PRENØREN PRELLER AV ER HELTEN … › system › files › ua0514.1.pdfRussisk rulett? NÆRINGSLIV4En ny dom i en russisk domstol kan føre til at russiske Alfa Group vinner den knallharde

A-AVIS

15. APRIL 2005 NR. 14 – 18. ÅRGANG – LØSSALG KR 25

Jan-U. Sandal:

ENTRE-PRENØREN ER HELTENSIDE 14

LEDERGRUPPE I STORFORMAT

FOTO: KRISTIAN HÆGELAND

Ledere må handle –ikke tenkeTenkning i lederteam er bare frukt-bart når det integreres i de vanlige aktivitetene. Seminarer og andre «time out»-er er bortkastet.

– Ledere skal ikke være fi losofer. Fokuset må ligge på handling, konkluderer Jan Ketil Arnulf i sin doktorgradsavhand-ling ved Handelshøyskolen BI.SIDE 24

FOT

O: J

OS

HU

A B

LA

KE

Ny giv for det katolske Norge?SIDE 6-8

Kronprinsregenten og biskopen.

G E RD –L I V VA L L A :

Med sans for maktSIDE 12

– Norske ledere beskytter seg for dårligSIDE 18

Den gode balansen mellom idealisme og realisme.SIDE 39

ME R E NN J O B B E N

Bedre å være kunde – enklere å være deg

815 48 333 – www.vegasmb.no

SannsynligvisNorges besteCRM-system

��

��

You need an advantage

You need AGRESSO

For mer informasjon:

Tlf. 22 58 85 00 [email protected]

www.agresso.no

Gjør endringer til fremskritt ...nå!Business Information Systems

15. APRIL 2005 NR. 14 – 18. ÅRGANG – LØSSALG KR 25

JANTELOVENPRELLER AVSIDE 36-37

FOT

O:

DA

G H

ÅK

ON

HE

LL

EV

IK

FOT

O: K

RIS

TIA

N H

ÆG

EL

AN

D

Lisa Cooper

L EDERVERK TØY

Praktis

k hjelp

for sko

leleder

e

SIDE 3

0-31

En ny doktoravhand-ling ved BI slår fast at det er feil å gjøre ledere til fi losofer.

FOT

O: T

ER

JE

BE

ND

IKS

BY

/SC

AN

PIX

Aftenposten:

SIDE 20

FOT

O: H

ÅK

ON

M. L

AR

SE

N/S

CA

NP

IX

2 NR. 14 – FREDAG 15. APRIL 2005 – UKEAVISEN LEDELSE

«Rasisme vanlig»ARBEIDSLIV4Ifølge Dagsavi-sen ønsker utelivsbransjen et «hvitt» image, og diskrimine-ring av ansatte med fl erkulturell bakgrunn er et utstrakt pro-blem. Det ble denne uken kjent at det Olav Thon-eide utestedet The Scotsman i Oslo ga dørvak-tene sparken fordi de hadde feil hudfarge.

Gaver frem i lysetSAMFUNN4Om kort tid vil Regjeringen foreslå en ny partilov som tvinger partiene til å fortelle om alle bidrag de mottar – fra pengegaver til gratisopptreden av artister og subsidiert husleie. (VG)

Skepsis mot gaverSAMFUNN4Nesten halvparten av LOs medlemmer mener det er galt av LO å støtte Arbeider-partiet økonomisk. NHO får bred støtte for å ha avviklet sin pengestøtte til partiene. Det viser en meningsmåling gjen-nomført for Aftenposten.

Russisk rulett?NÆRINGSLIV4En ny dom i en russisk domstol kan føre til at russiske Alfa Group vinner den knallharde maktkampen med Telenor om kontrollen i mobil-selskapet Vimpelcom. Telenor beskylder de russiske medak-sjonærene i mobilselskapet Vimpelcom for å bruke korrupte metoder. (Aftenposten)

Færre kvinner LEDELSE4Regjeringen krever 40 prosent kvinner i ASA-styrene, men klarer ikke selv å nå målet om å utnevne like mange kvinner i lederstillinger. Det viser en gjennomgang av embetsutnevnelser gjort av Kongen i statsråd. (VG)

Liten bonus-effekt LEDELSE4Statskonsult skriver i en rapport til moderniserings-minister Morten Meyer at resul-tatbonus til ledere i staten ikke er særlig effektivt og kan skape misunnelse og sjalusi. Meyer vil likevel utvide ordningen. (Aften-posten)

Blir en del av BISAMFUNN4Fra 1. august vil

Kompetanseforum skifte navn til BI Kompetanseforum, og bli en del av BIs samlede tilbud i Nydalen.

Underbyr lønnARBEIDSLIV4Et tysk fi rma tilbyr arbeidsløse å underby hverandres lønnskrav i kamp om ledige jobber på Internett. Tilbudet kan også komme til Norge. (Bergens Tidende)

Flere fra «gølvet»LEDELSE4I 1967 ble ni av ti næringslivstopper rekruttert fra overklassen, mens tallet i 2001

var redusert til fi re av ti. Det melder seniorforsker Trygve Gulbrandsen ved Institutt for samfunnsforskning. (Klasse-kampen)

Vil leve merARBEIDSLIV4Stadig fl ere ønsker seg et sabbatsår – et friår uten lønn. Muligheten for å kunne ta et år fri fra jobb blir avgjørende for framtidens arbeidstakere, tror forskere. (Dagbladet)

Lokker innvandrereARBEIDSLIV4Tilbakebetaling av skatt og trygdeavgift til inn-vandrere når de fl ytter hjem igjen. På den måten kan Norge lokke til seg fl ere arbeidsinn-vandrere. Det er konklusjonen i en rapport som amerikanske Migration Policy Institute har laget for Utlendingsdirektoratet. (Dagbladet)

Gründer-«Idol»INNOVASJON4TV 2 og Innova-sjon Norge skal lage program-met «SuperTanker», som blir et «Idol»-lignende program for gründere. En eller fl ere av de seks som kommer til fi nalen med sine ideer til nye produkter og tjenester, vinner til sammen to millioner kroner. (Dagens Næringsliv)

Hegemoni for fallSAMFUNNSSTYRING4Da Arbei-derpartiets Jagland-regjering gikk av i 1997, var det tre tidli-gere Ap-politikere som ledet tre av de mektigste statlige selska-pene. Nå er Ap-hegemoniet borte i Telenor, NRK, Hydro, Statoil og Statkraft. (Klassekam-pen)

«. . . det kan være fristende å tro at Hagen ikke har vært ved sine fulle fem i gjerningsøyeblikket.» JENS P. HEYERDAHL D.Y., tidligere konsernsjef i Orkla, om Stein Erik Hagens uttalelser i Aftenposten tidligere i uken. (Aftenposten 14. april 2005)

▲ Avinor bedret resultatet med 1 milliard kroner fra 2003 til 2004.▲ Sentralbanksjef Svein Gjedrem har økt lønnen med 90 prosent fra da han jobbet i Finansdepartemen-tet.

4JENS P. HEYERDAHL, tidli-gere Orkla-sjef, føler seg «krimi-nalisert og diskriminert» av Stein Erik Hagen. Det skriver han i et innlegg i Aftenposten. Heyerdahl mener også at Orkla-aksjonær Hagen kommer med usanne påstander om hvordan Heyerdahl i sin tid ledet Orkla.

4MORTEN HUSE, BI-profes-sor, vil ha fl ere politikere tilbake i styrene i de store hel- og del-statlige selskapene. – Det er en fare for at folk med bakgrunn fra næringslivet eller som er ideologisk markedsliberalistiske, vil fremme sin egne interesser framfor samfunnets, sier han. (Klassekampen)

4STEIN ERIK HAGEN, investor, er provosert av samrøret mellom LO og Arbeider-partiet, og lover samtlige borgerlige partier pengestøtte foran høstens valgkamp. (Aften-posten)

4STEIN ERIK HAGEN, inves-tor, har markert seg i fl ere saker denne uken. Han etterlyser også større temperatur i styrerom-mene. I et innlegg i Aftenposten skriver Orklas styremedlem og storinvestor Hagen at «der alle tenker likt, tenker ingen».

4STEIN ERIK HAGEN, enda en gang, har støtte fra store utenlandske aksjonærer i Orkla, og dermed kontroll over det store industrikonsernet. Ifølge Dagens Næringsliv oppfatter fl ere det slik at Hagen på sikt ønsker å splitte selskapet. Hagen får imidlertid ikke støtte fra eiendomskongen Olav Thon. Han har gitt Heyer-dahl-fl øyen sin stemmefullmakt, melder Aftenposten.

4TERJE NUSTAD, leder for Oljearbeidernes Fellessammen-slutning, tror Hydros fusjons-samtaler med britiske Centria var et skremmeskudd for å få politikerne til å akseptere en Sta-toil–Hydro-fusjon. Flere oljeana-lytikere tror det samme. (Dagens Næringsliv)

800 millioner Krone-beløpet Statens vegvesen brukte i fjor på tjenester fra eksterne konsulenter. Samti-dig ble antall ansatte kuttet med 1500. (Klassekampen)

1,35 millioner Det er lønnen til Svein Gjedrem, sentralbanksjef, etter en lønnsøkning på 90 prosent siden han slut-tet som øverste embetsmann i Finansdeparte-mentet til i dag. I den samme perioden har lønnen for van-lige lønnsmotta-kere økt med 36 prosent. Dette tjener også pensjonerte sentralbank-sjefer på. Deres pensjon er til enhver tid to tredjedeler av lønnen til den sittende sentralbanksjefen. (Aften-posten)

600 millioner Krone-verdien av erstatningskra-vene mot norske advokater per dags dato. (Finansavis-en)

322 Antall ansatte ved St. Olavs hospital i Trondheim som har ekstrajobber i andre offentlige helsefore-tak, private klinikker eller egen virksomhet. Av disse er det 118 leger. Ledelsen ved sykehuset vil nå ta et oppgjør med de ansattes dobbeltarbeid. (Dagens Næringsliv)

50 Antall saker som ulike idrettslag, golfklubber og travbaner nå her liggende i rettssystemet med krav om tilbakebetaling av moms. (Aftenposten)

1 milliard Det er krone-beløpet som Avinor-konser-net bedret resultatet med fra 2003 til 2004. Årsaken er syv prosent større fl ytrafi kk og lave kostnader knyttet til omstillingsprogrammet. (Dagens Næringsliv)

SISTE UKETA L L N AV N

B UNNL IN JE N

▼ Jens P. Heyerdahl føler seg «kriminalisert og diskriminert».▼ Telenor mener de er utsatt for korrupsjon i Russland.▼ Regjeringen klarer ikke å oppfylle kvinnekravet.

FOT

O: M

OR

TE

N H

OL

M/S

CA

NP

IX

FOT

O: H

EIK

O J

UN

GE

/SC

AN

PIX

FOT

O: G

OR

M K

AL

LE

STA

D/S

CA

NP

IX

FOT

O:

KN

UT

FA

LC

H/S

CA

NP

IX

Jalal Yousuf, lederen for vaktselskapet SSG, reagerer sterkt etter at et av selskapene til eiendomskongen Olav Thon har sparket dørvaktene på utestedet Scotsman i Oslo fordi de har feil hudfarge.

Ny liste over kataloghaieneNÆRINGSLIV4NHO har offentliggjort en liste med de verste selskapene som herjer i kataloghai-markedet. Tirsdag viste NRK Brennpunkt en rekke eksempler på at bedrifter forveksler aktørene i katalogbransjen. NRK hevdet at norske bedrifter taper milliardbeløp årlig på å profi lere seg hos lysskye katalogfi rmaer. På nettstedet www.trygg-katalog.no veiledes annonsører med hvilke reelle og seriøse muligheter de har.

Se også www.ukeavisen.no/nettsted

O P P T URO P P T UR▲▲

NE DT UR

Vil stoppe dobbeltarbeidet.

K JA P P OV E R S IK T OV E R DE T V IK T IG S T ED a g l i g o p p d a t e r i n g p å w w w . u ke a v i s e n l e d e l s e . n o

Vekk litt oppsikt. Enten du har den med glasstaket

oppe eller nede. Forskjellen er bare 22 sekunder. Renault Mégane CC får du fra 286 850,-*

www.renault.no * Veil. pris levert Oslo inkl. frakt-, leverings- og adm. kostnader. CO2-utslipp 164 g/km, gj.snitt drivstofforbruk fra 5,7 l/100 km.

FO

TO

Gle

nn R

økeberg


LEDERPL ASS

Støttespillerne Valla og Hagen Det er ikke uproblematisk for LO-leder

Gerd-Liv Valla å gi millioner i støtte til Ap og gå inn i sentralstyret i partiet

sammen med de to andre «LO-bossene» Jan Davidsen og Kjell Bjørndalen. Det er tross alt bare om lag halvparten av LOs medlemmer som stemmer Ap. Hun kan risikere at noen melder seg ut, eller mest sannsynlig at fl ere vegrer seg for å melde seg inn, når LO så til de grader omfavner Ap for tiden. Men Stein Erik Hagen er kommet henne til unnsetning Hagen sier til Aftenposten at han er så provosert over LO og at han ser det som sin plikt å bidra til å utjevne forskjellene som er skapt ved LOs sponsing av Ap. Han lover støtte til alle de borgerlige partiene.

Det er ikke noe nytt at Stein Erik Hagen støtter de borgerlige. Men når landets nest rikeste mann rykker ut som han gjør, kan Gerd-Liv Valla argumentere med at det er nødvendig å støtte Ap både økonomisk og politisk, fordi de rike på høyresiden trap-per opp sin støtte til de borgerlige. «Hvem var det som begynte»-debatten, som Hagen forsøker å begrunne sin støtte med, blir uvesentlig.

Hagen kan oppnå det stikk motsatte med å stikke seg fram for mye. Slik han valser fram i mediene, blir han den drøm-memotstanderen Jens Stoltenberg snakker

om. For folk fl est er han fortsatt den smarte «Rimi-Hagen», og ikke den samfunnsstøt-ten han drømmer om å framstå som. Han bør forstå at hans egen person ikke er noe å kjøre fram i valgkampen.

Kjell Magne Bondevik liker dårlig at Jens Stoltenberg og Gerd-Liv Valla klistrer ham til kapitalistene. Bondevik rykket i helgen ut med kritikk av det samrøret som LO og Ap nå legger opp til. Jens Stoltenberg vet at angrep ofte er det beste for-svar – og Bondevik ble møtt med påstander om at «de rike» støtter de borgerlige og regner med de får igjen for det med lavere formue skatt. Jan Tore Sanner sier han forstår at folk med kapital støtter Høyre både politisk og økonomisk, fordi Høyre står for en politikk som er i deres interesse.

Det er særlig Høyre som har nytt godt av store pengesummer fra private givere. Også Jens Ulltveit-Moe, Christen Sveaas og Ola Mæle, for å nevne noen, har gitt bidrag til Høyre. Fordi mange av Høyres bidragsgivere har ønsket anonymitet, har Høyre vegret seg mot offentliggjøring. Men nå er partiene enige om åpenhet om all økonomisk støtte til partiene. Mye er vunnet med det.

Det nytter ikke i demokratiets navn å nedlegge forbud mot at privatpersoner eller organisasjoner kan gi økonomiske bidrag til

politiske partier. Vi anser det som en demo-kratisk rettighet at et medlem i et parti har rett til å gi både små og store beløp til det partiet en er medlem av. Det truer ikke demokratiet om Stein Erik Hagen strør om seg med noen millioner til de borgerlige. Men ingen må tro at han hodeløst deler ut millioner fordi han er provosert av LO. Han vil ha noe igjen for sin politiske investering. Han ønsker en borgerlig regjering fordi det er mest i tråd med hans samfunns-syn. Hagen regner nok også med at etter fi re år med en borgerlig regjering vil hans egen formue være høyere enn etter fi re år med rød-grønt styre. Bidrag til en borger-lig valgseier kan dermed bli en lønnsom investering.

Når LO nå knytter sterkere bånd til Ap og øker pengestøtten, gjør de det for å oppnå en politisk gevinst. LO mener de på denne måten best kan ivareta sine med-lemmers politiske interesser. Ap og LO er blitt enige om å skru klokken tilbake. Det er neppe klokt, for også Aps velgere kan reagere på at det skapes et inntrykk av at Ap er i lomma på LO. Nå gjelder det imidlertid å vinne valget. Da vil de satse på «samrøre-linjen» som de borgerlige kaller det.

Men det er politikken – og ikke de poli-tiske partiers reklamebudsjetter – som er det avgjørende. Derfor er vi mest tjent med en debatt som fokuserer på politikkens inn-hold og ikke på hvordan de politiske partier fi nansierer sin valgkamp. En «hagenmil-lion» eller to, gjør intet politisk under.

«Stein Erik Hagens tilbud om million-dryss over de borgerlige partier hjelper Gerd-Liv Valla til å forsvare LOs støtte til Ap. Og selvsagt vil de begge ha noe igjen for sine politiske investeringer.»

Gerd-Liv Valla mener LO oppnår mest med å styrke båndene til Ap.

FOTO: ERLEND AAS/SCANPIX

V E D RE DA K T Ø R M AGNE L E RØm l @ u ke a v i s e n . n o

PamperHvorfor i all verden skal Stortinget høre pampene i LO, når de allerede er i Ap?

Siv Jensen til VG

BESØKSADRESSE: Kongens g. 22, Oslo

UTGIVER: Næringslivets Forlag AS

PRIS: kr 1195 per år (45 utg.)

TRYKKERI: Nr1Trykk as

OPPLAG: 13 000

REDAKSJON:Telefon: 22 31 02 10 Telefaks: 22 31 02 15E-post: [email protected]

ABONNEMENT KL. 9-15:Telefon: 23 33 91 80Telefaks: 23 33 91 51E-post: [email protected]

ANNONSE:Telefon: 22 31 02 10 Telefaks: 22 31 02 15E-post: [email protected]

POSTADRESSE:Postboks 1180 Sentrum, 0107 Oslo

ANSVARLIG REDAKTØR / DAGLIG LEDER:

Magne Lerø 22 31 03 22 [email protected]

REDAKSJONSSJEF:

Ronny Ruud 22 31 02 20 [email protected]

DESK:

Jørn Støylen 22 31 02 06, [email protected]

SEKRETÆR:

Anne Lise Økland 22 31 02 10 [email protected]

JOURNALISTER:

Dag Håkon Hellevik 22 31 02 14 [email protected]

Anita Myklemyr 22 31 02 19 [email protected]

Marit Rasten 22 31 02 44 [email protected]

Bjørn R. Jensen 22 31 02 22 [email protected]

Bjørn-Egil Mikalsen 22 31 02 16 [email protected]

FASTE FRILANSERE:

Frode Haukenes [email protected]

Einar Ravndal [email protected]

KONSULENT / REDAKSJONSSJEF WEB:

Marianne Reinskou Granerud

22 31 02 17 [email protected]

ANNONSER:

Hilde Leitring 22 31 02 12salgssjef [email protected]

Arnt-Ove Drageset 22 31 02 18 [email protected]

Solveig Vik Bradascio 22 31 02 13 [email protected]

OPPLAG:

Lise Tangen 22 31 02 81salgssjef [email protected]

Ukeavisen Ledelse er en avis for ledere og ressurs personer som er opptatt av verdi-skaping, samfunns ansvar og faglig utvikling.

Vi fokuserer på det viktigste som skjer innen ledelse, politikk, øko nomi og næringsliv.

Ukeavisen Ledelse er fri og uavhengig og ikke et talerør for noen organisasjoner.

www.ukeavisenledelse.no

PFU er et klageorgan opp nevnt av Norsk Presse forbund. Organet, som har medlemmer fra

presseorganisasjonene og fra allmennheten, behandler klager mot pressen i presseetiske spørsmål (trykt presse, radio, fjernsyn og nettpublikasjoner).Adresse: Rådhusg. 17, Pb. 46 Sentrum, 0101 Oslo Telefon: 22 40 50 40 Faks: 22 40 50 55E-post: [email protected]

■ ■ Ukeavisen Ledelse forbeholder seg retten til å lagre og utgi alt innsendt og innkjøpt materiale i elektronisk form.

ValgkampJens Stoltenberg frykter en skit-ten valgkamp. Selv fastslår han at Kjell Magne Bonde vik og Kris-tin Clemet er verre enn svartedauden.

Adresseavisen

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 14 – FREDAG 15. APRIL 2005 5

A N D R E S M E N I N G

Privatskolene vil tjene pengerØkningen i topplederlønningene i nærings-livet vil smitte over på offentlig sektor, slik vi påpekte. Men lønnen for toppledere fastsettes i et marked som er alt annet enn perfekt. Utvik-lingen i USA – og delvis vårt naboland Sverige – viser dette med stor tydelighet, men vi ser tendenser til det samme i Norge. Når Hegnar spør hvorfor Gjedrem skal tjene mye mindre enn konsern sjefen i DnB Nor, Svein Aaser, kunne vi like gjerne ha snudd spørsmålet på hodet.

Sentralbanksjefen har etter hvert fått en lønn som ligger en god del over statsministerens. Selv om Hegnar synes det er latterlig lavt, gjør sentral-bankens spesielle rolle at en lønnsøkning på 16 prosent til Svein Gjedrem vil ha signalvirkninger.

Holdninger og debatt kan være med på å påvirke lederlønningene. Vi kan leve godt med at Hegnar og Aftenposten her trekker i to forskjel-lige retninger.

Aftenposten på lederplass

Når det gjelder å holde kjeft og svare «ingen kommentar», er det få næringslivsledere som gjør Jens P.

Heyerdahl rangen stridig. Hans strategi er å si minst mulig, men også Heyer-dahl opererer med unntak på regelen. I Aftenposten torsdag fl esket han til mot Stein Erik Hagen. Han skriver at han føler seg «kriminalisert og diskriminert» av Hagen, og hevder han serverer løgn og usannheter som det passer ham.

Stein Erik Hagen maler og maler om behovet for eierstyring i Orkla og kan ikke styre seg for å gi Jens P. Heyerdahl et spark så snart anledningen byr seg. I et innlegg i Aftenposten skrev Hagen at «den største trusselen mot langsiktig verdiskaping er disposisjoner som konsernsjefer i ’eierløse’ selskaper foretar for å berike seg selv og bygge opp en personlig maktbase i så vel selskapet som i samfunnet». I et intervju i tilknytning til innlegget sa Hagen at han «tenker både på Enron og Ahold, og at Jens

P. Heyerdahl i Orkla er et norsk eksem-pel». Videre påstår Hagen at Heyerdahl, i en julemiddag hjemme hos ham, har sagt at han ser på aksjonærene som noen som låner selskapet billige penger.

Hagen har jo for vane å slenge med leppa. Det er ikke godt å vite hva han mener etter at han har fått tenkt seg om og hørt hvordan andre oppfatter hans uttalelser. Som svar på Heyerdahl kritikk ber Hagen om unnskyldning «hvis Hey-erdahl oppfatter det slik at han setter ham i samme bås som ledelsen i Enron». Han sier han bare vil kritisere Heyerdahl for å ha bygget opp en personlig maktbase i Orkla, og at han er full av beundring for de resultater Heyerdahl har skapt.

Vel kan Heyerdahl ha et annet syn enn Hagen på fordelingen av makt mellom eiere, styre og administrasjon, men å karikere Heyerdahl med en julemiddags-uttalelse om aksjonærer, er bare dumt. Hagen bør jekke opp refl eksjonsnivået

noen hakk. Hvis ikke, bidrar han bare til å sette de eierstyringsidealer han forfekter i miskreditt.

Stein Erik Hagen er et eksempel på at det ikke følger klokskap med makt. Han ønsker å framstå som den gode eierstyrings representant, men først og fremst oppfat-tes han nok som en eier som durer i vei og utøver makt for å sikre egne interesser. Hagen tar ikke fem øre for å sable ned sine motstandere i næringslivet i mediene. Her er det ingen over og ingen ved siden.

Orkla er et selskap der Stein Erik Hagen bør demonstrere sin gode eierstyring. Det vi har sett til nå, imponerer ikke. Eiermessig framstår Orkla mer som et mangehodet troll som ikke helt vet hvor en skal bevege seg, enn et selskap som ledes av eiere som makter å stake ut en stabil og framtidsrettet kurs, og der eiere, ledelse og ansatte trekker i samme retning.

Hagen bør innrette seg etter at han ikke eier mer enn vel ti prosent av sel-

skapet. Det er sjelden vi ser aksjonærer med ti prosents eierandel herje så mye i mediene med et selskap som det Hagen presterer. Det beste Hagen kan gjøre for Orkla er å holde en lavere medieprofi l. Det kan også bidra til at selskapet klarer å holde internt det som bør være internt.

Styrets begrunnelse for å avsette Finn Jebsen, og Finn Jebsens svar på kritikken fra styret, begge dokumentene stemplet strengt konfi densielle, kan lastes ned på nettsidene til Dagens Næringsliv. I Orkla skjer det altså bevisst lekkasje i stor stil.

De ansatte har åpent gått ut med at de har mistillit til styreleder Johan Fr. Odfjell, og lar ikke noen sjanser gå fra seg til å minne offentligheten om det. Nå går de åpent ut og ber om at Dag Opedal, som nå fungerer i stillingen, skal bli ansatt som ny konsernsjef.

Alt tyder på at eierne ikke er enige om den langsiktige strategien. Orkla er et sel-skap som roper etter klarhet og ledelse.

Hagen med Heyerdahl-fobi

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

��

� ��

��

��

��

��

��

Søknadene fra de private skolene, og deres internasjonale skoleselska-per, viser med all mulig tydelighet at de har ett mål med å etablere seg i Norge: De ønsker å tjene penger. Kristin Clemet har gang på gang forsikret at friskole loven ikke gjør det mulig å tjene seg rik på å drive privatskoler. Regjeringens problem er

at verken privatskolene eller landets lokalpolitikere tror på dette.

Det er åpenbart at de private skoleselskapene vil ha avkastning på sin kapital. Like opplagt er det at de vil gi oss en dyrere og dårligere skole. Privatskolene bør ikke få suge penger ut av den offentlige skolen.

Dagsavisen på lederplass

Topplederlønningene


Og det er ikke bare snakk om påvirkningen fra pilegrimsvandrende kongelige på vei til Nidaros, en korsvandrende elite i støvete

bygater ved påsketider eller den katolske tradisjon med julekrybber som griper om seg. Det er helt nye grep som kan tas i forhold til de muligheter et fremtidig skille mellom kirke og stat i Norge kan gi. Sekulariseringen i Europa har nådd langt, også i de katolske kjerneområdene. Om den katolske kirke skal overleve i Europa, må kirken benytte de muligheter samfunnene gir dem for selv å styre mot egne målsettinger. Det vil kunne bli lagt merke til i samfunnsdebatten.

Professor Bernt Torvild Oftestad ved Menighets-fakultet i Oslo er kirkehistoriker og katolikk. Han tror vi skal få se mer til den katolske kirken her i

landet i årene som kommer.– Etter reformasjonen var den katolske kirke for-

budt i Norge. Først ved dissenterloven fra 1845 ble den, og annen kristen tro, tillatt. Allerede før dette var det en katolsk menighet i Oslo, men frem til krigen var det bare en minoritet som tilhørte den katolske kirke i Norge. Å konvertere til katolisismen var det samme som å melde seg ut av det norske samfunnet og den norske kulturen. Kirken bestod av nordmenn og innvandrere, ofte tyske og ofte fra arbeiderklassen, og presteskapet var utenlandske. Strategien var å bevare det som var av et åndelig rom for menigheten. Slik har det også fortsatt frem til dette århundret. Men det er en endring på gang nå, sier Oftestad.

For moderne menneskerFor debatten omkring stat og kirke i Norge kan gi den katolske kirken et annet utgangspunkt enn den har hatt her i landet de siste 150 årene.

Ny giv forkatolikkenei Norge?

– En lovendring i retning av et skille mellom kirke og stat gir en helt ny basis for den katolske kirken, og vil føre til at den må tenke mer offensivt for å ivareta interessene til de 46 000 medlemmene denne kirken har. Det er en liten menighet, og den er også under angrep fra blant annet pinsebevegel-sen, sier han

– Det virker som om den katolske kirkes messe og de fysiske og visuelle ritualer passer for det moderne, opple-velsessøkende og bildeopptatte mennesket, i motsetning til den mer intellektuelle og verbale protestantismen?

– De katolske tradisjoner som pilegrimsvand-ring og korsbæring kan tolkes noe ulikt i forhold til innhold, men de er uten tvil viktige. Den katolske messe trenger ingen preken, mens den lutherske er bygget opp omkring den. På den annen side har den protestantiske kirken hatt mer salmesang, noe den katolske etter hvert har tatt opp. Totalt sett så kan man nok si at den katolske menigheten er mer aktiv i den katolske messe, og at ritualene appellerer

«Med årene vil vi få se en mer synlig og tydelig katolsk kirke i Norge »

Bernt T. Oftestad

professor i religionshistorie

Bjørn R. [email protected]

SAMFUNNSSTYRING■ Den Katolske kirke har makt, og utøver en betydelig innfl ytelse over samfunnsutviklingen i mange land. Det er 500 år siden den katolske kirke var statskirke i Norge, men fortsatt er arven fra katolikkene merkbar. Mye tyder på at pavekirken vil få økt innfl ytelse i Norge i tiden framover.

Det er 150 år siden den katolske kirke igjen ble tillatt i Norge. Den har ikke gjort stort av seg. Som verdenskirke, har den stått fjernt fra den nasjonale, norske statskirke. Men med et skille

mellom kirke og stat i Norge kan forholdene endre seg betraktelig. Den katolske kirke kan ta nye grep og posisjonere seg i samfunns-debatten som den ikke har kunnet på 468 år.

Kronprinsregent Haakon deltok ved en Requiemmesse i anledning pave Johannes Paul IIs bortgang i St. Olav domkirke i Oslo. Oslos katolske biskop Gerhard Schwenzer tok imot.


