concreta / “aterrizar” el sueño enrealidad• Debe señalar el camino a la alta dirección paraestablecer el rumbo que permita lograr eldesarrollo esperado en el futuro / liderazgo.

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• Una Visión de Futuro sin Acción, essimplemente un sueño.• Una acción sin Visión de Futuro, carece de

EL DESAFIO NO SOLO ES GENERAR UNA EL DESAFIO NO SOLO ES GENERAR UNA EL DESAFIO NO SOLO ES GENERAR UNA EL DESAFIO NO SOLO ES GENERAR UNA VISION DE FUTURO, SINO TAMBIENVISION DE FUTURO, SINO TAMBIENVISION DE FUTURO, SINO TAMBIENVISION DE FUTURO, SINO TAMBIEN

CONVERTIRLA EN REALIDADCONVERTIRLA EN REALIDADCONVERTIRLA EN REALIDADCONVERTIRLA EN REALIDAD


• Una acción sin Visión de Futuro, carece desentido.• Una visión de futuro puesta en práctica puedecambiar muchas cosas.• Para convertir una Visión en realidad, debenfijarse objetivos apremiantes.

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SIN UNA VISION DE FUTURO,LAS ORGANIZACIONES NO TIENEN

NINGUNA POSIBILIDAD DE CREAR SU FUTURO…


FUTURO……SOLO PODRÁN REACCIONAR ANTE

ÉL

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• Los objetivos estratégicos deben motivar a laspersonas a focalizar su energía hacia una meta.

• Los objetivos deben indicar lo que se quiere,cuándo y dónde, mientras que las estrategias

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSLOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSLOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSLOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS


cuándo y dónde, mientras que las estrategiasdeben indicar el cómo, las formas de lograr losobjetivos.

• Los objetivos pueden ser cuantitativos ycualitativos. Pueden concentrarse en un enemigocomún, o fijar un modelo de función.

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OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOSCUALITATIVOSCUALITATIVOSCUALITATIVOS

CUANTITATIVOS

SUPERAR LOS 1.000MILLONES DE USD EN VENTAS

CUALITATIVOS

DEMOCRATIZAR ELAUTOMOVIL FORD, 1909


MILLONES DE USD EN VENTASEN 1997, DOBLAR ELNUMERO DE TIENDAS YAUMENTAR LAS VENTAS PORM2 EN UN 60% PARA EL AÑO2000.(WALMART)

AUTOMOVIL FORD, 1909

CONSOLIDAR LA EMPRESACOMO EL MAS DESTACADOFABRICANTE DEMEDICAMENTOS EN ELMUNDO EN LOS 90´S(MERCK)

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LOS OBJETIVOS PUEDEN LOS OBJETIVOS PUEDEN LOS OBJETIVOS PUEDEN LOS OBJETIVOS PUEDEN FOCALIZARSE HACIAFOCALIZARSE HACIAFOCALIZARSE HACIAFOCALIZARSE HACIA

CONCENTRARSE EN UNENEMIGO COMUN:

PEPSI COLA: DERROTAR A

FIJAR UN MODELO DEFUNCION:

SER EN LA INDUSTRIA


PEPSI COLA: DERROTAR ACOCA COLA

HONDA: TRITURAREMOS,APLASTAREMOS Y HAREMOSPEDAZOS A YAMAHA.

SER EN LA INDUSTRIACICLISTA LO QUE NIKE ES ALAS ZAPATILLASDEPORTIVAS Y APPLE ES ALOS PC. (GIRO SPORT)

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EJEMPLOS DE OBJETIVOSEJEMPLOS DE OBJETIVOSEJEMPLOS DE OBJETIVOSEJEMPLOS DE OBJETIVOS

OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS FINANCIEROSFINANCIEROSFINANCIEROSFINANCIEROS::::

� Crecimiento de los ingresos� Crecimiento de las ganancias� Mayores dividendos� Márgenes de ganancia masamplios

OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOS::::

� Una mayor participación en elmercado.� Una calidad más alta deproducto.� Costos más bajos en relación


amplios� Réditos más altos sobre elcapital invertido� Mayores flujos de efectivo� Base de ingresos másdiversificada� Ganancias estables durantelos períodos de recesión.

� Costos más bajos en relacióncon los competidores clave.� Un servicio superior al cliente.� Mayor capacidad paracompetir con los mercadosinternacionales.� Expansión de lasoportunidades de negocio.

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COMO ESPERAMOS VIAJAR:COMO ESPERAMOS VIAJAR:COMO ESPERAMOS VIAJAR:COMO ESPERAMOS VIAJAR:

La palabra "valor" deriva del latín valere, que significa"ser fuerte, vigoroso, potente", estar sano", y con el

LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIONORGANIZACIONORGANIZACIONORGANIZACION


"ser fuerte, vigoroso, potente", estar sano", y con elcurso del tiempo ha adquirido sus actualesasociaciones con la valentía y con aquello que esdignodigno dede méritomérito oo respetorespeto.

