UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO Albin KODRIČ PREGLED METOD ZA IZVEDBO VITKE PROIZVODNJE Diplomsko delo Visokošolskega strokovnega študijskega programa 1. stopnje Strojništvo Maribor, september 2013
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO
Albin KODRIČ
PREGLED METOD ZA IZVEDBO VITKE
PROIZVODNJE
Diplomsko delo
Visokošolskega strokovnega študijskega programa 1. stopnje
Strojništvo
Maribor, september 2013
PREGLED METOD ZA IZVEDBO VITKE
PROIZVODNJE
Diplomsko delo
Študent: Albin KODRIČ
Študijski program: Visokošolski strokovni študijski program 1. stopnje
Strojništvo
Smer: Proizvodno strojništvo
Mentorica: doc. dr. Nataša VUJICA HERZOG
Somentor: izr. prof. dr. Borut BUCHMEISTER
Maribor, september 2013
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ III ~
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ IV ~
I Z J A V A
Podpisani Albin KODRIČ izjavljam, da:
je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom doc.
dr. Nataše Vujica Herzog in somentorstvom izr. prof. dr. Boruta Buchmeistra;
predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev
kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;
soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet
Univerze v Mariboru.
Maribor, 28.8.2013 Podpis: ___________________________
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ V ~
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Nataši VUJICI
HERZOG in somentorju izr. prof. dr. Borutu
BUCHMEISTERU za pomoč in vodenje pri
opravljanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi
vsem profesorjem, ki so mi v letih mojega šolanja
kakorkoli pomagali in podajali znanje. Zahvaljujem se
tudi lektorici Mateji DREVENŠEK prof. slov..
Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili
študij.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ VI ~
PREGLED METOD ZA IZVEDBO VITKE PROIZVODNJE
Ključne besede: vitka proizvodnja, 5S, JIT, kanban, SMED, 7W, poka yoke, takt time,
celična proizvodnja, kaizen, VSM, CPV, vizualna kontrola.
UDK: 658.5.018.2(043.2)
POVZETEK
Trenutne gospodarske, ekonomske in tržne razmere na svetovnem globalnem trgu silijo
podjetja v nenehne izboljšave in inovacije proizvodnega sistema. Skozi zgodovino so se
razvila številna orodja – metode oziroma moderni koncepti za organizacijo proizvodnje.
Njihov stalen razvoj in uporabnost je diktiral japonski avtomobilski gigant Toyota. Toyota je s
pomočjo strokovnega kadra v začetni fazi razvijala modele za izboljševanje proizvodnega
okolja, postopoma pa vključevala slehernega zaposlenega v podjetju, kar jim je prinašalo
odlične tržne rezultate tudi na svetovnih trgih.
Dandanes so se prilagojene različice teh naprednih konceptov začele uveljavljati po vsem
svetu, tudi v uspešnih in inovativnih Slovenskih podjetjih uporabljajo že vsaj eno od
naprednih metod vitke proizvodnje. Za katero metodo se odločijo, je odvisno od več
dejavnikov, predvsem pa se na podlagi posameznih karakteristik odločijo za tisto, katera je
skladna z njihovimi proizvodnimi potrebami in se najbolj sklada z njihovo proizvodno
filozofijo. Ključ do uspeha in zastavljenega cilja je temeljito in natančno uvajanje, ki mora
slediti predpisanim normativom, nad doslednim upoštevanjem pa mora bdeti izkušen in za to
primerno izobražen kader. Če je uvajanje dosledno in natančno, dobri rezultati ne izostajajo.
Namen moje diplomske naloge je bil zbrati najbolj pogoste metode vitke proizvodnje na enem
mestu in jih predstaviti na preprost in enostaven način.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ VII ~
TOOLS AND TECHNIQUES FOR IMPLEMENTING LEAN
MANUFACTURING
Key words: lean production, 5S, JIT, kanban, SMED, 7W, poka yoke, takt time, cellular
manufacturing, kaizen, VSM, CPV, visual control.
UDK: 658.5.018.2(043.2)
ABSTRACT
Current economic and marketing conditions in the world’s global market have been forcing
companies into the constant improvements and innovations of their production system.
Throughout the history a lot of tools – methods or modern concepts of organizing production
have been developed. Its constant development and applicability have been dictated by the
Japan giant Toyota. At the beginning, Toyota’s professionals were developing the models for
production environment improvements, but gradually all of the employees got included in the
process of development, which gained them great international marketing results.
Nowadays, Toyota’s slightly modified concepts of lean production have been applied all over
the world. Most successful and innovative Slovene companies have also been using at least
one of them. However, their preferences of the methods depend on many different factors.
Their choice is made upon individual characteristics of their production needs and principles.
The key to success and set goals is accurate and thorough establishment of the methods,
which have to follow the rules consistently and have to be supervised by experienced and well
trained professionals. If the methods are applied consistently and accurately, the positive
results will be achieved.
The purpose of my paper was to collect the most frequent methods of lean production at one
place and present them in a simple and comprehensible manner.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ VIII ~
KAZALO
1. UVOD ............................................................................................... 1
1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................................................................................ 1
1.2 OPIS SPLOŠNEGA PODROČJA DIPLOMSKEGA DELA ...................................................................................... 1
1.3 OPREDELITEV DIPLOMSKEGA DELA ............................................................................................................ 2
1.4 STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA .............................................................................................................. 3
2. SPLOŠNO O ORGANIZACIJI PROIZVODNJE ............................... 4
3. VITKA PROIZVODNJA .................................................................... 7
3.1 RAZVOJ VITKE PROIZVODNJE ..................................................................................................................... 7
3.2 KONCEPT VITKE PROIZVODNJE ................................................................................................................... 7
3.3 IZHODIŠČA VITKE PROIZVODNJE ................................................................................................................ 8
4. METODA 5S .................................................................................. 11
4.1 SPLOŠNO O METODI .................................................................................................................................. 11
4.2 UPORABNOST METODE 5S ........................................................................................................................ 11
4.3 CILJ UPORABE METODE 5S ....................................................................................................................... 12
4.4 KORAKI ZA IZVAJANJE METODE 5S .......................................................................................................... 12
4.5 PRVI S – SEIRI (SORTIRANJE IN ODSTRANJEVANJE) ................................................................................. 12
4.5.1 Uporabnost prvega S – a ............................................................................................................... 12
4.6 DRUGI S – SEITON (ORGANIZIRATI) ....................................................................................................... 13
4.6.1 Uporabnost organiziranosti........................................................................................................... 13
4.7 TRETJI S – SEISO (OČISTITI).................................................................................................................... 13
4.7.1 Pozitivne lastnosti čiščenja ............................................................................................................ 13
4.8 ČETRTI S – SEIKETSU (STANDARDIZIRATI) ........................................................................................... 14
4.8.1 Uporabnost standardizacije (uporabnost) ..................................................................................... 14
4.9 PETI S – SHITSUKE (OHRANJATI, VZDRŽEVATI) .................................................................................... 14
4.9.1 Uporabnost samodiscipline (ohranjevanja) .................................................................................. 15
4.9.2 Neupoštevanje samodiscipline ....................................................................................................... 15
4.10 PREDNOSTI 5S ..................................................................................................................................... 15
4.10.1 Prednosti uvajanja metode 5S .................................................................................................. 16
4.11 PRIMER ŠESTEGA S – A ........................................................................................................................ 16
4.12 PREVERJANJE PRAVILNEGA IZVAJANJA METODE ................................................................................. 17
5. TOČNO OB PRAVEM ČASU – JIT ................................................ 18
5.1 SPLOŠNO O METODI »TOČNO OB PRAVEM ČASU«...................................................................................... 18
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ IX ~
5.2 JIT V PROIZVODNEM SISTEMU .................................................................................................................. 18
5.3 RAZPOREDITEV STROJNE OPREME PRI POSTOPKU JIT ............................................................................... 20
5.4 OPERATIVNO PLANIRANJE IN POSTOPEK IZVAJANJA KONTROLE PRI METODI »TOČNO OB PRAVEM ČASU –
JIT« 21
6. KANBAN ........................................................................................ 23
6.1 SPLOŠNO O KANBAN METODI ................................................................................................................ 23
6.2 UPORABNOST KANBAN METODE ........................................................................................................... 23
6.3 MODELI KANBANA ............................................................................................................................... 24
6.3.1 Teoretični modeli KANBANA ........................................................................................................ 24
6.3.2 Model kanbana z vmesnimi odlagalnimi mesti (vmesnimi skladišči) ............................................. 25
6.3.3 KANBAN s stalno količino obdelovancev (Con WIP – Constant Work in progress) ..................... 26
6.3.4 Model kanbana z minimalnim zastajanjem .................................................................................... 27
6.3.5 Model kanbana z nadzorom celotne verige ................................................................................... 27
6.4 UPORABNOST KANBANA ......................................................................................................................... 28
7. METODA SMED ............................................................................ 29
7.1 SPLOŠNO O METODI SMED ...................................................................................................................... 29
7.2 UPORABNOST METODE ............................................................................................................................. 30
7.3 OSNOVNI KORAKI METODE SMED ........................................................................................................... 31
7.4 SMED V PROIZVODNJI ............................................................................................................................. 32
8. 7W (WASTE) – SEDEM VRST IZGUB ........................................... 34
8.1 ZGODOVINA METODE 7W ........................................................................................................................ 34
8.2 SPLOŠNO O METODI 7W ........................................................................................................................... 34
8.3 WASTE OF OVERPRODUCTION – IZGUBE ZARADI PREVELIKE PROIZVODNJE .............................................. 36
8.3.1 Vzroki za odvečno proizvodnjo ...................................................................................................... 36
8.3.2 Posledica prevelike proizvodnje .................................................................................................... 36
8.3.3 Rešitve za preprečitev prekomerne proizvodnje ............................................................................ 37
8.4 WASTE OF WAITING – IZGUBE ZARADI ČAKANJA ...................................................................................... 37
8.4.1 Vzroki za izgube zaradi čakanja .................................................................................................... 37
8.4.2 Posledice čakanja .......................................................................................................................... 38
8.4.3 Rešitve za preprečevanje čakanja .................................................................................................. 38
8.5 WASTE OF INVENTORY – IZGUBE ZARADI ODVEČNIH ZALOG .................................................................... 39
8.5.1 Vzroki za nastanek zalog ............................................................................................................... 39
8.5.2 Posledice zalog .............................................................................................................................. 39
8.5.3 Zmanjševanje zalog ....................................................................................................................... 40
8.6 WASTE OF MOTION – IZGUBE ZARADI ODVEČNIH GIBOV .......................................................................... 40
8.6.1 Vzroki za nastanek odvečnega gibanja .......................................................................................... 40
8.6.2 Posledice prekomernega gibanja................................................................................................... 41
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ X ~
8.6.3 Rešitve prekomernega gibanja ...................................................................................................... 41
8.7 WASTE OF TRANSPORTATION – IZGUBE ZARADI ODVEČNEGA TRANSPORTA ............................................. 41
8.7.1 Vzroki za nastanek odvečnega transporta ..................................................................................... 42
8.7.2 Posledice odvečnega transporta .................................................................................................... 42
8.7.3 Zmanjšanje odvečnega transporta ................................................................................................. 42
8.8 WASTE OF MAKING DEFECTIVE PARTS – IZGUBE ZARADI NAPAK .............................................................. 43
8.8.1 Vzroki za nastanek napak .............................................................................................................. 43
8.8.2 Posledice napak ............................................................................................................................. 43
8.8.3 Zmanjševanje napak ...................................................................................................................... 44
8.9 WASTE OF PROCESING – IZGUBE ZARADI ODVEČNE OBDELAVE ................................................................ 44
8.9.1 Vzroki za izgube zaradi odvečne obdelave .................................................................................... 44
8.9.2 Posledice odvečnih obdelav ........................................................................................................... 45
8.9.3 Zmanjševanje odvečnih obdelav .................................................................................................... 45
9. POKA YOKE (PREVERJANJE NAPAK) ....................................... 46
9.1 SPLOŠNO O METODI POKA YOKE .............................................................................................................. 46
9.2 UPORABNOST METODE POKA YOKE ......................................................................................................... 47
9.2.1 Tipi Poka Yoka naprav .................................................................................................................. 47
9.2.2 Delovanje naprav Poka Yoke ......................................................................................................... 48
Naprave za nadzor ..................................................................................................................................................... 48
Naprave za opozorilo – odkrivanje odstopanj ........................................................................................................... 48
Naprave za izklop – odkrivanje odstopanj in fiksnih vrednosti ................................................................................. 48
10. URAVNOTEŽENOST PROCESOV ................................................ 49
10.1 SPLOŠNO O URAVNOTEŽENOSTI PROCESOV (ANGL. TAKT TIME) .......................................................... 49
10.2 DEFINICIJA URAVNOTEŽENOSTI PROCESOV ......................................................................................... 49
10.2.1 Izračun takta proizvodnje ......................................................................................................... 49
10.3 PREDNOST URAVNOTEŽENOSTI PROCESOV .......................................................................................... 50
10.4 DELOVANJE URAVNOTEŽENIH PROCESOV ........................................................................................... 50
10.5 PRIMERJAVA URAVNOTEŽENE PROIZVODNJE, ČAS CIKLA IN IDEALNEGA ČASA PROIZVODNJE ............. 51
10.6 STANDARDIZACIJA DELOVNEGA POSTOPKA ........................................................................................ 51
10.7 PRILAGODLJIVA PROIZVODNJA ............................................................................................................ 52
11. CELIČNA PROIZVODNJA ............................................................. 53
11.1 SPLOŠNO O CELIČNI PROIZVODNJI ....................................................................................................... 53
11.2 KAJ JE CELIČNA PROIZVODNJA IN ZAKAJ CELIČNA PROIZVODNJA ........................................................ 54
11.2.1 Kaj je celična proizvodnja ........................................................................................................ 54
11.2.2 Zakaj celična proizvodnja ......................................................................................................... 54
11.3 PREDNOSTI CELIČNE PROIZVODNJE ..................................................................................................... 55
11.4 PRIMER V PRAKSI ................................................................................................................................ 56
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ XI ~
11.5 PRIMERJAVA TRADICIONALNE IN CELIČNE PROIZVODNJE .................................................................... 57
12. KAIZEN .......................................................................................... 58
12.1 SPLOŠNO O METODI KAIZEN ................................................................................................................ 58
12.2 FILOZOFIJA KAIZEN ............................................................................................................................ 58
12.3 UVAJANJE KAIZEN-A V PROIZVODNJO ................................................................................................. 59
13. PRIKAZ TOKA VREDNOSTI - VSM .............................................. 61
13.1 SPLOŠNO O METODI VSM.................................................................................................................... 61
13.2 NAČIN UPORABE VSM ........................................................................................................................ 61
13.2.1 Prednosti grafikonov so: ........................................................................................................... 62
13.3 UPORABA VSM ................................................................................................................................... 62
13.3.1 Prednosti analize toka vrednosti so: ......................................................................................... 62
13.3.2 Faze analize VSM ..................................................................................................................... 63
13.4 VREDNOSTNA ANALIZA ....................................................................................................................... 63
13.4.1 Ključne točke pri analizi ........................................................................................................... 64
13.5 TEORIJA OMEJITEV – TOC................................................................................................................... 64
14. CELOVIT SISTEM VZDRŽEVANJA – CPV ................................... 65
14.1 ZGODOVINA CELOVITEGA SISTEMA VZDRŽEVANJA – CPV .................................................................. 65
14.1.1 Razvoj vzdrževanja skozi zgodovino ......................................................................................... 66
14.2 CPV KOT MODERNI PRISTOP VZDRŽEVANJA ........................................................................................ 66
14.2.1 Koncept CPV ............................................................................................................................ 67
14.3 UVAJANJE CPV ................................................................................................................................... 68
14.3.1 Pomen izraza »celostno (celovito)« .......................................................................................... 70
14.4 FAZE UVAJANJA CPV .......................................................................................................................... 70
14.4.1 Uvajalna faza ............................................................................................................................ 71
14.4.2 Razvojna faza ............................................................................................................................ 71
14.4.3 Uveljavitvena faza..................................................................................................................... 72
14.5 UČINKOVITOST CPV-JA ...................................................................................................................... 72
15. VIZUALNA KONTROLA ................................................................ 73
15.1 SPLOŠNO O VIZUALNI KONTROLI ......................................................................................................... 73
15.2 NDT METODA ..................................................................................................................................... 73
15.3 NEPORUŠNE METODE – METODE NDT ................................................................................................. 73
15.3.1 Vizualna kontrola (VK) ............................................................................................................. 74
15.3.2 Dimenzijska nadzor (DK) ......................................................................................................... 74
15.3.3 Penetrantska kontrola (PK) ...................................................................................................... 74
15.3.4 Magnetna kontrola (MK) .......................................................................................................... 75
15.3.5 Ultrazvočna kontrola (UK) ....................................................................................................... 75
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ XII ~
15.3.6 Rentgenska kontrola (RK) ......................................................................................................... 76
15.3.7 Akustična kontrola (AK) ........................................................................................................... 76
16. SKLEP ........................................................................................... 77
17. LITERATURA ................................................................................ 79
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ XIII ~
KAZALO SLIK
Slika 1: Gradniki vitke proizvodnje [3] ...................................................................................... 9
Slika 2: Osnovni (teoretični) model kanbana [3]...................................................................... 24
Slika 3: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči [3] ................................... 25
Slika 4: Model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu (ConWIP) [3] ....... 26
Slika 5: Model kanbana z minimalnim zastajanjem [3] ........................................................... 27
Slika 6: Model kanbana z nadzorom celotne verige [3] ........................................................... 27
Slika 7: Pred izboljšavo – odstranitev starega orodja preden namestimo novega [6] .............. 32
Slika 8: Po izboljšavi – montaža novega orodja preden shranimo starega [6] ......................... 33
Slika 9: Poka Yoke [25] Sika 10: Poka Yoke [26] ................................. 48
Slika 11: Primer tipične proizvodne celice [6] ......................................................................... 53
Slika 12: Primer dela v skupinah [6] ........................................................................................ 55
Slika 13: Primer dela v celicah [6] ........................................................................................... 56
Slika 14: Dežnik filozofije Kaizen [5] ...................................................................................... 59
Slika 15: Uveljavljanje stalnih izboljšav – magični trikotnik [5] ............................................. 60
Slika 16: Razvoj organizacije proizvodnje [7] ......................................................................... 66
Slika 17: Šest glavnih izgub [11] .............................................................................................. 69
Slika 18: Prikaz kontrole s penetrantskim sprejem [35] ........................................................... 74
Slika 19: Kontrola z ultrazvokom [35] ..................................................................................... 75
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ XIV ~
KAZALO TABEL
Tabela 1: Proizvodnja JIT in konkurenčna prednost [4] .......................................................... 19
Tabela 2: Podatki za izračun takta proizvodnje ........................................................................ 50
Tabela 3: Primerjava konvencionalne in celične proizvodnje [29] .......................................... 57
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ XV ~
KAZALO ENAČB
Izračun takta proizvodnje (10.1) .............................................................................................. 49
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ XVI ~
UPORABLJENE KRATICE
JIT – ravno pravi čas (Just in Time)
SMED – hitra menjava in nastavitev orodij (Single Minute Exchange Die)
VSM – prikaz toka procesov (Value Stream Mapping)
CPV – celovito produktivno vzdrževanje
TPM – celovito produktivno vzdrževanje (Total Productive Maintenance)
PDCA – Načrtuj – Naredi – Preveri – Analiziraj (Plan Do Check Act)
SDCA – Standardiziraj – Naredi – Preveri – Analiziraj (Standardize Do Check Act)
Con WIP – S stalno količino oddelovancev (Constant Work in progress)
7W – sedem izgub (Waste)
OEE – skupna učinkovitost opreme (Overall Equioment Etfectivess)
TQM – celovito zagotavljanje kakovosti (Total Quality Mangment)
QC – kvaliteta kakovosti (Quality Control)
TPS – Toyotin proizvodni sistem (Toyota Producte system)
TOC – teorija omejevanja (Theory Of Constraints)
NDT – neporušne preiskave (Non Destuctive Testing)
VK – vizualna kontrola
DK – dimenzijska kontrola
PK – penetrantska kontrola
MK – magnetna kontrola
UK – ultrazvočna kontrola
RK – rentgenska kontrola
AK – akustična kontrola
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 1 ~
1. UVOD
1.1 Predstavitev problema
Hitro rastoči vzhodni trgi, globalizacija, odprtost tržišč in navsezadnje svetovna kriza so eni
izmed mnogih razlogov za nenehno in vse večje povečevanje konkurence, tako na
slovenskem, evropskem kot tudi svetovnem tržišču.