S C E N A R I O A :

Pavekirkens betydning i Norge økesMed dette kan det for eksempel menes at den mer fysiske og visuelle, katolske kirke, med sine mange ritualer, skriftningen, helgendyrkelsen, pilegrimsvandringer og andre ting, kan gi mer umiddelbare opplevelser til moderne mennesker, som passer bedre inn i livene deres enn den mer intellektuelle og verbale protestantismen. En splittelse mellom kirke og stat i Norge kan gi den katolske kirken en annen «konkurransesituasjon» enn den har hatt de siste 150 år.

■ FOR: Endrede rammebetingelser for kirke og stat i Norge gjør at den katolske kirken i Norge kommer i en ny posisjon. Kirken kan begynne å misjonere igjen, og bli mer synlig og mer tydelig i det religiøse landskapet. Økt bruk av privat-skole loven til også å omfatte den videregående skolen kan være en strategi for økt betydning.

■ MOT: Gjenopptakelse av katolske tradisjoner er et mote-fenomen uten innhold, som vil forsvinne. Kirkens stand-punkt om for eksempel abort, prevensjon og homofi li taler imot at den skal oppleve noen økning her i landet. Om det blir katolske, videregående skoler vil det i første rekke samle de som allerede tilhører den katolske kirken.

S C A N A R I O B :

Pavekirkens betydning i Norge reduseresMed dette menes at det allerede lille kirkesamfunnet skrumper ytterligere inn gjennom frafall av medlemmer eller mangel på ledere. Med utgangspunkt i at de norske medlemmene av pavekirken tradisjonelt har vært det i slektsledd, mens tilvek-sten skjer gjennom innvandrere fra land utenfor den euro-peiske kulturkretsen, kan betydningen reduseres gjennom en slik marginalisering. Betydningen kan også bli redusert ved at klostrene landet over blir nedlagt ettersom nonner og munker eldes og faller fra, samtidig med at det blir vanskeligere å holde på ungdommen.

■ FOR: Sekulariseringen av Europa har også fått følger for pavekirken. Antall troende katolikker er på full fart nedover, mens antallet holder stand eller øker i Latin-Amerika, Asia og Afrika. Det er bare et tidsspørsmål før frafallet også får utslag for å kunne opprettholde de katolske menighetene her i landet.

■ MOT: Antall troende i de store, katolske landene utgjør en så stor rekrutteringsbase, at en redusert betydning på et slikt grunnlag, er mindre sannsynlig. Det vil, for å si det slik, i overskuelig fremtid alltid være nok tyske prester og polske nonner til å opprettholde det lille som er av den katolske kirke i Norge.

mer til sansene og til opplevelse, og med det treffer godt på kroppsliggjøringen i den moderne kultur, sier Oftestad.

Et katolsk eksperiment Så sent som i 1972 kunne mennesker her i landet mobiliseres mot EU med henvisning til at det var et pavekirkelig eksperiment og at et medlemskap ville medføre en styrket stilling for den katolske kirke i Norge – noe som ble betegnet som «antikrists» komme.

– Det er ikke tvil om at EU har en katolsk bak-grunn, og at den katolske kirke spilte en viktig rolle ved opprettelsen og utviklingen av den og gjennom sentrale aktører som trakk prosessen fremover. Pave-kirken som aktør på verdensbasis er knapt fremme i norsk, politisk debatt. Men den er en verdenskirke, og den har stor innfl ytelse. Når det er sagt, så er ikke EU et katolsk eksperiment. De dominerende kreftene er sekulære, og de er etter hvert blitt så sterke at de fl este kirkesamfunn, også det katolske, er presset. Motstanden mot den katolske kirke ved folkeavstemningen mot EU i -72 hadde også seku-lære krefter bak seg, men den religiøse baserte seg på både den gamle, norske statskirkeligheten fra reformasjonen, samt motstand fra frikirkelig hold ved spesielt adventister og pinsevenner, sier profes-sor Bernt T. Oftestad.

– Den Hellige Stols diplomater har aldri forsøkt å påvirke norsk opinion eller markere sin tilstedeværelse i landet. Er det den katolske teologien som sperrer for alle andre budskap kirken måtte ha i forhold til norsk opinion?

– Nei, Norge er en utkant som ikke er veldig interessant. Det ble først opprettet diplomatiske forbindelser med Den Hellige Stol i 1986, etter en reformasjon som kastet kirkens representanter ut og konfi skerte dens eiendommer; så det er ingen nyti-dig tradisjon og ikke mye av interesse her, fra Romas synspunkt. Land med stor katolsk befolking har oftest en bilateral avtale om skoler, kirkens eiendom-mer og lignende med den Hellige Stol – et såkalt konkordat. Pavestolens ambassadør, Nuntius, som betyr budbærer, har heller aldri bodd her i landet, men i København og nå Stockholm, sier professor i statsvitenskap ved Universitetet i Oslo, Janne Haa-land Matlary.

Enige om det mesteNorge har bundet mye av landets ressurser omkring menneskerettigheter og bistand til FN-systemet. Den Hellige Stol har i enkeltsaker inntatt konfron-terende standpunkt til Norges, i FN.

– Den Hellige Stol er en av de fremste forkjem-pere for menneskerettigheter og folkerett, men går klart mot relativisering av den fremste menneske-

retten, retten til liv. Det gjelder abort, dødsstraff, eutanasi. Norge og Den Hellige Stol har hatt – og har – et utmerket samarbeid i OSSE, Europarådet og også FN, bortsett fra med hensyn til abort og endring av familien/ekteskapet, fortsetter hun.

De «norske kanaler»– Den Hellige Stol har også benyttet «norske kanaler» i sitt diplomati, som i Cuba, Guatemala og Sri Lanka, uten at kirken på noen måte er identifi sert som en del-taker i dette i den norske opinion. Noen grunn til denne mangelen på katolsk «reklame» her i landet?

– I de store freds- og utviklingsspørsmål er det meget stor enighet; det har jeg selv bevitnet både fra Norges og Vatikanets side. Men man markedsfører ikke fredsprosesser før de er åpne. Sri Lanka er et eksempel hvor biskopen av Jaffna hadde kontakter med geriljaen i jungelen vi kunne bruke. Det var selvsagt hemmelig på det tidspunkt. Den Hellige Stol snakker heller aldri høyt om sine fredsproses-ser; og er kjent som det mest diskrete og velinfor-merte diplomati i verden. Man har intet behov for reklame, sier hun.

SAMFUNNSSTYRING fortsetter

FOTO: TERJE BENDIKSBY/SCANPIX

SCENARIER

«Selv skulle jeg gjerne sett et jesuittgymnas her, slik man har i København »

Janne Haaland Matlary professor

i statsvitenskap


som representerer kirken offi sielt og formelt. Leg-folk som også er katolikker, har mange slags syns-punkter som kirken ikke har noe med å gjøre; men er en vanlig borger med sin egen plikt til å gjøre seg opp egne meninger. Det vil derfor være helt feil om legfolk påberoper seg en falsk katolsk autoritet som de ikke har eller bør ha, sier hun.

Gjerne jesuittgymnasPrivatskoleloven åpner for privatskoler ut over grunnskolen. Den katolske kirke driver grunn-skole i dag, men verken Oftestad eller Matlary ser noen grunn til at den katolske kirken skal ta hele lovverket i bruk og utvide tilbudet.

– Med et endret klima må den katolske kirken ta i bruk de virkemidler som er til stede, slik som å i større grad å ta i bruk privatskoleloven. I dag drives det katolske grunnskoler, men vi skal ikke se bort fra at det snart også kan bli søkt opprettet katolske videregående skoler. Jeg tror vi med årene nå vil få se en mer synlig og en mer tydelig katolsk kirke i Norge, sier Bernt Oftestad.

– Selvsagt fi nnes katolske organisasjoner som kan komme til å spille større roller her etter hvert, og vi kan meget gjerne se fl ere katolske skoler. Selv skulle jeg gjerne sett et jesuittgymnas, slik man har i København. Jesuittene har verdens beste skoler, sier Janne Haaland Matlary.

Tur-retur Roma i 2000 årET TUSENÅRSRIKE: «Du er Peter. På denne klippe vil jeg bygge min kirke». Men Peter kunne vel neppe forestille seg at den lille jødiske sekten han ble satt i spissen for gjennom noen hundre år skulle utvikle seg til en omfattende organisasjon med religiøse, økonomisk og juridiske dimensjoner, som gjorde at den kom til å videreføre den kulturelle samlingen av Europa som det romerske imperiet hadde påbegynt. Pavekirken var den eneste, samlende faktor i hele Europa i de følgende tusen år. I de siste fem hundre av dem også i Norge.

TID FOR OPPRØR: Men Pavekirken brukte sitt privilegium til også å utvikle oppfi nnsomme fi nansieringsordninger, og viklet seg inn i stridigheter med konger og keisere og opptrådte som en verdslig aktør. Slike konfl iktlinjer kunne på et gitt tidspunkt virke som en bombe på den sterkt føydale strukturen pavekir-ken støttet opp om i sin interessesfære. Den største bomben sprang i 1517, med munken Luthers kritikk i 95 punkter om avlatshandelen, som hadde blitt en solid inntekstkilde for paven. Her hadde folk kunnet kjøpe seg fri fra de utallige syn-dene kirken opererte med. Det skulle bli begynnelsen til en reformasjon av kirken i Nord-Europa.

TID FOR REFORMER: Etter 1520-tallet begynte Luther denne reformasjon ved at bibelen ble oversatt fra latin til ulike

morsmål, samt endringer i gudstjeneste og annet. Retningen ble kalt protes-tantisme. I 1537 besluttet Christian 3. at tiden var inne for å gjøre den til statsreligion i Danmark–Norge. Pavekirken ble for-

budt. Offi sielt ble han omvendt, i praksis ble kongen rik på at klostrene ble nedlagt og eiendommene tilfalt ham. I Norge ble kirker brent og «papistene» forfulgt. Men det var tilgan-gen til bibeltekstene på et mer forståelig språk som etter hvert fi kk de største, politiske følgene i Norge.

RELIGIONSKRIGER: På det europeiske kontinent ble det etter hvert katolske og protestantiske fyrster om hverandre. Det som begynte med et opprør fra tyske fyrster mot den katolske, keiserlige riks-

makten i 1618 ble også en religionskrig i mesteparten av Europa. Trettiårskrigen, som den senere ble hetende, endte med freden i Westfahlen i 1648. Den markerte slutten på pavekirkens hegemoni i nord. For Norges del sluttet krigen i 1645 ved at det danske felttoget i Nord-Tyskland endte med svensk invasjon av Danmark. Christian 4. måtte avstå Jemtland og Herjedalen til svenskene.

DEMOKRATISERING: De grunnleg-gende, politiske endringene i de euro-peiske samfunnene kom ved at styrings-rettigheter ble tillagt grupper ut over adelen. Dette skjedde i stenderforsam-linger og laug, eller ved en sosialklasses revolusjon. Ideer om at den lov givende, dømmende og utøvende makt i sam-funnet skulle deles, ble realisert. Stadig større grupper av befolkningen fi kk mulighet til å forme politisk opposisjon,

stille til valg, delta i lovarbeidet og så stå for den utøvende makt. Det moderne Europa vokste frem, etter hvert også i den katolske kirkens kjerneområder. Norge var og er utenfor Vatikanets interesse, men Johannes Paul II var den første pave som noen gang har besøkt Norge, i 1989.

NORGE OG PAVESTOLEN: Noen år før pavebesøket, i 1986, hadde den Hellige Stol opprettet diplomatiske forbindel-ser med Norge. Vatikanstaten er det om rådet pavens administrasjon holder til på, og det er ikke denne som har et diplomatisk korps. Det er den Hellige Stol, som representerer religionen, og med det i overkant av en milliard katolik-ker, som har diplomatiske rettigheter. I motsetningen til alle andre diplomatier representerer den altså ingen territoriell makt, men en verdimakt. Den ble eta-blert lenge før noen nasjonalstat eksis-terte, men den er anerkjent på lik linje med en statsaktør i internasjonal rett.

DEN NYE SAMLINGEN: Etter siste verdenskrig var trosretninger innenfor kristendommen ikke lenger avgjørende for det store fl ertall av befolkningen i Europa, i forhold til hvor-dan de skulle leve sine liv. På det økonomiske området innebar Roma-traktaten fra 1952 det første forsøk på en ny samling av Europa. På det juridiske området ble den fulgt opp av at ble EF etablert i 1965. Disse prosessene har bare fortsatt i EU til denne dag. De fun-gerte også som mobiliseringsgrunnlag mot norsk medlemskap i EU både i 1972 og 1994. Men så sent som i 1972 var det også mulig her i landet også å mobilisere på den gamle pavestatens tredje funda-ment: religion

FORENT I MANGFOLD: I den sær-norske religionsdebatten i 1972 var EF antikrist og katolisismens tilbakekomst. I 1994 var en slik tilnærming fravæ-rende. Heller ikke i EU er den religiøse dimensjonen utviklet. I den nye «Roma-traktaten» fra oktober i fjor heter det: «Unionen bygger på verdiene respekt for menneskeverdet, frihet, demokrati, like-stilling, rettsstaten og respekt for men-neskerettighetene, herunder rettigheter for personer som tilhører minoriteter. Dette er medlemsstatenes felles verdi-grunnlag i et samfunn preget av mang-fold, toleranse, rettferdighet, solidaritet og likestilling mellom kvinner og menn» (EU-delegasjonen for Norge og Islands uoffi sielle oversettelse av Artikkel I-2 i «Traktat om en Forfatning for Europa»).

Et skille kirke — stat– Med et skille stat og kirke i Norge vil den katol-ske kirke kunne komme i en ny posisjon i forhold til staten. Er det politisk mulig for den katolske kirken å vise seg frem og bli mer aktiv i den offentlige debatten i Norge, og vil slike endringer i samfunnet få slike konsekvenser?

– Det er helt feil å se legfolket som representan-ter for kirken. Det er vi absolutt ikke. Jeg represen-terer min profesjon, som professor i statsvitenskap, og er bare helt unntaksvis representant for kirken – når jeg taler på vegne av det pavelige råd jeg sitter i eller er med i en Vatikan-delegasjon internasjo-nalt. I Norge er det biskopen eller hans talsmann

SAMFUNNSSTYRING

morsmål, samt endringer i gudstjeneste og annet. Retningen ble kalt protes-tantisme. I 1537 besluttet Christian 3. at tiden

budt. Offi sielt ble han

Johannes Paul II var på historiens første pavebesøk til Norge i 1989. Han ble mot-tatt utenfor Nidarosdomen av daværende Nidaros-biskop Kristen Kyrre Bremer.

FOTO: MORTEN HVAAL/SCANPIX

Martin Luther

Tynn og lett, med enestående design og kvalitet. Den nye HP Compaq nx6110 er drevet av Intel® Celeron® M Prosessor, og sørger for at du alltid har kontakt med kontoret. Dette er en robust og pålitelig bærbar PC, som kan være med deg hvor du enn går. Leggtil den nyeste teknologien, kvalitetsdesignen og betryggende prisen, og du vil nok være enig med oss i at denne nye HP notebookener akkurat det du trenger for jobbe når og hvor du vil.

HP anbefaler Microsoft® Windows® XP Professional.

© 2005 Hewlett-Packard Development Company,L.P. Alle rettigheter beskyttet. Intel, Intel logo, Intel Inside, Intel Inside logo, Intel Centrino, Intel Centrino logo, Celeron, Intel Xeon, Intel SpeedStep, Itanium, Pentium, og Pentium III Xeon logo er varemerker eller registrerte varemerker tilhørende Intel Corporation eller deres datterselskaper i USA og andre land. Microsoft og Windows er registrerte varemerker tilhørende Microsoft Corporation i USA eller/og andre land. Det vil være ekstra kostnader ved levering og gebyr ved betaling med kredittkort. Avfotograferte produkter kan i noen tilfeller ikke stemme overens med varebeskrivelsen. Compaq gruppen er nå en del av HP. Compaqs selskaper i England er underordnet Hewlett-Packard Company, der den lokale integreringen utvikles. HP tar forbehold om og fraskriver seg et hvert ansvar for trykkfeil og utelatelser i annonsen, eller tomme lagre. Sammen vil vi skape bedre løsninger for deg.

800 37 800

hp.no/pluss

din lokale HP forhandler

RING

KLIKK

BESØK

Gå ikke glipp av månedens tilbud på hp.no/pluss

HP Compaq nx6110NOTEBOOKVeil. pris

kr 4990• Intel® Celeron® M Processor 360 (1.4 GHz) • Microsoft® Windows® XP Home• 256 MB DDR SDRAM

• 15” XGA skjerm• 40 GB harddisk (5400 rpm)• DVD/CDRW kombo• Integrert trådløst nettverk (802.11g)• 1 års garanti

HP Care Pack: 3 års hente/bringe service innen 5 arbeidsdager.kr 990 eks. mva. / kr 1238 inkl. mva.Produktnr.: U4395A/E

kr 6237 inkl. mva.Produktnr: PT601AA

Nyhet!

HP Optisk Mini-mus, USB- Lett, komfortabel og kompakt, ideell for de på farten.

kr 190 eks. mva. kr 238 inkl. mva.

Produktnr: F2100A

HP Compaq nx6110. Langsiktig frihet.

Perfekt partner for din bærbare PC.


SAMFUNN& ARBEIDSLIV

Utelivsbransjen ønsker seg et hvitt image og diskriminering av ansatte med fl erkulturell bakgrunn er et utstrakt problem. Det bekrefter fl ere kilder Dagsavisen har snakket med.

– Det er masse diskriminering og rasisme i dette miljøet, sier tidligere dørvakt på The Scotsman, Samad Elhami.

– Vi har mottatt fl ere klager fra ansatte i restaurantbransjen som sier de har blitt utsatt for diskriminering på arbeidsplas-sen, men sakene så langt har vært vanskelige å bevise, sier styremedlem i Oslo Hotell- og restaurantarbeiderforbund, Claus Jervell.

Ønsker «hvitt» image

V IK T IG – N Y T T IG – A K T UE LTE- p o s t t i l r e d a k s j o n e n : r e d @ u ke a v i s e n . n o

Når norsk næringsliv reiser til Japan for å dra på verdens-utstilling, skal de selvfølgelig selge norsk fi sk, norske møbler, norske solcellepaneler og norsk natur. Men det skjer alle andre steder enn på selve utstillingen. For midt i paviljongen skjer det ingenting. Alt skjer rundt omkring.

AV DAG HÅKON HELLEVIK

[email protected]

NAGOYA, JAPAN: Norsk nærings-liv er i liten grad synlig på selve ver-densutstillingen, og den målrettede norske markedsføringen var lagt til helt andre arenaer. Med kron-prinsregenten og næringsminister Børge Brende som døråpnere ble det arrangert norsk fi skeseminar, norsk energiseminar, norsk design-utstilling og norsk reiselivsseminar. Alt i Tokyo, vel og bemerke, i en solid armlengdes avstand fra ver-densutstillingen.

For verdensutstillingene, som åpnet i Crystal Palace i London i 1851, og som sørget for at Paris fi kk Eiffeltårnet noen tiår senere, er ikke så sensasjonelle som de engang var. Det sier sitt at arrangørene av Expo 2005 i Nagoya, et femtitall norske mil vest for Tokyo, håper på 20 millioner besøkende i løpet av det halve året arrangementet varer. Da verdensutstillingen kom til Japan første gang, i Osaka i 1970, dukket det opp 64 millioner. Og verken kronprinsregenten, Ole Edvard Antonsen eller Silje Nergaard mak-tet å sprenge salen da Norges dag på utstillingen ble markert 11. april. Publikum bestod for en stor del av de omreisende norske møbel- og solcelleselgerne, samt en bataljon utkommanderte japanske skole-barn som viftet med norske fl agg og fylte opp tribuneseksjonene nær-mest scenen.

Naturens visdomTemaet for verdensutstillingen er Naturens Visdom. Utstillingen tar mål av seg til å sette sammenhen-gen mellom natur, miljø, energi og naturressurser på dagsordenen,

samtidig som den også fokuse-rer særlig på IKT og bioteknologi. Japansk industri er naturlig nok tungt representert, og kan blant annet vise frem nye roboter som kan gjøre det meste for deg, fra å passe barna til å tømme søpla. Men den japanske hovedpaviljongen har «opplev Japan» som motto, og skal fortelle den besøkende om jordklo-dens økologiske krise og om klodens mange undere. Hovedopplevelsen er å bli plassert inne i et kuleformet auditorium, som ved hjelp av bilder og lyd gjøres om til en kapsel som sender den besøkende fra bunnen av verdenshavene og ut i rommet.

Kronprinsregenten ble også tatt med til den afrikanske paviljongen, som hadde satset på å vise afrikansk kultur slik den oppleves av utlen-dinger på besøk i regionen. Her ble det norske følget loset rundt

blant syngende nomader fra Mali, bilder av fjellgorillaene i Rwanda og giraff-fi gurer i naturlig størrelse fra Tanzania – og blant salgsbasarer fra en stor del av de 30 landene som utgjør paviljongen.

Også de nordiske landene har satset på en felles utstilling. Norge, Sverige, Danmark, Finland og Island har gått sammen under pla-katen «Nordens Oase». Her er tema-ene ren energi, ren og kald natur og nordisk samfunn, design og livsstil. Kronprinsregenten, sammen med næringsminister Børge Brende, ble dessuten satt til å utføre paviljon-gens lille praktiske øvelse; print en beskjed på et papir, brett den til en papirbåt, sett båten ut på det store havet og vent på at noen plukker den opp i den store verden der ute. Det store havet er i denne sammen-hengen fl yttet inn i paviljongen, og

er en naturlig fellesnevner for de fem landene.

Fornybar energiMen i tråd med et av Nagoya-utstil-lingens temaer, var en av de tyngste satsingene en bred presentasjon av norsk forskning og teknologi på for-nybar energi.

– Visjonen må være å klare å skape en norsk-japansk parallell innen energi til det svensk-japanske Sony-Ericsson-samarbeidet innen-for kommunikasjonsteknologi, sier Børge Brende.

– Et norsk-japansk Sony Ericsson vil kunne bli store på energitekno-logi hvor Norge i dag er ledende, men hvor japansk tyngde på salg og på ytterligere forsknings- og utviklingsarbeid vil kunne løfte produktene ut på verdensmarke-det. Forskningsavtalen Norge og

Norge nesten usynligKronprinsregenten i spissen for beskjeden markering på verdensutstillingen

Det var ikke lett å få øye på de norske markeringene på verdensutstillingen i Japan, og kronprinsregenten forsvant nesten i vrimmelen blant ivrige, unge japanske kokker på skolekjøkkenet. Var det sushi av norsk laks som stod på menyen?


Momsregisterte næringsdrivende innbetalte minst 66,9 milliarder kroner i importmoms på varer til Tollvesenet i 2004. Samme beløp betalte avgifts-myndighetene tilbake til de samme næringsdrivende etter gjennomsnittlig 35 dager. Denne pengeflyt-tingen koster samfunnet minst 330 millioner kroner årlig, viser beregninger som advokatfirmaet KPMG Law og Bedriftsforbundet presenterte tirsdag.

– Staten bruker minimum 100 millioner kroner og næringsdrivende minimum 230 millioner kroner i

året til å administrere ordningen med importmoms på varer. En omlegging vil innebære minst 330 milli-oner kroner i økonomiske og administrative bespa-relser for samfunnet, uten at det fører til inntektstap for staten, sier advokat og partner Per Ivar Skinstad i KPMG Law.

– Ordningen med importmoms på varer innebæ-rer en fullstendig meningsløs bruk av samfunnets ressurser, sier Tom Bolstad, adm.dir. i Bedriftsfor-bundet.

– Ordningen er spesielt belastende for små og nystartede bedrifter. De må betale importmoms kontant ved fortolling, før varen er solgt, mens det kan ta inntil 50 dager før de får importmomsen tilbake. Det tærer på likviditeten, samtidig som små bedrifter har forholdsvis størst administrativ belast-ning med ordningen. Hvis myndighetene virkelig ønsker å sette handling bak vyene om forenkling og småbedriftspolitikk, bør de sørge for å fjerne importmomsen snarest, sier Bolstad.

Mye å spare ved å kutte importmomsen

TomBolstad

FOTO: ERLEND AAS/SCANPIX

Japan inngikk i 2003 kan nå brin-ges over i en ny fase hvor bedriftene kan spille en mer aktiv rolle, men vi må være innstilt på at det kan ta nokså mange år før vi ser de endelige resulta-tene, understreker han.

Men det er et stykke frem til ver-densdominans både for norsk vindkraft, norsk hydrogen-teknologi og norsk energiutvinning fra havbølger og tide-vann. Den største norske suksessen så langt i denne sektoren er Scan Wafer, som allerede er en underle-verandør til store deler av verdens raskt voksende solenergiindustri.

Skjegg og ikke fuskOgså norske fiskeprodusenter og norske osteprodusenter er ute etter

å gi japanerne noe å tygge på. Norsk sjø-mat utgjør halvpar-ten av vår eksport av tradisjonelle varer til landet, og både prins og nærings-minister måtte sette til livs betyde-lige doser japansk sushi med norsk laks. Også Tines selgere var på plass med sin Jarlsberg og sin ridderost. De var utvilsomt lykkelige

over at japansk presse var mer opp-tatt av å spørre om hvorfor Haakon hadde anlagt skjegg, enn å spørre om hvorfor Tine hadde drevet med

fusk i markedsføringskampen mot Synnøve Finden.

En tredje tung norsk satsing i verdensutstillingens ytterkant var Extreme North, designutstillingen som kronprinsen hadde åpnet i Oslo i februar og som han nå fikk åpne på nytt på dens første stopp på en lengre utenlandsturne. Det er en utstilling av design og arki-tektur for et barskt nordisk klima, og viser 12 scener med eksempelvis leskur, barnevogner, sportsutstyr og sikkerhetsutstyr. Utgangspunk-tet er den gamle frasen om at det ikke finnes dårlig vær, bare dårlige klær, og utstillingen er ment å vise at utstyret som gjør oss nordbo-ere i stand til å beherske vår natur og våre meteorologiske handikap, kan være både funksjonelt og ele-gant. Japanere er generelt opptatt av design, og i naborommet kunne

de la seg falle ned på en samling norske møbler laget for noe mer avslappende inneforhold.

Mens kronprinsregenten og næringsministeren løp fiskepin-nestafett mellom ulike begivenhe-ter som skulle erklæres for åpnet, kunne norske direktører, forskere, designere og selgere forhåpentligvis ta det litt mer med ro på hvert sitt sted og bli litt mer kjent med sine japanske kontakter. Et av nærings-ministerens målsettinger i opptil flere av talene han holdt, er å få den norske eksporten til Japan opp på nivå med den handelen som går den andre veien. I dag er den norske eksporten til Japan cirka 30 prosent mindre enn den norske importen. I et land hvor personlige kontakter er svært viktige, er det greit med lange kaffeavbrudd og små og store mat-pauser. Ikke minst er avbruddene

viktige for å løse opp stemningen i en situasjon hvor plenumsøvelsene alltid foregår med tolk, og derfor kan bli litt stivbente.

Og drahjelp kan norsk industri kanskje trenge fra et land som bru-ker 3,2 prosent av sin BNP på forsk-ning, og som de siste 60 årene har praktisert den innovasjonskraften som i Norge fortsatt er mest frem-tredende i politiske taler.

Og kanskje kan Norge også eksportere penger. Japansk økonomi har tradisjonelt vært svært så lukket for utlendinger. Bare to prosent av eierskapet i japansk industri er i dag på utenlandske hender. Regjeringen har satt seg et mål om å bringe dette opp på fem prosent, noe som skulle skape plass for et «norsk Sony Erics-son» den dagen vår unge og lovende alternative energiteknologi blir vok-sen og bærekraftig.

Det var ikke lett å få øye på de norske markeringene på verdensutstillingen i Japan, og kronprinsregenten forsvant nesten i vrimmelen blant ivrige, unge japanske kokker på skolekjøkkenet. Var det sushi av norsk laks som stod på menyen?

Næringsministeren inntar mer næring, til beste for folk og fedreland.

De små skal kjøre som folk også når det blåser ute. Designrådets direktør Jan Stavik viser kronprinsregenten og næringsministeren en moderne norsk barnevogn.

«Visjonen må være å klare å skape en norsk-japansk parallell innen energi til det svensk-japanske Sony-Ericsson-samarbeidet innenfor kommunikas-jonsteknologi.»

AL

LE

FO

TO

: DA

G H

ÅK

ON

HE

LL

EV

IK


Det blir mange nyheter om friskoler i de kommende månedene, og dermed får

de rød-grønne «sin vinkel» på skoledebatten. Det kan bli gull verdt.

Valgkamper dreier seg i stor grad om å få velgerne til å bli opptatt av de «rette» sakene. Ekspertene er noe uenige om betydningen av å vinne den politiske dagsordenen, men det er likevel ikke tvil om at det har stor betydning for valgutfallet om mediesøkelyset settes på krimi-nalitet eller om det settes på en relativt slanket offentlig sektor – bare for å ta et eksempel.

Det er også viktig for partiene hvordan mediene vinkler debat-tene. Eksempelvis anses det som en fordel for Høyre, dersom skoledebatten dreier seg om kvaliteten i skolen, gjerne med utgangspunkt i internasjonale undersøkelser som viser at elev-ene kan mindre nå enn før – den gangen Ap styrte landet.

De rød-grønne vil trolig tjene på en annen vinkling av skole debatten. De er aller mest opptatt av den nye friskoleloven, som de mener vil undergrave den offentlige skolen. Applausen på forrige helgs Ap-landsmøte var aller heftigst, da Jens Stol-tenberg langet ut mot friskolene. Han fortalte om Katedralskolen i Trondheim, som har ovelevd det meste av tusenårsnatten, svarte-dauden, unionen med Sverige, den tyske okkupasjonen – men som kanskje ikke overlever Bondevik-regjeringen.