En este contexto los valores describen el modo enque nos proponemos operaroperar díadía aa díadía, mientrasperseguimos nuestra visión.

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Cuando los valores se elaboran pero se ignoran,se cancela una parte fundamental de la visión.

En cambio, cuandocuandocuandocuando loslosloslos valoresvaloresvaloresvalores constituyenconstituyenconstituyenconstituyen unaunaunauna

COMO ESPERAMOS VIAJARCOMO ESPERAMOS VIAJARCOMO ESPERAMOS VIAJARCOMO ESPERAMOS VIAJAR


En cambio, cuandocuandocuandocuando loslosloslos valoresvaloresvaloresvalores constituyenconstituyenconstituyenconstituyen unaunaunaunaparteparteparteparte centralcentralcentralcentral deldeldeldel proyectoproyectoproyectoproyecto dededede planificaciónplanificaciónplanificaciónplanificación, y seexponen a la vista de todos, se convierten en laproa de un barco: un símbolo que guía laconducta que ayudará a la gente a desplazarsehacia esa visión.

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• Designan el conjunto de convicciones y aquello en que creemos.• Constituyen las opciones fundamentales para pensar y actuar, en qué se distingue la empresa

LOS VALORES Y PRINCIPIOS ….LOS VALORES Y PRINCIPIOS ….LOS VALORES Y PRINCIPIOS ….LOS VALORES Y PRINCIPIOS ….


pensar y actuar, en qué se distingue la empresa de las demás.• Señalan las directrices que guían su proceder en forma coherente.• Los valores y principios de la empresa se deben respetar y no ser manejados según conveniencia.

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EN RESUMENEN RESUMENEN RESUMENEN RESUMEN

MISIONMISIONMISIONMISION

Es el propósitocorporativo yrepresenta la razónfundamental para laexistencia de laorganización.

VALORES Y PRINCIPIOSVALORES Y PRINCIPIOSVALORES Y PRINCIPIOSVALORES Y PRINCIPIOS

Describen el modo enque nos proponemosoperar día a día,mientras perseguimosnuestra visión.Designan el conjunto

VISIONVISIONVISIONVISION

Es una imagen delfuturo que deseamoscrear, descrita entiempo presente comosi sucediera ahora.Muestra donde


organización.Es la razón de ser, noun objetivo oestrategia de negocio.

Designan el conjuntode convicciones yaquellos en quecreemos.

Muestra dondequeremos ir y cómoseremos cuandolleguemos allí.

OBJETIVOS Y METASOBJETIVOS Y METASOBJETIVOS Y METASOBJETIVOS Y METAS

Describen estados futuros que la empresa quiere y puede lograr en el largoplazo dentro del marco de la misión, visión, valores y principios.Hitos que esperamos alcanzar en el corto plazo.

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ANALISIS DEL AMBIENTEANALISIS DEL AMBIENTEANALISIS DEL AMBIENTEANALISIS DEL AMBIENTE

� AMBIENTE:

Instituciones o fuerzas externas que pueden afectarel rendimiento de una organización.

� AMBIENTE GENERAL:


� AMBIENTE GENERAL:

Todo lo que está fuera de la organización.

� AMBIENTE ESPECIFICO:

Parte del ambiente que es directamente adecuadopara que una organización alcance sus metas.

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ANALISIS DEL AMBIENTEANALISIS DEL AMBIENTEANALISIS DEL AMBIENTEANALISIS DEL AMBIENTEINCERTIDUMBRE AMBIENTAL INCERTIDUMBRE AMBIENTAL INCERTIDUMBRE AMBIENTAL INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Grado de cambio y complejidad en el Grado de cambio y complejidad en el Grado de cambio y complejidad en el Grado de cambio y complejidad en el ambiente de una organizaciónambiente de una organizaciónambiente de una organizaciónambiente de una organización

GRADO DE GRADO DE GRADO DE GRADO DE CAMBIOCAMBIOCAMBIOCAMBIO

GRADO DE GRADO DE GRADO DE GRADO DE COMPLEJIDADCOMPLEJIDADCOMPLEJIDADCOMPLEJIDAD


CAMBIOCAMBIOCAMBIOCAMBIO COMPLEJIDADCOMPLEJIDADCOMPLEJIDADCOMPLEJIDAD

AMBIENTE DINAMICOAMBIENTE DINAMICOAMBIENTE DINAMICOAMBIENTE DINAMICO

AMBIENTE ESTABLEAMBIENTE ESTABLEAMBIENTE ESTABLEAMBIENTE ESTABLE

NúmeroNúmeroNúmeroNúmero dededede componentescomponentescomponentescomponentesquequequeque intervienenintervienenintervienenintervienen enenenen elelelelambienteambienteambienteambiente dededede unaunaunaunaorganizaciónorganizaciónorganizaciónorganización yyyy gradogradogradogrado dedededeconocimientoconocimientoconocimientoconocimiento quequequeque tienetienetienetiene unaunaunaunaorganizaciónorganizaciónorganizaciónorganización acercaacercaacercaacerca dededede losloslosloscomponentescomponentescomponentescomponentes dededede susususuambienteambienteambienteambiente....