Iz obstoječih razmer na domačih in svetovnih trgih lahko vidimo, da proizvodni in tehnološki
procesi z veliko stopnjo dodane vrednosti prinašajo pozitivne rezultate in v večini primerov
letni pozitivni rezultat – dobiček.
V nasprotnem primeru, ko imajo proizvodni in tehnološki procesi nizko dodano vrednost,
spremljamo nenehne primere izboljšav, nadgradenj, rekonstrukcij in optimatizacij proizvodih
in tehnoloških procesov.
Procesov za sam potek izboljšav je veliko, vendar vsak po sebi prinaša prednosti kot tudi
slabosti. Uspeh prinaša celovit pristop k proizvodnemu in tehnološkemu procesu. Zato sem se
odločil, da bom v svojem diplomskem delu zbral in predstavil nekaj metod celovitega pristopa
k povečanju konkurenčnosti (izboljšati stroškovno učinkovitost) in povečanju produktivnosti.
1.2 Opis splošnega področja diplomskega dela
Konkurenčnost in prevlada na trgu sta v današnjem času nekaj povsem samoumevnega, k
temu ima velik doprinos odprtost tržišč, globalizacija in navsezadnje svetovna kriza, ki širi
proizvodnjo in ne nazadnje tudi razvoj in tehnologijo v manj razvite države, predvsem pa v
države s cenejšo in dostopnejšo delovno silo.
Danes velja pravilo »kupec = kralj« in iz tega vidimo, da je za uspešnost podjetja na svojem
področju in uspeh na trgu potrebno upoštevati želje tržišča, torej kupca. Velika izbira izdelkov
na trgu pa predstavlja, da kupci želijo in pričakujejo karseda tehnološko dovršen izdelek
dobavljiv v najkrajšem možnem času in po najnižji ceni.
Da podjetje izpolnjuje zgoraj navedene zahteve tržišča in kupca, potrebuje dobro tehnologijo.
Zavedati se je potrebno, da tudi dobra tehnologija ob slabi organiziranosti podjetja sama po
sebi ne bo prinašala konkurenčnosti in pozitivnih rezultatov. Stremeti moramo predvsem k
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 2 ~
dobri organiziranosti proizvodnje. Podjetja, ki so podredila to področje, so v kriznih časih
zašla v likvidnostne težave in bodo na dolgi rok propadla.
Razvoj v obliki modernih pristopov in konceptov organizacije proizvodnje se je začel v
sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko so iskali proizvodno prakso s stalno težnjo po
odpravljanju vseh vrst potrat ali izgub v proizvodnem procesu. V svetu se je začel razvijati
pristop imenovan »lean production« ali »lean manufaturing« kar v prevodu pomeni »vitka
proizvodnja« v žargonu pa jo imenujemo »lean«. Ta koncept sloni na tezo, da je v dodani
vrednosti zajet vsak ukrep ali postopek, ki ga je kupec oziroma končni porabnik pripravljen
plačati. Tukaj govorimo o principu oziroma načelu »lean«, kar pomeni ustvariti več vrednosti
s čim manj dela. Princip organizacije proizvodnega procesa po teh načelih ne predstavlja zgolj
določenih aktivnosti ali metod napredovanja pač pa predstavlja, celovito filozofijo vodenja
proizvodnega podjetja.
Kot vodilna na tem področju se predstavljajo predvsem japonska podjetja, še posebej
avtomobilski gigant Toyota, ki je z oblikovanjem in izvedbo »TPS – Toyota Production
System« (Toyotin proizvodni sistem) postala sinonim modernega proizvodnega sistema.
Izbira primernega koncepta predstavlja strateško odločitev za proizvodnjo podjetja.
Upoštevati je potrebno dejstva, s pomočjo katerih izberemo takšno organizacijo proizvodnje,
ki se ujema s samo proizvodno dejavnostjo podjetja. Uvajanje novosti oziroma proizvodnih
pristopov v večino podjetij prinaša težave, saj že iz Toyotinega primera vemo, da uspeh ni
posledica velikih vlaganj in novodobnih idej, temveč doslednosti vodstva, ki stremi k
doseganju zastavljenih ciljev in upošteva enostavne ljudske naravnanosti varčevanja hkrati pa
se uči iz izkušenj.
1.3 Opredelitev diplomskega dela
V diplomskem delu sem zbral, predelal in predstavil dvanajst metod oziroma pristopov vitke
proizvodnje.
S pregledom in izborom literature tega področja sem metode razčlenil in predstavil kot
skupek. Vsaka od metod ali tehnoloških rešitev vitke proizvodnje s seboj prinaša tako
pozitivne kot tudi negativne dejavnike, ki so značilni za posamezno metodo, zato je odločitev
katero metodo vpeljati v proizvodnjo strateškega pomena. Odločitev, katero izbrati, izhaja iz
teze, da z majhnim vložkom oziroma spremembo dosežemo velike in pozitivne rezultate.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 3 ~
Metode, ki sem jih zbral in predelal v diplomski nalogi so naslednje:
Metoda organizacije delovnega mesta »5S«,
JIT (Just In Time),
Kanban (Pull sistem),
SMED (hitra menjava in nastavitev orodij),
7W (Waste – izguba) 7 – vrst izgub,
Poka Yoke (preverjanje napak),
Takt time (proizvodnja vezana na takt),
Celična proizvodnja,
KAIZEN (proces nenehnih izboljšav),
VSM (prikaz toka procesov),
Celovit sistem vzdrževanja,
Vizualna kontrola.
Predstavljene bodo metode vitke proizvodnje kot moderen pristop oziroma koncept k
organizaciji proizvodnje. Prav tako bom predstavil uporabnost in predvsem značilnost zgoraj
naštetih metod vitke proizvodnje.
1.4 Struktura diplomskega dela
Uvodoma bom predstavil splošni pomen dobro zastavljene organizacije proizvodnje. Prav
tako bom predstavil prednosti in slabosti modernih pristopov k organiziranosti proizvodnje.
Samo jedro bo zajemalo predstavitev dvanajstih pristopov k izboljšanju organizacije v
podjetjih. V tem delu diplomske naloge bom posamezno metodo opisal in poskušal prikazati
kje in kako jo najbolje uporabiti. Same metode bom med seboj skušal primerjati in izpostaviti
tako pozitivne kot tudi negativne lastnosti posamične metode.
V zaključku diplomskega dela bom podal sklep in lastno razmišljanje glede metod vitke
proizvodnje in uvajanja le-teh v proizvodnjo oziroma podjetje kot celoto.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 4 ~
2. SPLOŠNO O ORGANIZACIJI PROIZVODNJE
Na tem področju se pojavljata dva izraza, ki se med seboj pogosto zamenjujeta. To sta
organizacija in organiziranje. Organiziranje je proces, organizacija pa stanje in rezultat le-
tega. Za neko splošno obliko organizacije velja:
Ljudje z istimi oziroma podobnimi interesi se povezujejo v skupine in kar se da
usklajeno delujejo;
Skupina deluje na principu razdeljevanja dela, spodbujanja, sodelovanja;
Zbrani posamezniki kot skupina imajo zastavljen skupni cilj in strmijo k realizaciji le-
tega;
V delovnem okolju velja upravljalna delovna struktura;
Značilnost skupin je odprtost in dinamičnost.
V današnjem času je vse podrejeno prodaji in trgovanju. Premalo pozornosti pa namenjamo
področju, kako delati in kako kakovostno organizirati proizvodnjo in jo izpopolnjevati.
Tržišče in želje kupca postajajo vse zahtevnejše. Končni porabnik stremi k čim cenejšemu
hkrati pa kar se da kakovostnemu izdelku. Posledica tega je, da so se v svetu razvili novi
organizacijski koncepti in strukture ob podpori novih tehnologij in kakovostnega
informacijskega sistema. Uspeh podjetja je odvisen predvsem od skupinskega dela, sodobna
tehnologija pa omogoča fleksibilnost in konkurenčno uspešnost podjetja.
V industrijsko razvitih državah se organizacijo, še posebej pa organizacijo dela in
proizvodnje, postavlja na prvo mesto. Tako početje prinaša pozitivne ekonomske rezultate in
tržno konkurenčnost. Kot gradnik uspešne organizacije postavljamo človeka, ki mora biti za
izvajanje mentalne in fizične dejavnosti ustrezno usposobljen, postati mora odgovoren in
samodiscipliniran, to pa dosežemo ob pogoju nenehnega izobraževanja in usposabljanja.
Skozi zgodovino se je koncept organizacije proizvodnje močno spremenil. Začetki segajo v
obdobje antične postavke organizacije dela, torej približno dva tisoč let pred našim štetjem, ko
so različni misleci tistega časa na tem področju podali jasne postavke glede nujnosti
organizacije dela, pravice in odgovornosti, načrtovanja dela, merjenja časa in nasploh
predvidevanja učinka.
Vrh razvoja teorije na tem področju organizacije je bil dosežen približno leta 1980, ko se
začne tako imenovano obdobje neomoderne teorije organizacije dela. V tem obdobju so se
razvili mnogi pristopi k organizaciji dela, prav tako se je ob predpostavki, da je delo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 5 ~
kompleksen pojav in s tem odvisen od velikega števila medsebojno vezanih dejavnikov,
razvilo široko znanstveno področje raziskav, ki ga imenujemo »znanost o delu«.
Organizacija proizvodnje je definirana kot znanstveno področje, ki se ukvarja z
raziskovanjem in načrtovanje poteka tehnološkega in proizvodnega procesa. V moderni tržni
miselnosti je na vrhu verige kupec, ki narekuje kakovost izdelave, količino izdelkov in
navsezadnje tudi čas izdelave, predvsem pa ceno. Ker je konkurenca na trgu velika, preživijo
samo dobro organizirana podjetja, ki upoštevajo zelo pomembne dejavnike človeka in
njegove zmožnosti, razpoložljivost materiala in sredstev za delo – infrastrukturo in stroje.
Znanstvene discipline, ki so zajete pri organizaciji proizvodnje so:
Načrtovanje proizvodnega sistema;
Projektiranje tehnološkega in proizvodnega procesa;
Študij dela in ergonomija;
Načrtovanje in vodenje proizvodnje;
Kontrola in zagotavljanje kakovosti;
Gospodarjenje z materialom;
Vzdrževanje.
Uspešnost in konkurenčnost podjetja pa sta v veliki meri odvisni od zaposlenih, za katere je
priporočljivo, da so inženirji, saj gre za področje tehnike, praviloma pa tudi potrebujejo tudi
vodstvene sposobnosti in veliko mero predznanja, ki ga nižje kvalificirana delovna sila nima.
Moderni pristopi k organizaciji proizvodnje ob doslednem izvajanju zahtev veliko doprinesejo
k konkurenčnosti in ekonomski uspešnosti podjetja [1].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 6 ~
Po splošnem pregledu organizacije proizvodnje sledi zgodovinski pregled koncepta vitke
proizvodnje in pregled metod vitke proizvodnje, ki jih bom predstavil v diplomskem delu.
Metoda organizacije delovnega mesta »5S«
JIT (Just In Time)
Kanban (pull sistem)
SMED (hitra menjava in nastavitev orodij)
7W (w = waste oz. izguba) sedem vrst izgub
Poka Yoke
Takt time
Celična proizvodnja
Kaizen
VSM
CPV (celovit sistem vzdrževanja)
Vizualna kontrola
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 7 ~
3. VITKA PROIZVODNJA
3.1 Razvoj vitke proizvodnje
»Vitka proizvodnja – pot do uspeha?«
Razvoj koncept vitke proizvodnje sega v sedemdeseta in osemdeseta leta prejšnjega stoletja
na področje Japonske. Začetki so temeljili na principu JIT (Just In Time) – ravno pravi čas.
Poudarek ravno pravočasno je bil torej na minimiziranju zalog in zagotavljanju čim bolj
tekočih pretokov materiala. Rezultat tega je bil prevzem vodilne vloge japonskih podjetij na
področjih, ki so bila prej domena ameriških in evropskih podjetij, tu gre predvsem za
avtomobilsko, elektronsko, jedrsko in strojno industrijo. Z uvajanjem načel ali metod v
proizvodnji se začne obdobje tako imenovane »vitke proizvodnje« – (lean production). Ta
termin so uvedli Womack, Jones in Ross leta 1990, ki so ravno v osemdesetih letih prejšnjega
stoletja proučevali delovanje avtomobilske industrije in v svoji knjigi »Machine That
Changed the World: The Story of Lean Production« podrobno predstavili delovanje
Toyotinega proizvodnega sistema, ki je sinonim za enega najučinkovitejših proizvodnih
sistemov v svetu.
3.2 Koncept vitke proizvodnje
Koncept vitke proizvodnje je znan kot pristop poslovanja brez zalog pa vendar ni to edina
tehnika, ki jo koncept vpeljuje v proizvodnjo, temveč daje poudarek tudi nenehnemu
izboljševanju poslovanja. Večina avtorjev ravno zato vitko proizvodnjo enači z novo
proizvodno filozofijo. Pojem »vitka proizvodnja« ponazarja širši pomen od pojma »ravno
pravi čas« (JIT), kljub temu pa se danes oba pogosto uporabljata kot sinonim za opis
proizvodnega ali storitvenega procesa, ki ima visoko raven koordiniranosti in je zasnovan za
izdelavo velikega števila produktov. Vitka proizvodnja kot metoda ali koncept sama po sebi
zahteva manjšo porabo virov in omogoča veliko fleksibilnost. Osnovna ideja temelji na
proizvodnji tistega, kar potrebuješ; takrat, ko potrebuješ na videz zgleda enostavno, vendar pa
zahteva delovanje popolnoma brez napak. Da bi vitka proizvodnja sama po sebi dobro in
tekoče delovala, zahteva medsebojno povezavo večine elementov kot so: stabilno in
enakomerno proizvodnjo, fleksibilnost virov (procesov), visoko raven kakovosti, zanesljivo
opremo in dobavitelje, hitre nastavitve ter menjave orodij. Da vse to, povezano v sklop,
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 8 ~
deluje, je potrebno pri zaposlenih veliko discipline in usklajen tim za združevanje in
vzdrževanje teh elementov.
Podjetja z vpeljano vitko proizvodnjo dosegajo boljše ekonomske kot tudi proizvodne
rezultate. Taka proizvodnja temelji na ohranitvi donosnih aktivnosti, ki doprinašajo k boljši
uspešnosti podjetja in dvigajo kakovost izdelkov. Ključnega pomena je odpravljanje tistih
trošenj in virov, ki z vidika kupca ne dodajajo dodane vrednosti. Kader v podjetju mora biti
visoko izobražen, prav tako pa se nenehno dodatno izpopolnjuje, saj ima ravno znanje ključni
doprinos h kakovosti dela, posledično pa se izboljšuje kakovost končnega produkta. Za vitek
sistem je značilna visoka zanesljivost in natančnost. Glavni viri neučinkovitosti in motenj v
procesih so odpravljivi. Zaposleni v taki proizvodnji so primerno usposobljeni, da tak sistem
obvladujejo in kontinuirano izboljšujejo [2].
3.3 Izhodišča vitke proizvodnje
Vitka proizvodnja – »Lean Manufacturing« obsega skupek metod in tehnik. Značilnost je
neprekinjeno delovanje vseh udeležencev delovnega procesa v smeri stalnih izboljšav.
Vitka proizvodnja mora ugoditi tudi nekaterim zahtevam:
Čim krajši pretočni časi in proizvodni interval,
Hkratne čim manjše zaloge,
Čim večja prilagodljivost zahtevam kupcev in
Kakovostni izdelki brez napak (»zero defect«).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 9 ~
Gradniki vitke proizvodnje, ki se ne nanašajo le na planiranje in vodenje, so prikazani na sliki
1.
Materialni tokovi
Proces in tehnologija
Priprave in vzdrževanje
Celovita kakovost
Organizacija in ljudje
Slika 1: Gradniki vitke proizvodnje [3]
5S – je metoda, ki predstavlja korake nenehnih izboljšav.
Koraki so naslednji:
Simplify – odstraniti in poenostaviti vse, kar ne dodaja dodane vrednosti;
Scrub – čistiti in vzdrževati red in čistočo na vseh področjih;
Straighten – urejati organizacijo in označevanje;
Stabilize – stabilizirati proizvodni proces, pripravo in vzdrževanje;
Sustain – vztrajati, stalno težiti k izvajanju nakazanih s-jev.
Zakaj 5S – ob pojavu problema se ta metoda ne sme samo odzvati na simptome, pač pa jih
mora analizirat in postavit vprašanje, zakaj je glede na navedenih 5S – ov do problema sploh
prišlo. Šele potem se lahko problem rešuje optimalno.
Timi za stalne izboljšave – so izobražen, usposobljen in odgovoren kader, ki deluje na
področju zaznavanja zastojev v proizvodnji in kopičenja nedokončane proizvodnje. Njihovo
delo temelji na opazovanju operacij v delovnem procesu, ugotavljanje časov po delovnih
mestih in izvajalcih ter primerjava le-teh z idealnim taktom proizvodnje.
Q orodja – so orodja, ki v procesu nenehnih izboljšav težijo k nazornemu prikazu vsebine
procesa udeležencem le-tega. Samo razumevanje procesa temelji na prikazih poenostavljenih
grafičnih tehnik: diagrami poteka, procesni diagrami, histogrami, pareto diagrami, diagrami
vzroka in učinka.
Poka Yoke – v prevodu pomeni »otročje lahko« in je metoda, ki preprečuje, da bi
komponente ne ustrezne kakovosti vstopile v proces ali kakorkoli bile posredovane
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 10 ~
nadaljnemu procesu. Preprosto ta pristop temelji na odstranjevanju vzrokov za nastanek
napak.
7W – predstavlja stalno izboljševanje procesa, sestoji iz ugotavljanja in odstranjevanja
nepotrebnega dela ter odvečnega neproduktivnega časa v celotni logistični verigi. Sedem w-
jev predstavljajo elementi, ki povzročajo le stroške in ne prinašajo nove dodane vrednosti:
»waste of overproduction« – odvečna, prevelika proizvodnja,
»waste of inventoriy« – odvečne zaloge,
»waste of waiting« – odvečno čakanje,
»waste of motion« – odvečni gibi,
»waste of transportation« – odvečni transport,
»waste of making defective parts« – odvečni izmet,
»waste of procesing« – odvečne obdelave.
TPM ali CPV – celovito produktivno (preventivno) vzdrževanje zahteva, da se kakovost
vzdrževanja obravnava enako kot kakovost izdelkov. Pričakuje se avtonomija vzdrževanja ter
sodelovanje vseh udeležencev, tako da je vsak neposredno odgovoren za opremo, s katero
dela.
SMED – »Single Minute Exchange of Die« hitra menjave in nastavitve orodij (ali če ne boš
nastavil in zamenjal orodja v eni minuti, boš umrl). Ta metoda trdi, da menjava in nastavitev
orodij ne dodaja dodane vrednosti produktu, zato mora biti kar se da hitra.
Uravnoteženost procesa – zmogljivosti delavcev bodo maksimalno izkoriščene, če bo čas
njihovega dela podrejen taktu proizvodnje. Takt je količnik med razpoložljivim delovnim
časom in dnevno zahtevano količino izdelkov. S tem pa definiramo tudi hitrost proizvodnih
linij.
Proizvodne celice – razmestitev strojev v celice prinaša zmanjševanje vmesnih zalog,
časovno uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših časih zastojev.
Predvsem pa prijaznejše delovno okolje.