Politisk retorikk gir sjelden medieoppmerksomhet i seg selv. Det er når retorikken kan kombi-neres med en rekke nyhetsopp-slag, at det blir sving på sakene.

Og nyheter kommer det til å bli. Utdanningsdirektoratet behand-ler nå 370 søknader om å opp-rette friskoler. Det er så mange at de ikke klarer å sluttbehandle dem før i mai/juni. Deretter er det grunn til å vente en god del klager – både fra skoler som får nei, og fra rød-grønne fylker som vil overprøve et ja. Klagene skal avgjøres av departementet i som-mer – akkurat i oppkjøringen til valgkampen.

Mediene pirres av denne saksbehandlingen fordi det er politisk strid, men kanskje spesielt fordi det er strid mel-lom regjeringspartiene. KrFs fylkespolitikere sier stort sett nei til friskoler, og det mur-

rer blant Høyres folk i fylkene også. Denne uken sa fl ertallet i fylkesutvalget i Rogaland ja til friskoler, men i en politisk manøver som gjør det mulig for Høyre-politikerne å mumle nei. Høyrepolitikere i det fylket vil endre friskoleloven allerede før den har begynt å virke, fordi de frykter at friskolene skal få så mye offentlig støtte at de utkon-kurrerer de offentlige skolene.

Motstanden og tvilen er så stor i deler av regjeringspartiene at mange tror Bondevik og KrF i det stille vil overstyre Clemet og Utdanningsforbundet. De vil sørge for at man får litt fl ere pri-vatskoler, men at svært mange av friskolesøkerne får nei. Det må bli så mange nei at de rød-grøn-nes argumentasjon om frislipp faller til jorden.

Det problematiske er at både Regjeringen og Utdanningsdi-rektoratet må forholde seg til en lov der det angis klare kriterier for å si nei til en friskolesøker. Et av formålene med den nye loven var at man skulle gi fri-skolene større forutsigbarhet enn de hadde med den gamle loven. Derfor er det ganske pre-sist beskrevet hva som skal til før man kan nekte etablering med den begrunnelse at det vil ha «vesentlige negative konsekven-ser» for fylket eller samfunnet.

Det blir trolig mange nok privatskoletillatelser til at de rød-grønne kan fortsette sitt kjør, og til at de fl este skoledebatter i valgkampen kommer til å dreie seg først og fremst om friskoler. Kristin Clemets «kunnskaps-løft» kommer til å bli perifert – for om det er alle partiene stort sett enige.

FOTO: MORTEN HOLM/SCANPIX

Høyrepolitikere i Rogaland fylke vil endre friskoleloven allerede før den har begynt å virke, fordi de frykter at friskolene skal få så mye offentlig støtte at de utkonkurrerer de offentlige skolene.

Politisk analyse

AslakBonde

[email protected]

Les mer om politikk:www.politiskanalyse.no

Rød-grønn skoleseierKristin Clemets «kunnskapsløft» kommer til å bli perifert — for om det er alle partiene stort sett enige.

At LO igjen er tilbake på parti-taburetten i Arbeiderpartiet, etter å ha vært fraværende i

to av hundre år, har avstedkom-met utallige innlegg og forsøk på tolkning i norske medier. LO-leder Gerd-Liv Valla har til tider blitt fremstilt som noe som kunne likne en ny «fru Mao», som vil vite å ta de nødvendige grep for å sikre LOs interesser overfor de tre påtenkte regjeringspartiene Ap, SV og Sp. Hennes maktlyst og maktiver er velkjente. Hennes hardtslående ungdomstid, likeså. Som en ny «fi rerbande» skal LO og partiene kunne herje landet og skape «kaos» for noen hver, om og hvis de kommer i posisjon fra høsten av.

Stalins versjonFor så vidt kunne de hatt rett, hadde historien tatt en annen vending på 1970-tallet. Hadde det norske folk bare forstått at en væpna revolusjon var tingen og at Kommunistisk Ungdomslag (KUL) på Blindern, av alle ting og steder, hadde de rette ideene og det rette mannskapet å satse på, så kunne det ha blitt skikkelige «fru Mao»-takter over det hele. Valla støttet for øvrig den stalinis-tiske versjonen av marxismen.

Valla hadde kommet fra Hemnes i Nordland til den poli-tiske heksegryten Blindern var fra slutten av 60-tallet. Etter stu-dier i statsvitenskap var hun nå akademiker. Det skulle derfor bli SV for Vallas del. SV ble tidlig et parti for akademikere.

Smaken av maktI 1988 valgte hun å bli medlem av Arbeiderpartiet. I 1990 lot daværende statsminister Gro Harlem Brundtland henne smake på den utøvende makten i landet, først som rådgiver ved sitt kontor, deretter som statsse-kretær samme sted. Den øvelsen varte til -94, hvor hun trakk seg for å kunne bruke mer tid på sin datter. Men den nye karrièren i Ap stoppet ikke med det. Regje-ringen Jaglands justisminister Grete Faremo gikk, det gjorde etterfølger Anne Holt også. Valla fi kk jobben i februar -97. Jaglands taktikk skulle ha vært å gi henne ministerposten for å hindre henne i å rykke opp i LO. Det lyktes ikke. Hun satt til Jagland måtte gå samme høst, men LO-landsmøtet satte henne i nestlederstolen, og i 2001 som leder av LO.

Ingen ensartet fl okkMen de 800 000 LO-medlem-mene hun står i spissen for som leder, taler ikke nødvendigvis med én stemme. Hun kan ikke regne med at hun har samtlige medlemmer bak seg i enhver sak. Ikke bare stemmer LO-medlem-mene på ulike partier – og i bety-delig grad på partier som ikke inngår i den planlagte fl ertalls-regjeringen – de har også ulike

interesser seg imellom, i forhold til hvilken sektor de arbeider i, hvor de får sine oppdrag fra, i hvilken valuta den betales, hvor markedet er, hvor konkurransen ligger – i det hele tatt i ulike posi-sjoner i forhold til det markedet som har utviklet seg siden sist LO satt ved samme bord som en fl er-tallsregjering. LO-medlemmene er produsenter, men i minst like stor grad konsumenter. Interes-sene er altså også ulike for hvert enkelt medlem, til ulike tider på døgnet. Det gjør det ikke lett å fi nne rom for ytterligheter i regje-ringen, uten at det samtidig kan få konsekvenser innad i LO.

En annen materieOg selve koalisjonen mellom Ap, SV og Sp gjør det heller ikke lettere å få gjennomført ytterlig-gående standpunkt eller skape «kaos» kameratene imellom. Om det går som meningsmålingene kan tyde på, blir det Ap og SV som vil bære det meste. Jo mer Sp vil være på vippen for å sikre fl ertal-let, jo viktigere blir deres kjerne-saker. Desto lenger fra Ap og SVs interesser kan de også forsøke å strekke seg. Valla kan håndtere Ap og snakke «samme språk» som SV, men Haga og Lundteigen er en annen materie. En treparti-regjering med LO vil aldri få rom til å bli en «fi rerbande», og Valla ingen «Fru Mao». Makt har Gerd-Liv Valla alltid søkt. I posisjon til høsten kan makten hennes lett bli mer av det oppstykkete og til-feldige slaget, sånn innimellom melketidene.

AV BJØRN R. JENSEN

[email protected]

Fru Mao og den nye fi rerbanden?

Gerd-Liv Valla (57)LO-sjef■ Hun er på plass igjen i Arbeiderpartiets sentralstyre, med akklamasjon, men utenom den «rød-grønne» koalisjonen fryktes hennes sans for makt.

Navn i uken

Gerd-Liv Valla søker makt — men rollen som fru Mao kan bli stående ubesatt en stund til.

FOT

O: B

JØ

RN

ER

IK L

AR

SE

N/S

CA

NP

IX


Karen H.Midelfart

TerjeMikalsen

TorgerReve

ArildHervik

SiriBjerke

LarsHaukaas

Vibeke H.Madsen

Hans HenrikRamm

Gerd-LivValla

Inger-Johanne Stokke

UKEFORUM

■ Start opp direkte charterfl y fra Tokyo til Tromsø og tilby turistene å fi ske fra sjarker, cruise til Lofoten, Nordkapp og Murmansk eller se reinsdyr på vidda. Det blir en annerledes opplevelse for storbymennesker, mener Terje Mikalsen.

U T VA L G T E SK R IB E N T E R O M S A MF UNN , Ø KO N O MI O G N Æ RIN G SL I V

Utvikling av norsk næringsliv er ikke bare et spørsmål om penger, men om å satse mest der vi er best, der vi har en komparativ

fordel. USA satset, og det med stor risiko for å tape og bli til latter, da president Kennedy lanserte «Måneprosjektet». Han valgte ikke «vinnere», men defi nerte et klart mål: «En mann til månen» innen 1970! Han ønsket en løsning på en utfor-dring, og lot alle som hadde noe å tilføre konkur-rere om å bidra.

Vi kan lure på hva amerikanerne egentlig har fått ut av å ha vært først på Månen, men prosjektet bidro utvilsomt meget sterkt til å utvikle mange sider av USAs teknologi og organisasjonsmessige struktur. Ringvirkningene ble enorme.

Norge bør sette i gang «månelandingspro-sjekt» innen fl ere felt hvor vi har komparativ styrke eller et problem vi bør løse, for eksempel innen innovativ bruk av naturgass, innen marin bioteknologi, maritim teknologi og så videre. Et annet opplagt område er reiseliv, men da må det mye mer til enn å lansere merkenavnet «Norge». Det trekker kanskje norske menn og kvinner hit på ferie, men hvorfor skulle det vekke en tysker eller franskmann? De mener vel at deres eget land er best, slik vi alle gjør!

Vi kan lansere et reisetilbud som er unikt fordi det er sant og annerledes og attraktivt, og fordi det møter ett behov. Tyskere kommer ikke hit for å oppleve våre badestrender når de kan kjøre til Italia på halve tiden og ha det mye bedre. De kommer hit for å fi ske, oppleve ren og barsk natur og så videre.

En del japanere og andre asiater kommer hit blant annet for å oppleve ubefolket natur, men rei-sen blir for lang og for dyr til at det kan bli til stor trafi kk. Det problemet kan vi løse ved å opprette direkte charterrute fra Asia til Nord-Norge. Dess-uten må tilbudet integreres med lokale opplegg, slik man blant annet gjør med fotosafari i Afrika.

Noen enkle observasjoner: ■ Skal man få til masseturisme, må man

kunne konkurrere med andre tilbud både på pris og tilgjengelighet. Nord-Norge er over-raskende nok ikke lengre i luftlinje fra Tokyo enn de andre stedene som kan tilby «vill-marksferier» i Australia, Afrika og Canada. Se på en globus. Nå må asiater reise via København, London eller Paris.

■ Man må bygge på det som er unikt og ekte. Det har Nord-Norge innen fi ske og natur.

■ Mange i Øst-Asia ønsker å komme vekk fra massene. Jeg bodde en tid i Hong Kong. Det er et fascinerende sted for business, men et håpløst utgangspunkt for ferieturer. Enten reiser du ti timer med fl y, eller du velger å svømme i stående stilling eller stå i endeløse billettkøer. Det er fordi noen tusen andre mennesker hadde samme gode idé som du selv akkurat den samme dagen.

■ Flyene kan fylles opp med ferskfi sk den ene veien og all verdens varer den andre.

Hele Øst-Asia er overbefolket, samtidig som det mange steder er en økonomisk utvikling uten sidestykke. Stadig fl ere får råd til å reise, men de trenger nye tilbud, eksotiske tilbud. Det kan Nord-Norge gi dem.

Asiatene ønsker å oppleve frisk og ren natur, men mange tror faktisk at det er iskald vinter her året rund. Det inntrykket kan vi rette opp. De kan

«Charterfl y Tokyo–Tromsø»

tilbys cruise til Murmansk eller Bodø, eller ledes innover på vidda mellom mygg og reinsdyr.

Mange japanere elsker å fi ske. Gi dem hva de ber om! De kan dra på fi sketurer i lokale sjarker. Men husk at de stiller mye høyere krav til kvalitet enn vi nordmenn gjør.

De besøkende må spres godt ut over i områ-det. Kanskje kan mange fi skevær rustes opp i et utvidet rorbu-konsept. Byggene kan fortsatt se ut omtrent som før på utsiden, men inni må de inn-redes med den type «luksus» som asiatene ønsker å fi nne. Kanskje kommer tyskerne også – hvis de får ta med fi sken hjem.

Opplegget vil garantert være eksotisk og annerledes, men introduksjonen vil ta tid og penger, mer enn det enkeltbedrifter kan makte. Derfor må det løftes i fl okk, med innsats fra ulike bedrifter og offentlige instanser, og med vilje fra Staten til å dekke eller dele risikoen inn-til konseptet er skikkelig utprøvd. En markeds-undersøkelse vil neppe gi troverdige resultat, fordi kundene ikke vet hva de skal ta stilling til.

Konseptet må prøves og selges inn over tid.Økt turisme vil føre til ny satsing og gi en

ny giv til en hel landsdel, og samtidig bidra til å bruke mye av det som allerede fi nnes. Det er nettopp hva man har gjort i Alpene.

Finnene har tatt barna på besøk til julenis-sen i Rovaniemi. Vi kan ta de voksne på tur til et annerledes eventyr.

Men da må vi satse noen år som om det var et «måneprosjekt», for å få det opp fra bakken. Det offentlige må dele risikoen med å fi nne frem til løsninger som de ulike aktørene i næringslivet deretter kan konkurrere om å oppfylle. Det kan være den beste investering Staten kan gjøre i vår nordligste landsdel. Det vil koste inntil det er skikkelig introdusert, men det har potensial til å kunne forandre fremtiden.

«Norge bør sette i gang ‘månelandings-prosjekt’ innen fl ere felt hvor vi har komparativ styrke eller et problem vi bør løse.»

FOTO: JON HAUGE/SCANPIX

Japanske turister ser etter nordlys på Finnmarksvidda. De har tatt den lange og dyre reisen som Terje Mikalsen mener kan gjøres mer attraktiv ved å opprette direkte charterrute fra Asia til Nord Norge som integreres med lokale opplegg.

Warszawa 2750Budapest 2950Sofia 3550 Bratislava 3550Riga 3750 Kijev 3850Zagreb 3950Bucharest 4050Moskva 5150Prisen inkl. fly+3n hotell

SlottsferieElvecruiseSPA-reiserRundreiserKulturreiser

Tlf. 23390770 Fax. 23390771

STORBY

TEMAREISER FIRMATURERJulebordIncentiveEventreiserMessereiserStudiereiser

SKIJAKTSYKKELKAJAKKRIDNINGICEFLYING

) )) )........

www.eavi.no [email protected]

ADVENTURE

Velkommen tilTroNett-konferansen

i Trondheim 25.- 27. augustom ledelse, innovasjon, utvikling

og globalt ansvar.Se program og meld deg på via

www.tronett.no

Terje Mikalsen er administrerende direktør i investeringsselskapet Venturos as.E-post: [email protected]


– Entreprenørene kommer seg frem med sine ideer uavhengig av hva myndighetene måtte ønske å gjøre for å fremme nyskaping. Myndighetene burde konsentrere seg om en annen oppgave, nemlig å sørge for at den kunnskapen som oppfi nner, entreprenør og gründer trenger, fi nnes tilgjengelig i samfunnet.

AV DAG HÅKON HELLEVIK

[email protected]

Det sier Jan-U. Sandal, bedriftsråd-giver og forsker. I 2003 tok Sandal sin doktorgrad i økonomisk historie ved Universitetet i Lund på teori-ene til den østerrikske økonomen Joseph Schumpeter. Schumpeters viktigste tese er at det er innovasjo-nene som driver den økonomiske utviklingen fremover. Når innova-sjonen blomstrer i nedgangstider, mente Schumpeter, skyldtes dette at samfunnet da sitter med utdaterte og økonomisk lite effektive produk-ter og med produksjonsmetoder som det er på tide å erstatte.

– Men Schumpeter var opptatt av å skille begrepene fra hverandre, og det må samfunnet også gjøre dersom vi skal få nytte av de ulike aktørene i nyskapingen, mener Sandal.

– Vi må skille mellom oppfi nne-ren som kommer opp med mulige nye produkter eller produksjonsme-toder, og entreprenøren, den som tar den nye løsningen ut i marke-det.

Den tredje mye omtalte «helten» i nyskapingen – gründeren – er i utgangspunktet en som «bare» grunnlegger en ny bedrift.

– Du kan utmerket godt fi nne oppfi nneren, entreprenøren og gründeren i en og samme person, men mange blir også gründere uten å gjøre annet enn å videreføre produkter og teknologi som alle-rede fi nnes i samfunnet, påpeker Sandal.

Uten pengemotivAv disse tre «heltene» er det ifølge Schumpeter entreprenøren som er den viktigste aktøren.

– Det som skiller gründeren og entreprenøren, er ikke bare arbeids-metodene, men også motivene. En gründer som etablerer seg med kjent teknologi innenfor en kjent næring, er som regel ute etter et livsopphold. Det kan være en rørleg-ger uten jobb, som etablerer sitt eget rørleggerfi rma. De fl este entrepre-nører drives på den annen side av en drøm om å gjøre noe som ingen har gjort tidligere. Da er ikke pen-ger lenger det viktigste motivet.

Det nye kan være at produktet

er nytt, at produktet introduseres på et nytt marked, at produktet skal brukes på en helt ny måte eller at produksjonsmetoden er helt ny.

– Henry Ford, for eksempel, var en entreprenør fordi han laget biler på samlebånd for første gang, og fordi han solgte bilen til folk som ikke hadde hatt råd til å kjøpe biler før. Den første bilselgeren i Norge var også en entreprenør, for han introduserte bilen på et helt nytt marked. Men oppfi nneren, som laget en bil uten å selge den til noen, var ingen entreprenør. Han har ikke bidratt til å gjøre bilen til en del av økonomien i samfunnet.

Uforutsigbar profi tt Noe som kjennetegner utbyttet entreprenøren sitter igjen med for sin innsats, er at det svært sjelden står i et naturlig forhold til den mengden arbeid som blir lagt ned. Svært mange entreprenører får et utbytte som er lite i forhold til innsatsen de legger ned. Men et

fåtall som lykkes virkelig bra, får et utbytte som målt mot arbeidstiden er uforholdsmessig stort.

Et annet kjennetegn ved Schum-peters entreprenør, er at vedkom-mende er alene om å utføre den høyt spesialiserte formen for ledelse som entreprenørskap er, påpeker Sandal.

– Dersom vedkommende arbei-der alene, er det enkelt å defi nere ham som en entreprenør. Dersom det står en gruppe personer bak prosjektet, vil det i praksis være én blant dem som har størst autoritet og som i realiteten tar avgjørelsene. Dette er den personen som vil være «entreprenøren» etter Schumpe-ters defi nisjon. Han vil også ta det Schumpeter kaller «entreprenør-profi tten», det utbyttet som hen-ger eksklusivt sammen med det at produktet er en nyhet i markedet. For entreprenørprofi tten kan ikke deles, og pengene de øvrige i pro-sjektet tjener, vil være kapitalavkast-ning eller lønn.

– Prinsippet er kanskje lettere å forstå hvis man ikke snakker om å dele profi tten, men om å dele det tapet av omdømme som en eventu-ell fi asko fører med seg, sier San-dal.

– Hvis et prosjekt mislykkes, er det aldri lett å starte på nytt igjen. En av grunnene er at fi askoen fører med seg et tap av tillit, en tillit som entreprenøren trenger i forhold til eksempelvis banker, leverandører og andre aktører. Er entreprenøren alene i prosjektet, står han selvsagt for hele dette tapet alene. Står det en gruppe bak, vil entreprenøren, den naturlige lederen, også oppleve det største tapet av omdømme. De mindre profi lerte i gruppen vil ikke bli så sterkt forbundet med det mis-lykkede prosjektet som det lederen for gruppen blir.

I Schumpeters teorier har det

offentliges eventuelle «innova-sjonspolitikk» liten plass, fastslår Sandal.

– Entreprenørene vil komme frem av seg selv, uavhengig av ord-ninger som det offentlige setter inn for å stimulere nyskapingen. For det entreprenøren trenger aller mest, er noe det offentlige aldri kan bidra med – et personlig pågangsmot og en god forretningsidé.

Likevel vil offentlig politikk kunne påvirke entreprenørskapet, påpeker Sandal.

– Noen sett rammebetingelser gjør at gevinsten, entreprenørprofi t-ten, kan bli svært stor. Det er land som USA og Storbritannia eksem-pler på. Muligheten for stor gevinst stimulerer nettopp til stort pågangs-mot. På samme måte vil en strengt statlig regulert økonomi, lik den vi fant i det gamle Øst-Europa, virke kvelende på den enkeltes innsats, slik at færre entreprenører lykkes.

INNOVASJON& NÆRINGSLIVN Y HE T E R – OV E R S IK T – N Y T T EE- p o s t t i l r e d a k s j o n e n : r e d @ u ke a v i s e n . n o

Entreprenøren er den største helten. . . og må ikke forveksles med oppfi nneren og gründeren

■ Jan-U. Sandal har tatt dok-torgrad i økonomisk historie på teoriene til Joseph Schumpeter.■ Et av Schumpeters viktigste poenger er at samfun-net må skille mellom oppfi nneren, entrepre-nøren og gründeren.■ I en gruppe av fl ere initia-tivtakere til en bedrift, er det alltid én som utpeker seg og blir Entreprenøren med stor E etter Schumpeters mønster.

Fakta

– En entreprenør er per defi nisjon en som gjør noe ingen andre har gjort før, understreker Jan-U. Sandal.

FOTO: DAG HÅKON HELLEVIK

En ekte entreprenør: Henry Ford med sin Model T i New York i 1921. Den første Model T ble lansert 1. oktober 1908.

Om Vimpelcoms største aksjonær, Alfa Group, får gjennomslag i styret for å

gå inn i Ukraina, kommer Tele-nor til

å konkurrere mot seg selv ved at de allerede er majoritetseier i ukrainske Kyivstar.

At president Putin og statsminister Bondevik i fjor høst overvar under-tegnelsen av aksjonæravtalen mellom Alfa Group og Telenor hadde ingen verdi for Telenor, skriver Aftenposten.

Nå har den russiske stor aksjonæren fått en rettskraftig dom i en lokal domstol som opphever både vedtekter og aksjonæravtale mellom Alfa Group og Telenor.

Telenor-trøbbel i Russland


Men det vil alltid være noen som kommer til mål, selv om forhol-dene ikke er spesielt gunstige. En annen negativ faktor er det hvis stor arbeidsledighet tvinger undersys-selsatte mennesker ut i et entrepre-nørskap de ikke har forutsetning for å klare. Da vil du også få en høy andel som mislykkes.

– Myndighetene bør med andre ord

være mer opptatt av ikke å blokkere for entreprenørene, enn av å støtte dem aktivt?

– Ja, og det er egentlig nokså logisk. For hvordan skal en poli-tisk myndighet kunne forutse hva som trengs for å lykkes med noe som ingen har gjort før? Hvis både ideen og entreprenøren holder en god nok kvalitet, vil fi nansieringen

alltid komme på plass. Gjør den det ikke, er det fordi en av de to forut-setningene ikke har vært til stede. Og i entreprenørens «kvalitet» ligger ikke bare hans kunnskaper og hans arbeidsinnsats, men også hans omdømme. Du må ha tillit i et fi nansmarked for å få penger til et prosjekt du ønsker å sette i gang, understreker Jan-U. Sandal.

Entreprenørenes og innovasjonenes rolle i utviklingen

Aktiv i aksjemarkedet? Se opp for «fotball-effekten», oppdaget av den spanske forske-ren Diego Carvia og hans norske kollega Øyvind Norli ved Tuck School of Business ved Dartmouth i USA.

Forskernes funn viser at det er samvaria-sjon mellom resultatene i fotballkamper og aksjekursutviklingen neste dag. Effekten skal være særlig stor i land med sterke fotball-tradisjoner. Det skriver Dagens Næringsliv,

som fulgte Carias da han presenterte fun-nene for forskere ved Handelshøyskolen BI.

Forskerne har sammenholdt fotball-resultater i VM-sluttspillene fra 1974 til 2002 med børsstatistikk fra de 32 landene som har vært med. Funnene viser at den nasjo-nale børsen i gjennomsnitt går 0,3 prosent dårligere enn vanlig dagen etter at en nasjon har spilt en VM-kamp som endte med tap. Effekten er enda sterkere i fi nalespillet.

Kursfall etter fotballtap

N Ø K K E LTA L L

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Oljet kronefallRente: Statistisk Sentralbyrå kunne

denne uken melde at infl asjo-nen i Norge økte med 1 prosent fra mars 2004 til mars 2005. Klær, skotøy og bensin utgjorde mesteparten av økningen. Når man ser bort fra prisendringer skapt av avgiftsendringer og energikostnader, var infl asjonen på 0,7 prosent. Dette tallet er viktig, fordi det er det sentralban-ken fokuserer på når de skal sette rentenivået. Infl asjonen i mars var i tråd med hva økono-mene ventet, og også i tråd med Norges Banks anslag, rentemarkedet tok derfor nyheten med et gjesp. Flertallet av landets økonomer, inklu-sive sentralbanken, venter nå at infl asjonen skal stige jevnt og trutt gjennom året og at den vil ligge rundt 1,9 prosent ved årsskiftet. Hvis dette skjer, er det grunn til å tro at sentralbanken vil heve renten. Konsensus blant økonomene nå er at første renteheving vil komme i juni.

Et lite mindretall, inklusive forfatteren av denne spalten, er av motsatt oppfatning: En fortsatt strøm av billige varer fra Asia legger en stor demper på infl asjonen. Videre er det tegn til at aktiviteten i den kinesiske økonomien og i den amerikanske økonomien er i ferd med å kjøles ned. Lavere økonomisk vekst i disse to store nasjonene vil dempe infl asjonen globalt. Sett i lys av vår antagelse om fortsatt lav infl a-sjon, og dermed fortsatt lav rente, var det der-for med interesse vi leste ukens offentliggjøring av referatet fra det forrige rentemøtet i USA. Referatet viste at økonomene i den amerikan-ske sentralbanken ikke lenger er så sikre på at infl asjonen vil øke. De ser muligheten for at den vesle infl asjonen som har vært er av mid-lertidig art, og at infl asjonstakten kan komme ned igjen. Rentemarkedet i USA reagerte med å sende renten ned, og også dollaren svekket seg etter nyheten.

Valuta: Ukens infl asjonsstatistikk fra SSB påvirket ikke valuta-

kursen i særlig grad, men de siste dagers fall i oljeprisen begynner å sette sine spor i form av svakere krone. Utenlandske spekulanter ser på Norge som en renspikket oljenasjon, hvor olje-prisen bestemmer det meste, det gir seg utslag i at kronekursen i lange perioder utvikler seg påfallende likt oljeprisen. En grov tommelfi n-gerregel er at høy oljepris gir sterk krone. Nå er imidlertid oljeprisen på vei ned, og som nevnt i tidligere utgaver av denne spalten ligger det an til et langvarig oljeprisfall, hvilket isolert sett betyr en langvarig kronesvekkelse relativt til de

nivåene vi har sett de siste månedene.nivåene vi har sett de siste månedene.

Steinar V.Nordnes

www.nordnes.no

JOSEPH ALOIS SCHUMPETER (1883–1950) var født i Triesch i Østerrike/Ungarn, en by som i dag er en del av Tsjekkia, og utdannet seg i Wien. Deretter underviste han ved universitetene i Czernowitz, Graz, og Bonn, før han fl yttet til USA i 1932. Her var han knyttet til Harvard-universitetet frem til sin død.

Schumpeter var særlig opptatt av hva som påvirket den økonomiske utviklingen over tid. Han la vekt på det han kalte entreprenørenes og innovasjonenes rolle i utviklingen. Ifølge Schumpeter gikk økonomien gjennom perioder med oppgang og nedgang, og

det var nettopp i nedgangstider at grunnlaget for ny vekst ble lagt. I sin konjunkturteori skilte han mellom bølgebevegelser på kort, mellomlang og lang sikt. Konjunkturbølgene forklarte Schumpeter blant annet med at innovasjonene gjerne kom i «svermer», slik at gode tider uvegerlig måtte avløse de dårlige. Ulikevekt og kriser hadde en positiv funksjon, mente han, fordi samfunnet da kvittet seg med foreldet teknologi og utrangerte bedrifter, noe som la grunnlaget for ny vekst senere. Dette kaller Schumpeter for «kreativ destruksjon».

FOTO: SCANPIX

En ekte entreprenør: Henry Ford med sin Model T i New York i 1921. Den første Model T ble lansert 1. oktober 1908.

«Henry Ford var en entreprenør fordi han laget biler på samlebånd for første gang, og fordi han solgte bilen til folk som ikke hadde hatt råd til å kjøpe biler før.»

Billige varer fra Kina demper infl asjonen.

FOT

O: S

TE

IN J

. BJ

ØR

GE

/SC

AN

PIX

FOTO: DAVE CAULKIN/SCANPIX


��

●��

●��

●��

��

��

� � � � � � �

FOTO: SCANPIX

Avinor forbedret resultatet med over én milliard kroner i fjor. Syv prosent større fl ytrafi kk og lave kostnader til omstillingsprogrammet «Take-off-05» er de viktigste årsakene.

Totalt fi kk Avinor-konsernet en resultatforbedring før skatt på nes-ten 1,3 milliarder kroner, skriver Dagens Næringsliv.

Statsaksjeselskapet eier og driver 46 fl yplasser i Norge, inkludert Oslo Lufthavn Gardermoen.

De siste årene har Avinor vær inne i en kraftig omstillings og nedbe-manningsprosess. I løpet av fjoråret reduserte Avinor sin arbeidsstokk med 340 ansatte, slik at det ved årsskiftet var 2732 fast ansatte.