52


PROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORES

CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTESCOMPETIDORESCOMPETIDORESCOMPETIDORESCOMPETIDORES


AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE ESPECIFICOESPECIFICOESPECIFICOESPECIFICO

GRUPOS DE GRUPOS DE GRUPOS DE GRUPOS DE PRESIONPRESIONPRESIONPRESIONGOBIERNOGOBIERNOGOBIERNOGOBIERNO

53


CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES ECONOMICASECONOMICASECONOMICASECONOMICAS


AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE GENERALGENERALGENERALGENERAL

CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES POLITICASPOLITICASPOLITICASPOLITICAS

CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES SOCIALESSOCIALESSOCIALESSOCIALES

CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES CONDICIONES TECNOLOGICASTECNOLOGICASTECNOLOGICASTECNOLOGICAS

54

IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZAS

� OPORTUNIDADES:

Factores ambientales externos positivos.


Factores ambientales externos positivos.

� AMENAZAS:

Factores ambientales externos negativos.

55

ANALISIS DE LOS RECURSOS ANALISIS DE LOS RECURSOS ANALISIS DE LOS RECURSOS ANALISIS DE LOS RECURSOS

� ¿Qué habilidades y aptitudes poseen losempleados

� ¿Con qué recursos cuenta la organización?� ¿Ha tenido éxito la creación de nuevos

productos?¿Cuál es el flujo de efectivo de la


productos?� ¿Cuál es el flujo de efectivo de la

organización?� ¿Cuál es la percepción de los consumidos

sobre los productos?

56

ANALISIS DE LOS RECURSOS ANALISIS DE LOS RECURSOS ANALISIS DE LOS RECURSOS ANALISIS DE LOS RECURSOS

COMPETENCIAS DISTINTIVAS:

Principales habilidades capacidades y recursos para


capacidades y recursos para crear valor con los que cuenta una organización y los cuales

constituyen sus armas competitivas

57

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADESDEBILIDADES

� FORTALEZAS:

Actividades que la firma realiza bien o recursos que


Actividades que la firma realiza bien o recursos quecontrola.

� DEBILIDADES:

Actividades que la firma no realiza bien o recursosque necesita, pero que no posee.

58

DIMENSIONES DE LA CULTURA DIMENSIONES DE LA CULTURA DIMENSIONES DE LA CULTURA DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

ORIENTACION HACIA LOS

RESULTADOS

ORIENTACION HACIA LAS PERSONAS ORIENTACION

HACIA EL EQUIPO


CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

INNOVACION Y ACEPTACION DE RIESGOS

ATENCION A DETALLES AGRESIVIDAD

ESTABILIDAD

59

DIMENSIONES DE LA CULTURA DIMENSIONES DE LA CULTURA DIMENSIONES DE LA CULTURA DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

1. Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.

3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados.


y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados.4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones

administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

5. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos.

6. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

7. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quo, en oposición al crecimiento. 60

IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACIONDE LA ORGANIZACIONDE LA ORGANIZACIONDE LA ORGANIZACION

RECURSOS/

HABILIDADES

DE LA

ORGANIZACION

OPORTUNIDADES EN EL AMBIENTE


ORGANIZACION

OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACION

ANALISIS FODA: ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA ANALISIS FODA: ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA ANALISIS FODA: ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA ANALISIS FODA: ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN Y DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN ORGANIZACIÓN Y DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN ORGANIZACIÓN Y DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN ORGANIZACIÓN Y DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN

SU AMBIENTESU AMBIENTESU AMBIENTESU AMBIENTE61

FORMULACION DE ESTRATEGIASFORMULACION DE ESTRATEGIASFORMULACION DE ESTRATEGIASFORMULACION DE ESTRATEGIAS

IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

IDENTIFICACION DE LOS

CRITERIOS DE DECISION

ASIGNACION DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS


DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ANALISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCIÓN DE UN ALTERNATIVA

IMPLEMENTACION DE LA

ALTERNATIVA

EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA

DECISION

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES62


ESTRATEGIAS A

NIVEL CORPORATIVO

¿EN QUE NEGOCIO O


¿EN QUE NEGOCIO O NEGOCIOS DEBEMOS PARTICIPAR?