Pretok posameznih obdelovancev – (»one piece flow«) tak sistem zahteva, da se v okolju
proizvodnih celic transportira in obdeluje le en obdelovanec hkrati, razširi pa se lahko se na
preskrbo z materialom. To doprinese k zmanjšanju medfaznih zalog in zagotavlja takojšen
odziv na napako.
Kanban – je sistem oskrbe delovnih mest z materialom in obdelovanci na principu vlečenja
(»pull«). Proizvajamo le potrebno količino kosov ob zahtevanem času [3].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 11 ~
4. METODA 5S
4.1 Splošno o metodi
Podjetja so danes soočena z zelo visokimi zahtevami in pričakovanji kupcev. Želje in potrebe
trga ozirom potrošnika se nenehno spreminjajo, skrajšujejo se dobavni roki, posledično se
skrajšuje tudi življenjski cikel izdelka. Edini od načinov preživetja v času globalizacije in
gospodarske krize so inovacije in razvoj novih na trgu iskanih izdelkov. Za to pa potrebujemo
prilagodljivo in fleksibilno proizvodnjo.
Svetovno priznana in velika podjetja se gibljejo v smeri celovite kakovosti in celovitega
preventivnega (produktivnega) vzdrževanja. Živimo v času, ko so ciljne vrednosti stroškov
inženiringa in sočasnega inženiringa v pomoč pri razumevanju zahtev kupcev in potreb le-teh
v dobičkonosne proizvode.
Osnova vsega uspeha je v popolnosti izvajanja metode 5S. Rezultatov ni, če v celoti ne
upoštevamo organizacije in standardizacije ponujene s strani metode 5S in to je razlog, da se
podjetja, ki razmišljajo napredno, odločajo za vpeljavo metode 5S pri delovanju in
upravljanju.
5S metoda prinaša strukturiran pristop za razvoj stroke dela. V bistvu miselnost 5S izvira od
japonskega avtomobilskega giganta Toyota. Tehnika, ki je uporabljena, temelji na petih
korakih spreminjanja zavesti zaposlenih o delovnih okoljih. To tehniko lahko vidimo kot
čiščenje in urejanje – vendar ni samo to, predvsem je zakoreninjena globlje v samem
proizvodnem sistemu [8].
4.2 Uporabnost metode 5S
Metoda 5S temelji na trajnem izvajanju več aktivnosti, katerih cilj je izboljšati pogoje dela,
poskrbeti za red in čistočo, povečati varnost na delovnem mestu ter nenazadnje povečati
uspešnost in produktivnost. Metoda 5S ni projekt, ki bi ga začeli in po določenem času
uspešno zaključili, ampak predstavlja trajno aktivnost [9].
Omenjeno je bilo že, da korenine metode izvirajo od japonskega avtomobilskega giganta
Toyota, pa vendar jo v zadnjem času pospešeno vpeljujejo v podjetja po vsem svetu. Metoda
5S spada v temeljni steber TPM (Total Productive Maintenance) pristopa in je osnovni
gradnik vitko organiziranega dela (Lean Production) [10].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 12 ~
4.3 Cilj uporabe metode 5S
Zaposlenim je potrebno vcepiti miselnost in znanje, da v organizaciji razumejo resnični
pomen čiščenja in organiziranja kot osnovo za vsa ostala prizadevanja k izboljšanju
produktivnosti dela in če nam uspe, da jim tak način razmišljanja preide v navado, bo to samo
po sebi močno povečalo učinke ostalih dejavnosti in predvsem poenostavilo vsakodnevno
delo.
Privzet odnos do organiziranosti, urejenosti ter čistoče bo preprečil, da bi se delovni prostori
pogreznili v neorganiziranost in onemogočili sodelavcem lažje in produktivnejše delo [10].
4.4 Koraki za izvajanje metode 5S
Metoda 5S vodi uporabnike k spremembi mišljenja o tem, kdaj je določeno delovno mesto
primerno organizirano. V procesih, ki vključujejo več ljudi je pravilna organizacija ključnega
pomena. Metoda 5S sama po sebi zagotavlja primerno organiziranost delovnih mest tako v
proizvodnji kot v pisarnah [10].
4.5 Prvi S – SEIRI (sortiranje in odstranjevanje)
Prvi korak v 5S procesu je »SEIRI« in teži k tezi, da je potrebno vse nepotrebne predmete in
snovi odstraniti. Rezultat bo nemotena in normalna proizvodnja. Ideja je, da vse kar ostane po
čiščenju na delovnem mestu, neposredno sodi tja in predstavlja dobro delovno okolje. Stvari,
ki se ohranjajo na delovnem mestu, se zmanjšajo na absolutni minimum. »Čistilni dan« ali
»red tag« je dan posvečen samo odstranjevanju nepotrebnih stvari in vpeljevanju potrebnih
[8].
4.5.1 Uporabnost prvega S – a
Lahko najdemo prostor za nove predmete.
Imamo pregled nad tem, kateri predmeti se nahajajo na določenih mestih.
Imamo osnovo za določeno razporejanje predmetov [10].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 13 ~
4.6 Drugi S – SEITON (organizirati)
Drugi korak je »SEITON« (organizirati), ki je popolnoma povezan z učinkovitostjo. Cilj tega
koraka je, da ima vsak objekt svoje predvideno mesto, kar pomeni, da predmet hitro najdemo
in po uporabi vrnemo nazaj na njegovo (zanj določeno) mesto. Če ima vsakdo hiter dostop do
orodij in materialov, delovnik postane učinkovit, delavec pa bolj produktiven. Natančno
mesto, položaj ali imetnik za vsako orodje, predmet ali material, morajo bit skrbno izbrana in
označena, glede na to, kako bo proces potekal in kdo vse se bo le-tega posluževal. Vsaki
stvari je potrebno dodeliti svoje mesto za hrambo, vsako mesto pa je treba opredeliti tako, da
je enostavno in logično prepoznavno [8].
4.6.1 Uporabnost organiziranosti
Organiziranost delovnega mesta in njegove okolice.
Upoštevanje ergonomije in varnosti pri delu.
Možnost vizualnega pregleda kaj se v določenem oddelku nahaja in česa tam ne sme
biti.
Manjkajoči predmeti se lahko nadomestijo preden so potrebni za opravljanje dela.
Z vizualizacijo je možnost stabilnosti 5S aktivnosti oceniti z enim pogledom [10].
Drugi S pri uvajanju pripomore k zmanjšanju večine izgub časa v proizvodnji [9].
4.7 Tretji S – SEISO (očistiti)
»SEISO« je tretji korak v »5S« in teži k temu, da je vsakdo »čistilec«. »SEISO« zahteva
čiščenje delovnega mesta do sijaja. Vsak član podjetja ima svoje naloge glede čiščenja – pa
naj si bo delavec na stroju ali direktor. V tej fazi se območje delovnega mesta dodeli delavcu
ali skupini, ki skrbi za red in čistočo le-tega. Niti eno področje ne sme ostati brez »čistilca«.
Cilj tega koraka je, da vsak zaposleni vidi svoje področje z vidika obiskovalca. Vedno mora
razmišljati ali je dovolj čisto, da naredi pozitiven vtis na obiskovalca ali tretjo osebo [8].
4.7.1 Pozitivne lastnosti čiščenja
Čisti delovni prostori.
Večja varnost delovnih mest.
Odkritje napak na strojih, delovnih mestih.
Manj napak, neskladnih kosov in storitev [10].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 14 ~
Prvi cilj tretjega S-a je narediti delovno mesto oz. prostor čist, kjer bo vsak rad delal. Drugi
ključni cilj pa je obdržati celotno organizacijo v tej čistoči. Opustiti je potrebno mesečna ali
letna čiščenja in uvesti čiščenje v delovni čas vsakodnevno [9].
4.8 Četrti S – SEIKETSU (standardizirati)
Četrti korak 5S ali »SEIKETSU« se bolj ali manj prevaja kot »standardno čist«. Namen je
opredeliti standard s katerim zaposleni merijo – nadzorujejo in vzdržujejo čistočo. »Seiketsu«
vključuje tako osebno urejenost kot urejenost okolja. Zato se »seiketsu« vpeljuje tudi v
osebno urejenost zaposlenih. Vizualno vodenje je pomemben element »seiketsu-ja«.
Označevanje z barvami ali barvno kodiranje se uporablja, da se nepravilnosti hitro odkrije in
kar se da hitro tudi odpravi. Skozi izobraževanje se zaposleni naučijo uporabe tega kodiranja
in so tako pripravljeni, da v primerih nepravilnosti takoj odreagirajo in pravilno postopajo [8].
4.8.1 Uporabnost standardizacije (uporabnost)
S standardizacijo so določena merila obnašanja, čiščenja in organiziranja.
S standardizacijo je vsakemu delavcu jasno, kako mora biti delovno mesto z okolico
urejeno in organizirano.
Vsak je odgovoren za vzdrževanje oziroma izboljševanje stanja (po PDCA – Plan Do
Check Act) – Načrtuj – Naredi – Preveri – Analiziraj in (po SDCA – Standardize Do
Check Act) – Standardiziraj – Naredi – Preveri – Analiziraj.
Informacije o novih standardih zaposlene velikokrat motivirajo, da začnejo razmišljati
o novih izobraževanjih [10].
Aktivnost prvih treh S – ov vključimo v redne vsakodnevne aktivnosti. Če hočemo doseženo
obdržati se moramo dogovoriti in točno določiti aktivnosti in kdo je odgovoren za njih.
Natančno je potrebno določiti tudi kdaj, kje in kako se naloge izvajajo [9].
4.9 Peti S – SHITSUKE (ohranjati, vzdrževati)
Zadnji korak 5S – »SHITSUKE« pomeni disciplino (ohranjati). To pomeni povezavo s
prejšnjim četrtim S (4S), ki mora biti stalno uporabljen in sprejet kot način dela in življenja.
»Shitsuke« temelji na odpravi slabega in stalni praksi dobrih navad. Ko je metoda enkrat
sprejeta v popolnost, vsak posameznik skrbi za red, čistočo in urejenost, brez da bi ga na to
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 15 ~
morali opozarjati nadrejeni. Peti S omogoči, da metodologija 5S začne do potankosti delovati
in da dokončno zaživi [8].
4.9.1 Uporabnost samodiscipline (ohranjevanja)
Vodje s samodisciplino motivirajo svoje sodelavce za izvajanje metode 5S.
Samodisciplina omogoča izvajanje metode.
Menedžment je vzrok samodiscipline.
Omogoča doseganje načrtovanih ciljev [10].
4.9.2 Neupoštevanje samodiscipline
Nepotrebne stvari se začnejo hitro in nepregledno kopičiti.
Predmeti se ne vračajo na določeno mesto (delovno mesto).
Neočiščeni in umazani (slabo vzdrževani) stroji in naprave začnejo slabo in počasneje
delovati.
Produktivnost se zmanjšuje.
Pada delovna morala [9].
4.10 Prednosti 5S
Koristi metode 5S je mogoče praktično prikazati v dveh oblikah, v katerih se lahko najdejo
skoraj vse družbe današnjega dne:
podjetje brez 5S ali delavnica ali
podjetje s 5S ali trgovinski center (super market – trgovina).
V tipični delavnici brez notranje ureditve in organizacije je orodje razmetano in brez oznak
(naslovov). Večino časa orodje manjka (ga ne najdemo), ko se pa najde, se po navadi spet
hitro izgubi. Lastniki se raje odločajo za nakup novega v trgovini, kot pa da bi iskali orodje po
delavnici, katerega so nekje založili. Orodje se lahko išče več ur in na koncu, ko se le najde,
se ugotovi, da je poškodovano in neuporabno. Dobro in slabo orodje je med seboj pomešano
in tako težko razberemo katero je katero. Vsa orodja, ki so v delavnici, pripadajo lastniku,
zato je sam odgovoren za njih. V nasprotju s kaotično urejeno delavnico se super market
organizira interno. Police so jasno označene zato lahko brez težav najdemo tisto kar iščemo.
Nič ni izgubljeno in ne izgubljamo časa z iskanjem, celotno okolje je urejeno, čisto in
prijazno. Na policah so le potrebni artikli, artikli, ki so poškodovani in jim je potekel rok
uporabe, so bili odstranjeni. Vsi predmeti so odstranjeni kot javno dobro in jih lahko drugi
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 16 ~
uporabijo. Ne obstaja profil podjetja ali dejavnosti, ki se ne bi mogla opredeliti z metodo 5S,
slednja je primerna za vsakogar.
4.10.1 Prednosti uvajanja metode 5S
Nič ni dodatno in nepotrebno.
Urejen in čist delovni prostor.
Izgube in odstopanja prepozna vsak.
Minimalna količina papirne dokumentacije (papirologije) je minimalna in enostavna.
Delovne postaje so takšne, da ljudje z lahkoto pridejo do potrebnega (želenega)
artikla, predmeta.
Vrata omar so odstranjena, vsebina je odprta, organizirana in etiketirana.
Kdor koli lahko pride do informacije v 30 sekundah ali še prej.
Deli in potrošni material se v skladišču avtomatično naroča, ko doseže določen nivo
(minimalno zalogo).
Standardni postopek je enostaven za razumevanje in jasno viden.
Takoj opazimo tok robe in spremembo toka.
Ko vizija super marketa v podjetju postane resničnost, delovni prostor postane prijeten s
spodbudno delovno klimo in z nič odpada, nič neskladnosti in nič delovnih nesreč. Ta vizija
je uresničljiva samo z uvedbo 5S metode [8].
4.11 Primer šestega S – a
V nekaterih podjetjih so S metodo razširili in jo imenujejo 6S. Šesti S imenujemo
»SHUKAN« (navada). Da se sodelavci resnično navadijo izvajati aktivnosti po 5S metodi, je
potrebno določeno število ponovitev. V drugih pa so v šesto točko vstavili varnost (safety).
Ocenimo lahko, da razširitev ni potrebna, če so vsi koraki pri uvajanju 5S metode izpeljani
tako, kot jih osnovna metoda 5S zahteva, saj so na ta način delovna mesta in okolica
organizirani dovolj varno. Potrebno je zagotoviti izvajanje in standardizacijo ključnih
postopkov. Za pravilno izvajanje in nadzor skrbi menedžment [10].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 17 ~
4.12 Preverjanje pravilnega izvajanja metode
Preverjanje pravilnega izvajanja metode preverjata najmanj dva presojevalca. Eden od
predstavnikov mora prihajati izven presojnega področja. Timi presojevalcev (uvajalcev) naj bi
imeli strokovna znanja (organizacija, poteki del, tehnike in tehnologije), kot tudi metodološke
kompetence (vezano na 5S, tehnike stalnih izboljšav, itd.).
Presojanje je potrebno izvesti v času delovanja procesa in ne takrat, ko se v delovnem
področju ne izvajajo ali takoj po zaključku rutinske 5S akcije. Preverja se praviloma
nenapovedano. Ob koncu preverjanja se rezultati vnesejo v obrazce in sestavi se poročilo [9].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 18 ~
5. TOČNO OB PRAVEM ČASU – JIT
5.1 Splošno o metodi »točno ob pravem času«
V času svetovne gospodarske in ekonomske krize so se uspešna podjetja usmerila v nove
tehnologije in izboljšanje komunikacije, saj so želela na trgu, polnem konkurence, popolnoma
zadovoljiti potrebe in zahteve kupcev. Podjetja s proizvodno in storitveno naravnano
strategijo so bila primorana ves razvoj usmeriti v zadovoljstvo kupcev in kakovost proizvodov
in storitev.
Podjetja, soočena z izzivi svetovne konkurence, so morajo iskati rešitve za zmanjšanje
stroškov, izboljšanje kakovosti in izpolnjevanje potreb kupcev. Tukaj se pojavi rešitev
koncept »točno ob pravem času« (angl. Just in Time – JIT). JIT med seboj povezuje
proizvodnjo, inženiring, trženje in nabavo. Razvoj koncepta se je začel na Japonskem leta
1950. Velik uspeh in potrditev uspešnosti pa je dosegel v avtomobilskem gigantu Toyota.
Metoda JIT – ravno pravi čas – se praviloma uporablja v proizvodnih in storitvenih procesih.
JIT lahko opredelimo kot poslovni koncept – odstranitev izgub. JIT se osredotoča na proces in
na izdelek kot enoto, ravno iz tega izhaja široko področje uporabe za katerokoli skupino v
proizvodni, kot tudi v storitveni dejavnosti. Z metodo JIT se proces nenehno izboljšuje in išče
slabe točke oziroma lastnosti, kjer ni dodane vrednosti. Na tak način dosegamo postopne in
nenehne izboljšuje. Vzrok pozitivnih rezultatov se skriva v nenehnih zahtevah za stalno in
neprekinjeno testiranje procesov [11].
5.2 JIT v proizvodnem sistemu
Za nemoteno delovanje po vpeljavi sistema v proizvodnjo moramo uresničiti dva pogoja:
Vsi materiali morajo prispeti na pravo mesto ob pravem času in v naprej
pripravljenih količinah;
Vsi prispeli materiali morajo biti brezhibni in kakovostni.
Podjetja, ki vključujejo sistem JIT v proizvodnjo razdelimo v dve skupini:
Prva skupina so podjetja, ki poglavitni cilj posvečajo končnemu potrošniku – kupcu.
Neprestano spreminjajo in analizirajo konkurenco in se primerjajo z njo. Stremi se k
iskanju izboljšav in novih rešitev, kar poveča konkurenčnost podjetja na tržišču.
Vpeljava JIT in njena konkurenčna prednost sta razvidni v Tabela 1.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 19 ~
Možnosti
proizvodnje JIT
Konkurenčna prednost, ki izhaja iz možnosti
proizvodnje JIT
1. Izboljšave v proizvodnem pretoku Skrajšanje časa obdelave
Nižji proizvodni stroški
2. Večja prožnost
Prilagodljivost povpraševanju kupca:
obseg, skrajševanje časa na vseh
nivojih, zamenjava izdelka
3. Znižanje zalog repro materiala Nižji stroški proizvodnje
4. Boljša kakovost Izdelki višje kakovosti, nižji proizvodni stroški
5. Povečana produktivnost Nižji proizvodni stroški
6. Znižanje potrebnega prostora Nižji proizvodni stroški
7. Nižji režijski stroški Nižji proizvodni stroški
Tabela 1: Proizvodnja JIT in konkurenčna prednost [4]
V drugo skupino uvrščamo podjetja, ki se ukvarjajo z odločitvami vodstva in
prednostmi pri podjetjih, ki že imajo vpeljan koncept JIT.
V začetni fazi mora vsako podjetje najprej preučiti tržišče – ugotoviti potrebe kupca oziroma
končnega porabnika in preveriti ali obstaja kakršna koli konkurenca. Glavnina uporabe
koncepta JIT je na Japonskem, kjer le malo katero izvozno naravnano podjetje uporablja
pristop JIT delno, prav tako so na visokem nivoju Nemška podjetja, ki predstavljajo zgled
ostalim [4].
Ob spremljanju poslovne oziroma proizvodne strategije mora podjetje preveriti stanje na
tržišču in prisotnost konkurence. Koncept JIT je proizvodna filozofija, ki se glede na
okoliščine uporablja različno. Zelo uspešna pri uporabi in vpeljevanju v proizvodnjo so
predvsem japonska in nemška podjetja, tudi ameriška ne zaostajajo veliko. Učinki
proizvodnje JIT se kažejo kot povečanje prodaje na tržišču in skrajševanje časa proizvodnje,
kar predstavlja strateško in konkurenčno prednost.
Pomanjkljivost proizvodnje JIT se odraža v primerih zakasnelih pošiljk, nezadostno
dobavljenih količinah ali napačno dobavljenih količinah materiala.
Ob uvajanju JIT v proizvodnjo se pogosto pojavi dilema, kje je prag rentabilnosti za uporabo
koncepta JIT v proizvodnji. Tako da proizvodnja JIT predstavlja poslovno filozofijo s ciljem
biti čim prej pri končnem uporabniku. Težave se prav tako pojavijo na področju vključevanja
avtomatizacije in tehnoloških izboljšav. Uporabnost napredne tehnologije prinaša podjetju
konkurenčnost, kar kot rezultat prinaša proizvode v tekoči in hitri proizvodnji, predvsem pa
veliko ponovljivost in malo napak. JIT z vključevanjem v proizvodnjo doprinese k znižanju
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 20 ~
stroškov vlaganj – to storimo tako, da velike stroje nadomestimo z več manjšimi.