Milliardforbedring i AvinorElektroniske markedsplasser i bedriftsmarkedet brer om seg i raskt tempo.

– I fremtiden er det ikke mulig å stå utenfor en markeds-plass, sier konsernsjef Øystein Moan i Visma.

Han tror dette er starten på en megatrend.

– Om tre til fem år er de

tusen største bedriftene i Norge tilknyttet en markedsplass, sier han til Finansavisen.

Moan tror at fl ere store bedrifter bygger egne markeds-plasser, men i fremtiden vil en håndfull nettverk dominere.

– Mindre og mellomstore bedrifter er avhengige av å koble seg på nettverk, sier han.

E-handel skyter fart

Øystein Moan

Saken Onsdag åpnet haifi sket her i

landet. Fisket er ikke regulert eller kvotebelagt på noen måte, for haiene har blitt et alvorlig problem. Målet er å redusere bestanden dramatisk, for den ødelegger for store verdier hvert år. Både mulige observasjoner og sikre fangster skal meldes inn til nettstedet varslingslisten.no så snart som mulig. For haiene skal tas – kataloghaiene, og alle de andre som forsøker å lure penger av næringslivet her i landet.

Aktørene De største

næringsorganisasjonene har sett

seg grundig lei på de som utset-ter bedrifter for det de kaller «uryddige salgsfremstøt». Det er først og fremst kataloghaiene de vil til livs. Disse produsenter av all slags unødvendige eller ikke-eksisterende kataloger over alt mulig, på papir eller internett,

som har navn som til forveksling likner seriøse fi rma eller offent-lig myndigheter – men som har til eneste hensikt å lure penger av bedriftene. Store penger.

En annen virksomhet som også går under den samme kategorien, er annonsevirksom-het. Igjen er opplegget basert på fi ktive annonsefakturaer som

til forveksling ser ut som om de har en seriøs basis. Meningen er fortsatt at fakturaene skal gå til betaling uten at noen fatter mis-tanke. Man skal tro at dette er en annonse man har bestilt eller på annen måte gjort en avtale om. Det blir penger av slikt.

Nå skal altså haiene tas. Nå har næringslivet fått et eget nettsted der de kan rapportere selskap de har funnet grunn til å klage på. Her skal det legges ut en liste over tvilsomme sel-skap, slik at alle bedrifter kan bli informert om dem og ta sine forholdsregler. Listen bygger på fl ere hundre varsler og klager som er sendt Næringslivets Sikkerhetsråd, Næringslivets Hovedorganisasjon, Handels- og Servicenæringens Hovedorga-nisasjon, Bedriftsforbundet og Norges Autoriserte Regnskaps-føreres Forening.

Perspektiver Kataloghaier har operert i det norske næringslivets farvann i en årrekke, og har bare kunnet fortsette å svindle bedrifter her i landet i år etter år. Sakene kan selvsagt anmeldes til politiet, men har noen noe håp om at de der prioriterer slikt? Er kravet fra en kataloghai omstridt og det kommer et inkassokrav, kan både Inkassoforeningen og Kredittilsynet varsles. Hvor mange har forsøkt den veien? At inkassoselskap kjøper krav fra useriøse selskap i utgangspunk-tet, tyder vel på at de samarbei-dende næringsorganisasjonene også har en vei å gå i forhold til å få provenytåken til å lette i inkas-sobransjen.

Det er nok derfor de nå går sammen og setter seg fore å selv gjøre jobben med å avsløre det de kaller «uryddige salgs-fremstøt». Med hundretusen øyne på tvilsomme fakturaer, like mange ører mot tvilsomme telefonsalgsfremstøt, med den samlede tankekraft konsentrert om å avsløre forsøkene selv, med dobbelsjekking av fakturaer og gjennomgåelse av betalings- og avtalerutiner, skal varslingslisten gi sitt bidrag til at næringslivet kommer et skritt foran de «uryd-dige». Som Arne Simonsen i Næringslivets Sikkerhetsråd sier det: Varslingslisten skal fungere som et selvhjelpsverktøy for nor-ske virksomheter.

Og et slikt instrument har opplagt en verdi, for nærings-livets milliontap skyldes i stor grad deres egen «uryddighet». At useriøse foretak kan ta ut store summer fra næringslivet år etter år tyder ikke på at nærings-livet selv har tatt dette så alvorlig nok. Får de «uryddige» gjen-nomslag fordi de taler samme språk som beslutningstakerne? Blir de på sett og vis tatt på sin egen MBA – eller er problemet at utbetalinger skjer på laveste nivå? Ikke noe å bry sjefen med? Næringslivet må opplagt se på sine rutiner og skjerpe sin opp-merksomhet på hvor de havner, milliardene som sirkulerer rundt deres ledere. Nå har de gått på nett og bundet seg til innsats. Om ikke bestanden av katalog-haier blir varig svekket nå, så blir den det aldri.

AV BJØRN R. JENSEN

[email protected]

Kataloghaier■ Næringslivet skal ta et krafttak mot «uryddige salgs-fremstøt» gjennom nettstedet varslingslisten.no, som ble åpnet onsdag.

Tema i uken

Kataloghaiene går farlige tider i møte. Næringslivet har satt ut en virtuell fi skestang til å ta dem med.

Haifi sketer åpnet

FOTO: SCANPIX

Høgskolestudiumi Lønns- og personalarbeid

ww

w.s

and

beck.n

o

Personec AS samarbeider med Høgskolen i Lillehammer om kompetansegivende etter- og videreutdanning på høgskolenivå i form av et deltidsstudium i Lønns- og personalarbeid.

Dette kombinerte utdanningstilbudet gir deg samtidig studiepoengsgivende kvalifisering innenfor både:• Lønnsarbeid – med vekt på regnskapsfaglige og skatterettslige problemstillinger• Personalarbeid – med vekt på personal, arbeids- og trygderettslige problemstillinger

Utdanningstilbudet er det eneste i sitt slag i Norge og gir 30 studiepoeng

Hvem er studiet utviklet for? Hva gir det?Studiet er utviklet for medarbeidere som arbeider med, eller sikter seg inn mot oppgaver innen lønns- og personalområdet. Studiet innebærer en anerkjennelse av at lønns- og personalarbeid inneholder kompetansekrevende oppgaver som fortjener egen høgskoleutdanning. Deltidsstudiet er lagt opp til at det kan gjennomføres i tillegg til jobb.

Studiet gir et solid faglig grunnlag for å jobbe med lønns- og personalarbeid – reell kompetanse innenfor fagområdet. I tillegg gir det formell kompetanse tilsvarende en halvårsenhet (30 studiepoeng)på høgskolenivå. Formalisering og dokumentasjon av kompetanse er viktig for jobbmuligheter og lønns-og karriereutvikling. Studiet kan også inngå i utdanningskravet for å bli autorisert regnskapsfører.Arbeidsformen er samlinger og selvstudium støttet av elektronisk klasserom. Samlinger og eksamenerforegår på Lillehammer.

Hvor kan jeg få vite mer om studiet?Kontaktperson hos Personec AS:Børre P. Børresen (09102, [email protected])

Kontaktpersoner ved Høgskolen i Lillehammer:• Førstelektor Erik Vea (61 28 80 00/61 28 82 31, [email protected])

kan svare på spørsmål om faglig opplegg.• Konsulent Sylvi Ovanger (61 28 80 00/61 28 83 92, [email protected])

sender ut informasjonsmateriell og søknadsskjema.

For mer informasjon:www.personec.com eller www.hil.no

Søknadsfrist høstsemesteret: 15. mai 2005Opptakskrav: Generell studiekompetanse, eller tilfredsstillende realkompetanse.

A part of TietoEnator


ETIKK &SAMFUNNSANSVARN Y HE T E R – OV E R S IK T – N Y T T EE- p o s t t i l r e d a k s j o n e n : r e d @ u ke a v i s e n . n o

Erstatningskravene mot norske advokater når nye høyder.

De samlede kra-vene i de 11 største sakene mot advokater beløper seg nå til rundt 605 millioner kroner. Det skriver Finansavisen, som har

sett nærmere på de største kravene mot advokater i tidsrom-met fra 1997 og frem til i dag. Noen saker er avsluttet, andre pågår fortsatt, og det er saker om foreldelses-frister dominerer.

Tre krav må være

oppfylt for å få erstat-ning:

Advokaten må ha opptrådt uaktsomt, det må være et øko-nomisk tap og det må være en årsakssam-menheng mellom tapet og uaktsom-heten.

Saksøkt for 600 mill. kroner

Både Patentstyret og den norske foreningen mot pirat-kopiering mener lederne her til lands er dårlige til å beskytte produktrettighetene sine.

AV BJØRN-EGIL MIKALSEN

[email protected]

– Norske toppledere har altfor lite kunnskap om hva piratkopiering innebærer for dem. Lederne tar ikke immaterielle verdier på alvor. De er svake på beskyttelse av immaterielle verdier, og har liten forståelse av at dette kan gå utover virksomhetens brand value eller renommé. Kan-skje hele deres offentlige profi l. Det ser vi i arbeidet med bekjempelse av produktkopier, sier leder i den nor-ske foreningen mot piratkopiering Norwegian Anti-Counterfeit Group (NACG) Kristine Madsen.

NACG som ble opprettet i fjor skal spre kunnskap om handel med piratkopier, aktivt søke å påvirke myndigheter til å innføre stren-gere lovgivning og sanksjoner, samt bidra med internasjonale relasjoner og kompetanse.

Ligger etterEttersom vi befi nner oss i informa-sjonssamfunnets tidsalder, mener Madsen at de ikke-materielle verdi-ene og image spiller en mye større rolle enn noen gang før.

– Dette berører virksomhetens image, og imaget til virksomhetens produkt, sier Madsen.

– Norske ledere ligger etter utlandet i forståelse av hva dette betyr for forvaltning av virksomhe-tens totale verdier. Det gir seg blant annet utslag i at norske virksomhe-ter bruker beskyttelsesmekanismer for produktvaremerker i for liten utstrekning i forhold til utenland-ske aktører, sier Madsen.

Hun mener myndighetene over-hodet ikke tar på alvor at «vi henger litt etter».

– BeklageligEn undersøkelse Perduco utførte for Patentstyret i fjor viste at 96 prosent av norske næringslivsledere tror ulovlig kopiering og etterlikning av produkter, ideer og varemerker vil øke i årene fremover. Hver tredje bedrift oppga at de har opplevd å bli kopiert.

Spesielt utsatt er eksportbedrif-ter, over halvparten av disse har opplevd at konkurrenter har kopiert bedriftens produkter eller varemer-

ker. Dette betyr tap av inntekter og markedsandeler, som igjen vil gå ut over bedriftens inntjening og dek-ning av utviklingskostnader.

Likevel oppga 54 prosent at patent- og varemerkerettigheter var uviktig for deres bedrift.

Dette mener direktør Jørgen Smith i Patentstyret er beklagelig:

– Det er et stort gap mellom evne og vilje til å beskytte seg i Norge og de andre nordiske landene, men da må det tilføyes at Sverige og Fin-land er på verdenstoppen på dette området. Norske ledere må skjerpe seg. I særlig grad gjelder det ledere i små og mellomstore bedrifter. Vår erfaring er at de store bedrif-tene er godt dekket opp med egen ekspertise. Men vi opplever at små og mellom store bedrifter har til dels meget store hull i kunnska-pen omkring bruken av disse sys-temene. Og det synes jeg til dels er ganske bekymringsfullt. De gjør store investeringer i nye teknologier uten å være bevisst på at hvem som helst i verste fall kan forsyne seg av den, sier Smith.

Den som kopierer varen vil da kunne selge varene mye billigere enn de som har utviklet produktet, fordi de ikke har hatt utviklings-kostnader. Dermed vil de kunne utkonkurrere det opprinnelige fi rmaet og sikre seg urettmessige markedsandeler.

Rundt 20 prosent av søknadene Patentstyret mottar hvert år, er fra norske bedrifter. I 2004 var kun 1198 av 5498 patentsøknader fra norske søkere.

32 prosentI en undersøkelse som tidligere er referert i Aftenposten sier 60 pro-sent av morgendagens ledere at de synes det er helt greit å bruke ulov-lig kopiert programvare på data-maskinene. Like mange har brukt slik programvare privat.

De dystre tallene kom frem i en undersøkelse gjennomført blant sisteårsstudenter på Handelshøy-skolen BI og NTNU på oppdrag fra Business Software Alliance (BSA).

– Det er skuffende å konstatere at så mange velskolerte, unge men-nesker har en så nonchalant hold-ning til noe som faktisk er tyveri, sa Eilert Hanoa, formann i BSA Norge, til Aftenposten.

Tidligere har BSA også publisert tall som viser at 32 prosent av all programvare i Norge er piratko-piert. Problemet viser seg å være størst i bedrifter med mellom 5 og 50 ansatte.

– I mange tilfeller skjer pirat-kopiering fordi ledelsen ikke kjen-ner til problemet, og dermed ikke veileder de ansatte i riktig bruk av programvare, uttalte Eilert Hanoa, leder i BSA Norge til Teknisk Uke-blad.

En annen grunn kan være at bedriftene ikke har innført ret-ningslinjer som sikrer at virksom-heten har overblikk over hvilke pro-grammer som er installert, og at de har tilstrekkelig antall lisenser på disse programmene.

Feilaktige beskyldningerDaglig leder Leif Iversen ved Ini-tiativ for Etisk Handel mener pirat-virksomhet kan ødelegge for seriøse aktører som har en bevisst policy knyttet til respekt for arbeidsret-tigheter.

– En bedrift kan komme i en situasjon hvor de blir beskyldt for elendige arbeidsforhold. Mens dette i virkeligheten er en piratprodusent, sier Iversen.

Et eksempel på dette er da Kir-kens nødhjelp i en rapport påpekte at det var uverdige tilstander ved en Tommy Hilfi ger-fabrikk i Kina. Problemet var at dette var en pirat-fabrikk, fordi Tommy Hilfi ger hadde ikke produksjon i området.

■ 96 prosent av norske næringslivsledere tror ulovlig kopiering og etterlikning av produkter, ideer og varemer-ker vil øke i årene fremover.■ Likevel oppga 54 prosent at patent- og varemerkeret-tigheter var uviktig for deres bedrift.■ 60 prosent av morgenda-gens ledere at de synes det er helt greit å bruke ulovlig kopi-ert programvare på datamas-kinene.

Fakta

«Norske virksomheter bruker beskyttelses-mekanismer for produktvaremerker i for liten utstrekning i forhold til utenlandske aktører.»

– Norske ledere er svake på beskyttelse av immaterielle verdier, og har liten forståelse av at dette kan gå utover virksomhetens brand value eller renommé, sier Kristine Madsen, leder i den norske foreningen mot piratkopiering — Norwegian Anti-Counterfeit Group (NACG).

Norske ledere dårlige til å beskytte seg

Villig til å betale for etikk Forbrukerne er villige til å betale mer for klær som er produsert under etisk akseptable forhold for arbeiderne, mener Kirkens Nød-hjelp, som nettopp har avsluttet en kampanje for dette. Det viser en undersøkelse utført av Nordisk Råd i 2001 som viser at over 70 pro-sent av de spurte sa at de var villige til å betale

ekstra, skriver Vårt Land.Organisasjonen krever nå at de som kjøper

et klesplagg, må få informasjon om sosiale forhold der plagget er laget.

Kirkens Nødhjelp har gjennomført en kam-panje hvor 11000 nordmenn har deltatt og hvor hensikten har vært å påvirke regjeringen til å sørge for større innsyn i produksjonsfor-holdene i klesindustrien.

FOTO: KATRINE NORDLI/SCANPIX

Folk er villig til å betale.


I USA må tobakkindustrien betale for tilbud om røykeavvenning. Dette bør de gjøre i Norge også, mener jussprofessor Asbjørn Kjønstad.

Kjønstad ledet utvalget bak NOU- utredningen «Tobakkindustriens erstatningsansvar» og vil ifølge Dagbladet at tobakksindustrien skal ta regningen for sykehusenes arbeid med å avvenne røykere og snusere.

Tobakk er et sterkt avhengighetsskapende stoff på linje med kokain og heroin, og de aller fl este som

bestemmer seg for å slutte å røyke sprekker allerede etter en ukes tid. Derfor vil hjelp fra helsepersonell, øke sjansen for å lykkes.

Helse Nord-Trøndelag åpner landets første poliklinikk for tobakkavvenning fi nansiert med 250 000 i prosjektmidler fra Sosial- og helsedirektoratet. Seniorforsker Dr. Karl Erik Lund ved Statens institutt for rusmiddelforskning mener behovet for et slikt tilbud er så stort at det bør være landsdekkende.

La tobakksindustrien betale avvenning

Gode varslingssystemer = god organisasjonskulturINFORMASJON Korrupsjon er en forretningsrisiko, og må hånd-teres av ledelsen som nettopp det, noe mange i privat og offentlig sektor ikke helt har forstått (eller vil forstå?).

Det betyr at ledelsen aktivt involverer internrevisjon og sikker-hetsansvarlige i risikovurderingen og risikohåndteringen, og at den skaper et betryggende system for intern varsling. Som praktiseres! Uten disse tiltakene vil ledelsen i selskapet eller den offentlige virk-somheten ha vanskelig for å samle tilstrekkelig og relevant informa-sjon for å håndheve egen etisk styringsfunksjon samt være på vakt mot potensielle og aktuelle korrupsjonsrisiki.

Ikke all intern revisjon og annen formell intern kontroll vil avdekke korrupsjon. Korrupsjon er per defi nisjon en skjult transak-sjon. Utad vekker de implisertes aktiviteter ikke mistenksomhet. Oppdagelsesrisikoen er liten, også av den grunn at ulovlige hand-linger blandes med lovlig virksomhet. Bevisene vil ofte være skjult i dokumenter og datasystem.

Ledelsen i et selskap er derfor også avhengig av «uformelle» – men like fullt legitime – kilder for informasjon. Ansvarlige ansatte kan ha berettiget mistanke om uregelmessigheter og misbruk. Spørsmålet er om lederne i virksomheten vet å håndtere slik infor-masjon til beste for organisasjonen og de ansatte.

METODIKK Transparency International promoterer på global basis et sett av anbefalinger til selskaper som ønsker å håndtere korrup-sjonsrisiki. Disse er sammenfattet i dokumentet Business Principles for Countering Bribery, og kan lastes ned fra www.transparency.no. Dokumentet anviser en metodikk for styring av korrupsjonstrusler, og det anbefaler en policy og prosess for å kommunisere og rap-portere påstander om ureglementerte eller ulovlige handlinger, som bestikkelser, i egen virksomhet.

Undersøkelser viser at interne kanaler – som hotlines (kanal for å rapportere misbruk) og helplines (kanal for å søke eller gi råd om forbedringer) – kan være avgjørende for håndteringen av korrup-sjonstrusler. Kanaler som øker risikoen for at utro tjenere blir avslørt og eksponert, gir ærlige ansatte en mulighet for å rapportere brudd på selskapets antikorrupsjonspolicy oppover i systemet, og bidrar til å skape en bedriftskultur som forebygger misbruk og fremmer «beste praksis».

ORGANISASJONSKULTUR Det kan ikke understrekes sterkt nok at gode varslingskanaler bidrar til å skape god organisasjonskultur, og styrke lojaliteten mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse. Gode systemer bygger tillit. Åpenhet fremmer lojalitet. Når kommunika-sjonskanalene for varsling faktisk praktiseres, gir det ansatte trygg-het for at ledelsen er villig til å lytte til dem. Ledere som kjøper dette, skaper forståelse for at alle ansatte har rett og plikt til å melde om ulovlige forhold og regelbrudd de er kjent med, og at dette er viktig for å forebygge korrupsjon i selskapet.

STIKKER HODET I SANDEN Men norske ledere synes ikke å kjøpe dette. Skepsisen lyser: «varslere, det er angiverne, de illojale, bråkma-kerne.» Som strutsen stikker en del ledere hodet i sanden. Lytter ikke. Snur tingene på hodet. Resultat? Sjansen øker for at ansatte varsler eksternt, fordi organisasjonskulturen ikke fremmer gjensi-dig lojalitet og tillit mellom lederne og de ansatte. I Norge oppfatter dessuten mange at varsling utelukkende dreier seg om å informere eksterne adressater (offentlige instanser eller mediene), men det er misvisende.

Følgelig er det få eksempler i Norge på varslingskanaler (whistle-blowing channels) som faktisk praktiseres etter intensjonen. Vel har man kanskje skrevet noe om åpenhet og forebygging av misligheter inn i de interne retningslinjene. Men praktiseres disse? Praksis er mer utbredt utenlands. Nå pålegges bedrifter i OECD-landene etter hvert å innføre varslingssystemer. Så det er et tidsspørsmål før vi får lovgivning i Norge, også.

Varsling skal ikke være en dagligdags sak. Det er et sterkt og for-håpentligvis effektivt virkemiddel som de ansatte skal ha til rådighet. Det bør brukes med varsomhet. Varslingskanaler er dessuten bare én del av arsenalet av virkemidler en organisasjon har til rådighet for å forebygge og hindre handlinger i strid med lov eller organisasjo-nens etiske retningslinjer.

«Når kommunikasjonskanalene for varsling faktisk praktiseres, gir det ansatte trygghet for at ledelsen er villig til å lytte til deres bekymringer.»

■ Av JAN BORGENGeneralsekretær i Transparency International NorgeE-post: [email protected]

S TA N D P U N K T

– Norske ledere er svake på beskyttelse av immaterielle verdier, og har liten forståelse av at dette kan gå utover virksomhetens brand value eller renommé, sier Kristine Madsen, leder i den norske foreningen mot piratkopiering — Norwegian Anti-Counterfeit Group (NACG).

Norske ledere dårlige til å beskytte segFOTO: RANVEIG HOLDEN BØE


Sjefredaktøren i Aftenposten, Hans Erik Matre, har satt sammen ledergruppen sin på utradisjonelt og unorsk vis: Tre av fem ledere i ledergruppen kommer fra topple-derstillinger i andre selskaper.

Matre beholdt Harald Stang-helle, tidligere sjefredaktør i Dag-bladet som politisk redaktør. I til-legg ansatte han Hilde Haugsgjerd, tidligere sjefredaktør i Dagsavisen, som redaktør i Aften Aften, mens Kjersti Løken Stavrum, tidligere sjefredaktør i KK, ble feature-redaktør.

– Den største fordelen med å ha tidligere toppledere i ledergrup-pen, er at de forstår hva helhet betyr. Hvis et team består av folk som bare er opptatt av sitt særfelt, er det langt fra sikkert at summen av særfeltene vil gi den beste felles-løsningen. Harald, Hilde og Kjersti har alle sittet i min stol, og forstår hvilke avveiinger jeg må ta, sier Hans Erik Matre.

Etter at Matre inntok sjefsstolen i Aftenposten, har den store avisen krympet til tabloidformat. Omstil-lingene og omleggingene har vært mange, uten at dette skal ha påvir-ket Matres valg av ledergruppe. Han

sier han ville valgt samme leder-gruppen selv om avisen hadde vært i en annen fase enn den er nå.

– Omleggingen har ikke vært avgjørende for valg av ledergruppe. Jeg så riktignok etter en stab som var i stand til å gjennomføre endringsprosesser, men det var allerede gjennomført store omstil-linger da jeg kom til Aftenposten.

Stor frihetSjefredaktøren har lang fartstid i media, blant annet som sjefredak-tør for Vårt Land, Norsk Telegram-byrå og Bergens Tidende, og hadde god oversikt over bransjen da han valgte folk til lederposisjoner i avi-sen. Han satte selv sammen leder-gruppen sin, og utgangspunktet var at han ville ha de beste fagfolkene han kunne få tak i, men at ledere samtidig skulle fungere sammen i en gruppe.

– Det fi nnes noen fyrtårn som fungerer bedre som fyrtårn enn som gruppe. Jeg mener at min vik-tigste jobb er å sikre at vi har det beste lederteamet vi kan ha. Gjør jeg feil der, vil det føre til daglige feil i redaksjonene.

Matre gikk for kontinuitet kom-

binert med fornyelse, og endte opp med de tre allerede nevnte lederne pluss administrerende redaktør Sol-veig Jølstad og nyhetsredaktør Ola Bernhus fra egne rekker.

– Hvordan jobber dere som leder-gruppe?

– Lederne her har et utrolig fokus på resultatene av det de gjør. De har store organisasjoner under seg, og har et stort egenansvar.

– Hva er din viktigste oppgave? – Å frigjøre energi og bidra til

kreativ skaperkraft. Jeg opptatt av å gi lederne som rapporterer til meg, stor frihet og trygghet gjennom å backe dem opp. For å få frigjort energi, er det viktigste trygghet, og at folk trives på jobben. I det øyeblikk man er uinspirert, gjør man en dårlig jobb. Sånt ser man ganske fort, på enkeltpersoner og på bedrifter.

Klare likhetstrekk– Er dere like eller ulike som ledere?

– Det er klare likhetstrekk oss imellom, selv om det er forskjeller i kompetanse, lynne og stil. Det vik-tige i en ledergruppe er samspillet: Noen tar det overordnede strate-giske perspektivet med én gang.

Andre er nøye på at alle deler av systemene skal fungere. For egen del trenger jeg å ha noen i nærhe-ten som tar ned baller fra luften, og sørger for at prosesser blir gjen-nomført. Djevelen ligger mange ganger i detaljene, og det er viktig å se det komplekse i en overordnet beslutning, sier Matre, og beskriver administrerende redaktør Solveig Jølstad som en «fi nansminister» som er helt avgjørende for å holde styr på alle bitene.

– Vi har et mangfold i leder-gruppen, men ikke i så stor grad at det hemmer beslutningstakingen på noen måte. Det hadde vært en tragedie hvis ledergruppen hadde bestått av seks menn mellom 50 og 60.

Ingen konfi rmant lenger– Sjefer må våge å ansette folk som er fl inkere enn seg selv. Hvis man synes det er skummelt, er det som regel starten på en tilbakegang.

– Du er ikke redd for at du mister kontroll og oversikt?

– Det er ikke nødvendig at du selv sitter med den nødvendige spisskompetansen. Eksempelvis jobber avisredaktører i dag mest

med avis- og medieutvikling, mens politisk redaktør ivaretar den nye øvelsen det er blitt å være menings-bærer i debattprogrammer og lig-nende.

– Hvilke utfordringer byr det på når du skal lede en ledergruppe med så mange tidligere toppsjefer?

– Jeg kommer ikke på noen situ-asjoner som har budt på spesielle utfordringer. Jeg kan ikke huske at vi har hatt noen dype konfl ikter eller uenigheter i sentrale spørsmål.

– De tar ikke din rolle? – Det er ingen tvil om hvem som

har ansvaret for de endelige beslut-ningene, men beslutninger tas som regel i samspill. Hadde det vært for 20–25 år siden, mens jeg selv var en konfi rmant som ikke hadde vært i krigen, kunne jeg nok vært eng-stelig for om noen jaktet på jobben min. Nå har jeg imidlertid vært sjef så lenge at jeg har ikke noen angst for at noen skal komme sprintende opp på siden av meg.

L IV & LEDELSEE RFA RING – K UNNSK A P – G O DE R Å DT i p s , r e a k s j o n e r e l l e r s p ø r s m å l ? Ko n t a k t r e d a k s j o n e n p å r e d @ u ke a v i s e n . n o

Forstår helheten«Den største fordelen med å ha tidligere toppledere i ledergrup-pen, er at de forstår hva helhet betyr.»

Hans Erik Matre,sjefredaktør i Aftenposten

AnitaMyklemyr

[email protected]

. . . men ledergruppenhar storformat

FORTSETTER NESTE SIDE

– For sterktpersonfokus

– Forstår sjefens dilemmaer – Denne ledergruppen er annerledes enn andre ledergrupper jeg har vært med i på ett felt: Det er fl ere som er vant til å tenke helhet. Jeg tror aldri jeg har vært i ledergruppe der revirtekningen har vært mindre

enn her, sier Harald Stanghelle, politisk redaktør i Aftenposten, og tidligere sjefredaktør i Dagbladet.

– Hva er svakheten ved en ledergruppesammenset-ning som denne?

– Evnen til å tenke helhetlig kan også være en svak-het, fordi vi hver på vår kant forstår sjefredaktørens

dilemmaer og ansvar for helhet i så stor grad at det kan være at vi gir oss for lett på vegne av våre egne. Det kan være en svakhet, men totalt sett tror jeg det er en styrke for avisen.

– Hvorfor fungerer denne ledergruppen godt? – I forhold til dette tema, er det nok fordi det er totalt frivillige posi-

sjoner for samtlige. Alle har valgt dette selv, og ingen av oss har vært nødt til å velge sånn.

– Lite detaljorienterte– En som tidligere har vært toppleder, er vant til stort ansvar og til å arbeide selvstendig. Derfor er det en lite detaljorientert ledergruppe, som konsentrerer seg om hovedspørsmål. Dernest har alle lederne i

gruppen stor forståelse for helheten. Redaktørkollegiet er velsignet fri for at folk verner om sine egne teiger, sier Hilde Haugsgjerd, redaktør for AftenAften og tidligere sjefredaktør i Dagsavisen.

– Hvis jeg skal peke på en svakhet, må det være at vi kan stå i fare for å utfordre hverandre litt for lite. At

vi kan ha litt for stor respekt for hverandres synspunkter. – Hvorfor fungerer denne ledergruppen godt? – Vi har jobbet sammen kort tid, og vi har ennå ikke blitt satt på

noen store prøver. Det er for tidlig å dele ut noen toppkarakter. På sikt skal vi bedømmes etter de resultatene vi oppnår. Kjemien oss imellom er imidlertid god. Alle kjente hverandre mer eller mindre fra før av, så vi visste hvem vi skulle jobbe sammen med.

Det er ikke noe tabloid over ledergruppen i Aftenposten selv om

avisen har skiftet til et mindre format. Sjefredaktør Hans Erik Matre har intet mindre enn tre tidligere toppsjefer med seg i ledergruppen.