- GRANDES ESTRATEGIAS

- MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA

63

GRANDES ESTRATEGIASGRANDES ESTRATEGIASGRANDES ESTRATEGIASGRANDES ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS CORPORATIVAS CORPORATIVAS CORPORATIVAS

DE DE DE DE CRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTO


DE DE DE DE ESTABILIDADESTABILIDADESTABILIDADESTABILIDAD

FORTALEZAS VALIOSASFORTALEZAS VALIOSASFORTALEZAS VALIOSASFORTALEZAS VALIOSAS

AMENAZAS AMENAZAS AMENAZAS AMENAZAS CRITICAS EN EL CRITICAS EN EL CRITICAS EN EL CRITICAS EN EL

ABUNDANTES ABUNDANTES ABUNDANTES ABUNDANTES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

E E E E

S S S S

T T T T

A A A A

D D D D

OOOO

D D D D

EEEE



DE DE DE DE ESTABILIDADESTABILIDADESTABILIDADESTABILIDAD


DE DE DE DE CONTRACCIONCONTRACCIONCONTRACCIONCONTRACCION

DEBILIDADES CRITICASDEBILIDADES CRITICASDEBILIDADES CRITICASDEBILIDADES CRITICAS

CRITICAS EN EL CRITICAS EN EL CRITICAS EN EL CRITICAS EN EL AMBIENTEAMBIENTEAMBIENTEAMBIENTE

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES EN EL AMBIENTEEN EL AMBIENTEEN EL AMBIENTEEN EL AMBIENTE

E S T A D O D E L A M B I E N T EE S T A D O D E L A M B I E N T EE S T A D O D E L A M B I E N T EE S T A D O D E L A M B I E N T E

EEEE

L L L L

AAAA

F F F F

I I I I

R R R R

M M M M

AAAA

64

ESTRATEGIA DE ESTABILIDADESTRATEGIA DE ESTABILIDADESTRATEGIA DE ESTABILIDADESTRATEGIA DE ESTABILIDAD

ESTRATEGIA A NIVEL DE CORPORACION QUE SE CARACTERIZA

POR LA AUSENCIA DE CAMBIOS SIGNIFICATIVOS


SIGNIFICATIVOS

¿Cuándo¿Cuándo¿Cuándo¿Cuándo debedebedebedebe buscarbuscarbuscarbuscar lalalala gerenciagerenciagerenciagerencia lalalala estabilidad?estabilidad?estabilidad?estabilidad? CuandoCuandoCuandoCuando considereconsidereconsidereconsiderequequequeque elelelel rendimientorendimientorendimientorendimiento dededede lalalala organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización eseseses satisfactoriosatisfactoriosatisfactoriosatisfactorio yyyy elelelel ambienteambienteambienteambienteparezcaparezcaparezcaparezca serserserser estableestableestableestable eeee invariableinvariableinvariableinvariable;;;; eseseses decir,decir,decir,decir, cuandocuandocuandocuando lalalala firmafirmafirmafirma nononono tengatengatengatengafortalezasfortalezasfortalezasfortalezas valiosasvaliosasvaliosasvaliosas oooo debilidadesdebilidadesdebilidadesdebilidades críticascríticascríticascríticas yyyy cuandocuandocuandocuando elelelel ambienteambienteambienteambiente nononono leleleleofrezcaofrezcaofrezcaofrezca nininini oportunidadesoportunidadesoportunidadesoportunidades abundantesabundantesabundantesabundantes quequequeque perseguirperseguirperseguirperseguir nininini amenazasamenazasamenazasamenazascríticascríticascríticascríticas quequequeque evitarevitarevitarevitar....

65

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTOESTRATEGIA DE CRECIMIENTOESTRATEGIA DE CRECIMIENTOESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIA A NIVEL DE ESTRATEGIA A NIVEL DE ESTRATEGIA A NIVEL DE ESTRATEGIA A NIVEL DE CORPORACION CON LA CUAL CORPORACION CON LA CUAL CORPORACION CON LA CUAL CORPORACION CON LA CUAL

SE INTENTA ELEVAR EL SE INTENTA ELEVAR EL SE INTENTA ELEVAR EL SE INTENTA ELEVAR EL NIVEL DE LAS OPERACIONES NIVEL DE LAS OPERACIONES NIVEL DE LAS OPERACIONES NIVEL DE LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN; EN EL DE LA ORGANIZACIÓN; EN EL DE LA ORGANIZACIÓN; EN EL DE LA ORGANIZACIÓN; EN EL

CASO TIPICO, INCLUYE CASO TIPICO, INCLUYE CASO TIPICO, INCLUYE CASO TIPICO, INCLUYE


CASO TIPICO, INCLUYE CASO TIPICO, INCLUYE CASO TIPICO, INCLUYE CASO TIPICO, INCLUYE INCREMENTOS EN LOS INCREMENTOS EN LOS INCREMENTOS EN LOS INCREMENTOS EN LOS