Vključevanje pristopa JIT zahteva oziroma postavlja številna vprašanja in odločitve. Pri
vpeljevanju moramo biti seznanjeni s postopkom, na kakšen način bomo začeli, kje bomo
začeli in kdo bo vse to izpeljal. Zavedati se je potrebno, da obstaja več kot štirideset
proizvodnih načinov in tehnik JIT. Za uspeh pri uvajanju tehnike JIT imajo veliko vlogo
zaposleni, ki se redno sestajajo in določajo cilje, vodijo ter nadzirajo uresničevanje
zastavljenih ciljev in planskih načrtov. Največjo breme pa nosi projektni vodja, ki je oseba z
izkušnjami na tem področju. Naloga vodje je, da program objavi, nadgrajuje, usposablja
sodelavce in določa sredstva in vire [4].
5.3 Razporeditev strojne opreme pri postopku JIT
Razporeditev strojev in opreme je pri postopku JIT zelo pomemben dejavnik. Vse več
uspešnih podjetij se poslužuje linijske razmestitve. Razlog take razmestitve je v zelo
fleksibilni, prilagodljivi in zanesljivi proizvodnji. Linijska razmestitev omogoča uporabo
skupinske tehnologije in stremi k uporabi raznolikih – drugačnih strojev. Japonska podjetja
težijo k uporabi manjših, bolj univerzalnih strojev, ki so cenejši, predstavljajo pa tudi lažje
vzdrževanje, zraven tega pa jih lahko na enostaven način združujemo v celice. Univerzalnost
strojev prinaša fleksibilnost proizvodnje, grupiranje v celice pa prinaša učinkovitejši pretok.
Kot celota omogoča približevanje in lažje izpolnjevanje zahtev trga. Vse več se uporabljajo
roboti in numerično krmiljeni stroji (CNC – computer numerical control). Uporaba takih
strojev in njihovo združevanje v skupine predstavljajo veliko fleksibilnost z vidika
produciranja velikega asortimana produktov, kot tudi ustvarjanja novih proizvodov. Podjetja,
ki stremijo k množični proizvodnji, uporabljajo zelo zmogljive stroje, kot so roboti,
numerično krmiljeni stroji (CNC) in visoko produktivni stroji. S primerno postavitvijo in
organizacijo pa lahko dosegamo manjše zaloge proizvodnje v teku, manjše stroške transporta
in lažjo koordinacijo.
Obseg pretoka izdelkov lahko povečamo v okviru skupinske razmestitve strojev. Vendar pa se
moramo zavedati, da skupinska razmestitev naprav ne more zagotoviti učinkovitosti pretoka
skozi proizvodnjo. Kot posledica take razmestitve se pojavijo težave, kot so križanje poti,
povečanje zalog nedokončanih izdelkov, podaljšanje pretočnih časov ter oteženo
koordiniranje proizvodnih procesov.
Poudarek podjetja mora biti tudi na optimalni izkoriščenosti ozkih grl, ki se pojavljajo tekom
proizvodnega procesa. Proizvodnjo na zelo produktivnih strojih je potrebno ustrezno
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 21 ~
zmanjšati glede zmogljivost ozkega grla ali glede na povpraševanje trga. Cilj je tako
uravnoteženje skupine zmogljivosti strojev, da dosegajo kar se da veliko skupno
produktivnost, ne samo najboljše izkoriščenosti posamičnega stroja. Z optimalno skupinsko
izkoriščenostjo strojev se znebimo velikih vmesnih skladišč in zalog med operacijami, kajti to
je ena od prvotnih nalog koncepta »ravno ob pravem času«. Vmesna skladišča med stroji
zavzamejo veliko prostora in otežujejo transportne poti. Pristop JIT stremi k izogibanju tega
pojava, s tem pa pridobivamo prazen prostor, ki ga lahko izkoristimo bolj namensko [2].
5.4 Operativno planiranje in postopek izvajanja kontrole pri metodi
»točno ob pravem času – JIT«
Pristop JIT teži k doslednemu izravnavanju proizvodnje. S takim izravnavanjem zagotovimo
enakomerno obremenitev delovnih centrov in dobaviteljev. Izravnavanje proizvodnje
dosežemo na način, da ne bomo teh proizvodov proizvajali v velikih serijah vsakodnevno,
temveč bomo vse proizvode izdelovali vsak dan v primerno velikih serijah. Tak način
proizvodnje je najbolj optimalen, vendar je doseganje le-tega skorajda nemogoče. Stroški
priprave proizvodnje veliko krat onemogočajo doseganje tega cilja, vendar podjetja težijo k
temu, da bi se mu približala. S takim izvajanjem proizvodnje zahtevamo kratek čas in nizke
stroške priprave opreme. Proizvodnja bo strmela k zadovoljevanju potreb trga, obenem pa
bomo zmanjšali tudi zaloge končnih izdelkov.
Operativni plan je za koncept JIT nekaj vsakdanjega. Izdela se ga za določeno časovno
obdobje, praviloma en mesec in je fiksen. Zahtevane naloge v planu nato posredujemo na
delovne stroje, katerih naloga je da planirajo ustrezne zmogljivosti za tak obseg proizvodnje.
Cilj koncepta JIT je doseganje planirane dnevne količine izdelkov. Ko je dnevni plan dosežen,
se proizvodnja ustavi, lahko tudi pred iztekom delovnega časa, v nasprotnem primeru
nedoseganja plana se proizvodnja nadoknadi v nadurah. Poslovanje podjetja z uporabo
operativnih planov prinaša pozitivne rezultate v pogledu stabilizacije proizvodnje in s tem
tudi končne montaže, omogoča pa tudi stabiliziranje vseh predhodnih procesov in dobav [2].
Metoda JIT temelji na uporabi KANBANA, to je preprost sistem kontrole, ki temelji na
principu vlečenja materialov, polizdelkov od enega do drugega obdelovalnega stroja.
KANBAN deluje po principu točnega sporočanja potreb po izdelkih na delovna mesta. Ker pa
se nekateri polizdelki izdelujejo hitreje kot drugi, se med proizvodnim taktom nabirajo zaloge,
ki jih zbiramo v za to namenjenih zabojnikih, katerih število je omejeno. Če se ti zabojniki
napolnijo, se proizvodnja v trenutku ustavi, nadaljevanje proizvodnje na teh strojih se sprosti,
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 22 ~
ko se v zabojnikih sprosti prostor, hitrost sproščanja prostora pa je pogojen z zadnjo v verigi,
ki je večini primerov končna montaža polizdelkov v končne sklope in produkte. Kanban je
torej sistem kontrole proizvodnje, ki temelji na kraticah kanban in zabojnikih za medfazne
zaloge. Za kontrolo gibanja zabojnikov med delovnimi centri se običajno uporablja dve vrsti
kratic. To sta kratica za proizvodnjo in kratica za prenos komponent. Kratici predstavljata
proizvodno dokumentacijo v sistemu JIT. Da proces teče nemoteno in homogeno, mora biti
vsa proizvodnja natančno načrtovana in preračunana, tako da ne prihaja do polnih zabojnikov
in medfaznih zalog [2].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 23 ~
6. KANBAN
6.1 Splošno o KANBAN metodi
Kanban metoda se prvič pojavi leta 1940 na Japonskem. Vodilno vlogo pri razvoju le-te
opravi tamkajšnji avtomobilski gigant Toyota. Sistem kanban je del metode »JIT – ravno
pravi čas«. Ideja za kasnejši razvoj metode kanban se je razvila v trgovinski dejavnosti.
Inženirji v Toyoti so idejo videli in razvili na lastnem primeru, zato nekateri kanban imenujejo
tudi »super market metoda ali trgovina« [12], [13].
6.2 Uporabnost KANBAN metode
Metodo Kanban (ponekod imenujejo tudi Kam ban) je sistem oskrbe delovnih mest z
materialom ali obdelovanci, čeprav posega tudi v področje operativnega planiranja. Tudi
metoda Kanban je bila razvita v tovarni japonskega avtomobilskega giganta Toyota. Ideja
temelji na krmiljenju materialnega toka skozi proizvodnjo po samopostrežnem načelu »ravno
ob pravem času (JIT)«, ob uporabi načela vlečenja »pull«. Če želimo, da je proizvodnja
nemotena oziroma neprekinjena, potrebujemo vmesne ali medfazne zaloge, ki pokrivajo
potrebo po polizdelkih ali izdelkih v času cikla nove proizvodnje. Material in sestavni deli za
izdelavo določene količine nekega izdelka so spravljeni na primernih odlagalnih mestih
(vmesna skladišča). Največkrat so to palete in zabojniki, katerih transport je tudi
najpreprostejši. Končna montaža je tisti del proizvodnje, ki edina natančno pozna potrebe po
materialih in sestavnih delih končnega produkta, zato jih tudi zahteva (povleče – pull) od
predhodnih delnih procesov v potrebnih količinah in zahtevanih rokih. Sistem deluje po
principu, da uporabnik (ponor) vzame z odlagalnega mesta (vmesnega skladišča) le toliko
blaga, kolikor ga v danem trenutku zares potrebuje, medtem pa proizvajalec (izvor) nadomesti
manjkajočo količino z vnovično proizvodnjo le-tega. S tem dobimo več zaporedno
medsebojno neodvisnih regulacijskih zank. V posamezno zanko sta vključeni po dve sosednji
delovni mesti (delovni enoti – odvisno od proizvodnega postopka). Zanka sestoji iz porabnika
(ponorja), ter proizvajalca (izvora), med njima pa je nameščeno odlagalno mesto oziroma
vmesno skladišče. Tak način vpeljemo v celično proizvodno verigo v podjetju v dogovoru s
kooperanti in ostalimi dobavitelji in ga lahko uporabimo tudi izven podjetja pri raznih
zunanjih dobaviteljih ali kooperantih.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 24 ~
Beseda »KANBAN« ima pomenov. Nekateri jo prevajajo kot listek, drugi kot potujočo
kartico, dokument. Velikokrat je uporabljena tudi kot sinonim za transportno enoto in za način
delovanja. V uporabi sta dve vrsti kartic:
Prva je kanban zahtevnica (withdrawal kanban) ali kanban transportnica (conveyance
kanban),
Druga pa kanban delovni nalog (production – order kanban).
V primerih, ko sistem razširimo tudi navzven od dobaviteljev in kooperantov, nastopa še
tretja vrsta kartic.
Kanban naročilnica (supplier kanban).
Poznamo pa tudi sisteme, kjer uporabljajo samo eno vrsto kratic.
Sistem deluje po principu verige. Kanban zahtevnica zahteva količino, ki jo naslednji delni
proces zahteva od predhodnega. Te kartice neprestano krožijo znotraj proizvodnih obratov v
običajnih primerih dnevno. Sistem deluje tudi med podjetjem dobavitelji ali kooperanti in
določa vse količine, ki se premikajo in izdelujejo v procesu, narekuje pa tudi časovne roke
izdelav in dobav [3].
6.3 Modeli KANBANA
6.3.1 Teoretični modeli KANBANA
Osnovni (teoretični) model Kanbana je shematsko prikazan na spodnji sliki. Iz tega primera je
razviden tok materiala, katerega predstavljajo debelejše puščice in pa tok informacij, ki ga
prikazujejo tanjše puščice, ki predstavljajo proces vlečenja. Postajo v tem primeru predstavlja
poljubno delovno mesto.
Slika 2: Osnovni (teoretični) model kanbana [3]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 25 ~
Takrat, ko končni izdelek odpremimo, se posreduje signal postaji n, da izda naslednji izdelek.
Enak postopek se ponovi vse do začetka proizvodne verige. Nikjer v verigi ni medfaznih
zalog. Da tak sistem kanbana deluje, moramo upoštevati čas prenosa (transporta)
obdelovancev z ene postaje na drugo, ki je enak nič ali zanemarljiv in na nobeni postaji se
delo ne ustavi nenapovedano. Tak sistem kanbana je zelo podoben tekočemu traku.
6.3.2 Model kanbana z vmesnimi odlagalnimi mesti (vmesnimi skladišči)
Ker je v normalni proizvodnji delovanje teoretičnega kanban sistema nemogoče oziroma
pogoja nista nikoli izpolnjena, v teoretični model vpeljemo vmesne postaje oziroma vmesna
odlagalna mesta (skladišča). Vmesna skladišča delujejo kot blažilci nepravilnosti v
proizvodnji.
Slika 3: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči [3]
Sistem deluje precej podobno kot teoretični sistem. Vse se začne z naročilom kupca
(naročnika), ki sproži verigo komunikacije nazaj do vsake postaje. Razlika v delovanju
sistema je le v tem, da postaja n obdelovanca ne vleče neposredno iz predhodne postaje n-1,
pač pa iz odlagalnega prostora oziroma manjšega vmesnega skladišča v neposredni bližini
posamezne postaje. Tako se problemi teoretičnega modela nekoliko zmanjšajo. Iz tega sledi,
da čas prenosa obdelovancev z ene postaje na drugo ni več pomemben. Pač pa pozornost
namenimo času prenosa obdelovancev z odlagalnega mesta do postaje. V primeru nenadne
ustavitve n-1 za minimalni čas, to ne vpliva na delovni tok postaje n, saj se v tem času
porabljajo obdelovanci in vmesnega odlagalnega mesta (skladišča).
Vendar tudi primer z vmesnimi odlagalnimi skladišči v popolnosti ne rešuje problema
realnega dogajanja v proizvodnji, če se delovno mesto n nenadoma ustavi. To res takoj ne
vpliva na naslednjo postajo n+1, vendar pa se bo posledično ustavila postaja n-1, to pa zato,
ker ji kapaciteta vmesnega odlagalnega prostora (skladišča), ki je za njo, ne dopušča
nadaljevanja proizvodnje. Temu trendu ustavljanja bodo iz enakega razloga sledile vse
predhodne postaje. Postaje zaradi nesprejetega signala oziroma zahteve po proizvodnji
smatrajo, da je končno naročilo realizirano. Ko postajo n vnovič zaženemo v proizvodnjo
(pogon), bodo vse predhodne postaje morale delati hitreje, da bodo nadoknadile izpad, kar pa
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 26 ~
je s tehnološkega vidika nemogoče zagotoviti. Obstaja tudi možnost, da za čas izpada
podaljšamo dobavni rok, kar je v popolnem nasprotju z zahtevami vitke proizvodnje [3].
6.3.3 KANBAN s stalno količino obdelovancev (Con WIP – Constant Work in
progress)
V tem modelu kanbana bomo, v primerjavi z njegovim predhodnikom, spremenili dve
lastnosti. Prva sprememba je informacijski tok. Dosedanjega, ki povezuje vsako postajo z
njeno predhodnico, nadomestimo z enim samim tokom informacij, ki poteka direktno od
kupca na začetek verige (prva postaja), slednja pa ve točno količino obdelovancev katero
mora izdelati. Druga sprememba je uvedba varnostnih odlagalnih mest (vmesna skladišča
presežkov). Sistem je nastavljen tako, da postaja n-1 tako ali tako ne more izdelati več
obdelovancev, kot je kapaciteta odlagalnega mesta n. V primeru, da postaja n izpade, postaja
n-1 še vedno izdeluje obdelovance v zahtevanem številu, vendar presežek transportira na
varnostno odlagalno mesto. Varnostno odlagalno mesto je v primeru nemotenega delovanja
sistema vedno prazno. Postajo ob vnovičnem zagonu v proizvodnjo je potrebno pospešiti, da
ujame takt verige.
Slika 4: Model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu (ConWIP) [3]
Kanban s stalno količino obdelovancev v procesu (ConWIP – Constant Work in progress)
upošteva resnično situacijo na liniji tako, da v proizvodnji ni ničesar, za kar ne bi bilo kupca.
Število vmesnih skladišč zmanjšamo na minimum, z njimi kompenziramo le čas prenosa
(transporta) obdelovancev s predhodne na naslednjo postajo. Naloga varnostnih odlagalnih
mest je zavarovanje postaj pred izpadom njihovih predhodnic.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 27 ~
6.3.4 Model kanbana z minimalnim zastajanjem
Slika 5: Model kanbana z minimalnim zastajanjem [3]
Tak model kanbana srečujemo le v specifičnih proizvodnih okoljih. Kanban z minimalnim
zastajanjem (minimal blocking) je oblika, kjer vsaki postaji dodelimo vhodno in izhodno
odlagalno mesto, v nekaterih primerih tudi varnostna odlagalna mesta (skladišča). Namen
uporabe le-teh je v proizvodnih okoljih, kjer so transportne poti med postajami daljše ali v
ekstremnih primerih dislocirane.
6.3.5 Model kanbana z nadzorom celotne verige
Slika 6: Model kanbana z nadzorom celotne verige [3]
Kanban varianta z nadzorom celotne verige (basestock control) deluje tako, da se informacija
o naročilu kupca pošlje na vse postaje v proizvodni verigi. Cilj tega je, da vsaka postaja sama
nadzira količino obdelovancev na svojem odlagalnem mestu (vmesnem skladišču). Izdelava
novih obdelovancev se zgodi samo na podlagi direktne informacije konca verige. S takim
načinom varujemo proizvodnjo pred izpadi in nihanjem potreb trga [3].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 28 ~
6.4 Uporabnost Kanbana
Kanban je primeren v veliko serijski proizvodnji, kjer produciramo veliko količino variant
končnega izdelka. Zahteva se tudi čim enakomernejša proizvodnja, brez nihanja potreb. Za
optimalno delovanje je potrebno upoštevati nekatera pravila tako, da se brez dovoljenja
kanbana ne sme izdelovati nobenih izdelkov oziroma obdelovancev. Velja tudi, da ima vsak
delni proces pravico zahtevati potrebne proizvode od predhodnega l v potrebni količini in v
zahtevani časovni enoti. Brez kanban kartic ni dovoljeno manipuliranje z materiali v
kakršnikoli obliki in količini. Predhodni proces sme producirati le količino proizvodov, ki ga
od njega zahteva naslednja obdelovana postaja. Obdelovance slabe kakovosti ni dovoljeno
pošiljati v nadaljnji proces. V primeru doseganja zahtevane količine obdelovancev se mora
proces ustaviti. Velja pa tudi, da je potrebno število kanbanov zmanjšati na minimum.
Naloga kanbana je povezovanje celotnega sistema v sinhrono delujočo verigo, onemogoča pa
tudi prekrivanje napak znotraj sistema. Vendar tudi kanban, kot vse druge metode, ni brez
napak in pomanjkljivosti. Tako je tudi kanban težko oziroma nemogoče vpeljati v
proizvodnjo, kjer so časi obdelave zelo kratki in pripravljalni časi dolgi. Težave se pojavijo
tudi v nestabilnem proizvodnem okolju. Tam se tak sistem začne obnašati kot sistem
potiskanja (push). Iz prakse pa lahko ugotovimo, da se je tudi v sistemih, ki za kanban niso
najbolj primerni, izkazal dobro in prinesel pozitivne rezultate. Izboljšal je disciplino izvajanja
in stremi k nenehnim izboljšavam [3].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 29 ~
7. METODA SMED
7.1 Splošno o metodi SMED
Metoda SMED – hitra menjava in nastavitev orodij
Metodo je izumil in razvil japonski inženir, raziskovalec in znanstvenik Shigeo Shingo.
Metoda se začela razvijati spomladi leta 1950, ko je Shigeo Shingo obiskal proizvodnjo
tovarne Mazda v Hirošimi. Takratni produkt so bila trikolesna vozila. Takratni vodja
proizvodnje Toyo Kogyo`s je naletel na težave pri liniji stiskalnic za stiskanje karoserije.
Pojavljala so se namreč ozka grla. Odprave ozkih grl, ki so zmanjševala izkoriščenost
stiskalnic so se lotili na način enotedenskega opazovanja in analiziranja časov proizvodnje s
štoparico, čeprav je bil vodja mnenja, da je rešitev samo nakup novih stiskalnic, s katerimi bi
odpravili težavo ozkih grl.