. . . men ledergruppenhar storformat

– Forstår sjefens dilemmaer

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 14 – FREDAG 15. APRIL 2005 21FO

TO

: KR

IST

IAN

HÆ

GE

LA

ND

Aftenpostens ledergruppe fyller hele bredden: Fra venstre nyhetsredaktør Ola Bernhus, featureredaktør Kjersti Løken Stavrum, sjefredaktør Hans Erik Matre, administrerende redaktør Solveig Jølstad, Aften-redaktør Hilde Haugsgjerd og politisk redaktør Harald Stanghelle.

KJENNETEGN VED GODE TOPPLEDERGRUPPER:■ Felles fokus – klar agenda■ Intensjon om å skape noe sammen – skapertrang■ Engasjement – både åndelig og tidsmessig■ Solidarisk ansvar for helhetstenkning■ Kommunikasjonen fungerer godt■ Lojalitet og gjensidig respekt■ Kontinuitet i intensjoner, fokus og arbeidsprosesser■ Utforskende og strategisk orientert■ Beslutnings- og handlingsrettet■ Demokratisk og autoritativt lederskap i gruppen

KILDE: OLE BERREFJORD OG BJØRN HELGE GUNDERSEN, WWW.AFF.NO

Ledergrupper


Statens vegvesen skal kutte tusen stillinger, men brukte samtidig 800 millioner kroner på konsulenter i fjor. Og konsulentbruken kommer til å øke, skriver Klassekampen.

Det er bevilgningene fra Stor-tinget for å utført nødvendige oppgaver som gjør at konsulentvirk-somheten er så stor, og kommer til å øke.

– Vi kommer til å få fl ere, nye

midler. Slik kommer bruken av kon-sulenter til å øke i årene fremover, sier administrasjonssjef i Vegvese-net, Kjell Haaland.

Hovedtillitsvalgte i Nito i Vegve-senet, Siw Tyldum, mener at Vegve-senet må bemanne utfra oppgavene man har.

– Konsulentbruken gjør at den faglige utviklingen forsvinner ut døra ved prosjektslutt, mener hun.

Holdningsendring om sykefraværArbeidstakere kvier seg for å holde seg hjemme. Leger og trygdefunksjonærer stiller strengere krav. Professor i trygde-medisin, Steinar Westin, mener det skjer en sosial snuope-rasjon av dimensjoner.

Westin mener sykefraværet vil fortsette å stupe. Sykefra-været har falt med 25 prosent på ett år. Det er særlig lang-tidssykefraværet som faller, skriver Dagsavisen.

– Men sykefraværet er ikke et isolert fenomen, sier Westin. Han er bekymret for at syke og eldre arbeidstakere skvises ut. Han viser til at uføretallet fortsatt stiger, til tross for at det er innført tidsbegrenset uføretrygd.

– Det fokuseres ofte for mye på person og for lite på faglige kvalifi kasjoner ved sammensetning av ledergrup-per, mener rådgiver og leder-rekrutterer Steinar Hopland.

AV ANITA MYKLEMYR

[email protected]

Hvordan sette sammen en leder-gruppe slik at den fungerer best mulig? Steinar Hopland i Hop-land lederrekruttering & rådgiv-ning har jobbet med rekruttering og ledergrupper siden 1984. Han mener svaret ligger i en god blan-ding av faglige kvalifi kasjoner og personlige kvaliteter.

– Selskapet bør ha utarbeidet en strategisk plan ut fra formålet med bedriften. Kunsten er deret-ter å dele strategien inn i logiske biter, ut fra hvordan strategien skal settes ut i livet. Når man vet hva oppgavene består i, overføres dette til en kandidatprofi l som forteller hva slags leder som best kan hånd-tere oppgaven, sier Hopland.

I toppledergruppen fi nner man gjerne ledere som har det daglige lederansvaret for hver sin avdeling eller divisjon. Hopland mener imidlertid at de faglige kvalifi ka-sjonene ofte beskrives for dårlig når det søkes etter ledere på dette nivået.

– Det er få stillinger i Norge der man bare er leder. Ledere fl est må ha kompetanse til å kunne dykke ned i sitt eget spesialområde, og ta grep om de viktige sakene innen sitt felt.

Nødvendig personkjemiSkal en ledergruppe fungere godt, må imidlertid også personkjemien være til stede.

– Lederne må like hverandre.

Ikke på det nivået at de må gå på fotturer sammen i Rondane, men på en slik måte at de har respekt for hverandre, sier Hopland, som minner om fi losofen Sartres beskrivelse av helvete: Et sted du er dømt til å være helt inn i evig-heten sammen med de mennes-kene du likte aller minst i ditt liv på jorden.

– Hva er konsekvensen av mangel på personkjemi?

– Det vanlige er at fremdriften blir tregere. Men jeg har også sett enkelte ledergrupper der man-gel på personkjemi har ødelagt for virksomheten. Grupper der lederne har brukt over halvparten av energien sin på å holde hveran-dre i sjakk. De passet på at deres eget areal ikke ble forminsket, og var opptatt av at andre ikke skulle få fl ere stjerner i topplederens bok enn dem selv. I ett tilfelle har

jeg sett et selskap gå konkurs på grunn av manglende samarbeid i ledergruppen. I det tilfellet grep styret inn for sent.

Noen ledere velger rett og slett å trekke seg fra ledergrupper med dårlig samarbeidsklima.

– Min erfaring er at hvis en leder slutter før tiden, så er den vanligste årsaken at vedkom-mende ikke aksepteres i leder-gruppen. Lederen støtes ut fra den ledergruppen han eller hun kommer inn i.

Ifølge Hopland kjennetegnes en toppledergruppe som funge-rer godt, ved at man ved behov på relativt kort varsel kan stokke om på ledernes oppgaver.

– For å få til det, må lederne dele informasjon, ikke bare om seire og dagligdagse hendelser, men også om nederlag og tvil. I ledergrupper bør det være klima for å si både «jeg vet ikke» og «jeg trenger hjelp». Hos en del sitter det langt inne.

MangfoldI den offentlige debatten ropes det etter mer mangfold i ledergrupper og styrer i norsk næringsliv. Men er større variasjon i alder, kjønn, bakgrunn, utdanning, personlighet og stil et gode for de beslutningene ledergruppen skal ta?

– Mangfold kan gi rikere idé-generering. Vanligvis får du også en mer våken ledergruppe, som fornyer seg fordi den refl ekterer over seg selv. Mangfold kan gi konkurransefortrinn hvis lederne i gruppen klarer å heve hverandre opp til et høyere nivå. Er folk for like, kan det gå riktig galt hvis det først går galt.

Ulempen med mangfold er at diskusjonene tar lenger tid.

– Tar en mangfoldig sammensatt ledergruppe bedre beslutninger enn andre?

– Der er jeg i tvil. Jeg tror at ulik alder og ulik lengde og bredde i erfaring er positivt. Jeg mer usik-ker på hvorvidt beslutningene blir bedre med fl ere kvinner i en leder-gruppe. Min erfaring er at mange kvinner ikke er så forskjellige fra menn i arbeids- og lederstil.

Vilje til helhet– Det som avgjør om ledere jobber godt i samspill med andre, er helt grunnleggende ting: Vilje til å se helhet, et ønske om at andre skal lykkes og vilje til å kunne aksep-tere et annet standpunkt enn det man først hadde. Hvis en leder defi nerer sin rolle som «jeg–repre-senterer–min–divisjon», i stedet for å tenke helhet, bør ikke ved-kommende sitte i ledergruppen. Han eller hun bør da heller være leder på et lavere nivå.

I sin karrière som lederutvel-ger, har Hopland kun sett to tilfel-ler der tidligere administrerende direktør har rykket ned et hakk og gått inn i ledergruppen til en ny toppsjef i samme selskap.

– Det fi nnes unntak fra rege-len, men i praksis fungerer sånt sjelden, sier Hopland, som mener at det er synd, all den tid tidligere toppledere har verdifull kompe-tanse om drift og helhet. Den modellen som Aftenposten har valgt, med tidligere toppledere fra andre bedrifter i én og samme ledergruppe, kan imidlertid fun-gere, mener rekruttereren.

– Toppledere fra andre bedrif-ter har historikken sin et annet sted, og opplever ikke det samme prestisjetapet som hvis de hadde rykket ned et hakk i den samme organisasjonen.

FORRIGE SIDE:

Toppsjeftung ledergruppe

SAMMENSETNING AV LEDERGRUPPER:

1 Ikke forhast deg. Leder-gruppen er viktig, og en for

hurtig sammenrasket gruppe kan gjøre stor skade.

2 Unngå «pygmérekrut-tering». Ikke rekrutter

ledere som er et hode kortere enn deg selv. Folk skal av og til overstråle topplederen i kvalifi kasjoner og egenskaper. Forutsetningen er at de aksep-terer administrerende direktør.

3 Sørg for å velge ledere som har kompetanse til

å gjennomføre virksomhet-ens formål i den avdelingen eller divisjonen de skal lede. Lederne skal både kunne faget sitt og den totale butikken.

KILDE: STEINAR HOPLAND

Ledergrupper

– For sterktpersonfokus

FOTO: ANITA MYKLEMYR

Steinar Hopland mener kjennetegnet for en ledergruppe som fungerer godt, er at man på relativt kort varsel kan stokke om på ledernes oppgaver.

800 millioner kroner på konsulenter

FOTO: TERJE BENDIKSBY/SCANPIX

Konsulentbruken kommer til å øke i Statens vegvesen.


Krever momsen tilbakeAftenposten skriver at idrettslag, golfklubber og travba-ner kan ha betalt inn millioner for mye i moms.

Etter at Høyesterett ga rallycrossfører Ludvig Hun-sbedt medhold i at han fi kk redusert momsbetalingen på kjøringen sin, ligger det an til 50 rettssaker med lag og organisasjoner som vil ha tilbake penger fra staten.

Lagene vil ha fradrag for moms som på innkjøp. Idrettslag med både momsfri og annen momspliktig virksomhet kan ha rett på fradrag for inngående moms med en andel som tilsvarer den andelen den moms-pliktige virksomheten utgjør av samlet virksomhet.

Medarbeiderne kan arbeide opp mot 20 prosent mer effektivt hvis de får større skjerm til datamaskinen.

Det viser en undersøkelse fra det internasjonale analy-sefi rmaet Gartner, som er omtalt av www.digi.no.

Effekten skal være størst for dem som har en jobb der de utfører mange ulike oppgaver med mange forskjellige applikasjoner. Hvis man kan se fl ere vinder om gangen på én skjerm, slipper man å bla frem og tilbake i dem. Videre kan hvert vindu bli større og vise mer informasjon, for eksempel større deler av et regneark.

Effektivt med stor skjerm «Alle» må ta en masterArbeidsgivere «tvinger» økonomistudenter til å toppe bachelorgraden med en master for å få jobb.

Studenter på jakt etter de samme jobbene som siviløko-nomer får i dag, må innstille seg på å ta en mastergrad for å stille like sterkt. Ifølge Dagens Næringsliv er bachelorgra-den (tre år) lite verd hvis man konkurrerer om attraktive stil-linger innen consulting, bank, fi nans og forsikring. Det viser en ringerunde avisen har foretatt til de største selskapene som ansetter siviløkonomer.

Studenter som startet studiet i 2002 er de siste som får siviløkonomtittel med fi re års utdannelse.

Nyhet! Alfa 156 og Sportwagon: Ny design, nye motorer, nytt interiør.Nye kjappe, kraftige motorer. 120 til 165 hestekrefter.

Pris fra kr 291.800,-*Alfa 147: Prisbelønnet bil. Unik design. 5 dører. 120 hestekrefter.

Pris fra kr 277.900,-*

For deg som ikke tenker A4For deg som ikke tenker i A4 og A3 formater, men somer åpen for italiensk design og eleganse. Sporty kjøre-

glede, avansert teknikk. Sikkerhet du kan stole på.Beauty is not enough.

* Pris lev. Oslo. Frakt og årsavgift kommer i tillegg.Drivstofforbruk blandet kjøring (l/mil): 147: 0,82, 156: 0,82 - 0,86, Sportwagon: 0,83 - 0,89. C02-utslipp (g/km): 147: 194, 156: 195 - 205, Sportwagon: 198 - 212.

www.alfaromeo.no

FORHANDLERE:ASKER-BÆRUM ..Motor Forum AS..............tlf: 66 77 59 20BERGEN ..............Bilhuset Kråkenes AS .......tlf: 55 52 60 00HAUGESUND ......Bilhallen AS......................tlf: 52 70 60 50LILLESTRØM........Motor Forum AS..............tlf: 63 89 56 00

OSLO.............Motor Forum AS Østre Aker..tlf: 23 05 36 00SKIEN ............Motor Forum AS ...................tlf: 35 50 53 60STAVANGER ..Motor Forum AS ...................tlf: 51 82 78 70TROMSØ .......Trondsen Auto AS .................tlf: 77 75 76 00

��■��■��■��■��

��

��2��

��

��

– En optimistisk gründer har som regel behov for å ha noen korrektiver i ledergruppen sin. Noen som evner å ta ballene ned fra luften, og får gjennom-ført ideene, sier Frode Hepsø Johansson, lederrekrutterer og partner i Horton International

AV ANITA MYKLEMYR

[email protected]

– Jeg har opplevd ledergrupper der lederne er ganske like og temme-lig fornøyde med seg selv, men hvor det i praksis skjer lite. En annen variant er når administre-rende direktør er så dominerende i selskapet at de andre i ledergrup-pen ikke har reell innfl ytelse. Det ideelle er komplementære ferdig-heter, både når det gjelder person-lighetstrekk og faglig kompetanse, sier Frode Hepsø Johansson, som gjennom Horton International jobber med lederutvelgelse og ledergrupper.

Johansson har drevet med lederutvelgelse i Forsvaret og det privat næringsliv i til sammen fjorten år. Fra kontorene i Trond-heim og Oslo arbeider han med etablerte industrikonsern, men også med nystiftede venture-sel-skaper. Hans erfaring er at det er behov for forskjellig type lederskap

i ulike faser av en bedrifts liv. – Gründeren er gjerne ini-

tiativrik, uredd, utradisjonell og drivende, og vil også trenge en som har en kontrollfunksjon, et korrektiv for forsvarlig og realis-tisk fremdrift. Det ideelle er en balanse mellom kreativitet og kontroll.

Ulike faser– Er forretningsideen tuftet på teknologi, trenger en nystartet bedrift en ledergruppe med mye teknologisk kompetanse som har et nettverk i relevante tekniske miljøer. Det må videre brukes mye tid på å hente inn risikovil-

lig kapital. Det må satses, uten at man vet hvor mye man vil klare å hente ut. Ledergruppen må med andre ord bestå av folk som takler usikkerhet og uforutsigbarhet, sier Johansson.

I vekstfasen er det større trykk på markedsføring og salg. Det kan bety at det trengs en annen type

kompetanse i ledergruppen, og på et eller annet tidspunkt i vek-sten vil gründeren ofte overlate styringen av selskapet til andre. Dette fordi det ofte kreves mer kompetanse innenfor områder som ledelse, administrasjon og forhandlinger med fagforenin-ger og så videre, enn den idérike

gründeren kan bidra med. Ofte opplever gründeren dessuten at driftsfasen blir for kjedelig.

– Hva slags ledergruppe trenger en bedrift i krise?

– Det avhenger av hvorfor det er krise; om det gjelder markeds-svikt eller at produktet er akterut-seilt rent teknologisk. Bedriften vil trenge ryddegutter eller -jenter med sterk psyke. Det kreves gan-ske tøffe grep, og lederne skal tåle de ubehagelige prosessene som oppstår ved nedbemanninger og feilopprettinger. De bør ikke være for empatiske. Da blir det tøft å få gjennomført endringene.

– Gjelder det hele gruppen? – Nei, da blir det for brutalt.

Ofte er det topplederen som skal kjempe fram prosessene. Proses-sene skal være ordentlige og gjen-nomføres av folk som kan det, men noen må identifi sere hvor kuttene skal komme og hvem det skal gå utover. Det krever at man er litt tykkhudet. Etter oppryddin-ger er det imidlertid ofte tid for en ny type leder.

– Ulike faser krever ulikt lederskap

«Det ideelle er komplementære ferdigheter.»

FOTO: ANITA MYKLEMYR

Frode Hepsøe Johansson har drevet med lederutvelgelse i Forsvaret og det private næringsliv i til sammen 14 år.

NESTE SIDE:

– Intelligens er oppskrytt


Tantene bort fra styreneStyrerommene domineres fortsatt av grå menn med mage. Men tantene er blitt borte, viser en fersk BI-undersøkelse. Derfor er ikke kvinnekvoten oppfylt.

Et gjennomsnittlig styremøte i et børsnotert selskap varer i 4,5 timer og holdes hver sjette uke. Møtet ledes av en mann på 54,8 år, som i tillegg har seks andre styrverv og er gjerne selv daglig leder i et annet sel-skap. Han sitter som styreleder i 4,6 år.

Bedriften han er styreleder for, ledes av en annen mann, gjennomsnittlig syv år yngre enn ham selv, rundt 47,8 år.

Stein Erik Hagen vil ha høyere temperatur i styrerom-mene og gjøre Petroleumsfondet om til et rent pensjons-fond. I et debattinnlegg i Aftenposten skriver Stein Erik Hagen at det bør bygges større toleranse for uenighet i styrerommene, for: «Der alle tenker likt, tenker ingen».

Han bekrefter at han har Kjell Inge Røkke i tankene når han snakker om å ivareta minoritetsaksjonærenes interes-ser: «Det siste tiåret har vist at den største trusselen mot langsiktig verdiskaping er disposisjoner som konsernsje-fer i «eierløse» selskaper foretar for å berike seg selv.»

Vil ha mer uenighet Ut med økonomeneBI professor Morten Huse mener man har kastet politike-ren for fort ut fra de statlige selskapene. Han har gjennom-ført en omfattende kartleggingen av norske bedriftsstyrer som er gjort noen gang. Og den viser at styremedlemmene i stadig større grad er den samme gruppen personer som de som sitter i ledelsen, skriver Klassekampen.

– Tidligere var det ofte personer som representerte det politiske miljøet – i dag har vi fått en kultur hvor dette er i ferd med å bli borte. Dermed har resultatet blitt at de per-sonene som skal passe på styrene, er de samme personene som vil være tjent med privatiseringen, sier Huse.

Tenkning i lederteam er bare fruktbart når det integreres i de vanlige aktivitetene. Seminarer og andre «time out»-er er bortkastet. – Ledere skal ikke være fi losofer. Fokuset må ligge på handling, konkluderer Jan Ketil Arnulf i doktor-gradsavhandlingen sin.

AV BJØRN-EGIL MIKALSEN

[email protected]

– Det er feil når man prøver å gjøre ledere til fi losofer. For det er de ikke. Og når man så har forsøkt dette, har man irritert seg over at de henger seg opp i operative spørsmål. I ste-det må endringer skapes nettopp ut fra ledernes hang til operative spørsmål, sier Arnulf, som er 1. amanuensis i organisasjonspsyko-logi ved Handelshøyskolen BI.

Fokus på handlingArnulf mener refl eksjonsevnen i lederteam kan bedres hvis fokuset rettes mot feltene der tenkning fore-går: på organisasjonsnivå og rundt samhandling i forbindelse med operative spørsmål.

– Resultatet avhenger av at man tenker i gruppepsykologisk meningsfylte settinger, som en integrert del av aktivitetene. Med det menes de settingene hvor du er nødt til fi nne en ny retning på arbeidet, som for eksempel planleg-gingsmøter og rapporteringsmøter, sier forskeren.

Dette kan være korte øyeblikk. Jo tettere du knytter det til hand-lingsprosessen, desto bedre.

– Platon mente at fi losofene skal styre staten, men det er bedre som Odin sa: «Klok skal mannen være, men overklok være han ikkje.» Poenget her er synet på effektivitet. Effektiv tenkning i en organisasjon holder fokus på handling. Mengden oppmerksomhet en har til å diri-gere tenkning er begrenset. Når jeg arbeider som konsulent, synes jeg derfor at det er fantastisk mye vik-tigere å jobbe med rapporterings-strukturene som fi nnes i organisa-

sjonen allerede enn å fi nne opp noe nytt, sier Arnulf.

Han nekter ikke for at tenkning er helt nødvendig, men sier det er to ting vi har vanskelig for å skjønne:

– Det ene er når folk ikke skil-ler mellom individuell problem-løsning og problemløsning på organisasjonsnivå. Man tenker at god individuell tenkning er god kol-lektiv tenkning, men det kan ofte være tvert imot. Det er kjempestore problemer med tenkning i grupper, sier Arnulf.

Det andre er at det fort kan bli for mye tenkning.

– Det er veldig lett å skape tan-ker som ikke kan omsettes i hand-ling, sier forskeren, som kaller dette kognitiv hypertrofi eller overdreven tenkning.

– Det er som å drive bodybuild-ing med hjernen. Hypertrofi er muskler som er større enn du har bruk for, sier Arnulf.

– Veldig overvurdertTypiske feller for overdreven tenk-ning er prosjektmøter, seminarer og møter med konsulenter.

– Felles for alle endringsforsøk, er at det lages «time out»-er av ulike slag. Konsulenter er eksperter på å lage «time out»-er. Noen «time

out»-er må til av og til, men det er ikke der det effektive skjer. Og i forbindelse med endringsproses-ser lager man ofte tankeverksteder. Det virker ikke, og er ganske farlig. Vi tenker mye mer med vår opera-tive virksomhet enn vi tenker med hodet. Derfor sier jeg at intelligens er oppskrytt, og at tenkningens vesen er veldig overvurdert.

MannamotetRefl eksjonsevne i lederteam hand-ler ifølge organisasjonspsykologen om å øke valgfriheten i lederteamet uten å senke responshastigheten.

– Odin sier at «det er manna-motet som gjør sverdet skarpt». Slik er det med omstilling også.

I en kunnskapsteknologi der du konkurrerer med den skarpe tanke, er det fortsatt mannamotet som gjør tanken skarp, sier Arnulf, som mener det å handle med en gjennomført entusiasme er et gode uansett, og at tenkning har en stygg tendens til å ødelegge dette.

– Akademikere er for eksempel ofte fryktelig dårlige ledere. Fordi tenkning ofte med god grunn er både kritisk og skeptisk. Proble-met er at tenkningen skaper tvil og hand-lingslammelse. Du kan oppveie mye dumhet med besluttsomhet.

KardinalfeilAlle som har en god utdanning og er glad i boklig lærdom, gjør ifølge Arnulf to kardinal-feil: Den ene er at det ofte er noe galt med kvali-tetskriteriene som stilles til tenkning. Folk stiller intellektu-elle krav til hverandres tenkning, noe som ifølge forskeren ofte bare avføder mer diskusjon.

– Tenkning er nesten aldri

perfekt. Vi tenker nesten aldri logisk stringent, men folk stiller urimelige kvalitetskrav til hveran-dres tankegang fordi det er lettere enn faktisk å gjøre noe. Men det er bedre å ha en løsning som virker i tide enn en per-fekt løsning som kommer for sent, sier Arnulf.

Den andre feilen er at folk ikke forstår at kri-teriet for hvorvidt noe er riktig eller galt tenkt, er om det kan gjøre i prak-sis.

– Organisasjo-ner skal kjøre syklu-ser med tenking og aktivitet. For det er bare aktiviteten som kan vise om tankene har noe for seg. Man skal ikke være så redd for at det man tenker viser seg å være galt. Hvis organisasjonen har en intellektuell fl eksibili-tet, kan man gå tilbake og endre aktiviteten i neste omgang, sier Arnulf.

REFLEKSJONSEVNE I LEDERGRUPPER■ I en empirisk studie av refl eksjonsevne i lederteam som forutseting for endringer,

har 1. amanu-ensis Jan Ketil Arnulf (t.v) ved Handels-høyskolen BI kombinert en

kvalitativ studie av endrings-prosjekter og en statistisk bearbeidelse av personlighets-variabler og regnskapsdata.

Han har observert leder-team i et stort skandinavisk selskap innenfor profesjonell varehandel, og brukt ulike typer tilnærminger for blant annet å forsøke å øke refl ek-sjonsevnen.

Ledergrupper

FORRIGE SIDE:

Ulike faser – ulikt lederskap



Kvinner når nesten opp4 av 10 mellomledere i departementene er kvinner. Men færre når helt til topps.

I toppjobber som departementsråd, ekspedisjons-sjef og etatssjef har likestillingsutviklingen stagnert de siste årene, viser Statskonsult-undersøkelsen «Topple-dere i staten – rekruttering».

Michel Midré, som har gjennomført undersøkelsen, sier til Aftenposten at flere av de intervjuede ekspedi-sjonssjefene og departementsrådene mener at kvinner vegrer seg for toppjobbene fordi de krever for mye i forhold til familielivet.

Vel én uke før Riksrevisjonen kommer med sin kritiske rapport om salget av Lista flystasjon, skifter Forsvarsbygg ut den øverste ansvarlige for handelen.

Sverre Tiltnes er blitt omplassert fra stillingen som toppsjef i Skifte Eiendom til sjef for en mindre enhet som skal drive strategiutvikling, melder Aftenposten. Skifte Eiendom er en enhet i Forsvarsbygg som selger ut over-flødige forsvarseiendommer. Salget av Lista flystasjon skjedde imidlertid uten offentlig utlysning, og historien endte med at det kostet Forsvaret 11 millioner kroner.

Skifter sjef før rapporten Tar ut gevinsten som investorDa Kai Bogen gikk av som sjef for Q-Free i fjor, var aksjene verd 130 millioner kroner. Nå står de i 350 millioner.

Kai Bogen brukte 20 år på å gjøre bompengebrikken Q-Free brikken til en suksess, i fjor overtok Geir Ove Kjesbu ledelsen av selskapet, mens Bogen eier 34 prosent av sel-skapet, skriver Dagens Næringsliv.

Ifølge DN er Bogen en type som bekrefter alle fordom-mer som verserer om gründere: egenrådig, sta og idérik. Han har brukt uortodokse tilnærmingsmåter.

Han er en typisk gründer som biter seg fast i bordplaten i lang tid.


FØRSTEAMANUENSIS/ FØRSTELEKTOR/ HØGSKOLELEKTOR I ORGANISASJON OG LEDELSESFAG Stillingen knyttes primært til undervisning og utvikling av nytt bachelorstudium i organisasjon og ledelse med oppstart fra høsten 2005, og til forskning innenfor fagområdet organisasjon, ledelse og personal. Kontaktpersoner: Prosjektkoordinator Trine Løvold Syversen, 61 28 80 56, studieleder Marit Elvsås 61 28 82 22 eller dekanus Trond Feiring 61 28 81 51. Mer informasjon, elektronisk søknadsskjema mv. på www.hil.no - ledige stillinger.

SØKNADSFRIST 2. MAI 2005

HØGSKOLEN I LILLEHAMMER www.hil.no

«Du kan oppveie mye dumhet med besluttsomhet.»

«Intelligens er oppskrytt, og tenkningens vesen er veldig

overvurdert.»Jan Ketil Arnulf,

1. amanuensis, BI

FOT

O: J

OS

HU

A B

LA

KE

Ansatte i Norge får i større grad enn sine svenske og fin-ske naboer høre om endringer på arbeidsplassen direkte fra sjefen sin.

Like fullt forteller 46 prosent av de norske medarbeidere som har deltatt i en ny undersøkelse at de vanligvis først får høre om viktige bedriftssaker via rykter.

Det er forsknings- og kon-sulentfirmaet ISR som står bak denne undersøkelsen. Funnene deres viser at ansatte i Danmark har den minst aktive ryktemølla av alle de nordiske landene. Kun 41 prosent av ansatte i Danmark sier at de vanligvis hører om utvik-linger på arbeidsplassen før de får vite om dem fra offisielle kilder. I Sverige og Finland er tallet høyere. Her rapporterer 55 prosent av de ansatte at de hører om arbeids-plassendringer via rykteflom.

Påvirker aksjekursUndersøkelsen viser at norske ledere er på høyde med sine kol-legaer i noen av verdens ledende bedrifter når det gjelder å unngå rykteflom.

Ifølge ISR flyter rykteflommen når lederne kommuniserer for lite. Ansatte føler seg utestengt fra beslutningsprosessen, og er min-dre tilbøyelige til å yte den ekstra innsatsen som skal til for å sikre organisasjonens suksess.

En studie av 57 multinasjonale selskaper som er fulgt over to år viser dessuten en sammenheng

mellom kommunikasjonsevnen til ledere og bedriftens aksje-kursutvikling. Forskerne så på sammenhengen mellom ansatte som rapporterte at organisasjo-nen «gjør en utmerket jobb med å holde de ansatte informert om saker som berører oss» og utvik-lingen av aksjekursen. I selskaper hvor et over gjennomsnittlig antall ansatte sier de er holdt informert steg aksjekursen med 7,80 dollar i gjennomsnitt (21 prosent).

I en kommentar til undersø-kelsen sier seniorkonsulent Tone Østgaard ved ISR:

– Gode ledere er dyktige til å

informere. De holder de ansatte informert om bedriftens planer og resultater og kommuniserer raskt og hyppig om viktige saker som berører de ansatte og bedrif-ten. Denne undersøkelsen bekref-ter igjen åpenheten i de nordiske bedriftskulturer, men understre-ker også forskjellene innenfor regi-onen. Det er oppmuntrende å se at norske bedriftsledere er så høyt ansett i forhold til sine nordiske naboer på dette området, ikke minst med tanke på bedriftens resultatutvikling. Det gir derimot ingen grunn for norske ledere til å hvile på sine laurbær.

Prosent ansatte som er enig med uttrykket: «vi hører vanligvis om viktige saker først via rykter»:

Storbritannia 67 prosentFrankrike 67 prosent Nederland 62 prosentTyskland 61 prosentSverige 55 prosentFinland 55 prosentNorge 46 prosentDanmark 41

Gjennomsnittlig prosentandel av ansatte i de multinasjonale sel-skapene som var inkludert i aksje-prisforskningen og som uttrykte enighet med utsagnet «min orga-nisasjon gjør en utmerket jobb med å holde de ansatte informert om saker som angår oss» er 66 prosent.