INGRESOS, EN EL NUMERO INGRESOS, EN EL NUMERO INGRESOS, EN EL NUMERO INGRESOS, EN EL NUMERO DE EMPLEADOS, EN LA DE EMPLEADOS, EN LA DE EMPLEADOS, EN LA DE EMPLEADOS, EN LA

PARTICIPACION DE PARTICIPACION DE PARTICIPACION DE PARTICIPACION DE MERCADO O EN UNA MERCADO O EN UNA MERCADO O EN UNA MERCADO O EN UNA

COMBINACION DE ESOS COMBINACION DE ESOS COMBINACION DE ESOS COMBINACION DE ESOS ELEMENTOS.ELEMENTOS.ELEMENTOS.ELEMENTOS.

66

ESTRATEGIA DE EXPANSIONESTRATEGIA DE EXPANSIONESTRATEGIA DE EXPANSIONESTRATEGIA DE EXPANSION17/01/2012Ing. Piedad Ofelia Sandoval

67

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION RELACIONADA RELACIONADA RELACIONADA RELACIONADA

FUSIONFUSIONFUSIONFUSION:::: PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO PORPORPORPOR ELELELELCUALCUALCUALCUAL DOSDOSDOSDOS OOOO MASMASMASMAS COMPAÑIAS,COMPAÑIAS,COMPAÑIAS,COMPAÑIAS,GENERALMENTEGENERALMENTEGENERALMENTEGENERALMENTE DEDEDEDEMAGNITUDMAGNITUDMAGNITUDMAGNITUD SIMILAR,SIMILAR,SIMILAR,SIMILAR, SESESESECOMBINANCOMBINANCOMBINANCOMBINAN ENENENEN UNAUNAUNAUNA SOLASOLASOLASOLA PORPORPORPORMEDIOMEDIOMEDIOMEDIO DEDEDEDE UNUNUNUN INTERCAMBIOINTERCAMBIOINTERCAMBIOINTERCAMBIODEDEDEDE ACCIONESACCIONESACCIONESACCIONES....


DEDEDEDE ACCIONESACCIONESACCIONESACCIONES....

ADQUISICIONADQUISICIONADQUISICIONADQUISICION:::: PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO PORPORPORPORELELELEL CUALCUALCUALCUAL UNAUNAUNAUNA COMPAÑÍACOMPAÑÍACOMPAÑÍACOMPAÑÍAADQUIEREADQUIEREADQUIEREADQUIERE OTRAOTRAOTRAOTRA MEDIANTEMEDIANTEMEDIANTEMEDIANTE ELELELELPAGOPAGOPAGOPAGO DEDEDEDE EFECTIVO,EFECTIVO,EFECTIVO,EFECTIVO, LALALALACOMPRACOMPRACOMPRACOMPRA DEDEDEDE ACCIONES,ACCIONES,ACCIONES,ACCIONES, OOOO UNAUNAUNAUNACOMBINACIONCOMBINACIONCOMBINACIONCOMBINACION DEDEDEDE AMBASAMBASAMBASAMBASCOSASCOSASCOSASCOSAS....

68

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO RELACIONADA RELACIONADA RELACIONADA RELACIONADA

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:

PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA


COMPAÑÍA.COMPAÑÍA.COMPAÑÍA.COMPAÑÍA.

PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA COMPAÑÍAS, QUE IMPLICA LA FUSION CON O COMPAÑÍAS, QUE IMPLICA LA FUSION CON O COMPAÑÍAS, QUE IMPLICA LA FUSION CON O COMPAÑÍAS, QUE IMPLICA LA FUSION CON O ADQUISICION DE FIRMAS NO RELACIONADAS, ADQUISICION DE FIRMAS NO RELACIONADAS, ADQUISICION DE FIRMAS NO RELACIONADAS, ADQUISICION DE FIRMAS NO RELACIONADAS,

ES DECIR, QUE NO ESTAN DIRECTAMENTE ES DECIR, QUE NO ESTAN DIRECTAMENTE ES DECIR, QUE NO ESTAN DIRECTAMENTE ES DECIR, QUE NO ESTAN DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON LAS ACTIVIDADES DE LA RELACIONADAS CON LAS ACTIVIDADES DE LA RELACIONADAS CON LAS ACTIVIDADES DE LA RELACIONADAS CON LAS ACTIVIDADES DE LA

COMPAÑÍA.COMPAÑÍA.COMPAÑÍA.COMPAÑÍA.