Analizo so opravili pri menjavi orodja na osemsto-tonski stiskalnici. Odstranitev starega
orodja je potekala tekoče, zataknilo se je pri montaži novega orodja – manjkal je montažni
vijak. Kasneje so našli primeren vijak od druge stiskalnice, vendar je bilo potrebno prilagoditi
dolžino stebla. Zamuda in pomanjkanje določenih stvari sta bila pogosta. Po pregledu
podatkov so ugotovili, da je bila stiskalnica med montažo novega orodja v uporabi le 3 %. Ta
ugotovitev je bila povod za razdelitev aktivnosti na notranje in zunanje. Sprejeli so odločitev,
da je ustavitev stiskalnice zaradi enega samega vijaka nesmisel in da je potrebno ustvariti
proceduro. Uredili so razvrščanje vijakov tako, da so bili vedno na voljo, kar je povečalo
produktivnost za 50%. Od tukaj izhaja teza za pravilo o postavitvi zunanjih in notranjih
dejavnosti [14].
Shigeo Shingo je v nadaljevanju svojega inženirskega delata leta 1969 obiskal tudi tovarno
avtomobilov Toyota. Takrat je tovarno pestila težava na tisoč-tonski stiskalnici. Za menjavo
orodja in nadaljevanje procesa so namreč potrebovali kar štiri ure časa. Konkurenčno nemško
podjetje VW (Volkswagen), pa pri podobnem stroju za enak postopek menjave in tekoče
nadaljevanje proizvodnje porabi samo dve uri. Cilj vseh inženirjev v avtomobilskem gigantu
Toyota je bil zmanjšati ta čas. Naloge so se lotili na način, da so strogo ločili notranje in
zunanje aktivnosti. V šestih mesecih so v podjetje vnesli številne inovativne inženirske rešitve
in čas menjave zmanjšali za devetdeset minut.
Vendar ta inovacija ni v nobenem pogledu zadovoljila apetitov in visoko proizvodno
zastavljenih ciljev uprave podjetja, ki je od odgovornih v podjetju zahtevala, da ta postopek
opravijo zgolj v treh minutah. Zahtevne naloge so se lotili na način preurejanja sistema in tako
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 30 ~
vse notranje aktivnosti pretvorili v zunanje. Po vpeljavi te ideje jim je že po treh tednih uspelo
čas priprave in menjave orodja zmanjšati na tri minute.
Shigeo Shingo je svoj proces poimenoval SMED, saj je bil prepričan, da lahko kjerkoli na tak
način zmanjša čas na deset minut. Tak način se je kasneje uveljavil v vseh procesih v
japonskem avtomobilskem gigantu Toyota. Ker je metoda prinesla občutna skrajšanja časov,
so jo vpeljevali tudi v ostalih tovarnah na Japonskem, skozi obdobja pa se je širila po celem
svetu [14].
7.2 Uporabnost metode
Metodo koristimo predvsem, ko želimo skrajšati čas menjave orodja ali čas nastavitve le-tega.
Uporablja se od začetka osemdesetih let prejšnjega stoletja, ko se je uveljavila na Japonskem.
Prav tako se je hitro razširila po vsem svetu. Velik pomen je dobila s postopnim umikanjem
velikoserijske proizvodnje, kar je pomenilo drastično variiranje števila izdelkov v naročilih. V
proizvodnih procesih, kjer so bile serije velike in so zavzele celodnevno proizvodnjo, orodja
praktično v celotnem dnevu proizvodnje sploh niso menjali. V teh primerih je zaradi
zmanjševanja števila izdelkov v seriji prišlo do menjave orodja po nekaj urah proizvodnje.
Ker pa, kot vemo, lahko menjava traja nekaj ur, je bilo nujno spremeniti in prilagoditi način
menjave. Za rešitev tega problema je bila razvita metoda SMED (Single Minute Exchange
Die). Metoda se je skozi obdobja in v različnih proizvodnih okoljih pojavila v različnih
oblikah, kot so nastavitev orodij v manj kot desetih minutah, v pisarnah – dostop do iskane
informacije v eni minuti, itd. S to metodo hitro, poceni in učinkovito skrajšamo največje
izgube časa v proizvodnem procesu [6].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 31 ~
7.3 Osnovni koraki metode SMED
Za uvajanje metode SMED se uporabljajo različni koraki, ki se med seboj razlikujejo po
okolju, v katerem se izvajajo in glede na opremo, ki jo imamo na razpolago. Osnovni koraki
metode SMED:
Priprava, proces prilagoditve in preverjanje materialov in orodij.
Ta korak zagotavlja, da so vsi deli in orodja na za to določenih mestih in da delujejo pravilno.
V ta korak je vključeno tudi obdobje po obdelavi, ko se deli očistijo in shranijo v skladišče.
Meritve, nastavitve, kalibracije.
Tukaj izvajamo vse meritve in kalibracije, ki morajo biti nujno opravljene za tekoče in
učinkovito delovanje proizvodnje. Sem uvrščamo centriranje, dimenzioniranje meritev
temperature ali tlaka.
Prvi zagon in prilagoditev.
V tem koraku se prilagoditve opravi, ko je prvi izdelek – preizkušanec – že narejen. Večja ko
je natančnost meritev in kalibracij iz prejšnjega koraka, lažja je prilagoditev. Pogostost in
dolžina poskusnih zagonov ter prilagoditev procesov je odvisna predvsem od sposobnosti
inženirja, ki nastavitve izvaja. Če želimo zagotoviti čim krajše poizkusno izvajanje, moramo
pozornost nameniti izvajanju zahtev v prejšnjih korakih [14].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 32 ~
7.4 SMED v proizvodnji
Pri tej metodi je kamera najpogostejše orodje. Menjave snemamo, saj nam postopek
predstavlja neprecenljivo vrednost, ker nam vedno prikaže kaj nepričakovanega. Vedno
najprej posnamemo veljavni postopek menjave orodja. Nato si ta posnetek z vsemi udeleženci
v procesu nekajkrat natančno ogledamo in analiziramo ter ponovno izmerimo nekatere čase,
ter odvisno od načina proizvodnje preverimo tudi druge dogodke in podatke (iskanja, dolžine
poti prinašanja in odnašanja raznih sestavnih delov in orodij, aktivnosti vseh udeležencev,
stanje stroja, orodja, …).
Slika 7: Pred izboljšavo – odstranitev starega orodja preden namestimo novega [6]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 33 ~
Slika 8: Po izboljšavi – montaža novega orodja preden shranimo starega [6]
Med iskanjem in zbiranjem idej za izboljšanje se pojavijo tudi hitri ukrepi, ki jih lahko
izvajamo takoj, brez posebnih postopkov. Tako lahko odpravimo vse stare, ustaljene
prilagoditve, ki so se pojavile v postopku le kot začasne in so običajno glavni krivec za izvor
slabe kakovosti in dolgih časov. Zelo pomembno je, da vse, kar smo spremenili, izboljšali in
na novo uvedli, hkrati pa želimo, da tudi ostali posluževalci opravijo na enak način, začasno
standardiziramo.
Pri iskanju rešitev je dobro upoštevati nekatera navodila:
Uporaba kontrolnih listov,
Hranjenje orodij in vpenjal na primernih mestih,
Uporaba standardnih postopkov,
Določitev odgovornih oseb (delavcev),
Uvajanje čim več avtomatizacije,
Izboljšati ravnanje z materialom.
Na koncu zberemo vse začasne standardizacije delovnih odsekov, ki smo jih uvedli med
celovitim delovnim potekom in jih združimo v standardne organizacijske postopke, ki
natančno opišejo delovni postopek nastavitve ali same menjave orodij. S standardizacijo
želimo zagotoviti ponovljivost delovnega poteka hitrih nastavitev na kar se da najboljši in
preprost način [6].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 34 ~
8. 7W (WASTE) – SEDEM VRST IZGUB
8.1 Zgodovina metode 7W
Tudi 7W oziroma metoda sedem vrst izgub je plod Toyotinih inženirjev in raziskovalcev.
Toyotin proizvodni sistem je razvil metodologijo in miselnost, ki je privedla do razvoja vitke
filozofije in nato do same vitke proizvodnje.
Toyotin proizvodni sistem se je začel razvijat leta 1940. Z avtomobilskim gigantom so
sodelovali mnogi inženirji in raziskovalci takratnega časa (Sakichi Toyota, Taiichi Ohno).
Skozi desetletja se je metodologija izpopolnjevala in poudarek je dobila ideja odstranjevanja
odpadkov. Tako se je razvila metoda 7W (Waste) – sedem vrst izgub, katere je v proizvodnem
ciklu potrebno odpraviti. Razvile so se številne tehnike in prakse, ki odpravljajo izgube.
Jedro Toyotinega proizvodnega sistema je njegova osredotočenost na nenehne izboljšave.
Toyotin proizvodni sistem predvideva spoštovanje ljudi in zavezanost k upoštevanju
dolgoročne filozofije tudi na račun kratkoročnih finančnih koristi. Upoštevanje metode 7W
zahteva nenehno prizadevanje za odpravo izgub. Izvajali so številne tehnike za kreiranje in
ustvarjanje kulture sprememb. Vključevali so se tudi zaposleni, ki so odstranjevali izgube in
izvajali vizualne kontrole za merjenje nenehnih izboljšav.
Skozi čas so se pokazali rezultati zmanjšanja izgub. Rezultat je bil viden na področjih hitrejših
dobav, boljše kakovosti in nižjih stroškov. Številna podjetja so povzela rešitve in tehnike.
Celoten paket tehnik in izboljšav, ki so jih pri Toyoti razvili in uporabili v lastni proizvodnji
je bil sprejet in upoštevan povsod po svetu. Metodologija je dobila splošno ime Lean
Manufacturing ali vitka proizvodnja [15].
8.2 Splošno o metodi 7W
Metoda 7W je glavna tema vitke proizvodnje. Cilj vitkosti je maksimiranje dodane vrednosti,
kakovosti ter takojšnje zmanjševanje izgub. Izgube so brez vrednosti in kupcev ne zanimajo.
Ravno od tukaj izhaja glavni razlog, da posvetimo večjo pozornost zmanjševanju odpadkov,
kot pa povečevanju dodane vrednosti. V večini podjetij ljudje v organizaciji nimajo možnosti
spremeniti dodane vrednosti izdelka (produkta) ali storitve, imajo pa možnost drastičnega
zmanjševanja izgub.
Metoda 7W je bila razvita kot nepogrešljivi člen vitke proizvodnje v japonskem
avtomobilskem gigantu Toyota. Metodologija in pojmi so združeni v proizvodni sistem.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 35 ~
Vsaka od sedmih izgub se nanaša na posebno potratne in izdatne dejavnosti, ki jih običajno
najdemo v proizvodni in storitveni dejavnosti.
Skozi obdobja so se izgube spreminjale, podobno kot način proizvodnje. Nekateri raziskovalci
na tem področju so razvili alternativnih sedem vrst izgub, ki jih ni v proizvodno naravnanih
podjetjih. Ena od prvotnih izgub v tradicionalni proizvodnji so odvečne zaloge. Podjetje, ki
proizvaja programsko, ne bo imelo izgub v tradicionalnem smislu, pač pa v nedokončanih
projektih. Ne glede na vrsto proizvodnje je metoda 7W zagotovo vodilni sklop načel, ki
pomagajo zmanjšati količino izgub in izboljšati proces proizvodnje [16].
7W – metoda sedem w-jev skrbi za neprestano izboljševanje proizvodnega procesa in iskanje
ter odstranjevanje nepotrebnega dela in odvečnega neproduktivnega časa v celotni proizvodni
in logistični verigi. V avtomobilskem gigantu Toyota so sedem W-jev označili kot elemente,
ki povzročajo le stroške in ne prinašajo nove dodane vrednosti.
Waste of inventory, overproduction – odvečne zaloge oziroma odvečna proizvodnja
(po sortimanu): prevelike in nepotrebne zaloge materialov in nedokončana odvečna
proizvodnja.
Waste of waiting – odvečno čakanje: neobjektivni medoperacijski zastoji.
Waste of motion – odvečni gibi: neracionalno oblikovana delovna mesta in način
dela.
Waste of transportation – odvečni in nepotrebni transport.
Waste of making defective parts – odvečni izmet in nekakovostni izdelki z napakami.
Waste of processing – odvečne obdelave: neracionalni proizvodni (tehnološki)
postopki [3].
V preteklih letih so strokovnjaki dodali še osmo vrsto izgube. Ta izguba ni nova, vendar je
bila stalni del vseh vrst proizvodnje že od vsega začetka.
Neizkoriščen potencial delovne sile – sem spadajo ideje, ustvarjalnost, inovativnost in
sposobnost zaposlenih delavcev v podjetju, vendar jih podjetje ne stimulira pravilno
ali pa jih ne zna izkoriščati [16].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 36 ~
8.3 Waste of overproduction – izgube zaradi prevelike proizvodnje
8.3.1 Vzroki za odvečno proizvodnjo
Vzrok za preveliko proizvodnjo in posledično prevelike zaloge nastaja takrat kadar podjetje
proizvaja bistveno večje količine izdelkov, kot je povpraševanje trga po izdelkih. Prevelika
proizvodnja se lahko dogaja samo na enem mestu (stroju) ali pa na celotni proizvodni verigi
(liniji). Posledica tega je zahteva po dodatnem prostoru za skladiščenje, višji odhodki (za
plače, material, transport) in navsezadnje morebitne poškodbe izdelkov.
Tak način proizvaja izdelke pred povpraševanjem, to pa povzroča napake, saj imamo
nekaterih izdelkov preveč (nenaročeni), ostalih pa primanjkuje (naročeni).
Slaba komunikacija s strankami (kupci, trgom) lahko privede do prevelike proizvodnje. Zato
morajo informacije o spremembi naročila kar se da hitro teči, o tem pa je čim prej potrebno
obvestiti načrtovalca proizvodnje.
Prav tako je velik vzrok za preveliko proizvodnjo in zaloge slaba kakovost izdelkov, ki vodi
proizvodnjo v prekomerno proizvodnjo. Kajti, ko je kakovost procesa nepredvidljiva in
nenadzorovana, naročimo več izdelkov, kot je potrebno, da zagotovimo zadostno število
dobrih. Ko proces odstopa od povprečja bo število proizvedenih dobrih izdelkov ali delov
presegel načrtovano (naročeno) količino [17].
8.3.2 Posledica prevelike proizvodnje
Najbolj očitna posledica prevelike proizvodnje je povečanje zalog. Pojavlja se težava s
pomanjkanjem prostora za odlaganje trenutnih naročil. Zato moramo stare zaloge
odstraniti. Obstaja pa še veliko drugih stroškov in težav povezanih s preveliko
proizvodnjo.
V procesih, kjer se pojavljajo ozka grla, lahko prekomerne postavke povzročajo
pomanjkanje kapacitet, materiala, …
Prekomerna proizvodnja povzroča tudi prekomerna gibanja. Ta predstavljajo prevoz
odpadkov (odrezkov) in prekomerne poti v in iz skladišča.
Kopičenje velikih zastarelih zalog in presežkov, ki jih je treba zavreči [17].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 37 ~
8.3.3 Rešitve za preprečitev prekomerne proizvodnje
Uvajanje stroškovnega nadzora nad načrtovanjem in dejanskim stanjem. Ena od
glavnih rešitev je sprememba sistema iz sistema zalog v sistem naročil. Ko začne
delovati »pull sistem«, je prekomerna proizvodnja odpravljena, saj sledijo le naročila
strank.
Povečevanje komunikacije med podjetjem, dobavitelji in kupci (trgom) prav tako
zmanjšuje prekomerno proizvodnjo, saj se bomo na spremembo naročila hitro in
učinkovito odzvali. Vsaka dejavnost, ki skrajšuje rok dobave omogoča zmanjšanje
zalog in ustrezno zmanjšanje prekomerne proizvodnje, enak rezultat prinaša tudi
zviševanje nivoja kakovosti.
Bistveno je spodbujanje zaposlenih za zmanjševanje zalog in prekomerne proizvodnje.
Dokler bo slednja stimulirana, se bo nadaljevala [17].
8.4 Waste of waiting – izgube zaradi čakanja
Čakanje je ena od sedmih vrst izgub, ki jo večina ljudi prepozna brez težav. Odprava izgub
zaradi čakanja in s tem izboljšanje in dvig konkurenčnosti proizvodnje, se je začela že v
samem začetku industrijske dobe. Z odpravo časa čakanja bi odpravili tudi številne druge
vrste izgub. Zmanjševanje časa čakanja je temeljni cilj in pomemben sestavni del v vitki
proizvodnji, vendar pa je le eden od sedmih vrst izgub.
Številni mislijo, da je največja izguba časa, ko delavec stoji pri stroju in čaka na material ali
orodje. To je res ena od pogostih izgub zaradi čakanja, vendar obstajajo še bolj prikrite, ki nas
pa veliko več stanejo. Sem spadajo predvsem dobavne verige, saj podjetja čakajo dneve ali
celo tedne na surovine. Izgube se pojavijo tudi v pretoku informacij iz enega oddelka v
drugega [16].
8.4.1 Vzroki za izgube zaradi čakanja
Najbolj osnovni vzrok za čakanje je neuravnotežen proces proizvodnje. To se pojavlja takrat,
ko del procesa teče hitreje kot predhodni del procesa. Drugi kar pogosti vzrok je posledica
čakanja na material, ko slednji ni na voljo ali kot posledica transporta materiala.
Pogost vzrok za čakanje je tudi slaba komunikacija in nezmožnost za odločanje. Ta pojav
čakanja je zelo pogost na upravnih in birokratskih funkcijah.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 38 ~
8.4.2 Posledice čakanja
Čakanje predstavlja čisto izgubo, kot vir neizkoriščanja. Podjetje delavcev v tem času ne pusti
sedeti, vendar četudi ni problem čakanja rešen, želi nadaljevati s proizvodnjo. Učinek čakanja
je torej vzrok za spremembo načrta, da se delo razporedi, tako pa se izognemo nepotrebnemu
čakanju.
Prisilne spremembe urnika, ki izhajajo iz želje, da bi se izognili čakanju, s seboj prinašajo
številne druge težave. Tak primer se dogodi, ko nek material ni na zalogi in podjetje ne more
realizirati naročila stranke. Namesto tega podjetje proizvaja izdelke prekomerno iz tiste
surovine, ki je na voljo.
Posledica za čakanje je tudi odločanje. Kadar informacije niso dovolj hitre, odločitve ni
možno izvesti, pogosto je to vzrok zamujene priložnosti. Do takrat, ko so podatki na voljo,
uporaba le-teh ni več na voljo, zgodi se tudi, da podatki niso na voljo, zaposleni pa morajo
nujno sprejeti odločitev, takrat je odločitev v veliko primerih slaba – posledica pomanjkanja
izkušenj ali premalo samokritičnosti.
Rečemo lahko, da je čakanje glavni vzrok za neučinkovitost sistema. Zdi se, da je sekunda ali
minuta čakanja neškodljiva, vendar lahko to tekom delovnega cikla predstavlja tudi ure
čakanja. Mnenja analitikov delovnih procesov so deljena. Po nekaterih podatkih je pisarniški
delavec neproduktiven 35 % delovnega časa.
8.4.3 Rešitve za preprečevanje čakanja
Odprava časa čakanja je običajno preprost postopek, ugotoviti je potrebno samo, kje največ
časa čakamo. Odprava ozkih grl je ena od značilnih strategij, saj omogoča bolj uravnotežen
proces. Ko čakanje povzroča slaba komunikacija in počasno odločanje, podjetje potrebuje
strukturne spremembe. V takih primerih je potrebno sistem nadgraditi, da bo informacija
prišla do ljudi takrat, ko jo potrebujejo. Delavcem je potrebno dati pooblastila, da samostojno
in samoiniciativno sprejemajo odločitve.