Undersøkelsen vedrørende sammenheng mellom kommuni-kasjonsevne og aksjekursutvikling inkluderte selskaper med en gjen-nomsnittlig aksjekurs på omkring 30 dollar. I selskaper der et over gjennomsnittlig antall ansatte sa at de ble holdt informert steg aksje-kursen med 21 prosent over en 24-måneders periode. I selskaper der et lavere enn gjennomsnittlig antall ansatte sa seg informert gikk aksjekursen ned med 27 prosent.

Globale organisasjoner som ISR definerer som ledende kan vise til finansielle resultater over gjen-nomsnittet for sin industri samt effektiv personalledelse, som vist ved sterke positive holdninger blant medarbeiderne på en rekke forhold.

Norske ledere unngår ryktebørsen

Norske ledere er flinkere enn sine nordiske kollegaer til å informere de ansatte.

FOT

O: IN

GA

R S

TO

FJE

LE

L/S

CA

NP

IX


Hvem bør sitte i styrene? For tiden dukker spørsmålet opp i mange sammenhen-

ger. En mann går igjen som kom-mentator: Professor Morten Huse ved Handelshøyskolen BI. Få har mer peiling på styrearbeid enn han. I 20 år har han studert nor-ske bedriftsstyrer og skrevet blant annet boken «Styret: Tante, barbar eller klan?»

Ifølge Huse er «tantene» nå på vei ut. Et «tantestyre» har vært karakterisert av tilfeldig utpluk-kete medlemmer som ingen for-ventet noe særlig av. Nå er styrene blitt profesjonalisert. Samtidig har kvinneandelen gått ned.

Dette kommer fram i en del-rapport av forskningsprogrammet «Det verdiskapende styret» som Huse leder og som nylig ble fram-lagt. – De kvinnene som sitter i styrene nå, er andre typer kvin-ner med reell kompetanse, hevder Huse.

– Det er ingen tvil om at kvin-ner har mindre kompetanse enn menn. Men de har en annen kom-petanse som er viktig. Blant annet er de bedre forberedt, sier Huse.

Han har intervjuet kvinnelige styremedlemmer som er frustrert over menn som ikke skjemmes over å sprette konvolutten med styrepapirer i møtet og lese dem i takt med saksbehandlingen!

– Godt styrearbeid krever enga-sjement og sult. Her har kvinner mye å bidra med, mener Huse, som ikke vil ha med kvinner i styrene på menns premisser.

Savner politikerneMen det er ikke bare «tantenes» antall som er redusert. Politikerne er også nærmest blitt borte i løpet av de siste åtte-ti årene.

En gjennomgang Klassekam-pen har gjort, viser at ingen av de hel- eller delstatlige selskapene Telenor, NRK, Hydro, Statoil og Statkraft har styreledere eller konsernsjefer med bakgrunn fra Arbeiderpartiet. Klassekampen har heller ikke funnet noen sty-remedlemmer med Ap-bakgrunn. For ti år siden var bildet et helt annet.

BI-professoren forklarer det med at det i dag er blitt mye vik-tigere å være businessorientert.

Det er ikke samfunnsansvaret som er viktig, men å forstå børsen. Samtidig har en Høyre-dominert regjering selvsagt ikke det samme behovet for å få inn Ap-politikere i styrene. Men selv sier Huse at han ikke ser med bare blide øyne på at kulturen har endret seg på dette feltet. Han er redd folk med bak-grunn fra næringslivet vil fremme sine egne interesser, framfor sam-funnets. Derfor mener Huse det er viktig å hente inn uavhengige aktører som ikke har personlige interesser i en eventuell privati-sering.

Flue på veggenMorten Huse bor i Bærum og er professor i innovasjon og økono-misk organisering ved Handels-høyskolen BI og Bocconi-univer-sitetet i Milano, samt forsker ved Stiftelsen Kirkeforskning.

Han er mye brukt som fore-dragsholder i internasjonale sammenhenger og har vært leder av Landsforeningen StyreAkade-miet.

Ved siden av å forske på styrer, har også Huse brukt tid på å for-ske på prester og prestenes rolle og selvforståelse og organisering.

Og han har vært fl ue på veg-gen.

Sammen med stipendiat Mar-grethe Schøning var Huse på de fl este styremøtene i Tine fra høsten 2003 til sommeren 2004.

I rapporten, som ble skrevet i januar – før krisen i Tine – vanket det både godord og kritiske kom-mentarer til hva de hadde sett. Blant annet ble det notert at kon-sernsjefens hvetebrødsdager var over. «Den tiden han har fått lov til å prøve og feile er over, og styret i Tine kan ikke lenger overse feil og svakheter», skrev de.

Uten å vite hva som ventet bak neste sving.

AV MARIT RASTEN

[email protected]

Styreforskeren Morten Huse (51)Professor ved Handelshøyskolen BI■ Mener man har kastet politi-keren for fort ut fra styrene i de statlige selskapene.

Navn i uken

FOT

O: T

OM

KO

LS

TAD

/SC

AN

PIX

Ledere som vil ha en annen leder som sam-talepartner, kan kjøpe assistanse til å fi nne den rette.

Finansavisen forteller at selskapet Assessit har hjulpet 400 norske ledere til å fi nne en samtalepartner. Nå eksporteres konseptet til Stockholm.

Coaching er et annet populært alternativ, men en direkte samtale mellom to ledere kan også gi de innspill som mange er ute etter.

Assessits rolle er å kartlegge og teste per-

sonene, for så å komme opp med et forslag til en god match. De involverte informeres om bakgrunnen for valgene og så settes det opp en lunsjavtale som en form for «blind date».

– Vi tar kontakt i etterhånd for å høre hvordan det har gått, og om de er fornøyde. I de fl este tilfeller er de det, men det har også hendt at vi har stoppet med en gang, hvis det ikke går bra, sier Øystein Magnussen i Assessit.

Sjefer i 2500 svenske ledergrupper har uttalt seg om hvorvidt de tror medarbeiderne har til dem som sjefer eller ei. Sjefenes uttalelser avslører at de er tviler på om medarbeiderne har tillit til dem som ledere. Slik svarer sjefene:

Tror medarbeiderne bare delvis har tillit til dem: 40 prosent Tror medarbeidere har tillit til dem . . . . . . . . . . : 31 prosent Tror medarbeiderne har svært stor tillit til dem : 15 prosent Tviler på om medarbeiderne har tillit til dem . . : 12 prosent Vet ikke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : 2 prosent

Undersøkelsen er utført av Svenska ESF-Rådet. Svarene ovenfor er gjengitt i det svenske magasinet Chef.

Sjefer tviler på ansattes tillit

De første hundre dagene som sjef er avgjørende, hevdes det i ny ledelsesbok. Her er noen råd for nye sjefer.

Det er Thomas Neff og James Citrin som kommer med påstanden om at de første hundre dagene er avgjørende for hvordan du som sjef vil

klare å løse oppdraget ditt.I boken «You’re in charge – Now What?» forklarer de hvorfor: Det er i løpet av de første dagene du slår an tonen for hvordan du vil håndtere sjefsoppdraget. I boken

har forfatterne imidlertid fl ere råd på lager til nye sjefer. Her er noen av dem:

1 Spør og lytt uten forutinntatte meninger.

2 Motstå «bedriftsredningssyndromet». Innse at det ikke er lurt å lansere djerve planer før du vet litt mer.

3 Forenkle istedenfor å lansere kompliserte ønsker og mål. Det er lettere for medarbeiderne hvis de får starte med noen få prioriteringer, og at de kan

kjenne seg fornøyde når de har gjennomført dem.

4 Bruk «pauseknappen» hvis noen stiller spørsmål som du ikke kan svare på på strak arm.

5 Forsøk å fi nne noen områder hvor du raskt kan vise framgang og resultater. Da viser du hva du går for og at du har tatt over.

6 Vær tydelig allerede under de første ledermøtene i forhold til hva du forventer av andre og av deg selv. Senere kan det være for sent.

7 Ikke si noe som er til forkleinelse for forgjengeren din. Det fi nnes sikkert noen som savner ham eller henne.

8 Gi tilbakemeldinger, og vis når du er tilfred med resultatene.

Kilder: Svenska Dagbladet/www.ledarna.se

råd til nye sjefer

Ledere på blind date

Imperial Queens Park Hotel �*Sentralt beliggende i Bangkok� nær byenskjente handlesentra� Byens eneste hotell meddirekte adgang til en grønn park� Se ogsåhotell� og golf pakker nederst i annonsen�Pr pers/natt inkl frokost fra ��

Sentralbord �� • Gruppeavd �� • www�wreiser�no

Hilton Hua Hin Hotel �*Meget bra hotell som ligger rett ved strandeni Hua Hin� Kort vei til sentrum� butikker ogdiverse underholdning�Bonusnetter: Bo i � netter� og få en middag�Pr pers/natt inkl frokost fra ��

Golden Sands �*Fint hotell som ligger rett ved Cha Am strandai golfparadiset Cha Am� �� min fra Hua Hin�Bonusnetter: Bo i � netter� betal for �� Frokostfrinetter er kr ��Pr pers/natt inkl frokost fra ��

Holiday Inn Resort Phi Phi �*Ligger rett på den �� m lange Laem Tongstranden nord på Phi Phi Island�Bonus: Bo i � netter og få en � timers long tailbåt for utflukt med lunsj�Pr pers/natt inkl frokost fra �� (veil� ��)

Berjaya Langkawi Beach �*Ligger på den herligste sandstranden� mednydelig utsikt� Her ligger �� flotte bunga�lows spredt over et �� dekar stort område�Bonusnetter: Bo i � netter� betal for ��Pr pers/natt inkl frokost fra ��

Grand Plaza Parkroyal �*Direkte på stranden i Penang� Penang er kjentfor solvarme strender� svaiende palmer ogflotte templer� Kombineres lett med Thailandog Singapore�Pr pers/natt inkl frokost fra ��

Sheraton Senggigi �*Ligger ved standen i et nydelig landskap nord�vest på Senggigi på øya Lombok�Tropiske omgivelser� deilige strender� Ypperligfor utflukter� dykking og snorkling�Pr pers/natt inkl frokost fra ��

THAILAND THAILAND THAILAND

MALAYSIA MALAYSIA LOMBOK

Golfpakke �� netter Bangkok � Hua Hin: Pr pers fra kr �� netter Bangkok � � netter på Hotel Imperial Lake View & Golf Club�Hotellpakke �� netter Bangkok � Koh Samui: Pr pers fra kr �� netter Bangkok � � netter i Deluxe rom på Imperial Boathouse�

Hotellpakke �� netter Bangkok � Chiang Mai � Koh Samui:Pr pers fra kr �� netter Bangkok � � netter i Superior rom på Imperial Mae Ping � � netter i Deluxe rom på Imperial Boathouse�

Bangtao Beach Resort & Spa ��*Ligger direkte på den hvite Bangtao sand�stranden� vest på Phuket� Bangtao Bay er � kmlang� og ligger rett nord for Kamala Beach�Bonusnetter: Bo i � netter� betal for ��Pr pers/natt inkl frokost fra ��

Karon Sea Sands Resort ��*I et stille hjørne på Karon Beach i Phuket� �� mfra stranden� nær shopping og underholdning�Bonusnetter: Bo i � netter� betal for �� Frokostfrinetter er kr ��Pr pers/natt inkl frokost fra ��

Bonus

Be om katalog:G r u p p e t u r e r o g f e l l e s r e i s e r :Thailand � Vietnam � Bangkok og Bali � Bali og Lombok �Bali med alt inkludert � Bali � Singapore� Lombok og Bali� India � Burma � Afrikas Høydepunkter � Sør Afrika �Mauritius � Sør Amerika og Cruise i Stillehavet�

SINGAPORE KR ��

Bonus

Bonus

Bonus

Bonus Bonus

THAILAND THAILAND THAILAND

PAKKER MED UTGANGSPUNKT � NETTER PÅ IMPERIAL QUEENS PARK BANGKOK

Startpakke fra Oslo/Sandefjord til Singapore med Singapore Airlines inkl hotell og transportPrisen inkl fly� � netter i delt dobbeltrom på � kl� hotell� og transport flyplass � hotell� Utreiseperiode ��apr � ��jun� Salgsperiode ��apr � ��mai�

Utreise fra andre byer mulig mot et tillegg i prisen� Spesielle betingelser gjelder� Ønsker du å reise videre til Bangkok� Chiang Mai� Phuket� Penang�Langkawi og Lombok� betaler du kun flyskattene til det stedet du skal til� Ønsker du ikke stopp i Singapore� betaler du allikevel kun kr ��

På de fleste hoteller bor � barn under �� år gratis med � voksne�


■ UNDER LUPEN FOR FØRSTE GANG: Hundretalls millioner kroner er brukt på å utdanne ledere i skoleverket – men knapt en krone er brukt på å fi nne ut om utdanningen har hatt noen effekt. Nå er det norske utdanningssystemet for skoleledere satt under lupen for første gang.

SKOLE-l e d e l s e

tema:

Å være skoleleder i Frankrike, vil først og fremst si å være statstjenestemann.

Det er blant de viktigste særtrekkene ved det franske skolevesenet som rektor Jean-Michel Fouquet på Lycee Bonaparte i Toulon for-talte om, da han nylig gjestet Norge i forbin-delse med Head-prosjektet.

Den sterkt sentraliserte franske stat har et eget grep på utdanning av skoleledere. Veien til å bli rektor i Frankrike går i de aller fl este tilfellene via en lærerstilling. Det er så opp til lærerne selv å, på et eller annet tids-punkt, søke om å bli rektorer, om de tror de vil kunne gjøre en god jobb som skoleledere. Det er ikke noe spesielt bedre betalt å være rektor, men de nyter vanligvis svært stor respekt i samfunnet.

En jury og et caseDe som har lyst til å prøve seg, sender et cv og en egenvurdering på noen sider til den skoleregionen søkeren tilhører, og kandida-

ten blir innkalt til et møte med en jury.Juryen består av skolefolk på fl ere nivåer

i administrasjonen. Noen dager på forhånd har kandidaten fått seg forelagt et case. I til-legg til å bli utspurt av juryen om sin utdan-ning og praksis, skal kandidaten redegjøre for hvordan caset kan løses innenfor lover

og regler, for ikke å si de verdimessige stand-punktene, som fi nnes i fransk skole. Om kandidaten blir antatt, så skal han eller hun etter kort tid begynne å hospitere hos en skoleleder for å få et innblikk i dennes gjø-remål. Samtidig med at læreren så smått nå begynner på en overgang til å bli skoleleder, så har han eller hun på et hvilket som helst tidspunkt i prosessen fortsatt sin lærerstil-ling å tre tilbake til.

To års lederskoleNår det nye skoleåret begynner, skal kan-didaten fungere som nestleder på en skole distriktet peker ut. Det er til sammen to slike år med å være leder på prøve. Hele tiden er kandidaten inne til kortere eller lengre kurs og seminarer omkring det å være skoleleder. Til slutt er det rapporten fra leder på den skolen kandidaten har vært nestleder, samt kandidatens egenvurdering, som avgjør om de kan bli skoleleder. Om lag 90 prosent oppnår dette. Hvor de får jobb, blir opp til

skoleregionen. De som «stryker» etter to år kan få et år til å prøve seg på, men de som viser seg lite egnet, går vanligvis ut av prøve-perioden i løpet av det første halvåret.

Ikke lærere og lønnDe som faller fra, har som sagt sin gamle lærerjobb å gå tilbake til. De kan for øvrig også prøve å søke på nytt igjen senere. Det er ingen minus i karakterboken, eller noen negative sanksjoner, knyttet til ikke å greie et opptak eller en skolelederutdanning. Det er ingen forskjell på kvinner eller menn til denne utdanningen, som går mer på styring av en skole enn direkte ledelse. Skoleleder er da også først og fremst statens repre-sentant i skolen. Han eller hun er statstje-nestemann. Deretter kommer styringen av skolen. For øvrig har ikke skoleleder noe med lønn eller læreransettelser å gjøre. Ikke skolebygget og inventaret heller, for den sak skyld. Det er det by, kommune, region eller distrikt som har ansvaret for.

– Ved å sammenlikne oss med et utvalg andre land, kan vi kanskje bidra til at utdan-ningen av norske skoleledere blir bedre, og med det at «utdanningens verdikjede» styrkes, sier professorene Anne Welle-Strand og Arild Tjeldvoll.

AV BJØRN R. JENSEN [email protected]

Anne Welle-Strand ved BI og Arild Tjeldvoll ved Universitetet i Oslo har i snart to år samarbeidet om å lede Head-prosjektet om kvaliteten på skolelederutdanningen i Norge.

– Begrepet «utdanningens verdi-

kjede» er infl uert av Michael Porters økonomiske modeller. Kanskje en typisk BI-vinkling på forskning, men slike tanker er vel heller fremmede i norsk skole?

– Porters merkelapp har kun vært en inspirasjonskilde. I Head brukes uttrykket mer som et bilde på de logiske sammenhenger mel-lom et lands utdanningspolitiske målsettinger og de faktiske resulta-ter utdanningssystemet produserer, uttrykt gjennom grad av tilfredshet hos de som er «avtakere» av «utdan-ningsproduktene», avgangselevene, foreldre, arbeidsliv og høyere utdan-ning, samt Norges plassering på internasjonale rangeringer innen utdanning, sier de to.

Todelt kunnskapssyn Pisa-undersøkelsen viste at i forhold til andre europeiske land, svikter det med kunnskaper i lesing, mate-matikk, naturfag og oppførsel blant 15-åringer her i landet. Nasjonale prøver har vist at det også svikter i skriving og lesing.

– Har dette noe med kvaliteten på skoleledelse og skolelederutdanningen å gjøre?

– Den offentlige debatt om inter-nasjonale sammenligninger og nasjonale prøver refl ekterer tydelig at mange i Norge stiller spørsmål ved

hensiktsmessigheten av å fokusere sterkt på kunnskapssiden. Det hev-des at andre ting, for eksempel opp-læringen til demokrati, er viktigere enn skolekunnska-per. Norsk opinion synes todelt: Noen mener at grunn-leggende kunnska-per er avgjørende både for å forstå samfunnet og for å kunne fungere aktivt i det, mens andre mener at kvalifi sert del-takelse er fullt mulig uten slik basiskunnskap, forklarer de.

– I forlengelsen av det siste synet vektlegges det også at realkunnskapene også læres mange andre steder enn i skolen. Historisk, over de siste cirka tretti år er det «antikunnskapsskolesy-net» som har vært dominerende, både blant lærernes fagorganisa-sjoner, i utdanningsbyråkratiet og blant forskere i pedagogikk.

En tydeligere ledelse – I en skole dominert av antikunn-skapsskolesyn og en oppfatning av at skolen mer er et sted for sosial inte-

grering enn et for effektiv og kritisk kunnskapstilegnelse, har det natur-ligvis vært problematisk for skole-ledelsen å iverksette læreplanen.

Ofte har de kommet i klemme mellom integreringsideolo-gien og stadig ster-kere forventninger fra foreldre og arbeidsliv om at skolen skal pro-dusere kompetanse som blir verdsatt i arbeidslivet og i høy-ere utdanning. Den skolepolitiske schizo-frenien har svekket skolelederens autori-tet. Den har også hatt som følge at skolele-derutdannelsen her i

landet er blitt diffus.

Best practice school– I Head prøver vi å få frem et bilde av hvert av landene, egenarten ved opplæringsprogrammenes mål-settinger, innhold, arbeidsmåter, eksamensformer og selve organi-seringen i form av samlinger for studium og praksisperioder. I til-legg skal vi identifi sere en «best practice school» i hvert av landene, og få frem egenarten ved ledelsen på en slik skole. Deretter ønsker vi å

«back-tracke» fra denne lederen til-bake til det opplæringsprogrammet han/hun har gjennomgått, og hva som er egenart ved det universitet eller høyskole som har gjennomført programmet, sier de to.

Noen resultater så langt – Resultater fra Head-pilotstudien var at det aller meste av forskning om skolelederopplæring foregår i Storbritannia og USA. Lite eller ingenting i Norge, Finland og Frankrike. Det er noe som indikerer at slik forskning hittil ikke har vært ansett som viktig i disse landene. I forstudien ble det også gjort kompa-rative analyser av USA, Storbritan-nia og Norge. Viktige funn var at Storbritannia satser på et nasjonalt opplegg, med et eget nasjonalt col-lege, mens Norge stadig baserer seg på en nettverksmodell med stor variasjon i hva som tilbys, samt at universitetene og høyskolene enda setter mye preg på feltet. I Storbri-tannia var dette annerledes: Det er regjeringens målsettinger og ambi-sjoner som bestemmer hvordan skolelederopplæringen skal være. I USAs mangfoldighet ser en ønsker om et system hvor man håper å få til sterk allianse mellom de forskjel-lige interessenter, «stakeholders», rundt en skole, avslutter de.

NORSK PROSJEKT: Prosjektet «Head School Manager Training for

Quality and Accountability» er et norskinitiert forsknings-prosjekt, som startet i 2003 og som skal fortsette til 2008. Prosjektet skal skaffe ny kunnskap om kvaliteten på skole-lederutdanningen ved å sammenligne «best practice» i fem land: Norge, Finland, Frankrike, Storbritannia og USA. Også Kina og Australia har uttrykt ønske å få delta.

PORTERS VERDIKJEDE: Hovedspørsmålet prosjektet skal

svare på, er hvordan skoleledelse bidrar til «utdanningens

Rektor ved Lycee Bonaparte i Toulon, Jean-Mic-hel Fouquet, fortalte at franske skoleledere er statstjenestemenn først, og deretter skolele-dere.

Bedre skoleledere – bedre skoleStort prosjektskal styrke«utdanningensverdikjede»

Fransk vri: Skoleledere velges ut etter en lang prosess

«Den skolepolitiske schizofrenien har svekket skolelederens autoritet.»


I hvor stor grad bidrar utdanningen av norske skoleledere til bedre kvalitet i skolen? Og i hvor stor grad gjenspeiler utdanningen sen-trale mål ved norsk utdanningspolitikk?

Det er spørsmål doktorgradsstipendiatene Chris D. Wales og Jan Merok Paulsen ved Handelshøyskolen BI ønsker å fi nne svar på. Wales, Merok Paulsen og et stort team av forskere skal sammenligne de norske erfarin-gene med skoleledelse i Storbritannia, Frankrike, Finland og USA. De før-ste resultatene ble lagt frem på et «interessent-seminar» på BI i mars.

En verdikjede i skolen – Head-prosjektet tar utgangspunkt i at kvaliteten på skoleledernes arbeid har en avgjørende innvirkning på den «verdikjeden» som utspiller seg på

hver skole, i form av påvirk-ning fra ledelsen på kvali-teten på undervisning og læring, som igjen nedfelles i elevenes læringsresultater. Det er i dette perspektivet utdanningsprogrammene studeres.

Den kartleggingen som nå er under gjennomføring, er kun første fase av den norske datainnsamlingen. Analyse av utdanningspro-grammene vil bli fulgt opp av mer inngående utforsk-ning av et mindre utvalg av

institusjoner og programmer. Undersøkelsen blir kontinuerlig oppdatert, og resultatene blir fortløpende rapportert og gjort tilgjengelig.

Mastergrad i skoleledelse – De foreløpige resultatene viser hva vi vil kalle en klar «akademiserings-tendens» av skolelederutdanningen i Norge. Mens utdanningen tidli-gere vanligvis bestod av kortere, praksisnære kurs, tilbys nå hovedsake-lig modulbaserte kurspakker som går inn i en mastergrad. Overgangen til mastergrader har sammenheng med Kvalitetsreformens omlegging til ny gradsstruktur i det høyere utdanningssystemet. I 2003 fantes det to mastergrader i utdanningsledelse. I fjor var det ti masterprogram-mer på dette området. Her skiller Norge seg eksempelvis ut i forhold til skoleledelsesutdanningen i Finland, hvor skolelederutdannelsen er tett koblet til samarbeidende skoler hvor også deler av utdanningen foregår i samspill med veileder og mentorer fra praksisfeltet, sier Wales og Merok Paulsen.

To hovedtyper utdanning – Kartleggingen av skolelederutdanningen her i landet viser at det er 23 institusjoner som er involvert, enten som tilbydere eller som samarbeids-partnere for kurs i ledelse i utdanningssektoren. Det er to store tilbydere med utviklet masterprogram: Handelshøyskolen BI og Universitetet i Oslo. I tillegg hadde Universitetet i Oslo koordinatoransvar for Nasjonalt Nettverk i Skoleledelse. De fl este av de øvrige institusjonene er, eller har vært, medlemmer i regionnettverk. Målene for kursene ser ut til å kunne deles opp i to kategorier: De kursene som sikter mot en organisatorisk og administrativ kompetanse, som for eksempel økonomistyring og juss, og de som er ment å gi studentene et pedagogisk begrepsapparat og teorier, som de skal kunne bruke i sin yrkespraksis, forteller de.

Standardisering av innhold At målene kan deles opp i to kategorier viser også en annen tendens i skolelederutdannelsen: standardiseringen av innholdet. Jan M. Paulsen ved Handelshøyskolen BI hevder at «mainstream ledelseslitteratur» er sentral i programmene.

– Ifølge professor Tony Bush ved University of Lincoln i England, er den samme tendensen tydelig også internasjonalt. Det kan derfor se ut som en felles forståelse av hva slags kompetanse som er viktig for skoleledere er i ferd med å utvikle seg, sier doktorgradsstipendiatene Chris D. Wales og Jan Merok Paulsen.

– I HEAD-prosjektet prøver vi å få frem et bilde av hvert av landene, egenarten ved opplæringsprogrammenes målsettin-ger, innhold, arbeidsmåter, eksamensformer og selve organiseringen i form av samlinger for studium og praksisperioder, sier professorene Anne Welle-Strand og Arild Tjeldvoll.

verdikjede» i den norske utdanningsøkonomien og i det norske samfunnet. Uttrykket «utdanningens verdikjede» er inspirert av strategiguruen og Harvard-professoren Michael Porter.

BI OG UIO: Prosjektet ledes av Senter for utdan-ningsledelse (CEM) ved Handelshøy-

skolen BI, med professor Anne Welle-Strand, i samarbeid med professor Arild Tjeldvoll, Pedagogisk forskningsinsti-tutt ved Universitetet i Oslo. Stipendiatene Chris D. Wales ved BI og Jan M. Paulsen ved BI/Høyskolen i Hedmark er knyttet til prosjektet.

FORSKNINGSSTØTTE: Prosjektet har sam-arbeidspartnere ved

NTNU, Universitetet i Jyväskylä i Finland, Universitetet i Paris, Universitetet i Lincoln i England og Harvard-univer-sitetet i USA. Norges Forskningsråd fi nansierer prosjektet med 8,76 millioner kroner.

INTERESSENTER: Politikere, fagorganisasjo-ner, næringsliv og fag-

grupper og etater innen utdanningssektoren inviteres to ganger i året til et Head «interessent-seminar» for å bli oppdatert. Her deltar også forskere og masterstudenter.

FOR FORSKERNE: Det organiseres også en årlig forskningskonferanse.

Den første konferansen går av stabelen 3. juni i Oslo med temaet «International trends in School Leadership training – Is Norway different?»

LEDERVERKTØY PÅ NESTE SIDE:

20 tips til god skoleledelse

Bedre skoleledere – bedre skole

– Kvaliteten på skoleledernes arbeid har avgjø-rende innvirkning på den «verdikjeden» som utspiller seg på hver skole, sier doktorgrads-stipendiatene Jan Merok Paulsen og Chris D. Wales.

ALLE FOTO: BJØRN R. JENSEN

Omfattende kartlegging


– Det er ingen sannheter jeg presenterer, men praktiske tips til skoleledere og de som skal inn i slike stil-linger. Det hele basert på mine erfaringer, tanker og meninger, sier Marie Føreland, skoledirektør i Kristiansand.

AV BJØRN R. JENSEN [email protected]

I 29 år har hun arbeidet i skolever-ket, av disse 18 år som skoleleder. Men det er likevel ikke bare den lange skoleledererfaringen som er bakgrunn for hennes bok «Prak-tiske tips for skoleledelsen». Det første året hennes som lærer spil-ler en avgjørende rolle.

Det først året– Jeg har stort sett gledet meg til hver dag i de årene som har gått, men det første året som lærer står fortsatt klart for meg, og har hatt stor betydning for mitt arbeid som skoleleder. Det var et år med mange nederlag, ikke minst fordi jeg manglet rutiner og erfaring, og fordi skolen ikke hadde noen form for samarbeid eller oppfølging av nyansatte. Jeg hadde vel egentlig mistet lysten til å være lærer da året var omme, så jeg sa opp job-ben og fortsatte med studier, sier Føreland.

– Men hun kom tilbake til sko-len igjen og ble både lærer, under-visningsinspektør og rektor på til sammen fem skoler før hun først

ble skolesjef i Mandal og deretter skoledirektør i Kristiansand.

– Da jeg ble skoleleder, lovet jeg meg selv at jeg skulle gjøre det jeg kunne for at ingen av mine lærere fi kk en tilsvarende opplevelse som jeg hadde i det første arbeidsåret.

Så på mange måter har en vanske-lig erfaring vært positiv i ettertid for mitt arbeid, fortsetter hun.

– Å være skoleleder er et stort og omfat-tende arbeid. Skoleleder er arbeidsgi-ver og faglig ansvarlige, og innehar en rekke andre roller som hver dag gjør at hun møter utfor-dringer og

problemstillinger som kan kreve gode avgjørelser. Det er mange områder som fortjener å bli nevnt, og jeg tror jeg har fått med mange av dem med eksempler på praktiske løsninger, påpeker Føreland.