69

ESTRATEGIA DE CONTRACCIONESTRATEGIA DE CONTRACCIONESTRATEGIA DE CONTRACCIONESTRATEGIA DE CONTRACCION

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE


ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE INTENTA REDUCIR LA MAGNITUD O LA INTENTA REDUCIR LA MAGNITUD O LA INTENTA REDUCIR LA MAGNITUD O LA INTENTA REDUCIR LA MAGNITUD O LA

DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES DE UNA DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES DE UNA DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES DE UNA DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN.ORGANIZACIÓN.ORGANIZACIÓN.ORGANIZACIÓN.

70

MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA (MATRIZ BCG)(MATRIZ BCG)(MATRIZ BCG)(MATRIZ BCG)

ESTRELLASESTRELLASESTRELLASESTRELLAS INTERROGAINTERROGAINTERROGAINTERROGA----CIONESCIONESCIONESCIONES

ALTAALTAALTAALTA

TASA DE


VACAS DE VACAS DE VACAS DE VACAS DE EFECTIVOEFECTIVOEFECTIVOEFECTIVO PERROSPERROSPERROSPERROS

BAJABAJABAJABAJA

BAJABAJABAJABAJAALTAALTAALTAALTA

PARTICIPACION DEL MERCADO (EJE HORIZONTAL)

TASA DE

CRECIMIENTO

PREVISTA

(EJE

VERTICAL)

71

MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVAMATRIZ DE CARTERA CORPORATIVAMATRIZ DE CARTERA CORPORATIVAMATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA

VACASVACASVACASVACAS DEDEDEDE EFECTIVOEFECTIVOEFECTIVOEFECTIVO:::: NEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOS QUEQUEQUEQUE MUESTRANMUESTRANMUESTRANMUESTRAN BAJOBAJOBAJOBAJO CRECIMIENTO,CRECIMIENTO,CRECIMIENTO,CRECIMIENTO,PEROPEROPEROPERO LESLESLESLES CORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDE UNAUNAUNAUNA ALTAALTAALTAALTA PARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACION DELDELDELDEL MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO....

MATRIZ BCG: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA GUIAR LAS MATRIZ BCG: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA GUIAR LAS MATRIZ BCG: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA GUIAR LAS MATRIZ BCG: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA GUIAR LAS DECISIONES SOBRE ASIGNACION DE RECURSOS, TOMANDO COMO DECISIONES SOBRE ASIGNACION DE RECURSOS, TOMANDO COMO DECISIONES SOBRE ASIGNACION DE RECURSOS, TOMANDO COMO DECISIONES SOBRE ASIGNACION DE RECURSOS, TOMANDO COMO BASE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y EL CRECIMIENTO DE LAS BASE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y EL CRECIMIENTO DE LAS BASE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y EL CRECIMIENTO DE LAS BASE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y EL CRECIMIENTO DE LAS

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOSUNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOSUNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOSUNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS


PEROPEROPEROPERO LESLESLESLES CORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDE UNAUNAUNAUNA ALTAALTAALTAALTA PARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACION DELDELDELDEL MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO....

ESTRELLASESTRELLASESTRELLASESTRELLAS:::: NEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOS QUEQUEQUEQUE MUESTRANMUESTRANMUESTRANMUESTRAN ALTOALTOALTOALTO CRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTO YYYY LESLESLESLESCORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDE UNAUNAUNAUNA ALTAALTAALTAALTA PARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACION DELDELDELDEL MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO....

INTERROGACIONESINTERROGACIONESINTERROGACIONESINTERROGACIONES:::: NEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOS QUEQUEQUEQUE MUESTRANMUESTRANMUESTRANMUESTRAN ALTOALTOALTOALTO CRECIMIENTO,CRECIMIENTO,CRECIMIENTO,CRECIMIENTO, PEROPEROPEROPEROLESLESLESLES CORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDE UNAUNAUNAUNA BAJABAJABAJABAJA PARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACION DELDELDELDEL MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO

PERROSPERROSPERROSPERROS:::: NEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOSNEGOCIOS QUEQUEQUEQUE MUESTRANMUESTRANMUESTRANMUESTRAN BAJOBAJOBAJOBAJO CRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTOCRECIMIENTO YYYY LESLESLESLESCORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDECORRESPONDE UNAUNAUNAUNA BAJABAJABAJABAJA PARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACIONPARTICIPACION DELDELDELDEL MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO....

72

¿Qué estrategia se deberá aplicar con ¿Qué estrategia se deberá aplicar con ¿Qué estrategia se deberá aplicar con ¿Qué estrategia se deberá aplicar con


¿Qué estrategia se deberá aplicar con ¿Qué estrategia se deberá aplicar con ¿Qué estrategia se deberá aplicar con ¿Qué estrategia se deberá aplicar con cada unos de los grupos identificados cada unos de los grupos identificados cada unos de los grupos identificados cada unos de los grupos identificados

en la matriz?en la matriz?en la matriz?en la matriz?