Najbolj prefinjeni vzroki za čakanje so motnje, ki upočasnijo delavca in mu zmanjšajo
produktivnost. Tak način je v pisarniških službah elektronska pošta. Nekateri imajo
nastavljeno, da jih obvesti ob prejetju le-te, to pa delavca zmoti in mu zmanjša koncentracijo,
s tem pa produktivnost. Zato so nekatera podjetja prepovedala uporabo elektronske pošte v
določenem času, saj se samo takrat lahko posveti konkretni nalogi. Takšna taktika se po
navadi uporablja pri izvajanju vitke proizvodnje v pisarnah [18].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 39 ~
8.5 Waste of inventory – izgube zaradi odvečnih zalog
Zaloge predstavljajo izgube v sistemu vitke proizvodnje. Zaloga v sistemu ne predstavlja ali
dodaja nobene dodane vrednosti za kupca, ampak predstavlja le stroške. Zaloge se zdijo
bistvene in dragocene, ko pa uvajamo vitko proizvodnjo pa postanejo nezaželjene in
nepotrebne. Vendar proizvodnja brez zalog ne more delovati, pa tudi dosego cilja brez zalog
je nemogoče realizirati ali dosegati. Da bi dosegali nič zalog, bi morali material prejeti in ga
takoj obdelati v eni ali povezani verigi operacij in končne izdelke takoj odpremiti. Čeprav ne
bomo dosegli poslovanja z nič zalogami, si moramo k temu prizadevati. Pojav zalog v vitki
proizvodnji namreč ogrožajo filozofijo le-te. Strokovni kader si mora nenehno prizadevati k
nižanju zalog ne glede na njihov trenutni nivo [19].
8.5.1 Vzroki za nastanek zalog
Prekomerna proizvodnja je eden od glavnih vzrokov za nastanek zalog. Procesi in spodbude,
ki spodbujajo prekomerno proizvodnjo, narekujejo vse višjo raven zalog. Zaloge gledamo kot
zavarovanje, saj nas varujejo pred nepričakovanimi dogodki (pomanjkanje materiala, okvara
stroja, naravne nesreče). Slabo urejen proces privede do velikih serij, ki nastanejo zaradi
netočnih napovedi, slabe komunikacije z dobavitelji in kupci ter slabih strateških in
tehnoloških odločitev upravljanja. Vsi ti pojavi vodijo v višanje zalog [19].
8.5.2 Posledice zalog
Zaloge predstavljajo mrtvi kapital. Strošek zalog je pomemben, saj zaloge ne prinašajo
dobička. Z zmanjšanjem zalog potrebnih za delovanje, lahko podjetje zmanjša vložek
kapitala, ki je potreben za delovanje te dejavnosti.
Zaloge vplivajo tudi na druge stroške. Če se zaloge povečujejo, se povečajo tudi vložki
kapitala namenjeni za skladiščne prostore. Velika skladišča pa predstavljajo težavo pri
transportu v in iz njih (čas).
Več kot je zalog, večji strošek predstavljajo, saj jih je potrebno shraniti za dlje časa [19].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 40 ~
8.5.3 Zmanjševanje zalog
Bistvena je racionalizacija procesa in zmanjševanje pretočnih časov – vsako znižanje
rokov omogoča zmanjšanje zalog v evidenci.
Boljše napovedovanje in načrtovanje ter prehod na sistem vlečenja (pull). Tak sistem
odpravi odstopanja od napovedi, ki vodijo do povečanja zalog.
Potrebno je motiviranje vseh zaposlenih, da se trudijo zmanjševati zaloge. Vodstvo pa
si mora prizadevati, da mrtvi kapital iz zalog čim bolj zmanjšuje [19].
8.6 Waste of motion – izgube zaradi odvečnih gibov
Izgube zaradi odvečnega gibanja se pojavljajo tako v proizvodnji kot tudi v storitveni
dejavnosti. Te izgube so primerljive z izgubami prevoza, vendar je med njimi ključna razlika:
odvečni gibi predstavljajo gibe v procesu, transport pa gibanje med procesi.
Gibanje v predelovalni industriji predstavlja gibanje materiala, orodja ali oseb. Krajši in
hitrejši bodo gibi, učinkovitejši bo sam proces. Nekatere dejavnosti same po sebi prinašajo
več gibanja. Tak primer je skladišče, kjer delavec potuje od lokacije do lokacije, da izpolni
zahteve naročila – če so trase gibanja optimizirane bo gibanja precej manj, kot pa če bo
gibanje naključno [20].
8.6.1 Vzroki za nastanek odvečnega gibanja
Gibanje je običajno posledica fizične oblike sistema. Na primer, kadar imamo dve lokaciji
razmeroma daleč narazen se kot posledica pojavi gibanje delavca in materiala (polizdelkov)
med lokacijama. Tak način razporeditve je lahko posledica za prizadevanje večje varnosti. V
pisarnah pride do prekomernega gibanja zaradi nepravilno strukturiranega podatkovnega
vmesnika, tako da mora delavec po nepotrebnem na več mestih in na različne načine iskati
potrebne podatke [20].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 41 ~
8.6.2 Posledice prekomernega gibanja
Dodatno gibanje upočasni procese, povečuje utrujenost delavca in povečuje obrabo opreme.
Prekomerno gibanje ustvarja tudi nevarnosti, saj večji pretok opreme tvegano vpliva na
delavce in več kot je gibanja, večja je podvrženost delavca poškodbam.
V pisarniškem okolju gibanje upočasni delo in poveča raven živčnosti. Prehod med programi
predstavlja veliko časa v delovnem procesu. To gibanje ne podaja nobene dodane vrednosti,
vendar upočasni delavca in povzroči, da se med delom ustavlja in začne svoje delo večkrat
znova [20].
8.6.3 Rešitve prekomernega gibanja
Zmanjšanje količine gibanja zahteva oblikovanje primerne postavitve strojev in celic. To
pogosto zahteva spremembe postavitve in običajno to že predstavlja korak pri uvedbi vitke
proizvodnje. Pomemben dejavnik pri zmanjševanju odvečnega gibanja je zagotavljanje, da so
sredstva (orodje, material) na voljo, če je to potrebno. Pri odpravljanju odvečnega gibanja
veliko pripomore tudi metoda 5S. Orodje in material morajo biti na mestih in optimalno
razporejeni, da je gibanje minimalno. Vsi nepotrebni elementi se iz okolja odstranijo. Rezultat
je čisto in stimulativno delovno okolje, ki je bolj produktivno in zahteva veliko manj gibanja
[20].
8.7 Waste of transportation – izgube zaradi odvečnega transporta
Prevoz je steber našega gospodarstva, vendar pa je temelj, kjer je potrebno izgube odpraviti.
Kot člen v proizvodni verigi ne dodaja dodane vrednosti izdelku. To lahko vidimo na
trgovinskih policah. Dva podobna izdelka, vendar proizvedena na povsem različnih krajih
sveta, vendar se njuna cena bistveno ne razlikuje. Cena mora biti približno enaka, saj nikogar
ne zanima, da je en izdelek prepotoval pol sveta, da je prišel v roke kupca. Za veliko izdelkov,
predvsem pokvarljive proizvodnje (hrana), lahko daljši čas prevoza zmanjšajo vrednost.
Prevoz pa se lahko pojavi tudi v samem podjetju. Primer je menjava lokacije materiala v
skladišču. S tem materialu ne dodajamo dodane vrednosti, pač pa smo sredstva porabili za
premikanje le-tega. To enostavno predstavlja izgube [21].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 42 ~
8.7.1 Vzroki za nastanek odvečnega transporta
Večino transporta predstavlja gibanje surovin od dobaviteljev do proizvodnje in naprej do
kupcev. Vzrok za transport je centralizirana proizvodnja izdelka. Načrtovanje dobavne verige
podpira proizvodnjo. Dobavna veriga ima velik vpliv na transport. Vir surovin na lokalni
ravni lahko občutno zmanjša stroške transporta. Pri trgovanju so stroški transporta običajno
všteti v skupne stroške materiala.
V proizvodnji transport povzroča čakanje in odvečne zaloge. Vsaka prekinitev procesa, ki
povzroči čakanje, ima potencial povzročanja medfaznih zalog. Ko se te nabirajo, jih je treba
shranjevati. Posledica tega je prevoz zalog v in iz skladišča. Z naraščanjem količine izdelkov,
surovin, in materiala se stroški transporta povečujejo [21].
8.7.2 Posledice odvečnega transporta
V ceno transporta je všteta odprema, gorivo in delo. Transport prav tako spreminja časovne
roke. To najlažje opazimo na primeru surovin uvoženih iz Kitajske, saj lahko traja tedne
preden prispejo do končnega odjemalca. Ravno za take primere mora podjetje bodisi povečati
zaloge bodisi podaljšati dobavne roke.
Transport zajema tudi druge stroške. Vsakič, ko se material premešča, je možnost za nastanek
poškodb večja. Priprava izdelka za transport predstavlja tudi delo, saj mora biti izdelek
zaščiten pred morebitnimi poškodbami in ustrezno klasificiran in deklariran [21].
8.7.3 Zmanjšanje odvečnega transporta
V popolnem svetu ne bi bilo nobenega transporta in vse bi se zgodilo takrat, kadar bi bilo
potrebno. Predelovalne dejavnosti bi se dogajale blizu kupcev. To je morda nerealno, vendar
pa so nekatere panoge ustvarjene za lokalne potrebe. Tak primer so restavracije, saj ima sveže
pripravljena hrana dosti večjo vrednost, kot pa hrana v škatli dobavljiva po vsej državi. Zato si
podjetja prizadevajo za razvoj dobavnih verig in zmanjšanje transporta.
Pri izvajanju vitke proizvodnje uvajamo veliko prizadevanj, ki poenostavljajo proces in
zmanjšujejo odvečni transport. Združevanje dejavnosti in odpravljanje odvečnega čakanja bo
zmanjšalo zaloge in ravnanje z njimi. Največji korak za zmanjšanje transporta v podjetju pa je
verjetno razvoj prodajne linije, ki predeluje surovine v končne izdelke, brez vmesnih
postankov. V tem primeru so začetne surovine edina postavka, ki jih je potrebno skladiščiti.
Transport predstavlja samo transportiranje surovin v proizvodnjo in končnih izdelkov kupcu
[21].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 43 ~
8.8 Waste of making defective parts – izgube zaradi napak
Slaba kakovost in posledično poškodovani izdelki so glavni vir stroškov za mnoga podjetja,
zato je to strošek, ki je pogosto naveden v finančnih poročilih, saj poznamo neposredne in
posredne učinke napak. Okvara je vsaka napaka v postopku, ki povzroča, da je izdelek ali
storitev manj vredna ali pa potrebuje dodatno obdelavo za odpravo napake.
Podjetja, ki uvajajo vitko proizvodnjo stremijo h kakovosti. Celovito zagotavljanje kakovosti
je bila glavna proizvodna metoda, preden je bila vitka proizvodnja širše sprejeta.
Najenostavnejše za podjetje je, da se zavedajo, da napake povzročajo izgube. Kot rezultat za
odpravo napak so začeli v podjetjih uvajati vitko proizvodnjo [22].
8.8.1 Vzroki za nastanek napak
Napake izhajajo iz postopkov, ki so slabo nadzorovani. Dobro zasnovan proces prinaša
sprejemljive rezultate ves čas teka proizvodnje. Nekateri procesi lahko dosegajo odlično
kakovost neprestano. Razlike se pojavljajo v surovinah, nastavitvah strojev, obrabi opreme,
neprimernem vzdrževanju in slabo usposobljenem delovnem kadru. Vse to so vzroki, ki lahko
vodijo do sprememb napak v kakovosti izdelka [22].
8.8.2 Posledice napak
Napake povzročajo neposredne in posredne stroške. Neposredne stroške predstavlja material
in delovna sila, posredni stroški pa so povezani z odpravljanjem napak. Posredni stroški
nastali iz napak lahko ekonomsko oslabijo podjetje. Vsak okvarjen del, ki se proizvaja,
zmanjšuje zmogljivosti. Ko imamo veliko povpraševanje po izdelkih, na izhodu linije pa ozko
grlo, nam bodo napake prinašale nižje dohodke in posledično nižji dobiček. Če se napaka ne
najde in odpravi, lahko pride celo do stranke. V najslabšem primeru lahko pride do vrnitve
izdelkov (reklamacije) ali tožbe [22].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 44 ~
8.8.3 Zmanjševanje napak
Izboljšanje kakovosti in posledično zmanjševanje napak so proučevali več desetletij. Total
quality managment (TQM – celovito obvladovanje kakovosti) predstavlja odličen okvir za
izboljšanje kakovosti. Prav tako tudi Poka Yoke in sama vitka proizvodnja predstavljata velik
napredek in korak v pozitivni smeri na področju odpravljanja napak in zagotavljanja
sistematične kakovosti.
Na splošno pa je metode vitke proizvodnje potrebno gledati kot skupek orodij in tehnik za
odpravo pomanjkljivosti. Racionalizacija procesov in odpravljanje izgub sta aktivnosti, ki sta
usmerjeni k zagotavljanju dosledne proizvodnje z minimalno vrednostjo izgub. To je mogoče
doseči le, če so postopki dobro zasnovani in razviti za zagotavljanje visoko kakovostnih
izdelkov in storitev z minimalno porabo sredstev [22].
8.9 Waste of procesing – izgube zaradi odvečne obdelave
Obdelovalni postopek (proces) običajno predstavlja dodano vrednost izdelku. To je postopek,
kjer dodajamo vrednost izdelku in kupcu kljub temu, da sam postopek ni koristen za kupca,
vendar je dobljena sprememba izdelka tisto, kar lahko stranki koristi. Razlika, ki se pojavi, je
ključnega pomena za presojo vseh dejavnosti pri odpravljanju izgub. Po pregledu proizvodne
linije ugotovimo, da je veliko postopkov nepotrebnih ali pa so pretirano zapleteni.
Poenostavitev postopkov je bistvenega pomena za miselnost v vitki proizvodnji. V središče
postavljamo odpravo procesnih izgub. Vsako dejavnost v proizvodnem procesu je potrebno
podrobno oceniti. Dejavnost mora zagotoviti dodatno vrednost za kupca in je ne moremo
doseči samodejno. Drugače je treba aktualnosti opravljati ali dopolnjevati z drugimi procesi.
Kot pri drugih izgubah je tudi tukaj pomembno, da se preuči vse dejavnosti ali procese skozi
objektiv vitke proizvodnje. Iz tega razloga je v vseh postopkih potrebno iskati potencialne
izgube [23].
8.9.1 Vzroki za izgube zaradi odvečne obdelave
Primarni vzrok nekaterih postopkov je nepriznavanje obdelave kot izgube. Vsaka operacija se
pogosto domneva kot dodana vrednost. To zavaja posameznike, da bi obdelavo prepoznali kot
vir izgub. Predpostavljamo, da do obdelave ne bi prišlo, če ta ne bi bila potrebna, vendar v
realnem procesu mnoge obdelave niso potrebne.
Drugi pogost vzrok za odvečno obdelavo je zapletenost. Bolj zapleten kot je proces, večja je
verjetnost, da bo prišlo do odvečnih korakov in obdelav [23].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 45 ~
8.9.2 Posledice odvečnih obdelav
Kot pri drugih izgubah tudi odvečna obdelava povečuje stroške. Izdatke povzroča poraba
materiala in odvečne obdelave, ki niso potrebne. Vsak korak obdelave poveča možnost za
nastanek napak. Če imamo samo eno operacijo na izdelku, lahko bistveno zmanjšamo
možnost za nastanek napak, če imamo v obdelavi več sto korakov, vsak korak predstavlja
potencialno napako. Več kot je operacij obdelave, daljši je dobavni rok, saj je za vsak korak
obdelave potreben čas in najpomembnejše je, da čakalni čas med koraki močno povečuje čas
proizvodnje izdelka in končni čas dobave [23].
8.9.3 Zmanjševanje odvečnih obdelav
Prvi korak pri odpravljanju odvečnih obdelav je samo zavedanje, da obdelava predstavlja
izgube. Večina strokovnjakov obdelave spregleda kot izgube, zato je izpodbijanje teh
predpostavk ključnega pomena, da postane vitka proizvodnja uspešno uporabljena in izvajana.
Naslednji korak je iskanje načina za ureditev procesov. Če je operacija bistvenega pomena,
poiščimo načine, kako jo kombinirati (združiti) z drugimi postopki obdelave. Tak način
strategije pogosto vodi k izgradnji proizvodnih celic, ki na enem mestu združujejo več
dejavnosti.
Ena izmed najbolj priljubljenih in uporabljenih tehnik za odpravo odvečne obdelave je Value
Stream Mapping (VSM – prikaz toka procesov). VSM je tehnika, pri kateri je proces zelo
natančno razdeljen z vidika časov obdelav, časov čakanja in velikosti serij. Metoda VSM v
veliki meri prepozna obdelavo, ki je zelo draga, tako v smislu stroškov in časa, ki je za
operacije potreben [23].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 46 ~
9. POKA YOKE (PREVERJANJE NAPAK)
9.1 Splošno o metodi Poka Yoke
Izum metode sega v leto 1950. Metodo je izumil japonski inženir in raziskovalec Shigeo
Shingo. Izraz Poka Yoke izvira iz dveh japonskih besed in v prevodu pomeni preprečevanje.
Nekateri avtorji metodo prevajajo tudi dobesedno in v tem primeru izraz Poka Yoke pomeni
»otročje lahko« [3]. Bistvena ideja Poka Yoke je oblikovanje procesa tako, da so napake
nemogoče.
Shigeo Shingo je bil vodilni zagovornik statičnega nadzora v japonski proizvodnji že od leta
1950, vendar je postal razočaran, ko je spoznal, da s samim statičnim nadzorom ne bo nikoli
dosegel želenega cilja, da bi znižal proizvodne napake na nič. Statično vzorčenje pomeni, da
bi bili nekateri izdelki nepreverjeni, to pa bi predstavljalo hibo kontrole, saj bi lahko
nepopolni izdelki in izdelki z napakami prišli na tržišče oziroma do kupca.
Leta 1961 je Shigeo Shingo obiskal tovarno Yamada Electic. Tovarna se je takrat ukvarjala s
težavami na enem od svojih izdelkov. Izdelek je bilo stikalo z dvema gumboma, pod katerima
sta se nahajali vzmeti. Občasno so se pojavile napake, da je delavec ob sestavljanju stikala
pozabil vstaviti vzmet. Napaka je bila odkrita šele takrat, ko je bilo stikalo že pri kupcu. Zato
je podjetje stikala moralo pri kupcu servisirati (razstaviti, vstaviti manjkajoči del (vzmet) in
sestaviti nazaj). Pojav te hibe je za podjetje predstavljal velik problem. Nadrejeni so delavcem
naročili, naj svojemu delu namenijo več časa in natančnosti. Vendar so se napake kljub temu
občasno pojavljale.
Shingo je predlagal rešitev in tako je nastala prva Poka Yoke naprava. V prvotnem postopku
je delavec vzel dve stikali iz velike škatle in sestavil stikalo.
V novem pristopu je majhno posodo z vzmetmi postavil pred polje ostalih delov in prva
naloga delavca – sestavljavca je bila iz škatle vzeti dve vzmeti in ju položiti na krožnik. Nato
delavec sestavi stikalo, in če katera vzmet ostane na krožniku, je to znak, da je stikalo sestavil
pomanjkljivo in napako lahko odpravimo že na samem delovnem mestu, s tem pa
kontroliramo tudi samega sebe. Nov postopek je popolnoma odpravil težave manjkajočih
vzmeti.
Shingo je nato pred razvojem naprave zaščitil koncept v naslednjih treh desetletjih. Ena
ključnih potez pa je bila, da je uvedel razliko med napako in okvaro.
Napake so neizogibne, saj je delavec samo človek in nemogoče je pričakovati, da bo ves čas
dela osredotočen samo na delo ali v celoti razumel navodila, ki jih je prejel. Posledica okvare
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 47 ~
je, da se dopušča napake, ki bi lahko dosegle kupca. Poka Yoke je inženirski pristop, ki
prepreči napake, jih takoj odkrije ter popravi. Poka Yoke naprave so v naslednjih treh
desetletjih skoraj v celoti preplavile Japonsko proizvodnjo in industrijo.
Poka Yoke ne predstavlja ene naprave pač pa več sto ali tisoč preprostih napravic za
preprečevanje napak. Kljub temu, da so naprave enostavne in preproste, predstavlja japonska
industrija sinonim za kakovost, storilnost in natančnost [24].