To viktige emner– Samtidig er det to temaer som er helt avgjørende for alle som arbei-der i skolen: Det handler om en skole midt i det samfunnet vi lever i,

og det handler om de voksnes hold-ninger til barn. Jeg har brukt de to første kapitlene i boken til dette, for samfunnet er så forandret fra den gang vi selv vokste opp. De fl este skoleledere i dag er, som jeg, født etter krigen og frem til1960-tallet. For de fl este var det en trygg og rolig oppvekst, forteller hun.

Endret barndom – Det er ikke tilfelle for mange barn i dag. Familieforholdene har endret seg sterkt. Mens vi hadde sterke familiebånd, har mange barn i dag langt mindre foreldrekontakt, eller et nettverk å benytte utover dem. Barn lærer av sine foreldre hvordan de skal forholde seg til andre. Barn som lærer gode samværsformer hjemme, vil sjelden utsette andre barn for dårlig behandling. Dette er spesielt viktig i forhold til et pro-blem som mobbing. Uten foreldre til å sette grenser for hvilken atferd som er akseptabel, har skolen en vanskelig jobb. Skolen må tyde-liggjøre foreldrenes ansvar for å skape en god oppvekst for barnet, sier Føreland.

Voksnes holdninger – Barn kommer til skolen med et ønske om å bli sett, bli satt grenser for – og å bli elsket. Mitt sterkeste ønske er at alle elever skal møte lærere som med øyne og kropps-språk forteller at de bryr seg om hvert enkelt barn. Voksne er ikke annerledes enn barn, og skolele-dernes største utfordring er at de ansatte skal oppleve å bli sett, føle seg verdifulle og bli stilt krav til, sier Marie Føreland.

Praktisk hjelp for skoleledere

Jan Spurkeland:RelasjonskompetanseUniversitetsforlaget, 2005, 312 sider

■ Gode løsninger og resultater oppstår i spenningsfeltet mellom mennesker. Forsk ning viser at relasjonsmesterne oppnår de beste resultatene. Dette er noe av kjernen i denne boken som gir både praktisk og teo retisk innsikt i ferdigheter og evner som utgjør kjernen i relasjonskompetanse. Ved å øve

og være bevist på disse elementene vil leseren kunne lykkes bedre i samhandlingen med andre og oppnå bedre resultater. Boken er pedagogisk tilrettelagt slik at leseren – en leder, en coach, en student eller en lederutvikler – kan benytte den som verktøy for trening og samhandling.

Jan Spurkeland har over 20 års erfaring med leder trening og organisasjonsutvikling. I en periode var han tilknyttet AFF, som blant annet driver Solstrand-kursene.

I spenningsfeltet mellom mennesker

FORRIGE SIDE:

Bedre skoleledelse – bedre skole

Marie Føreland, skoledirektør i Kristi-ansand, har skrevet boken «Praktiske tips for skoleledelsen».

jeg hadde i det første arbeidsåret. Så på mange måter har en vanske-lig erfaring vært positiv i ettertid for mitt arbeid, fortsetter hun.

SKOLE-l e d e l s e

tema:

«Jeg håper at andre skoleledere kan fi nne inspirasjon og tips for å kunne fungere best mulig for seg selv og sine omgivelser.»

Skolelederen er arbeidsgiver og faglig ansvarlige og innehar en rekke andre roller som hver dag gjør at hun møter utfordringer og problemstillinger som kan kreve gode avgjørelser.

Alain de Botton:StatusjagN. W. Damm & søn, 2005, 314 s.

■ Hva tenker andre om oss? Er vi på vei oppover eller nedover i hierarkiet? Er vi vinnere eller tapere, eller er det noe å bry seg om i det hele tatt? I dag er mulig-hetene til å lykkes tilsyne-

Hva tenker andre om oss?


LEDERVERKTØY

Peter Sloterdijk:Masseforakt. Kampen mellom høy og lav kultur i moderne samfunnN. W. Damm & Søn, 2005, 107 sider

■ Sloterdijk bedriver i denne lille boken kraftig kultur- og samtidskritikk. Det handler om vår tids massetilbøyelighet der vi samtidig inkarne-

rer og ligger under for en total forakt. Vi snakker om nær-

het, men lever i fremmedhet; vi fabler om kvali-tet, men hengir oss til middelmådighet; vi priser friheten, men nøyer oss med gryteklare tilbud; og vi krever respekt, men viser og mottar kun forakt. Denne utviklingen har sin egen historie, en histo-rie om massens forvandling fra fysisk mylder og protest til medieformidler isolasjon og etterplap-ring – fra et krevende felleskap basert på forskjel-ler til banal rettighetskultur uten markører.

Kraftig kultur- og samtidskritikk

Flere bøker for ledere: www.ukeavisenledelse.no/boker

FOTO: SCANPIX

Den praktiske hverdagen

1 Du tilbringer mange timer på kontoret ditt, så gjør det litt trivelig. Litt maling, nye

gardiner, bilder og pynteting – og en skikkelig opprydding – sender positive signaler til både deg selv og de som kommer på besøk.

2 Bruk internett aktivt for å holde deg à jour med lover og regler og avtaleverk – og må

du ha det i form av bøker og hefter, sørg for å holde dem à jour og tilgjengelige.

3 Sørg for å føre postlister, og husk at disse er tilgjengelige for mediene. I saker hvor

forhold rundt elever eller ansatte skal doku-menteres, lag en kronologisk oversikt og la hele saksmaterialet bli sjekket av kommuneadvokaten før det sendes.

4 Gode rutiner på alt som har med møter og avtaler å gjøre er viktig. Det samme

gjelder i møte med mediene. Gjør lærere og elever kjent med deres ansvar og plikter i møte med mediene. Husk at medienes kontakt med skolen skal skje gjennom rektor.

Informasjonsoppgavene

5 Informasjon og kommunikasjon er strategiske virkemidler for å nå

sentrale og lokale mål. Skoleleder skal ikke bare svare på spørsmål, men også selv gå ut og informere.

6 Regelmessig informasjon fra den enkelte lærer og fra skoleledelsen

om hva skolen arbeider med, gir foreldre innsikt i barnas skoleliv. Bruk gjerne nettet.

7 Få kopier av meldinger lærerne sender foreldrene. Det gir nyttig

informasjon om klassene, og kan være med på å kvalitets-sikre det materialet som går ut av skolen.

8 Skolen bør ha sin egen hjemmeside

hvor hvem som helst kan følge med på hva som skjer. Her kan det også tilrettelegges for kommunikasjon på fl ere språk.

Personalledelsen

9 Personalledelse handler om organisering, struktur, ruti-

ner, forutsigbarhet og forventninger.

10 Personalledelse handler i like stor grad om å åpne for nærhet, omsorg, støtte,

tilbakemeldinger og nye utfordringer.

11 Hold døren åpen – men ha også skjermet tid.

12 De ansatte har behov for oppmerksomhet. Nøkkelordene er å bli kjent med dem,

«se dem» i hverdagen, gjør bruk av deres egen-skaper og gi dem noe å strekke seg etter.

Skole og hjem

13 Lag en plan for skolens samarbeid med hjemmene. Involver både ansatte og FAU,

samarbeidsutvalg/styre i å lage den.

14 Vær tilgjengelig under foreldre- konferanser. Lærerne kan trenge

oppmerksomhet og omtanke i pausene, og det kan også oppstå episoder som trenger skolele-ders bistand. Skoleleder er skolens ansikt utad, så forsøk å delta på foreldremøter på hvert klas-setrinn hvert andre eller tredje år.

15 Sørg for at foreldrene får skriftlig informasjon om skolens arbeid. Dette

gjelder både de praktiske og pedagogiske sidene ved virksomheten.

16 Det viktigste for å lykkes i samarbeidet mellom skole og hjem er respekten for

eleven og foreldrene, en positiv holdning til samarbeid, godt planlagt og konstruktive møter og en gjennomtenkt og regulær informasjon fra skolen.

Nyansettelser

17 Ha organisasjonene med i tilsettings- prosessene helt fra starten, slik at alt det

formelle er på plass.

18 Elektroniske søknader og gode sorter- ingsprogram letter arbeidet med å fi nne

den kompetansen som etterspørres.

19 De riktige ansettelsene krever god forberedelse, et strukturert inter-

vju og innhenting av referanser.

20 Virksomhetsplan med gode rutine- og forventnings-

beskrivelser samt strukturert oppfølging av nyansatte er nødvendig.

Kilde: Praktiske tips for skoleledelsen, Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, 2005

20 tips til god skoleledelseHer følger et lite utvalg gode råd fra Marie Førelands bok «Praktiske tips for skoleledelsen». Oversikten kan også være nyttig for foreldre, lærere og medlemmer av foreldreutvalg – og ledere i andre sektorer.

Skolelederen er arbeidsgiver og faglig ansvarlige og innehar en rekke andre roller som hver dag gjør at hun møter utfordringer og problemstillinger som kan kreve gode avgjørelser.

Nyttige råd til skoleledere –

og andre ledere.

Peter Sloterdijk:Masseforakt. Kampen mellom høy og lav kultur i moderne samfunnN. W. Damm & Søn, 2005, 107 sider

Kraftig kultur- og samtidskritikk

N Y E B Ø K E R

Hva tenker andre om oss?latende større enn noensinne. Vi sammen ligner oss med kollegaer og venner og blir bedømt ut fra hvor bra vi gjør det i yrkeslivet, materielt og på kjønnsmarkedet.

De Botton gir oss klare ledetråder for hvor-dan vi skal leve med statusjaget og angsten, og viser hvordan dette kan gjøres om til noe positivt. Med treffende humor og stor origi-nalitet setter han fi ngeren på ømtålige punkter i moderne menneskers liv.


Spør juristene om råd

O M A R B E I D S R E T T

Juristene Kari Andersen og Aase Cathrine Løne i Advokatfirmaet Schjødt svarer på spørsmål om arbeidsrett. Tjenesten er gratis.

Postadresse: Ukeavisen Ledelse, Postboks 1180 Sentrum, 0107 OsloE-post: [email protected]

KariAndersen

[email protected]

Aase CathrineLøne

[email protected]

Forpliktet til å opplyse om alder?SPØRSMÅL: Vi har akkurat ansatt en konsulent etter en større søkerpro-sess. Nå har en av søkerne, som ikke nådde opp, forklart at han mener seg usaklig forbigått, og krevet at vi skal gi ham opplysninger om de andre søker-nes alder, utdannelse og erfaringer. Er vi forpliktet til å utlevere dette? Hvilke konsekvenser får det at arbeidstaker får disse opplysningene?

SVAR: Arbeidsmiljøloven kapittel XA forbyr arbeidsgiver å legge vekt på forhold som for eksempel arbeids-søkers alder i ansettelsesprosessen, i et løpende ansettelsesforhold og ved oppsigelse. Unntak fra dette forbudet gjelder kun i helt spesielle tilfelle hvor vektleggingen av slike forhold som alder har et saklig formål som ikke kan oppnås på annen måte enn ved forskjellsbehandling. En arbeidssøker som mener han har blitt forbigått i ansettelsesprosessen, for eksempel på grunn av sin alder, kan kreve at arbeidsgiver skriftlig opplyser om hvilken utdanning, praksis og andre klart konstaterbare kvalifi kasjoner for arbeidet den som ble ansatt har. De øvrige søkernes kvalifi kasjoner kan han ikke kreve. Det er imidlertid kun klart konstaterbare kvalifi kasjoner som kan kreves, ikke vedkommendes alder eller andre forhold.

De klart konstaterbare kvalifi ka-sjonene er imidlertid tilstrekkelig opplysninger for at arbeidssøker skal kunne ta ut søksmål og gi arbeidsgiver bevisbyrden for at det ikke har funnet sted diskriminering: Gir arbeidssø-kerens alder grunnlag for mistanke om at det er alderen som har vært avgjørende når arbeidsgiver har valgt en annen enn ham, samtidig som de klart konstaterbare kvalifi kasjoner ikke gir grunnlag for å tro at den andre er valgt på grunnlag av bedre kvali-fi kasjoner, kan han ta ut søksmål og kreve erstatning og oppreisning. Når arbeidssøkeren kan fremlegge disse opplysningene som gir en viss sann-synlighet for at utvelgelsen har funnet sted i strid med likebehandlingsre-glene fordi alder har vært avgjørende, er det arbeidsgiver som har bevisbyr-den for at det likevel ikke har funnet sted forskjellsbehandling.

Attest ved oppsigelseSPØRSMÅL: Jeg sluttet i jobben for cirka én måned siden, og har foreløpig ikke mottatt noen attest. Jeg hadde dessverre et relativt dårlig forhold til min sjef og jeg ønsker derfor ikke at vedkommende skriver attesten. Min tidligere sjef og jeg har imidler-tid en mye bedre tone, og jeg tror

at en attest fra henne vil få et bedre innhold. Min tidligere sjef arbeider fortsatt samme sted, men i en annen avdeling. Kan jeg kreve at min gamle sjef skriver attesten?

SVAR: Etter arbeidsmiljøloven har en arbeidstaker krav på skriftlig attest fra arbeidsgiver ved avslutning av arbeidsforholdet. Imidlertid kan du ikke kreve at en bestemt person skal skrive denne attesten, og du må der-for akseptere en attest utferdiget av din overordnede da du fratrådte stillin-gen. En annen sak er at du kan spørre din arbeidsgiver om din tidligere sjef kan skrive attesten. Uansett kan du be din tidligere sjef om å være referanse når du søker på ny stilling.

Endring av arbeidstidSPØRSMÅL: Jeg har en resepsjons-jobb på et velværesenter, der min avtalte arbeidstid er tre dagvakter i uken. I tillegg til meg er det tre andre fast ansatte som tar dag- og kvelds-vakter, og to–tre studenter som trår til som ekstrahjelper på kveldstid og i helgene. Da jeg begynte, var det en klar forutsetning at jeg fi kk jobbe i del-tidsstilling på dagtid, fordi jeg driver min egen helsekostvirksomhet de to andre dagene i uken. Nå har arbeids-giver lagt frem en ny vaktliste hvor min arbeidstid er økt til fi re-dagers uke, hvorav en kveldsvakt i uken. En av studentene har sluttet og de andre fast ansatte er misfornøyde med at jeg har «sluppet unna» kveldsvakter. Arbeidsgiver sier jeg må akseptere endringene for å få kabalen til å gå opp. Kan arbeidsgiver endre på det vi har avtalt?

SVAR: I utgangspunktet er begge parter bundet av arbeidsavtalens regulering av arbeidstid, og de for-utsetninger som partene har lagt til grunn for ansettelsen. Den foreslåtte vaktlisten fremstår som en endrings-oppsigelse, det vil si at endringen er et brudd på arbeidsavtalen som krever saklig grunn. At andre arbeidstakere er misfornøyd med fordelingen av vakter vil normalt ikke være saklig grunn til å endre din arbeidsavtale. Hvis end-ringene er et ledd i å få til en bedre utnyttelse av arbeidsstokken som følge av svak økonomi, kan det være at også du må akseptere justeringer i arbeidstiden. Det er imidlertid en forutsetning at arbeidsgivers overvei-elser er saklig motivert. I sin vurdering må arbeidsgiver også avveie bedrif-tens behov mot de ulemper du blir påført. Dersom arbeidsgiver reelt sett kan løse problemet med å ansette en annen student, vil ikke lovens saklig-hetskrav være oppfylt.

S P Ø R J U R I S T E N E

Flere spørsmål om arbeidsrett: www.ukeavisenledelse.no/arbeidsrett

��

��

��

��

��

� � � � � � � � � � � � � �

��

��

��

��

KVALITET OG ENGASJEMENTwww.bd.no

A R B E I D S R E T TKontakt Oslo: Jan Tormod Dege tlf. 23 23 90 90, faks 22 83 60 60 [email protected]

Sandvika: Espen Rønningen tlf. 67 80 90 60, faks 67 80 90 61 [email protected]

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

� ��

��

��

��


Verktøy for radikal endring

LEDERFOKUS

■ Balanced Scorecard har på få år blitt et av verdens mest benyttede instrument for ledelse og styring. Men det er ingen enkel trylleformel, og fallgruvene er mange. Med tredje generasjon Balanced Scorecard kan du styre unna dem, mener Jan Ove Øksendal.

FAG F O L K I L E D E L SE – O M L E D E L SE – T I L O G F O R L E D E RE

Balanced Scorecard har nærmest blitt en naturlig del av internasjonal «best practice» for styring av virksomheter. Også i norske

virksomheter er Balanced Scorecard, balansert målstyring, blitt et hett tema. Det har virkelig slått til. Den sterkeste utviklingen ser vi kanskje nå innenfor offentlig sektor og i kommunene.

Hva har så kommet ut av 10–15 år med balan-sert målstyring? Har vi blitt bedre? Har bedrif-tene blitt mer lønnsomme, og har offentlig sek-tor blitt mer effektiv? Svaret må nødvendigvis bli hypotetisk. Ett er sikkert: Erfaringene er delte. Balansert målstyring er intet sesam-sesam.

I Norge er det foreløpig gjort lite forskning på resultatene av balansert målstyring. Jevnlig ser vi bedrifter fortelle om fremragende resultater med konseptet. Men mange har også opplevd at forventningene ikke ble innfridd. Internasjo-nale undersøkelser hevder at så mange som 70 prosent av målstyringsprosjektene ikke lever opp til organisasjonens forventninger. Dette skyldes ofte at både forventningene og hva som kreves for å innfri disse er uklare. Det har sammen-heng med tidligere tiders litt upresise defi nisjon av balansert målstyring og hvordan det i praksis innføres.

Etter hvert har balansert målstyring blitt forsøkt defi nert som et strategisk ledelsesverktøy mer enn det måleverktøyet det opprinnelig ble lansert som. Men denne forandringen er kun i begrenset omfang blitt refl ektert i beskrivelsen av hvordan vi på en god måte implementerer balansert målstyring.

Typisk har vært å overfokusere på rapporte-ringssiden. Fullt utbytte får vi først når balansert målstyring anvendes som et ledelsesverktøy sentralt i arbeidet med å skape forandringer. For å oppnå den markante resultatforbedring de aller fl este er ute etter, så er det nødvendig med nye tiltak på så vel organisatorisk som på individuelt plan, altså forandring. Gjør vi det vi alltid har gjort, så oppnår vi de resultater vi alltid har oppnådd, gitt at verden rundt oss står stille. Og det gjør den som kjent ikke. Glemmer vi dette, ender innføringen av balansert målstyring lett som en kompleks, men lite effektiv rapporte-rings-prosess. Fallgruvene er mange:■ Når innføring av balansert målstyring blir et IT-prosjekt med fokus på operasjonalisering av en software, ledet av en IT- eller en controllerav-deling. ■ Når de som i utgangspunktet skulle benytte styringsdata fra systemet til strategiske beslut-ninger, altså ledergruppen, kun i begrenset omfang deltar i utviklingen av verktøyet.■ Når anvendelsen av andre styringsverktøy, da spesielt budsjettet, ikke samordnes og tilpasses balansert målstyring.■ Når innføring av balansert målstyring blir et IT-prosjekt med fokus på operasjonalisering av en software, ledet av en IT- eller en controllerav-deling, med liten eller ingen fokus på de første to punkter.

Målstyringens «evolusjon»Siden Balanced Scorecard ble introdusert tidlig på 90-tallet ved Harvard Business School, har konseptet gjennomgått fl ere utviklingstrinn. Overgangen fra et industrisamfunn til et kunn-skapssamfunn med akselererende endringstakt

i markeds- og rammevilkår, skapte behov for helt nye ledelses- og styringsformer. Metodene fra det gamle industrisamfunnet holdt ikke mål lenger.

Når forutsigbarheten minker er det ikke lengre tilstrekkelig å fokusere ensidig på økonomiske sluttresultater. Blikket må rettes mot den underliggende verdi-skapingen, den som skaper de fremtidige resultatene.

Den opprinnelige ideen var å samle ikke-fi nansielle og fi nansielle styringsdata i én og samme rapport. Dataene ble samlet i fi re grupperinger, kalt perspektiver: «Finansielt», «kunde», «interne proses-ser» samt «læring og vekst». Hensikten med dette var å gi bedriftens ledelse et bredere og bedremer helhetlig beslut-ningsgrunnlag, med større muligheter for aktiv styring.

Bortsett fra å beskrive en enkel kausalitet mellom de nevnte perspektivene og sette «visjon og strategi i sentrum», ble det sagt lite om hvordan konseptet i praksis kunne implementeres. Dette skjedde da også på høyst forskjellige måter. Grunnideen var et måle- og rapporteringsverktøy, og hovedfokus ble oftest rettet mot å få en god spredning av måleparametere over de fi re

perspektivene. Det britiske research- og kon-sulentselskapet 2GC Ltd. (www.2gc.co.uk) har innført defi nisjonen generasjoner når det gjelder utviklingen innen målstyring. I fortsettelsen kaller vi derfor dette første generasjon balansert målstyring.

Andre generasjon balansert målstyringDen vage beskrivelsen av første generasjon balan-sert målstyring førte til utfordringer på spesielt to områder:1. Prosessen med å velge ut og validere målepa-rametere2. Grupperingen av måleparametere i perspek-tiver

En stor forbedring skjedde i og med innfø-ringen av såkalte «Strategic Objectives» innenfor hvert perspektiv. Før dette ble måleparametere hentet direkte fra virksomhetens visjon eller strategiske plan. Dette var en krevende øvelse med variabel treffsikkerhet. Å gå veien om strategiske mål representerte en stor forbedring. Med introduksjonen av strategiske mål fulgte og

En annen og kanskje enda større forbedring var den økte oppmerksomheten mot kausalitet, noe som etter hvert skulle vise seg å være den spede begynnelsen på utviklingen av «strate-gikart». Første generasjon målstyring pekte kun på den innbyrdes sammenhengen mellom perspektivene.

Overgangen fra beskrivelse av en statisk modell og hovedfokus på måleparametere, mot et mer dynamisk bilde av årsak og virkning, ble av Kaplan/Norton kalt «a shift from a measure-

ment system to a core management system». Fokus hadde skiftet fra måling og over mot implemen-tering av strategi. Her velger vi å kalle det andre generasjon balansert målstyring.

Etter hvert ble det mer vanlig å se på årsak–virkning mellom strategiske mål, på tvers av perspektivene. De strategiske målene ble gjerne benevnt i korte setninger, for at disse skulle passe inn i et grafi sk designet strategikart. Måle-parametrene ble igjen koplet mot de strategiske målene. Strategikartet ble raskt det viktigste elementet i styringssystemet. Eksempel på et slikt strategikart er vist nedenfor.

Tredje generasjon balansert målstyringAndre generasjon balansert målstyring betydde store fremskritt med hensyn til implementering fokus påav strategi. Men implementering og opp-nåelse av strategiske mål er fremdeles vanskelig. Typiske problemer i denne prosessen omfatter:1. Å velge ut og prioritere strategiske mål på strategikartet direkte fra virksomhetens visjon oppleves ofte av deltagerne som uoversiktlig og vanskelig.2. «Target setting» på valgte måleparametere – utgangspunktet savnes ofte.3. Strategikartet er vanskelig å kommunisere – oppleves ofte som uoversiktlig av de som ikke har deltatt i prosessen.

Tredje generasjon balansert målstyring er blitt utviklet som et svar på de svakhetene som er nevnt ovenfor. Det britiske 2GC Ltd. har vært banebrytende i denne utviklingen.

Tredje generasjon balansert målstyring skiller seg fra andre generasjon på noen områder:■ Et Destination Statement som verbalt og helt konkret beskriver hvilke langsiktige mål en virksomhet setter seg på viktige områder, fordelt over de kjente perspektivene. Det viser seg å være langt lettere å få en ledergruppe til å enes om og kommunisere mål på denne måten.■ Prioriteringer på kort og mellomlang sikt som forteller hva bedriften må gjøre allerede nå for at suksess skal oppnås på lengre sikt, samt hvilke umiddelbare resultater disse tiltakene forventes å skape. ■ Skiller tydeligere mellom handling og resul-tat. I utarbeidelsen av strategikartet «tvinges» deltagerne til å formulere handlingsrettede mål i det to «nederste» perspektivetene, og mer resul-tatpregede (hva oppnås) i det to «øverste».

Mens de to gründerne Kaplan og Norton synes å bevege seg mer og mer i retning av en sjablonpreget, standardisert modell, represen-terer tredje generasjon balansert målstyring en mer fl eksibel, enkel og jordnær og handlingsori-entert tilnærmingsmåte.

I innføringsprosessen stiller tredje gene-rasjon balansert målstyring store krav til involvering, helt fra toppledergruppen og ut i organisasjonen. Dette har skapt større forståelse for verktøyet og hva som kreves av personlige adferdsendringer. Tredje generasjon balansert målstyring er blitt et sterkt verktøy for endring, som dessuten er lettere å innføre.

«Gjør vi det vi alltid har gjort, så oppnår vi de resultater vi alltid har oppnådd, gitt at verden rundt oss står stille. Og det gjør den som kjent ikke.»

Jan Ove Øksendal, er seniorrådgiver i Rogalandsforskning. E-post: [email protected]

Første generasjon balansert målstyring.

Andre generasjon balansert målstyring.

Tredje generasjon balansert målstyring.


KURS OG KONFERANSER

Ledelse og vanskelige personalsakerMENTOR inviterer til kurs i ledelse og vanskeligepersonalsaker ved Holberg Terasse kurs og konferansesenter i Oslo, 6. og 7. juni 2005.

Hovedinnhold:� Oppfølging av medarbeidere som er dårlig fungerende, og

som ikke tilfredsstiller kvalitets- eller tjenestekrav, eller som motarbeider vedtatte mål.

� Gjennomgang av lederens styringsrett� Oppfølging, opplæring, advarsler, oppsigelser og avskjed.� AKAN, sykefraværsoppfølging, attføring.

Kurset gir deltakerne kompetanse til å behandle problemsaker på en korrekt og profesjonell måte, både i henhold til regel- og avtaleverket og mellommenneskeligehensyn. Kurset krever aktive deltakere med oppgaveløsningog erfaringsutveksling som viktige elementer.

Pris kr 4800,-, inkl. materiell og lunsj begge dager.

Kurset tilbys også bedriftsinternt for den enkelte virksomhet. Ta kontakt for mer informasjon og pristilbud.

Påmelding til:

� Målstyring Personal og Lederutvikling �

www.mentor-as.noTlf.: 90 93 38 60 · Faks: 69 32 74 15Postboks 14 · 1621 Gressvik

3 av 10 ønsker et enklere liv med mindre arbeid eller færre faste kostnader, viser

en dansk undersøkelse som er presentert i Jyllands-Posten. I USA har en tendens som peker i samme retning fått navnet bort-valgsrevolusjonen: En tendens som viser at tusenvis hvert år set-ter karrieren på vent og sier opp jobben for å gå hjemme og pleie familie og barn.

Sosiolog Emilia von Hauen sier til Jyllands-Posten at retten til et pauseår kan bli et tariffkrav i Dan-mark. Hun sier at problemet i dag ikke er å kjempe for godene, men å velge dem bort. Folk er redde for å gå glipp av noe, og for å ikke kunne komme tilbake på arbeidsmarke-det igjen. Sosiologen sier at frykten er reell i et lønnsmottakersamfunn som vårt, men at den som har fun-

net sitt indre ståsted leverer et langt mer originalt bidrag til arbeidsplas-sen enn den som henger med i red-sel for å bli hektet av.

Tok en pauseI Norge har fl ere kjente ledere, deriblant Turid Birkeland og Anne Aasheim i NRK, sluttet i jobbene sine for å ta seg et sabbatsår.

– Vi vil se mye av dette fram-over, sier Truls Frogner, kon-serndirektør for informasjon og samfunnskontakt i Manpower, til Dagbladet. Han tror imidlertid at folk vil velge å ta fri i perioder framfor å ta fri i et helt år. En undersøkelse Mandag Morgen har fått gjennomført viser at bare 13 prosent er villige til å gi slipp på fritid for å gjøre karrière. Familie og venner er viktigere.

På den andre siden er den nor-

ske utdanningsreformen blitt underforbrukt, men Asbjørn Grimsmo fra Arbeidsforsknings-instituttet sier til Dagbladet at han tror at arbeidsgivernes krav om større fl eksibilitet vil kunne bli besvart med krav fra arbeids-takerne om fl eksibilitet på jobb. Å selv velge når og hvor mye vi skal jobbe, kan være avgjørende.

Ikke for alleFørsteamanuensis Kjell Underlid ved Høgskolen i Bergen reagerer på Dagbladet-oppslaget «Ta et friår»:

– Mellom 80 og 90 prosent av lønnsmottakerne vil ikke ha sjanse til å ta et friår uten lønn. Det er nesten et hån mot folk fl est å anbefale arbeidstakere å ta seg et såkalt sabbatsår, sier Underlid til Dagbladet.

Jobb mindre, lev mer Muligheten for å ta et år fri fra jobb blir

avgjørende for fremtidens arbeidstakere, mener arbeidslivseksperter.

FOT

O: T

RY

GV

E IN

DR

EL

ID/S

CA

NP

IX

Selv store norske bedrifter benyt-ter useriøse tester i sin rekrut-tering. Dermed kan søkere miste sjansen til jobb på feil grunnlag.

Ole I. Iversen i konsulentbyrået Assessit har tatt doktorgrad om personlighetstester. Han oppfordrer søkere til å være kritiske. Mange av testene kan lastes ned fra internett, og aktører plukker og mikser fra ulike tester og bruker dem uten å tilstrekkelig kunnskap. En del er amerikanske og ikke nødvendigvis tilpasset det norske markedet.

Seniorrådgiver Sverre L. Nielsen i Norsk Psykologforening hevder at dår-lige metoder gjør at folk ikke blir vurdert

slik de burde. Folk risikerer feilaktige merkelapper og ikke å få en jobb de er kompetent og kvalifi sert til, sier han til Dagavisen.