73

La investigación de BCG demuestra que lasorganizaciones que sacrifican las ganancias acorto plazo para obtener una participación demercado son las que obtienen ganancias másaltas a largo plazo. En consecuencia, losgerentes deberán “ordeñar” a las vacas de


gerentes deberán “ordeñar” a las vacas deefectivo en el mayor grado posible, limitar todanueva inversión en ellas al nivel mínimo demantenimiento y utilizar las grandescantidades de efectivo así generadas parainvertir en las “estrellas”. Una fuerte inversiónen estrellas reditúa grandes dividendos .

74

Por supuesto, las estrellas terminarán porconvertirse en vacas de efectivo a medida quemaduren sus mercados y el crecimiento desus ventas se vuelva lento. La decisión másdifícil es la que corresponde a las“interrogaciones”. Algunas tendrán que ser


“interrogaciones”. Algunas tendrán que servendidas y otras se convertirán en estrellas.Estas últimas requieren una inversiónconsiderable de recursos. Sin embargo, lasinterrogaciones implican riesgos, por los cuallos gerentes desean tener sólo un númeroreducido de esas aventuras empresarialesespeculativas.

75

Los “perros” no implican ningún problemaestratégico; deberán ser vendidos o liquidadosa la primera oportunidad. Hay pocos motivospara recomendar que los perros se mantenganen la cartera corporativa o que se les permita


en la cartera corporativa o que se les permitarecibir más recursos de la compañía. El dineroque se obtenga de la venta de esos perrospodrá usarse para comprar o financiar a lasinterrogaciones.

76


ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

ESTRATEGIAS A NIVEL


ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

77

FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS DE UNA INDUSTRIADE UNA INDUSTRIADE UNA INDUSTRIADE UNA INDUSTRIA

NUEVOS NUEVOS NUEVOS NUEVOS PARTICIPANTESPARTICIPANTESPARTICIPANTESPARTICIPANTES

AMENAZA AMENAZA AMENAZA AMENAZA NUEVOS NUEVOS NUEVOS NUEVOS

COMPETIDORESCOMPETIDORESCOMPETIDORESCOMPETIDORES


COMPETIDORES COMPETIDORES COMPETIDORES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIAEN LA INDUSTRIAEN LA INDUSTRIAEN LA INDUSTRIA

INTENSIDAD DE INTENSIDAD DE INTENSIDAD DE INTENSIDAD DE LA RIVALIDADLA RIVALIDADLA RIVALIDADLA RIVALIDAD

COMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORES

SUSTITUTOSSUSTITUTOSSUSTITUTOSSUSTITUTOS

PROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORES

PODER DE PODER DE PODER DE PODER DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE COMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORES

AMENAZA DE AMENAZA DE AMENAZA DE AMENAZA DE SUSTITUTOSSUSTITUTOSSUSTITUTOSSUSTITUTOS

PODER DE PODER DE PODER DE PODER DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE PROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORES

78

FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS DE UNA INDUSTRIADE UNA INDUSTRIADE UNA INDUSTRIADE UNA INDUSTRIA

1.1.1.1. AMENAZAAMENAZAAMENAZAAMENAZA DEDEDEDE NUEVOSNUEVOSNUEVOSNUEVOS COMPETIDORESCOMPETIDORESCOMPETIDORESCOMPETIDORES YYYY BARRERASBARRERASBARRERASBARRERAS DEDEDEDE ENTRADAENTRADAENTRADAENTRADA:::: FACTORESTALES COMO LAS ECONOMIAS DE ESCALA , LA LEALTAD A LA MARCA, Y LOSREQUISITOS DE CAPITAL, DETERMINAN EL GRADO DE FACILIDAD O DIFICULTADQUE TENDRAN LOS NUEVOS COMPETIDORES PARA ENTRAR EN UNA INDUSTRIA.

2.2.2.2. AMENAZAAMENAZAAMENAZAAMENAZA DEDEDEDE SUSTITUTOSSUSTITUTOSSUSTITUTOSSUSTITUTOS:::: FACTORES TALES COMO LOS CAMBIOS DE COSTOS YLA LEALTAD DE LOS COMPRADORES DETERMINA EL GRADO EN QUE LOSCLIENTES ESTARAN DISUPUESTOS A COMPRAR UN PRODUCTO SUSTITUTO.

3.3.3.3. PODERPODERPODERPODER DEDEDEDE NEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACION DEDEDEDE LOSLOSLOSLOS COMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORES:::: FACTORES TALES COMO EL


3.3.3.3. PODERPODERPODERPODER DEDEDEDE NEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACION DEDEDEDE LOSLOSLOSLOS COMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORESCOMPRADORES:::: FACTORES TALES COMO ELNUMERO DE COMPRADORES EN EL MERCADO, LA INFORMACION CON QUECUENTAN DICHOS COMPRADORES Y LA DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOSDETERMINAN EL GRADO DE INFLUENCIA QUE TIENE LOS COMPRADORES EN UNAINDUSTRIA.