9.2 Uporabnost metode Poka Yoke
Poka Yoke je miselnost, ki preprečuje, da bi komponente neustrezne kakovosti vstopile v
proces ali bile na kakršen koli način posredovane nadaljnjemu procesu. Poka Yoke je metoda
za iskanje vzroka in odstranjevanje le-tega iz delovnega procesa. Ustrezni pristop k celoviti
rešitvi je predvsem vgrajevanje kontrolnih postopkov v same procese tako, da se kakovost
poveča že med samim potekom izdelave. Stremimo pa tudi k čim bolj avtomatizirani kontroli
postopkov in procesov [3].
Poka Yoke so naprave, ki so skonstruirane za preprečevanje napak, zato lahko delavec
občasno naredi kakšno napako popolnoma brezskrbno. Dobra lastnost metode je tudi
prijaznejše delovno okolje, saj delavec ni pod stresom, da ne sme narediti nobene napake.
9.2.1 Tipi Poka Yoka naprav
Nadzor (poskrbijo za dobre izdelke);
Opozorilo (posvarijo operaterja);
Izklop (izklopijo stroj, ko pride do napake).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 48 ~
9.2.2 Delovanje naprav Poka Yoke
Naprave same po sebi delujejo tako, da prepoznajo predmet, razberejo značilnosti in jih
primerjajo z standardnim predmetom (osnovni modelom).
Naprave za nadzor
Teža (uporaba tehtnice);
Dimenzije (uporaba stikal, ustavljalcev);
Oblika (uporaba končnih stikal, interference, lokacijskih igel).
Naprave za opozorilo – odkrivanje odstopanj
Naprave zagotavljajo, da naslednjega procesa ne moremo izvesti, če smo izpustili
določene procesne korake.
Naprave za izklop – odkrivanje odstopanj in fiksnih vrednosti
Uporaba števcev;
Metoda odvečnih kosov (naprava šteje število kosov. Če proizvedemo odvečno število
kosov, se naprava ustavi in nas na to opozori.);
Odkrivanje kritičnih pogojev (tlak, temperatura, vibracije). [6]
Slika 9: Poka Yoke [25] Sika 10: Poka Yoke [26]
Na Slika 9 in 10 vidimo popolnoma enostavni rešitvi sestavljanja dveh komponent. V prvotni
rešitvi je bilo sestavljanje poljubno, zato je v montaži prihajalo do napak in naknadnih
popravil zaradi nedelovanja oziroma okvar. V drugem primeru pa metoda Poka Yoke
predstavlja rešitev v različnih oblikah kontaktov za spajanje in ravno zaradi te enostavne
rešitve več ni prihajalo do napak pri sestavi in posledično do naknadnega servisiranja in
odpravljanja napak storjenih v montaži.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 49 ~
10. URAVNOTEŽENOST PROCESOV
10.1 Splošno o uravnoteženosti procesov (angl. Takt time)
Proizvodnja na takt je definirana kot proizvodnja planirana glede na potrebe kupca, kar
prikazuje enačba (10.1). Princip delovanja lahko razberemo iz primera, če neko podjetje
obratuje 480 minut na dan in so zahteve kupca 240 končnih izdelkov na dan, je takt
proizvodnje 2 minuti. Enako velja, če kupec na mesec zahteva štiri nove izdelke in je takt
proizvodnje dva tedna. Namen uravnoteženosti procesov je usklajevanje povpraševanja kupca
(trga) in proizvodnje. Metodo (Takt time oziroma proizvodnjo na takt) so najprej uporabljali v
nemški letalski industriji leta 1930. Takt so si natančni Nemci razlagali kot metronom
(naprava za narekovanja ritma v glasbi). Na vsaki takt (časovni interval) se je letalo na liniji
premaknilo na naslednjo delovno postajo v proizvodnji. Enak koncept je leta 1950 začel
uporabljat japonski avtomobilski gigant Toyota ter ga je v celotno dobavno in proizvodno
verigo vpeljal v poznih šestdesetih letih. Toyota običajno takt time preverja enkrat na mesec
[27].
10.2 Definicija uravnoteženosti procesov
Proizvodnja na takt je hitrost proizvodnje (linija producira vsakih 38 sekund novi izdelek), ki
usklajuje proizvodnjo s povpraševanjem trga oziroma kupcev. Povedano drugače –
producirati moramo tako hitro, da izpolnimo vse zahteve trga [28].
10.2.1 Izračun takta proizvodnje
(10.1)
Primer
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 50 ~
10.3 Prednost uravnoteženosti procesov
Vključevanje metode takt time v proizvodni proces
Pomaga doseči stalni in neprekinjen tok proizvodnje.
Odpraviti izgube, ki so posledica presežne proizvodnje in pripraviti proces na
dejansko povpraševanje kupcev.
Spodbujanje standardnih navodil dela, spodbujanje kakovosti in učinkovitosti.
Omogočiti nastavitev proizvodnje v realnem času, tako da operaterjem prikazuje
izhodišča izdelave v točno določenem trenutku.
Lažje je ugoditi zahtevam kupcev, ker vse temelji na fleksibilnem procesu [28].
10.4 Delovanje uravnoteženih procesov
Izraz proizvodnja na takt – takt time izhaja iz nemške besede »Taktzeit«, ki bi jo lahko
prevedli kot »ritmični čas« ali »ohranjevanje ritma«, podobno kot tiktakanje metronoma ali
gibanje pod taktirko.
Pristop takt time je ključen za koncept vitke proizvodnje. Predstavlja pa srce organizacije –
ujemanje dejanske proizvodnje glede na povpraševanje kupcev. Za cilj si prizadeva:
Načrtovanje perspektive: s pristopom takt time za določitev ciljev kaizen dejavnikov,
ki se osredotoči na izboljševanje proizvodnega procesa, da se lahko zagotavljajo in
izpolnjujejo zahteve trga (kupcev).
Perspektiva proizvodnje: cilj proizvodnje uporaba takt time metode v realnem času.
Za preprost izračun proizvodnje na takt time potrebujemo dve informaciji:
Kakšen je naš načrtovani proizvodni čas? Upoštevamo načrtovane izpade (odmor,
malica);
Količino, ki jo kupec zahteva v določenem času proizvodnje.
Postavka Podatki za izračun
Čas proizvodnje (A) 8 UR (480 min)
Odmori (B) 2 × 15 min (odmor) + 30 min (malica) 60 min
Planirani čas proizvodnje (C) A – B = 480 min – 60 min = 420 min
Velikost naročila 240 kosov
Takt proizvodnje
Tabela 2: Podatki za izračun takta proizvodnje
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 51 ~
Iz tega izračuna je razvidno, če en izdelek izdelujemo dve minuti bo proizvodnja usklajena s
povpraševanjem trga [28].
10.5 Primerjava uravnotežene proizvodnje, čas cikla in idealnega časa
proizvodnje
Skupna točka nejasnosti je razlika med takt time-om, časom cikla in idealnim časom cikla.
Vsi ti časi predstavljajo čas, ki je potreben za izdelavo enega kosa – torej kje in kako se
razlikujejo:
Takt time nam pove kako pogosto moramo izdelati proizvod, da zadovoljimo
povpraševanje trga (kupcev). Takt = ritem proizvodne linije in je izračunano število.
Čas cikla je dejanski čas za izdelavo enega kosa. Čas cikla se uporablja za
razumevanje sprememb v proizvodnji in je izmerjeno število.
Idealni čas cikla je teoretični najhitrejši možni čas za izdelavo kosa. Uporablja se pri
izračunu OEE – Overall Equipment Effectivess (skupna učinkovitost opreme). Čas po
navadi izhaja iz navedenih »zmogljivosti« stroja ali pa ga pridobimo na podlagi
inženirske presoje [28].
10.6 Standardizacija delovnega postopka
Standardizirano delo se sklicuje na navodila, ki zajemajo najboljšo prakso za izdelavo
določenega izdelka na učinkovit in ponovljiv način. Standardiziran delovni postopek pomaga
odpraviti neželene variabilnosti v delovnem procesu. To se odraža tudi v veliko bolj skladnem
času, potrebnem za izdelavo (odprava variabilnosti v času proizvodnje). Takt time služi kot
cilj za kaizen, ki stremi k nenehnim izboljšavam. V proizvodnem procesu bi morali rezultate
teh dejavnosti na koncu uskladiti v standardizirana navodila za delo [28].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 52 ~
10.7 Prilagodljiva proizvodnja
Povpraševanje trga je redko stabilno – pogosto niha na nepredvidljive načine (še posebej v
kratkem času). Edini način za spopadanje z nihanjem je prilagodljiva proizvodnja, (drugi
način so nadure in popis zalog). S prilagoditvijo proizvodnje delovnim procesom in z njimi
povezanimi standardiziranimi navodili za delo je proizvodnja zasnovana tako, da deluje s
spremenjenim številom delavcev.
Ko je povpraševanje trga nizko je takt proizvodnje nizek in uporablja se več
gospodarskih subjektov.
Ko je povpraševanje trga nizko je takt proizvodnje visok in potrebnih je manj
delavcev. To prerazporedi zaposlene na druge procese [28].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 53 ~
11. CELIČNA PROIZVODNJA
11.1 Splošno o celični proizvodnji
Celična proizvodnja spada v središče metod vitke proizvodnje. Prednosti so številne in
raznolike in ravno te spremembe povečujejo produktivnost in kakovost. Celična proizvodnja
poenostavi pretok materiala, vodenje in celo računalniške sisteme [29]. Celična proizvodnja je
učinkovit način proizvodnje, ki zahteva visoko kakovost funkcionalnih znanj in izrazito večjo
opravilnost vseh članov celice. Potreben pogoj za izvedbo celice je, da se ljudje lahko
enakovredno menjavajo na večini delovnih mest. To dosegamo s pomočjo metode
»spremljanje veščin delavcev«, z uporabo redno ažurirane matrike veščin in z doslednim
izvajanjem programa za razvoj veščin.
Slika 11: Primer tipične proizvodne celice [6]
Podjetja proizvodnjo pogosto organizirajo v proizvodne celice. Ta sestoji iz več strojev ali
operacij, ki so med seboj povezane v celico, ki proizvaja sodobne izdelke. Celico sestavljajo
stroji, ki so potrebni, da v njej proizvajamo neko družino izdelkov [6].
Delavniški razpored strojev v primerjavi s celično razporeditvijo zagotavlja sicer veliko
prilagodljivost proizvodnega procesa, vendar za ceno pogostih zastojev v proizvodnem toku
in obsežnega transporta. Zato je precej bolj ugodna razmestitev strojev in naprav v proizvodne
celice, ki prinašajo zmanjšanje vmesnih zalog, časovno uravnotežen proces, manjšo potrebo
po transportu ob krajših medoperacijskih zastojih, predvsem pa prijaznejše delovno okolje [3].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 54 ~
11.2 Kaj je celična proizvodnja in zakaj celična proizvodnja
11.2.1 Kaj je celična proizvodnja
Delovna celica je delovna enota, ki je večja od delovnega stroja ali delovne postaje, vendar pa
precej manjša od običajnega delovnega oddelka. Značilno je, da je v njej zaposlenih 3 – 12
ljudi, ki so razporejeni na 1 – 5 delovnih postajah.
Idealna celica proizvaja ozko paleto zelo podobnih proizvodov. Taka idealna celica ima na
voljo vso potrebno opremo in vire. Oddelke v celični razmestitvi razdelimo glede na proizvod
ali družino podobnih izdelkov. Materiali čakajo v čakalni vrsti, preden pridejo v oddelek in v
proizvodnjo. Ko se začne obdelava se material premika neposredno od procesa do procesa ali
pa čaka v čakalni vrsti. Rezultat je zelo hiter pretok. Komunikacija je preprosta, saj so vsi
delavci v neposredni bližini. S tem izboljšamo kakovost in usklajenost. Bližina in timski duh
pa krepita homogeno in skupinsko delo. Preprostost je rdeča nit celične proizvodnje. Ta
preprostost se kaže v toku materiala, načrtovanju in nadzoru samega procesa [29].
11.2.2 Zakaj celična proizvodnja
Proizvodnja v celicah odpravlja potrebo po transportu materiala, saj se celotni proces dogaja
na isti lokaciji in material potuje le od stroja do stroja znotraj celice. Celična proizvodnja
pripomore tudi k fleksibilnosti, ker so zaposleni znotraj celice usposobljeni za različna
opravila in lahko delajo na katerem koli mestu v proizvodnem procesu izdelave družine
izdelkov. Fleksibilnost se kaže tudi pri tempu proizvajanja, ker je mogoče število proizvodov,
ki gredo skozi celico brez težav spreminjati. Najbolj pogoste so celice v obliki črke U, pri
katerih material na eni strani vstopa, teče po obliki črke U in potem izstopi. To omogoča
spremenljiv tempo prikazovanja. Če se povpraševanje močno poveča, lahko v celici začne
delati več ljudi (npr. en delavec za vsakim strojem). Ker je celica v obliki črke U se lahko
delavci gibljejo od stroja do stroja skupaj s tokom materiala [6].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 55 ~
11.3 Prednosti celične proizvodnje
V večini primerov ljudje delajo skupaj, kar krepi timski duh.
Delo je vidno drugim delavcem v celici in tovarni.
Zaradi neprestane prilagodljivosti dela procesa ni težko razumeti, težave so hitro
identificirane in jih lahko hitro rešimo.
Planiranje proizvodnje je lažje, saj dela ni potrebno načrtovati v okviru velikega
števila delovnih centrov, temveč v okviru manjšega števila celic.
Manj je označevanja delov s številkami, saj znotraj celice ni potrebe po označevanju.
Dele uporabimo takoj v naslednjem procesu v celici.
Zmanjšamo tudi zaloge, saj je celoten izdelek narejen v celici tako, da so zaloge
nepotrebne [6].
Slika 12: Primer dela v skupinah [6]
Material od posamezne skupine do skupine potuje v količinah od 15 – 40 kosov (polna
paleta). Transport poteka z viličarjem.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 56 ~
Slika 13: Primer dela v celicah [6]
11.4 Primer v praksi
Podjetje se ukvarja s prezračevalnimi sistemi. Soočajo se z veliki zalogami in neenakomernim
povpraševanjem. Proizvodnja temelji na tradicionalni postavitvi (delo v skupinah). Dolgi
procesi in logistika zahtevajo dolge proizvodne linije. Pogosto so že narejene, gotove izdelke
prilagajali potrebam kupca.
Odločili so se za celično proizvodnjo. Zgradili so 12 manjših (1 – 3 osebe) montažnih celic.
Delavci so delali na različnih mestih in sestavljali izdelke po naročilu kupca. Končni popis
blaga (zaloge) je pokazal da so se zaloge v obdobju po uvedbi celične proizvodnje zmanjšale
za 96 %, prehod as se je skraj al za ur. Produkt v ost kakovost pa sta se
zbolj al za do 30 % [29].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 57 ~
11.5 Primerjava tradicionalne in celične proizvodnje
V tabeli je zbranih trinajst ključnih elementov. S celično proizvodnjo lahko proizvodnjo zelo
izboljšamo, saj izničimo številne kompromise, ki smo jih bili primorani uporabiti v
konvencionalnem načinu proizvodnje.
Element Konvencionalna
proizvodnja
Celična proizvodnja
Transport veliko malo
Transportne razdalje [čas v sekundah] 500' – 4000' 100' – 400'
Struktura poti spremenljiva fiksna
Čakalne vrste 12 – 30 3 – 5
Pretočni čas tedni ure
Odzivni čas tedni ure
Nadzor težko enostavno
Timsko delo zavira pospešuje
Kontrola kakovosti dnevi minute
Razpon veščin ozek širok
Razpored zapleten enostaven
Izkoristek opreme 85 – 95 % 70 – 80 %
Tabela 3: Primerjava konvencionalne in celične proizvodnje [29]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 58 ~
12. KAIZEN
12.1 Splošno o metodi Kaizen
Metoda Kaizen je eden od pristopov upravljanja ali en od pristopov vitke proizvodnje. Kaizen
pomeni »nenehno izboljševanje«. Kaizen je tudi politika podjetja, ki nenehno uvaja manjše
spremembe v podjetje s ciljem izboljšati kakovost in učinkovitost. Ta metoda zahteva, da so
na mestih za izboljševanje procesa zaposleni sposobni in kakovostni kadri, ki vidijo celoten
proces in stremijo k nenehnemu izboljševanju le-tega. Podjetje, ki uporablja tak način
pristopa, mora svoje zaposlene za predloge, izboljšave in nove rešitve spodbujati, primerno
stimulirati in nagrajevati za svoj prispevek k izboljšanju procesa, torej je naloga vodstva dati
delavcem priložnost, da razmišljajo kako bolje, učinkovitejše in enostavneje delati [30].
12.2 Filozofija Kaizen
Kaizen predstavlja poslovno filozofijo stalnih sprememb in fleksibilnost, ki daje zmožnost
reagiranja na spremembe v okolju. Temelji na predpostavki, da ni podjetja brez problemov.
Da Kaizen zaživi, je potrebna podjetniška kultura, kjer lahko vsak brez kaznovanja prizna
napake tako, da se le-te v prihodnje preventivno preprečijo in odpravijo. Miselnost pomeni
stalne izboljšave izdelkov in proizvodnih procesov. Podpirajo jo vsi delavci in samo kot
skupina (tim) lahko uvajajo spremembe (izboljšave) izdelkov, ki so po filozofiji Kaizena
skupek posameznih predlogov. Dejavnosti Kaizen-a se orientirajo na posameznika, skupino
(tim) ali menedžment. Pri posamezniku gre za izboljšave na delovnem mestu. Skupina zajema
ukrepe izboljšav, ki segajo nad delovno mesto posameznika. Težave, ki jih ni možno rešit v
okviru sistema, zahtevajo spremembo sistema. V takih primerih se uporablja Kaizen usmerjen
k menedžmentu. Tipične japonske metode vodenja lahko združimo pod pojmom Kaizen, saj
to predstavlja nadrejeni koncept, dežnik nad vsemi koncepti [5].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 59 ~
Slika 14: Dežnik filozofije Kaizen [5]
Kaizen predstavlja ključ razumevanja razlik med japonskimi in zahodnjaškim dojemanjem
sprememb. Pojasnjuje tudi, zakaj podjetja na Japonskem dolgo ne ostanejo nespremenjena.
Neprisotnost Kaizen-a v ameriških in zahodnjaških podjetjih se odraža tudi v tem, da ostanejo
ta podjetja tudi do četrt stoletja nespremenjena.
Obstajata dve poti k uspehu: ena z majhnimi koraki, druga z velikimi. Japonska podjetja
dajejo prednost majhnim korakom, medtem ko se zahodna podjetja odločajo v veliki večini za
velike korake (preskoke) – inovacije. Pozitivna lastnost Kaizen-a je, da za izvedbo niso
potrebne izpiljene tehnike ali novejše tehnologije, zadoščajo že enostavne tehnike, kot na
primer sedem orodij kontrole kakovosti. Pravo nasprotje so inovacije, ki so povezane s
kompleksnimi tehnologijami in velikimi investicijami [5].
12.3 Uvajanje Kaizen-a v proizvodnjo
S poslovno strategijo, kot izhodišče sistema nenehnih izboljšav, mora imeti vodstvo predstavo
o tem, kaj želi doseči v naslednjih nekaj letih, katere nove prednosti ali funkcije bo pridobil
odjemalec (kupec), kakšne morajo biti ključne kompetence za doseganje koristi za odjemalce
in kakšne spremembe so potrebne, da bi odjemalcem omogočili, kar se da hiter dostop do
novih prednosti. Na vseh stopnjah podjetja je potrebno dobiti odgovore na to, kaj podjetje
misli in kaj je treba ukreniti. Rezultat mora biti struktura, ki je grajena glede na specifično
kanban
izboljšanje kakovosti
just in time
delovanje brez napak
delovanje v majhnih skupinah
kooperacija ravni menedžmenta
višja produktivnost
razvoj novih izdelkov
orientacija k strankam
TQM
mehanizacija
krožki kakovosti (angl. Quality
Circles – QC)
predlaganje sprememb
avtomatizacija
delovna disciplina
TPM
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 60 ~
situacijo podjetja. Poslovodstvo mora imeti jasne predstave o tem kako vse postopke vpeti, da
se proizvodni cilj uresniči.