Det Norske Veritas sertifi serer nå personell som utfører person-lighetstester. Hittil har DNV sertifi sert elleve personer, og regner med å ha sertifi sert 60 i løpet av året, sam-tidig som de parallelt jobber med en ordning for å kvalitets-sikre selve testene.

Vær kritisk til personlighetstester


��

��

Jobzones visjon - ”den beste arbeidsgiver” – betyr at vi har spesiell omtanke for våre vikarer, men også at vi skal tilby bransjens mest attraktive karrieremulighet. Vår partner modell krever ansvarlighet og engasje-ment, og gir inspirasjon og høy inntekt tilbake.

Vi søker stadig nye partnere med bran-sjeerfaring og lokalt nettverk.

Les mer på våre hjemmesider: www.jobzone.no

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

A cappella er et selskap i

Vikarhjelpen as,som bistår

næringslivet medrekruttering,

bedrifts-rådgivning og administrative

løsninger. www.acappella.no [email protected]

Tlf.: 32 17 10 25

on.mieh.w

ww

��

��

��

��

��

Klassereise endrer ikke holdningerForskere ved Institutt for sam-funnsforskning har registrert at det har skjedd en demokrati-sering av businesslederne, men holdningene i toppen har ikke endret seg.I 1967 ble ni av ti næringslivs-ledere rekruttert fra overklassen. I 2001 var andelen redusert til fire

av ti. Men forskerne Trygve Gul-brandsen og Fredrik Engelstad har funnet at holdninger ikke endres av den grunn. Klassekampen skriver at de har funnet en bred enighet blant Norsk business-elite i de store spørsmålene om statlig regulering, statlig eierskap og velferdsstaten, og de represen-terer en markedsideologisk elite. De undersøkelsene forskerne

har gjort viser også at klassebak-grunn ikke påvirker hvilke partier lederne stemmer på eller deres ideologiske orientering.

– Hvis man vil til toppen innenfor det private næringsliv, virker det som om man automa-tisk tilpasser seg den rådende ideologien. Dermed er det vik-tigere hvor folk jobber, enn hvor folk kommer fra.

Norske ledere unngår ryktemøllaAnsatte i Norge får i større grad enn sine svenske og finske naboer høre om endringer på arbeidsplassen direkte fra sjefen.

Like fullt forteller 46 prosent av de norske medarbeidere som har deltatt i en ny undersøkelse at de vanligvis først får høre om viktige bedriftssaker via rykter.

Det er forsknings- og konsu-lentfirmaet ISR som står bak denne undersøkelsen. Funnene

deres viser at ansatte i Danmark har den minst aktive ryktemølla av alle de nordiske landene. Kun 41 prosent av ansatte i Danmark sier at de vanligvis hører om utviklinger på arbeidsplassen før de får vite om dem fra offisi-elle kilder. I Sverige og Finland er tallet høyere. Her rapporterer 55 prosent av de ansatte at de hører om arbeidsplassendringer via rykteflom.


4OLAV FJELL, tidligere toppsjef i Statoil, sier opp jobben i First Securities etter et drøyt år. Nå skal han drive med styrearbeid på heltid. (Finansavisen)

4MADS NYGAARD, administrerende direktør i Dagsavisen, slutter for å bygge opp forlag og magasiner i Dagblad-konsernet. Nygaard kom til Dagsavisen etter å ha vært forlagssjef i Tiden forlag. I forlagsbransjen tar mange for gitt at han overtar etter faren – Wil-liam Nygaard – når han gir seg i Aschehoug. (Dagens Næringsliv)

Janteloven preller avJeg stilte på medarbeidersamtale i Norge, og

han jeg snakket med, spurte hva jeg trodde jeg gjorde om fem år. Jeg svarte at «da skal jeg ha

jobben din». Han ble dritsur. Det ville vært et veldig riktig svar hjemme i USA, men det falt ikke helt i smak i Norge, fl irer Lisa Cooper.

Lisa Cooper er født i USA og har bodd i Norge i 16 år. Både utseendet og aksenten er umiskjennelig fremmedlandsk. Hun fi kk sin første ledererfaring i New York, og er i dag direktør for kundesupport og service i Thales Norway i Oslo. Bare to av de rundt 39 ansatte er kvinner.

– Jeg pleier å gå rundt der inne og spørre hvor-dan guttene mine har det. De rynket på nesa i begynnelsen, men nå er de vant til det, slår hun fast.

– Mange nordmenn forbinder amerikansk lederkultur med bruk og kast av medarbeidere. Hvordan er det å venne seg av med den amerikan-ske brutaliteten og bli en norsk sosialdemokratisk sjef i stedet?

– Jeg slapp å venne meg av med så mye, for jeg var bare 24–26 år da jeg fi kk min første

ordentlige lederjobb. Jeg hadde fokus på mål, rekrut-tering, motivasjon i mitt distrikt og oppfølging av et salgsbudsjett. Lærte mye i en meget strukturert opplæringsperiode. Jeg hadde tittel som distrikts-sjef i et fi rma som solgte dagligvareprodukter, og ledet et lite salgsteam på fem mennesker i et av de tøffeste markedene i USA – New York. Men jeg var «en valp» uten noen klare tanker om hva slags leder jeg burde være. Men jeg så opp til mine egne sjefer, og jeg gjorde det jeg ble bedt om. Det er riktig at mye av tankegangen jeg møtte i USA er forskjellig fra det jeg nå fi nner i Norge. Amerikansk forretningskultur er basert på hardt arbeid og produktivitet, og har et klart fokus på hva kunden vil ha. Avgjørelsene blir tatt raskt og målrettet, uten for mange tanker på at sjefen skal «ha organisasjonen med seg» hver gang noe skal bestemmes.

Egoet er drivkraften– Men innfl ytelse skal jo motivere. Hva er det som moti-verer amerikanske arbeidstakere?

– Egoet, kanskje. Sjefen er sjef fordi han er den beste, og alle vil bli den beste selv. Egoet er en nega-tiv drivkraft hvis den går ut over andre mennesker, og det er ikke ukjent på en amerikansk arbeidsplass. Men egoet kan også drive deg i positiv retning. Noe av det viktigste jeg lærte i USA, var at «du skal tro at du er noe», nøyaktig det motsatte av den norske janteloven. Og jeg har aldri fått så god oppfølging av mine sjefer i Norge som jeg fi kk i USA. Det var regelmessige medarbeidersamtaler med helt kon-

krete tilbakemeldinger. Jeg fi kk opprykk hvert år innenfor et strukturert system, og jeg ble oppfor-dret til å ha ambisjoner. Samtidig er konkurransen på arbeidsmarkedet så sterk at «å tro at du er noe» heller ikke er nok. Du må faktisk «være noe», ellers taper du. Da jeg ga uttrykk for slike ambisjoner i min første medarbeidersamtale i Norge, gikk det som nevnt ikke fullt så bra. Han som trodde at jeg gikk og jaktet på jobben hans, likte svaret veldig dår-lig. Han var akkurat så veloppdragen at han nesten klarte å skjule det.

– Du mener at janteloven representerer en virkelig-het i Norge?

– I USA blir folk imponert av en leder som tjener godt, i Norge blir folk misunnelige. Akkurat det irri-terer meg. Men jeg merker også på andre områder at nordmenn prøver å «dra hverandre ned». Hvor ofte har jeg ikke sittet og hørt en presentasjon – av en strategi eller et prosjekt eller noe slikt – og opplevd at debatten etterpå blir en «fi nn–fem–feil»-kon-kurranse. I stedet for å fortelle foredragsholderen

hva de synes er godt og hva innholdet kan brukes til, så leter nordmenn etter ting de ikke er enige i. Selv trives jeg dårlig i slike situasjoner. Jeg er ikke født med verdens største tålmodighet og jeg er ikke laget for å sitte og høre andre folk demonstrere sine markeringsbehov.

Lærer i motgangDet var kjærligheten som brakte Lisa Cooper til Norge. Men kjærligheten var ikke mer halseløs enn at hun ville ha noe fornuftig å gjøre. Det fornuftige ble en MBA, som hun tok på Oslo Business School i 1990. I 1992 begynte hun i Alcatel, først som salgssjef og deretter som regiondirektør og Country Senior Offi cer med ansvar for de baltiske landene og med kontor i den litauiske hovedstaden Vilnius.

– Frem til da hadde alle kurver pekt oppover, og jeg hadde lykkes med alt jeg hadde prøvd. Men jeg tror på dem som sier at du ikke kan bli en god leder før du har møtt skikkelig motgang. Du kan faktisk lære en del av det.

– … og hvilken motgang har du møtt?– … da jeg vendte tilbake til Oslo fra Litauen og

fant ut at bedriften ikke hadde noen egnet jobb til meg i Norge. Dessuten hadde oppholdet der vært litt blandet, jeg hadde lyktes med noe av det jeg skulle gjøre der, men slett ikke med alt. I Oslo havnet jeg til overmål i en avdeling som Alcatel fant ut at de skulle legge ned.

Derfor byttet hun i 2002 til Thales, som inntil få år tidligere hadde vært forsvarsdivisjonen i nettopp Alcatel. Her har Lisa Cooper fått i oppgave å bygge opp en service- og kundesupportdivisjon, som etter tre år teller 40 medarbeidere, og som går med posi-tivt resultat – faktisk femdoblet resultat fra i fjor!

Løper i gangene– Her løper jeg i gangene og snakker med folk, og tar avgjørelser mens jeg går fra det ene rommet til det andre. Det tror jeg er det mest amerikanske ved meg.

– En kjapp og praktisk måte å la være å forankre beslutningene i organisasjonen på?

– Strategier og visjoner skal forankres, og vi har seminarer kombinert med sosiale øvelser hvor vi bestemmer hvem vi er og hvor vi skal. Men jeg kan ikke «forankre» alt mulig, som hvilke dataprogram-mer vi skal og ikke skal bruke. Men samtidig, hvis det er én ting ved amerikansk lederstil jeg ikke ønsker å bli forbundet med, så er det «jeg–bestem-mer–fordi–jeg–er–sjefen»-holdningen. Jeg mener at det er mulig for andre å forklare meg når jeg tar feil. Jeg er ambisiøs på mine egne vegne, men jeg mener at jeg ikke er ego-drevet slik at det går ut over andre, og at jeg ikke er selvhøytidelig eller avvi-sende. Jeg er økonomiutdannet og leder en divisjon av ingeniører, så det sier seg selv at det foregår mye her som andre kan bedre enn meg.

– Har noen brukt janteloven mot deg?– I så fall preller det av. Jeg leder det minste

forretningsområdet i Thales, som er en strategisk satsning. Målet er at dette skal bli et av de største

«Jeg tror på dem som sier at du ikke kan bli en god leder før du har møtt skikkelig motgang.»

LEDERSPEILET

Dag HåkonHellevik

[email protected]

4HARALD, konge, ble operert på nytt søn-dag, og dermed er det fare for at rekonvale-sensperioden blir forlenget så mye at han går glipp av 100-årsmarkeringen for unionsopp-løsningen 7. juni. I så fall er det kronprinsre-gent Haakon som også må ta den oppgaven. (Aftenposten)

4DIEGO GARCIA OG ØYVIND NORLI, for-skere ved Tuck School of Business i USA, har funnet ut at det såkalt samvariasjon mellom resultatene i fotballkamper og aksjekursutvik-lingen neste dag. (Dagens Næringsliv)L E D E R E I FA R T E N

FOT

O:

TE

RJ

E B

RIN

GE

DA

L/S

CA

NP

IX

FOTO: KRISTINE NYBORG/SCANPIX

OlavFjell

KongHarald

Stilling: Direktør for service og sup-port i Thales Communications.Født: I New York.Oppvokst: New York, Maryland, Jamaica.Bosatt: I Oslo siden 1989.Utdanning: Bachelor of science fra Penns-ylvania State University, MBA fra Oslo Busi-ness School. I gang med Master of Manage-ment på BI og fullført styrekurs ved BI i 2002.Karrièreglimt: Avanserte fra selger til distriktssjef for salg i International Playtex i New York 1982–88. Diverse lederstillinger i Alcatel i Norge og Litauen 1992–02. Fra 2002 direktør i Thales. Styreleder i AIPBW (Association of International Professional & Business Women) fra 1999–03, nestleder i styret i Kvinneuniversitetet fra 2002–04.Familie: Gift, to barn, fem og ni årFritidsinteresser: Spiller litt fotball (har spilt i 1. div. i USA og ellers aktiv med bedriftsidrett og «veteran» på kvinnelaget Heming, men foretrekker å spille med menn). Har lært seg mye om sopp som hun bruker alle helger om høsten til å lete etter. (Det er vel indianerblo-det i meg som da kommer frem. Jeg er cirka 12,5 prosent Blackfoot-indianer). Ellers aktiv i fl ere formelle og uformelle kvinnenettverk, og var med i Female Future ved NHO.

Lisa Cooper (42)


high enough». Jeg har elsket den sangen siden jeg var liten. Vi har sunget sangen på fi rmafester, og vi har trykket den på t-skjortene våre, så dette mener vi virkelig alvorlig. For meg er det viktig at vår avdeling markedsfører seg selv internt i selskapet også, og ikke bare utad hos kundene. Akkurat allsangen på

festen tror jeg noen syntes var litt malplassert og en smule tåpelig, men den er så mye meg i slike små show at det må folk fi nne seg i å leve med.

AnnerledeshetLisa Cooper er oppvokst med en far som jobbet i det amerikanske anti-narkotikabyrået DEA, og som tok familien på en rekke utenlandsopphold. Fra hun var elleve tilbrakte hun store deler av ungdomstiden i Jamaica, og besøkte hyppig Belgia og Thailand da faren var stasjonert der.

– Fra jeg var elleve til jeg var 13 hadde jeg to år i Jamaica, pluss en stor europaferie hvor vi blant annet var i England, Tyskland og Frankrike. Jeg ble kjempefascinert av å oppleve en verden som var så annerledes enn USA, og jeg ble en gang for alle veldig nysgjerrig på resten. Det gjorde at jeg aldri var skremt ved tanken på å fl ytte til Norge da det ble aktuelt.

– Men du er jo nokså annerledes her også. Har det vært ubehagelig på noe tidspunkt?

– Jeg kan ikke huske noen direkte rasisme, men på den annen side er jeg såpass tykkhudet at det ikke ville gått innpå meg uansett. Men da jeg kom til Norge for 16 år siden, opplevde jeg det som ubehagelig å bli stirret på. Og da snakker jeg ikke om å bli sett litt rart på, men å bli glodd på helt utilslørt. Det skjer ikke i New York, det er rett og slett utenkelig. Men jeg har lært å bruke annerledesheten til noe positivt. Er jeg på et møte, eller i en annen forsamling, så er det meg alle husker. Det er veldig praktisk hvis du har noe du skal selge eller noe du skal si.

– Men en ulempe hvis du sier noe dumt …?– Ja, for all del. Og upraktisk de gangene jeg tref-

fer noen som jeg selv ikke klarer å huske navnet på og ellers når jeg har lyst å være usynlig. Men jeg opplever min egen synlighet som en styrke jeg kan benytte meg av, og det har jeg forsøkt å gjøre i enkelte sammenhenger.

Lisa Cooper fi kk sammen med forsker Irmelin Drake store avisoppslag for sitt «Ti på topp»-pro-sjekt, hvor de presenterte de ti mest suksessrike innvandrerkvinnene i Norge. Før det hadde Coo-per arbeidet med et annet prosjekt i samme gate, «Hidden Assets», som også hadde til hensikt å vise hvilken kompetanse godt utdannede utenlandske kvinner hadde å tilby det norske samfunnet.

Innvandrere som ressurs– Disse er to prosjekter som har tatt mye fritid og «hobby-tid» ved siden av jobben. Men jeg er stolt av dem, og jeg mener de har vært viktige. Jeg er blitt så inderlig lei av å se innvandrerbefolkningen omtalt som en kilde til kriminalitet og sosiale problemer. Meningen med prosjektene har vært å bidra til at nordmenn skal forstå hvilke ressurser innvandrerne – ikke minst kvinnene – faktisk er. Særlig det siste prosjektet fi kk mye oppmerksomhet, og det har vært et eventyr for meg å få bidra til å gi ressurssterke unge mennesker i Norge nye rollemodeller. Og pri-vat har det vært en glede å kunne bruke min anner-ledeshet på en så positiv måte, sier Lisa Cooper.

områdene på lang sikt. Jeg er en åpenlys entusiast på vegne av de små oppdragene og de små begivenhe-tene i denne sammenhengen. Jeg synes vi skal være stolte også av de små skrittene vi tar på veien. Jeg har adoptert en gammel Supremes-sang fra 60-årene som motto for hele divisjonen; «Ain’t no mountain

Lisa Cooper: – Jeg har lært å bruke annerle-desheten til noe positivt. Er jeg på et møte, eller i en annen forsamling, så er det meg alle husker. Det er veldig praktisk hvis du har noe du skal selge eller noe du skal si.

FOTO: KRISTIAN HÆGELAND

4CHRISTINE B. MEYER, førsteama-nuensis, har trukket seg fra programko-miteen for NHHs Vårkonferanse i protest mot fraværet av kvinner blant foredrags-holderne.

4ØYSTEIN MOAN, konsernsjef i Visma, tror at de 1000 største bedriftene i Norge vil være tilknyttet den elektroniske markedsplassen i løpet av tre til fem år. Han tror mange bedrifter rett og slett ikke kan overleve uten e-handel. (Finans-avisen)

4STEIN WESTIN, professor i trygdemedisin, tror sykefraværet vil fortsette å falle. – Det skjer en sosial snuoperasjon av dimen-sjoner, mener Westin. Årsaken er innstrammingen i legenes sykemeldingspraksis og stadig fl ere IA-bedrifter. (Dagsavisen)

4STIG THORGERSEN, kompetansedirektør i Ernst & Young, forteller at selskapet i fremtiden vil foretrekke jobbsøkere med mastergrad. Han bekrefter dermed trenden som viser at stadig fl ere økonomistudenter utvider sitt bachelorstudium med en mastergrad fordi arbeidsgiverne krever det. (Dagens Næringsliv)

FOT

O: F

RO

DE

HA

NS

EN

/SC

AN

PIX

Christine B. Meyer

Øystein Moan

FOTO: DAN PETTER NEEGAARD/SCANPIX

Flere nyheter om ledere: www.ukeavisenledelse.no/nyttomledere

��

��

��

��

��


Bomber og bagatellerOi, der falt en reke på gulvet. Til og med en riktig sjelden en – denne rekesalaten var ikke særlig overbefolket. «Rejer i trængsel» heter smørbrødene i Danmark – men for denne salaten har trengslenes tid aldri startet.Jeg henter den falne reken opp og plas-serer den tilbake på skiva. På hytteferie er det ikke så nøye. Skal tro hva tempe-raturen har blitt nå? Har vi greid å fyre oss over 18 grader? Jevnlige turer bort til termometeret gir god mosjon og sørger for spenningen. Alternativt kakker vi lett på barometeret. Hvem trenger påskekrim når vi har værvarsel og vedfyring?

Dagene drar seg fredelig og fornøyd av gårde. Om morgenen er man uthvilt og glad. Gårsdagens planer om spasertur kan man jo gjøre alvor av – eller la være. Til lunsj vanker det ferskt brød med reke-salat og honning. Og som bekreftelse på velstanden: vårsola gjør det mulig å sitte ute for første gang i år. Man føler et gle-dens behov for å feire med et ørlite glass maltwhisky – midt på dagen. Man reiser seg, og oppdager at foten har sovnet og er ute av stand til å bære innehaveren. Så det er bare å sette seg ned igjen.

Borte i bokhylla fi nner jeg en utgave av Life Magazine fra mai 1965. Med nostalgiske iver fi nner jeg svart-hvittbilder av James Bond-piken i anstendig bikini, bilannonser for dagens veteranbiler – og en lang artikkel om min helt fra studietiden: Dietrich Bonhoeffer.

BONHOEFFER I disse dager er det 60 år siden Dietrich Bonhoeffer ble hengt, 39 år gammel. 9. april 1945 var krigen

avgjort og Tyskland i oppløsning. Men noen fanger ble voktet med ekstra hevngjerrige blikk av nazistene. De tyske motstandsmennene som nesten greide å drepe Hitler ved et par anledninger måtte ikke gis anledning til å møte etterkrigstiden som vinnere. Bonhoeffer satt i tysk fangenskap i ett år. I denne tiden gjorde han et dypt inntrykk på sine medfanger, som karakte-riserte ham som en moderne martyr og et eksemplarisk forbilde. Han skrev brev som ble smuglet ut av vennligsinnede fangevoktere, og som senere ble noen av de mest innfl ytelsesrike teologiske skrifter i det forrige århundret. Ekte fromhet, sa han, handler ikke om hengiven bønn eller former for askese, men om å sette sin tro ut i dagliglivet i engasjert handling. Innelukket i nazifengselet utviklet han radikale tanker om hvordan kirken er utfordret til å omformulere sitt språk i tråd med samtidens sekulariserte samfunn. Hans engasjement i undergrunnsbevegelsen mot Hitler, og hans klare kritikk mot amerikanske kirkers unnfallenhet i rasespørsmålet, var naturlige utslag av Bonhoeffers egen tro. Hans livsoppgave var å risikere livet i kampen mot datidens antikrist.

Samtidig var personligheten hans et lysende forbilde, med en blanding av idealisme og jordnærhet. Han hadde «en smittsom menneskelighet», sa en venn. Denne kom til uttrykk i humor og en livlig nysgjerrighet rettet mot alt han opplevde rundt seg. Helt til det siste var han en karaktersterk leder-skikkelse, som holdt motet oppe blant sine medfanger.

KONTRASTER Gnistrende idealisme og hyttefred. Bomber og baga-teller. Kontrasten er bortimot plagsom. Skal tro om

Bonhoeffer noen gang var på ferietur og tenkte på rekesalat? Mon tro hvordan

en selv ville takle det ekstreme? Øverlands samvittighetsvekker melder seg: «Du må ikke tåle så inderlig vel den urett som ikke rammer deg selv». Jeg legger Life tilbake i bokhylla. Men livets alvor lar seg ikke så lett legge på hylla – har jeg lagt meg i en kuvøse av ro og fred for å unngå ubehag? Kanskje man burde avbryte ferien, fi nne seg et alvorligere livskall og sloss litt mot ondska-pen? På den annen side – hvis dette var livets mening, ville Norge stort sett blitt avfolket og verden oversvømt av idealistiske fredsfantaster som blandet seg i det meste. Heller ikke særlig overbevisende – vi er visst prektige nok som det er.

Det er merkelig hvordan dobbeltheten ligger begravd i alle ting. Til og med den varme og vennlige vårsola kan være et tegn på global oppvarming og tru-ende katastrofe. Tilværelsens pendelbevegelse fører livsopplevelsen fra ytterlig-het til ytterlighet. Bonhoeffer var en gledens apostel midt i helvetet, mens jeg sitter her dyster og grubler over livsalvoret midt i det fredeligste paradis.

LEDERANSVAR «Sensemaking» heter det visst. Man kan få så mange slags meninger ut av enhver situasjon. I

dette ligger lederens viktigste oppgave. For ledere har et særlig ansvar for å fortolke verden. Det krever varhet og innsikt å forstå omgivelsene, ansattes sterke og svake sider, markedets svingninger og egne skyggesider. Man kan fort havne i urealistisk optimisme så vel som i ubegrunnet pessimisme. Den gode balansen mellom idealisme og realisme, mellom håp og jordnærhet, mellom oppmuntring og realitetsorientering – dette er idealsporet som all ledelse må søke mot. Men alene kan man umulig fi nne balansepunktet. Man er altfor utsatt for tendensiøse glidninger i eget sinn. Derfor bør ledelse være støpt inn i en kommunikativ prosess med andre, der man i fellesskap prøver ut de mange mulige fortolkninger. «Ledelse er å forvalte den meningsska-pende prosessen i organisasjonen», sier Gareth Morgan og Linda Smircich.

Så langt kom jeg under hyttefredens rolige ettertanke. Det er godt å kunne tenke tanken ut, for en gangs skyld.

Men nå er det på tide å sjekke termometeret igjen.

«Bonhoeffer var en gledens apostel midt i helvetet, mens jeg sitter her dyster og grubler over livsalvoret midt i det fredeligste paradis.»

Einar Aadland er studieleder ved Avdeling for etter- og videreutdanning ved Diakon-

hjemmets høgskole i Oslo.E-post: [email protected]

MER ENN JOBBENEinar Aadland er studieleder ved Avdeling

Av EINAR AADLAND■ Den gode balansen mellom idealisme og realisme, mellom håp og jordnærhet, mellom oppmuntring og realitetsorientering — dette er idealsporet som all ledelse må søke mot, skriver Einar Aadland.

FOTO: SCANPIX

-Jeg er kanskje på mitt beste som politiker nå, i krysnings-punktet mellom alder, vitali-

tet og erfaring, sier Lars Sponheim til Dagens Næringsliv. Når ingen andre skryter av en, og velgerne ser ut til å glemme at man er til, får man skryte av seg selv.

Sponheim sier ellers at han ikke vil ta imot gaver fra organisa-sjoner, men tar gladelig imot en overføring fra Stein Erik Hagens feite konto.

Vi er nå ikke så sikker på at Sponheim ikke ville latt seg friste til å ta imot noen tusen om «Taper foreningen» eller en representant for Norsk Forening for Små og Svake Organisasjoner skulle ringe.

REDAKSJON OG ANNONSE:Telefaks 22 31 02 15Telefon 22 31 02 10E-post [email protected]

ABONNEMENT:Telefon 23 33 91 80Telefaks 23 33 91 51E-post [email protected]

Returadresse: Ukeavisen Ledelse, Postboks 265 Økern, 0510 Oslo

��

��

��

��

FOT

O: K

EV

IN F

RA

YE

R/S

CA

NP

IX

Olav Thon har nå skiftet ut alle dørvaktene på utestedet The Scotsman i Oslo.

Som første land i verden tilbyr Norge gratis samlivskurs til alle som har fått sitt første barn. Det er nemlig da samlivsproblemene

melder seg. Men nå er staten klar til å hjelpe oss.– Målet er ikkje å få par til å slutte å krangle,

men å legge til rette for at dei kan lære seg å krangle og føle ubehag utan å fl ytte frå kvar-andre veka etter, sier prosjektleder Frode Kavli i

Barne-, ungdoms- og fami-liedirektoratet til Bergens Tidende.

Dette blir sikkert bra. Men vi vil anbefale

at emnet «lær å krangle» blir gjort valgfritt. Dette er det mange som

har lært seg tidligere.

Sponheim den beste

SIDEN SIST

UK E N S A MB IS J O N :

UK E N S M IN I L E D E R :Gerd-Liv Valla har forlangt å få være med i sentral-styret i Ap. Slik går det når Jens Stoltenberg begynner å gå tur med henne rundt Sognsvann. Det er i alle fall godt hun ikke har krevd at Statsministerens kontor skal leie ledige lokaler i Folkets Hus.

FOTO: ØRN E. BORGEN/SCANPIX

Staten tilbyr kurs i krangling

– Jeg vil gjerne påvirke verden, sier Jens Stoltenberg til Morgen bladet. Det er aldeles utmerket, men i første omgang bør han kon-sentrere seg om å påvirke Gerd-Liv Valla.

FOT

O: L

ISE

ÅS

ER

UD

/SC

AN

PIX

E-post [email protected]

FOTO: GORM KALLESTAD/SCANPIX

Stein Erik Hagen sier han ønsker seg høyere

temperatur i styre-rommene. En måte å gjøre det på, er selvsagt å velge Hagen selv inn i styret. Hvis dette er viktig nok for Hagen, skal vi ikke se bort fra at han vil sponse noen kurs i styre krangling. Han stiller i det minste opp som kursholder gratis.

Krangel i styre-rommene

Siden 1985 har presten Karsten Isachsen hoved-sakelig arbeidet som

forfatter og foredragsholder. Nå kommer han til Helgerud kirke, kan Asker og Bærums Budstikke fortelle.

– Etter Karstens tale blir

det bokkafé. Her kan du hilse på taleren og se på bøker, skriver avisen.

Det er like godt å si det rett ut. Det er ikke bilder i Isachsens bøker. Meningen er ikke at folk skal se på dem, men kjøpe dem. Og kjøper

man en bok, får man sikkert hilse på forfatter Isachsen. Han står gjerne selv for salget. Men foredrag i kirker tar han ikke penger for. Han nøyer seg med en liten handel i menighets huset.

Se på bøker med Isachsen

– Jeg er på topp!

UK E N S H Ø Y RE :– Vår Herre hadde en mening da han plasserte hjertet til venstre og blindtarmen til høyre, mener Rune Gerhardsen. Dette har selvsagt Kjell

Magne Bondevik tenkt mye på, og han holder fremdeles fast på at hjernen ligger i sentrum.

UK E N S T E NK E R :– Jeg har ikke tenkt så lite fotball siden jeg startet å tenke,

sier Ola By Rise til VG. At folk som i årevis ikke har tenkt på noe annet enn fotball, klarer å begynne å tenke på noe annet, er et bevis på selv vanskelig omstilling er mulig.

S melder seg. Men nå er staten klar til å hjelpe oss.– Målet er ikkje å få par til å slutte å krangle,

men å legge til rette for at dei kan lære seg å krangle og føle ubehag utan å fl ytte frå kvar-andre veka etter, sier prosjektleder Frode Kavli i

Barne-, ungdoms- og fami-liedirektoratet til Bergens Tidende.

Dette blir sikkert bra. Men vi vil anbefale

at emnet «lær å krangle» blir gjort valgfritt. Dette er det mange som

har lært seg tidligere.

FOTO: MARK APLET/ISTOCKPHOTO.COM

PRENØREN PRELLER AV ER HELTEN … › system › files › ua0514.1.pdfRussisk rulett? NÆRINGSLIV4En ny dom i en russisk domstol kan føre til at russiske Alfa Group vinner den knallharde

Documents