4.4.4.4. PODERPODERPODERPODER DEDEDEDE NEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACIONNEGOCIACION DEDEDEDE LOSLOSLOSLOS PROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORESPROVEEDORES:::: FACTORES TALES COMO ELGRADO DE CONCENTRACION DE LOS PROVEEDORES Y LA DISPONIBILIDAD DEINSUMOS SUSTITUTOS DETRMINAN LA CANTIDAD DE PODER QUE TIENEN LOSPROVEEDORES SOBRE LAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA.

5.5.5.5. PRESENCIAPRESENCIAPRESENCIAPRESENCIA DEDEDEDE RIVALIDADESRIVALIDADESRIVALIDADESRIVALIDADES:::: FACTORES TALES COMO EL CRECIMIENTO DE LAINDUSTRIA, EL AUMENTO O LA DISMINUCION DE LA DEMANDA, Y LASDIFERENCIAS ENTRE PRODUCTOS, DETERMINAN CUAN INTENSA SERA LARIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LAS DIVERSAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA. 79

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA COMPETITIVA COMPETITIVA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA: ES LO QUE DISTINGUE A UNA VENTAJA COMPETITIVA: ES LO QUE DISTINGUE A UNA VENTAJA COMPETITIVA: ES LO QUE DISTINGUE A UNA VENTAJA COMPETITIVA: ES LO QUE DISTINGUE A UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, SU CARACTERISTICA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, SU CARACTERISTICA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, SU CARACTERISTICA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, SU CARACTERISTICA

COMPETITIVA. COMPETITIVA. COMPETITIVA. COMPETITIVA.


LIDERAZGO DE LIDERAZGO DE LIDERAZGO DE LIDERAZGO DE COSTOSCOSTOSCOSTOSCOSTOS

ENFOQUEENFOQUEENFOQUEENFOQUEDIFERENCIACIONDIFERENCIACIONDIFERENCIACIONDIFERENCIACION

DEPENDE DE FORTALEZAS Y COMPETENCIAS FUNDAMANTALES DE LA DEPENDE DE FORTALEZAS Y COMPETENCIAS FUNDAMANTALES DE LA DEPENDE DE FORTALEZAS Y COMPETENCIAS FUNDAMANTALES DE LA DEPENDE DE FORTALEZAS Y COMPETENCIAS FUNDAMANTALES DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LAS DEBILIDADES DE SUS COMPETIDORESORGANIZACIÓN Y DE LAS DEBILIDADES DE SUS COMPETIDORESORGANIZACIÓN Y DE LAS DEBILIDADES DE SUS COMPETIDORESORGANIZACIÓN Y DE LAS DEBILIDADES DE SUS COMPETIDORES

80

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

LIDERAZGO DE LIDERAZGO DE LIDERAZGO DE LIDERAZGO DE COSTOSCOSTOSCOSTOSCOSTOS

ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN CUANDO DESEA SER EL PRODUCTOR CON CUANDO DESEA SER EL PRODUCTOR CON CUANDO DESEA SER EL PRODUCTOR CON CUANDO DESEA SER EL PRODUCTOR CON COSTO MAS BAJO EN LA INDUSTRIACOSTO MAS BAJO EN LA INDUSTRIACOSTO MAS BAJO EN LA INDUSTRIACOSTO MAS BAJO EN LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN


ENFOQUEENFOQUEENFOQUEENFOQUE

DIFERENCIACIONDIFERENCIACIONDIFERENCIACIONDIFERENCIACION

ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN CUANDO DESEA SER UNICA EN SU INDUSTRIA, CUANDO DESEA SER UNICA EN SU INDUSTRIA, CUANDO DESEA SER UNICA EN SU INDUSTRIA, CUANDO DESEA SER UNICA EN SU INDUSTRIA, EN DIMENSIONES QUE SEAN SUMAMENTE EN DIMENSIONES QUE SEAN SUMAMENTE EN DIMENSIONES QUE SEAN SUMAMENTE EN DIMENSIONES QUE SEAN SUMAMENTE APRECIADAS POR LOS COMPRADORESAPRECIADAS POR LOS COMPRADORESAPRECIADAS POR LOS COMPRADORESAPRECIADAS POR LOS COMPRADORES

ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN CUANDO INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA DE CUANDO INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA DE CUANDO INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA DE CUANDO INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA DE COSTO O DE DIFERENCIACION DENTRO DE UN COSTO O DE DIFERENCIACION DENTRO DE UN COSTO O DE DIFERENCIACION DENTRO DE UN COSTO O DE DIFERENCIACION DENTRO DE UN

SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO.SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO.SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO.SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO.

81


82


83

Presentacion planificacion estrategica

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