Podjetje, ki želi z uvedbo sistema stalnih izboljšav v prihodnosti nekaj izboljšati ali
spremeniti, mora imeti vizijo, ki označuje smer. Vsi zaposleni morajo poznati vizijo, saj bodo
tako lažje sodelovali in soustvarjali skupni cilj. Samo komunikacija v tem primeru nikakor ne
zadošča. Filozofija in kultura podjetja, kot tudi cilj, morajo biti v sožitju z vizijo. Sistem je
odprt, zato se mora utrditi, saj je nenehno izpostavljen spreminjajočemu se svetu.
Izboljšanje procesov vodi tudi k izboljšanju rezultatov, vendar rezultati, do katerih pride kot
posledica stalnih izboljšav, niso pravi cilj Kaizen-a. V ospredje se ne postavlja izboljšanje
rezultatov, ampak optimatizacija vseh procesov preko delavcev. Kaizen predstavlja most med
procesom in rezultati, med namenom in sredstvi in med cilji in ukrepi.
Kakovost predstavlja pri metodi nenehnih izboljšav »izpolnitev potreb odjemalcev v ravno
pravem času«. Zahteve, ki jih postavlja kupec za posamezen izdelek ali storitev, so predvsem
kakovostne narave, ki jih je treba vzdrževati in izboljšati s stalnimi izboljšavami [5].
Slika 15: Uveljavljanje stalnih izboljšav – magični trikotnik [5]
Močnejša
orientacija
k strankam
Izboljšanje
logističnih
potekov
Dvigovanje
učinkovitosti
strojev in
naprav
K višja kakovost
S
Zmanjšati stroške
Izboljšati dobave D
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 61 ~
13. PRIKAZ TOKA VREDNOSTI - VSM
13.1 Splošno o metodi VSM
Kaj je prikaz toka vrednosti (angl. Value Stream Mapping – VSM)
Prikaz toka vrednosti je »množica vseh posebnih ukrepov, potrebnih, za izdelavo izdelka
preko treh ključnih upravljaljskih nalog vsakega podjetja: reševanje problemov, upravljanje
informacij, fizična transformacija.« (Womack in Jones)
Prikaz toka procesov (VSM) je vizualizacijsko orodje, ki je izpeljano iz različice Toyota lean
manufacturing (Toyota production System). Pomaga razumeti in racionalizirati delovni proces
z uporabo orodij in tehnik vitke proizvodnje. VSM obravnava zaporedja procesov materialnih
in informacijskih tokov, ki vplivajo na to gibanje. Spodbuja pridobivanje podatkov na
sistematičen način, ki pogosto omogoča dodatne vpoglede. Različne ikone in simboli imajo
povsem specifičen pomen in zahtevajo poznavanje vseh teh simbolov. VSM odraža širok
pogled na proces, običajno od zunanjega dobavitelja do zunanjega kupca. Razširjena oblika
metode VSM pa ima uveljavljen še širši pogled in vključuje dobavitelje in distributerje tipa 2
in 3. Podobno kot proces načrtovanja je tudi VSM dragocen pri upravljanju proizvodnje.
Veliko težav, ki jih izpostavlja, segajo preko organizacijskih linij do odgovornosti in
strokovnosti. Pri oblikovanju tima zaposlenih, je potrebna zastopanost različnih funkcij in
sposobnosti, da pridobimo skupno razumevanje in boljši položaj procesa pri pripravi in
izvajanju dobre rešitve [31].
13.2 Način uporabe VSM
Metoda VSM je znana tudi kot prikaz toka s pomočjo grafikonov. To tehniko poznamo kot
eno izmed najstarejših, najpreprostejših in najbolj dragocenih tehnik za racionalizacijo dela.
Kljub svoji preprostosti zahteva izkušen in sposoben kader, ki doda svoj doprinos k
najboljšim rezultatom.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 62 ~
13.2.1 Prednosti grafikonov so:
vidni podatki o izgubah,
racionalizacija delovnih procesov,
določanje in standardiziranje,
spodbuja poglobljeno razmišljanje in razumevanje,
gradi konsenz.
VSM vizualno prikazuje zaporedje dogodkov za proizvodnjo izdelka. Postopek lahko
vključuje tudi dodatne informacije, kot so čas cikla, zaloge in računalniško opremo. Obstaja
več načinov VSM-ja. Vendar je prvotni način prikazovanja toka procesa v začetku leta 1900
izumil Frank Gilberth. Ta način se uporablja še danes in je še zmeraj ena najbolj uporabljenih
variant prikazovanja toka procesov.
Gilbertov pristop je zelo vizualen in razlikuje med odpadki in dodano vrednostjo dejavnosti.
Uporaba je zelo preprosta, zato ga brez težav uporabljajo tudi neizkušene delovne skupine, za
usmerjanje pa potrebujejo dobro izobraženega in na tem področju usposobljenega vodjo [32].
13.3 Uporaba VSM
VSM – Value Stream Mapping ali analiza toka vrednosti se uporablja pri oblikovanju vitke
proizvodnje. Analiza toka zajema celovit proizvodni proces (vodenje, pretok informacij in
materiala). Temelji na pretočnih časih procesov in dobavnih rokih ter se usmerja na zahtevo
potrošnikov. Uči nas usmerjati pretok in ne korak procesa ter ne pokaže izgube – potrate
(njihov izvor). S podrobno analizo prepoznamo aktivnosti, ki ne dodajajo dodane vrednosti k
izdelku ali storitvi in jih dokončno izločimo iz sistema oziroma procesov. Analiza toka
vrednosti se uporablja pri oblikovanju vitke proizvodnje s pomočjo TOC – Theory Of
Constraints (teorija omejevanja), prepozna omejitve procesov. Analiza je zelo obširna in
natančna ter temelji na kontroli celotnega proizvodnega sistema (vodenje, pretok informacij in
materiala) [33].
13.3.1 Prednosti analize toka vrednosti so:
Z analizo zagotovimo, kaj je aktivnost z dodano vrednostjo;
Osredotoči se na pretočne čase procesov in dobavne roke, ki jih usklajujemo glede na
zahteve trga (kupcev);
Naučimo se gledati pretok in ne korak procesa;
Odkrivamo izgube (potrate) – (natančen izvor);
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 63 ~
Sproža diskusijo med člani skupin različnih profilov;
Narekuje izvedbo akcijskega načrta sprememb;
Opozarja na povezavo med pretokom informacij in materiala v odvisnosti od pretoka
ljudi ;
Preprost in enostaven pristop: svinčnik in A3 pola papirja (kasneje računalniški
program);
Zaposlene sili k razmišljanju o bodočem stanju [33].
13.3.2 Faze analize VSM
Faza 1: V fazi ena pričnemo z risanjem obstoječega stanja. Pri tem raje uporabimo
svinčnik in list papirja kot računalnik. Postopoma zapisujemo korake procesa vključno
s ključnimi podatki odjemalca in samega procesa.
Faza 2: v drugi fazi osnujemo bodoče stanje ter spreminjamo napredek glede na
predhodno stanje (obstoječe stanje).
Faza 3: v tretji fazi je potrebno oblikovanje in izvedba akcijskega načrta za dosego
stanja. Načrt je treba razdeliti v posamezne znake, kateri morajo imeti jasno definirane
cilje: znaka »pacmakerja« (znaka, ki določata takt celotnemu procesu), znak procesa
C, znak procesa B, znak procesa A in znak dobavitelja [33].
13.4 Vrednostna analiza
Vrednostna analiza pretokov proizvodnje pomeni preučevanje vsake stopnje proizvodnega
procesa, odpravimo torej nepotrebne operacije. To so operacije, ki ne dodajajo nobene dodane
vrednosti k izdelku za končnega uporabnika (kupca). Na minimum moramo zmanjšati čas
operacij, ki ne prispevajo k preoblikovanju izdelka: kontrola, transport, skladiščenje,
manipuliranje, označevanje, čakanje, … Odpraviti moramo ozka grla v pretoku (s pristopom
TOC – Theory Of Constraintes – teorija omejitev): zaloge in znižati čas izdelave (taktni čas),
znižati moramo tudi proizvodne stroške [33].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 64 ~
13.4.1 Ključne točke pri analizi
Namen naloge (odpravljanje ključnih izgub ali zapravljanj).
Analiza obstoječega stanja.
Predlogi izboljšav in optimatizacija celotnega procesa.
Predlog novega stanja.
Izračun ekonomike in presoja o upravičenosti sprememb.
Opredelitev fizičnih in drugih potreb ter aktivnosti.
Načrtovanje projekta, odobritev nadrejenih, uvajanje sprememb in neprestano
izboljševanje.
Zaključek [33].
13.5 Teorija omejitev – TOC
Pet osnovnih predpostavk teorije omejitev (angl. Theory of Constraints – TOC)
Vsak sistem ima omejitve. Fizične omejitve so tisti viri, ki fizično omejujejo sistem pred
doseganjem višjega iztržka (ozko grlo);
»Ozko grlo« nastane, ko so zahteve večje od kapacitet;
Učinek sistema je odvisen od učinka »ozkega grla«;
Za maksimalno izkoriščenost sistema je potrebno zagotoviti 100 % izkoristek ozkega
grla;
Ne – omejitve operacije se morajo podrejati taktu ozkega grla, ker drugače ne
prispevajo k pretoku proizvodnje, pač pa povečujejo medfazne zaloge [33].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 65 ~
14. CELOVIT SISTEM VZDRŽEVANJA – CPV
14.1 Zgodovina celovitega sistema vzdrževanja – CPV
Ta vrsta vzdrževanja se je razvila na Japonskem v začetku sedemdesetih let prejšnjega
stoletja. Vodilo sistema je, da so stroji vedno usposobljeni za izvajanje primarne proizvodnje,
kar pomeni, da med časom obratovanja ni odpovedi oziroma zastojev. V svetu je princip
poznan tudi pod angleškim imenom TPM – Total Productive Maintenance.
Tak sistem temelji na razmišljanju o vzdrževanju strojev in opreme že pri konstruiranju novih
proizvodov, kjer težimo k temu, da bo sama konstrukcija taka, da bodo potrebe po
vzdrževanju čim manjše. Pri uporabi pa naj bodo prisotne nenehne izboljšave opreme zaradi
kontinuiranega povečevanja učinkovitosti sistema, kar temelji na popolni udeleženosti vseh
zaposlenih, tako upravljalcev stroja in celotne organizacije do vključno vodstvenega kadra
podjetja.
TPM je po definiciji nenehno iskanje izboljšav učinkovitosti proizvodne opreme s vsakdanjim
vključevanjem vseh akterjev, ki temelji na neprekinjenem izboljševanju globalne storilnosti
celotne proizvodne opreme ne glede na raven njene učinkovitosti.
Čeprav je celovito produktivno vzdrževanje – CPV rezultat evolucije organizacijskih
pristopov JIT in TQM in kljub temu, da je koncept organiziranja proizvodnje, je njegova
uporabniška plat posledica vzdrževalnih strategij. Slednje so se začele intenzivnejše razvijati
v drugi polovici dvajsetega stoletja skupaj z razvojem avtomatizacije proizvodnih postopkov.
Pred tem je obstajal le kurativni način vzdrževanja [7].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 66 ~
Slika 16: Razvoj organizacije proizvodnje [7]
14.1.1 Razvoj vzdrževanja skozi zgodovino
Kurativno vzdrževanje
Preventivno vzdrževanje (1951)
o Periodično ali načrtno vzdrževanje
o Napredno vzdrževanje ali vzdrževanje glede na stanje
Korektivno vzdrževanje (1957)
Vzdrževalno preprečevanje (1960) [7]
14.2 CPV kot moderni pristop vzdrževanja
CPV – celovito produktivno vzdrževanje temelji na ohranjanju »zdravja« strojev. CPV je
program vzdrževanja, ki vključuje na novo opredeljen koncept vzdrževanja podjetij in
opreme. Cilj pristopa CPV je nenehno povečevanje proizvodnje ob hkratnem povečevanju
delovne zavesti in motivacije ter zadovoljstva zaposlenih. Tak sistem vzdrževanja opredeljuje
kot potrebe in pomemben del posla in ne kot strošek oziroma nedonosno dejavnost.
Čas nerazpoložljivosti, predviden za vzdrževanje, je vključen v proizvodni proces in tako
načrtovan skupaj s proizvodnjo. Tako postane doseganje čim manj izrednih in nenapovedanih
zastojev (okvar) del proizvodne strategije [7].
JIT TQM TPM
Zmogljivost Zanesljivost
S
T
O
Š
K
I
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 67 ~
14.2.1 Koncept CPV
Preprečevanje nepotrebnih in nepredvidenih izgub v hitro spreminjajočem se okolju.
Proizvajanje sortimana izdelkov brez zmanjšanja kakovosti.
Proizvodnja malih serij v najkrajšem možnem času.
Proizvedeni izdelki poslani na trg (kupcu) morajo biti brez napak.
Bistvena naloga za doseganje teh ciljev je skupinsko delo in zagotavljanje pozitivnega
razmišljanja in motivacije ter prijetnega delovnega okolja. S takim pristopom je metoda za
štiri desetletja prehitela gospodarska gibanja in dojemanje vloge »delovne sile«.
Program CPV ima veliko skupnega z zelo priljubljenim TQM – om. Podobna so številna
orodja, kot so pooblaščanje zaposlenih in ocenjevanje dokumentacije. Ta orodja se
uporabljajo tako pri metodi TQM kot tudi za optimizacijo CPV.
Metodi imata skupne tudi uvajalne smernice:
Za oba programa je zelo pomembna podpora nadrejenih v podjetju;
Zaposleni morajo biti pooblaščeni za vzpodbujanje korekcijskih dejavnosti;
Potrebno je natančno spremljanje postopkov, saj lahko uvajanje CPV traja tudi leto
dni in več ter se ves čas pojavljajo novi izzivi in spoznanja. Spremembe morajo
temeljiti tudi v smeri razmišljanja zaposlenih in njihovem odnosu do dela, ki jim je
naloženo ter razumevanju odgovornosti.
Vse te aktivnosti zahtevajo veliko prilagajanja in nemalo krat naletimo na odpor pri
vodstvu podjetja in pri izvajalcih proizvodnega procesa. Ravno s tem namenom so se
razvile posebne uvajalne metode za vključevanje pristopa CPV v industrijsko okolje.
Originalni pristop, ki temelji na priporočilih avtorja Nakajima, sestoji iz treh etap
razporejenih na dvanajst faz. Izvajanje vseh uvajalnih faz naj bi zagotovila uspešen zagon
sistema CPV, vendar pa postopek ni bil nikjer realiziran do popolnosti in se ni obnesel
(razen na Japonskem). Izvor napak je, ker so podjetja do potankosti kopirala japonski
sistem, kar pa je popolnoma napačno, saj že iz osnovne ideje izhaja, da bo pristop CPV
najuspešnejši samo takrat, ko bo prilagojen za delo v svojem okolju in s svojimi ljudmi,
ob nenehnem izboljševanju postopka in težnji po nenehnih izboljšavah. Iz tega lahko
razberemo, da je potrebno nenehno prilagajanje osnovnega modela glede na okolje
uvajanja sistema CPV.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 68 ~
Pogosti dejavniki, ki pomembno vplivajo na postopek in hitrost uvajanja CPV so:
velikost podjetja,
trenutna proizvodna organiziranost,
področje delovanja in
izobrazbena struktura zaposlenih.
V zahodnem svetu so razvili svoj pristop pri uvajanju CPV, ki se nekoliko razlikuje od
japonskega, je pa tudi precej daljši in počasnejši, saj se z njim predvsem ukvarjajo samo
vzdrževalci. Na zahodu najprej uporabijo različna orodja s katerimi ovrednotijo trenutno
stanje proizvodnje. Zbrane podatke nato posredujejo nadrejenim [7].
14.3 Uvajanje CPV
Osnovni japonski pristop nudi zelo dober vpogled v bistvo CPV-ja. Mnoga podjetja naredijo
osnovno napako ob prvih uspehih po sami uvedbi, ker sledi stagniranje in po določenem času
ponovno uvajanje, kar poimenujemo »naslednji nivo« ali »CPV 2«, kar pa že takoj kaže na
zgrešeni pristop oziroma popolnoma napačno uvajanje. CPV namreč temelji na zagotavljanju
stalnega izboljševanja tako, da »nadaljevalnih« stopenj ni.
Pristop CPV opredeljujemo kot stalno iskanje izboljšav učinkovitosti proizvodne opreme s
konkretno in stalno vključitvijo vseh vpletenih dejavnikov. Cilj CPV-ja temelji na
neprekinjenem izboljševanju globalne sposobnosti celotne proizvodne infrastrukture, ne glede
na nivo njene učinkovitosti.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 69 ~
Originalni japonski (Nakajimov) pristop vpeljevanja CPV-ja v industrijsko okolje vsebuje
naslednjih pet korakov:
Omogočiti višjo učinkovitost opreme z zmanjšanjem številnih glavnih izgub;
Slika 17: Šest glavnih izgub [11]
Izboljševanje načrtov vzdrževanja;
Stabilizirati število sistemov samostojnega vzdrževanja,
Doseči višjo kvalifikacijo in motiviranje vseh zaposlenih v skladu z razvojm
posameznika in skupine;
Osnovno preventivno vzdrževanje naj vsebuje višji nivo.
Uvajanje v proizvodnjo zahteva precej dodatnega izobraževanja in animacij, predvsem pa
sposobnost vodenja in organiziranja, zato je priporočljivo, da vpeljevanje vodijo kadri, ki
imajo že izkušnje iz podobnega področja, kajti ravno od njih je odvisno v kolikšnem času, s
kolikšnimi napori in stroški ter kakšni bodo učinki uvajanja.
Celovito produktivno vzdrževanje zahteva angažiranje vseh zaposlenih v podjetju in ne samo
vzdrževalcev. Seveda ob upoštevanju, da so stroji in oprema maksimalno učinkoviti in
izkoriščeni. Za uspeh in zmanjševanje glavnih izgub (Slika 17) je potrebno najprej
stoodstotno angažirati tim vzdrževalcev, nato pa še preostale zaposlene v procesu [7].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 70 ~
14.3.1 Pomen izraza »celostno (celovito)«
Celostna gospodarska učinkovitost temelji na želji po doseganju dobička, ki pa ni bil nikoli
dosežen. V nekaterih podjetjih so se po uvedbi CPV-ja investicije povrnile večkrat (tudi v
štiristo odstotkih).
Celosten sistem vzdrževanja ne le preventivnega in kurativnega temveč tudi
planiranje, kontrola ter druge vzdrževalne tehnike.
Celosten prispevek vseh zaposlenih: CPV ni namenjen le oddelku vzdrževanja, pač pa
celotnemu kolektivu, saj bo le tako deloval pravilno.
Celostno vzdrževanje ne zajema le področja proizvodnje in opreme, ampak tudi vse
druge oddelke, ki delujejo v podjetju (nabava, kontrola, konstrukcija, menedžment,
…).
CPV temelji na zagotavljanju nič napak oziroma angleško »zero defects«.
Nič izgub zaradi nenačrtovanih zastojev strojev.
Nič izgub zaradi napak opreme (izmet).
Nič izgub obratovalnega časa.
CPV je metoda, ki je relativno počasna in dolgotrajna. Čeprav se prvi kazalniki uspeha
pojavijo relativno hitro in nato sledi še obdobje plazu, ko z zelo malo napora resnično
dosežemo veliko, to ni končni uspeh, saj je dokončna osvojitev koncepta v celoti še zelo daleč
[7].
14.4 Faze uvajanja CPV
Uvajanje CPV v obstoječo proizvodno okolje poteka po treh glavnih fazah in dvajsetih
etapah.
Uvajalna faza (1. – 5. etapa)
Razvojna faza (6. – 9. etapa)
Uveljavitvena faza (10. – 12. etapa) [7]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 71 ~
14.4.1 Uvajalna faza
Prva etapa: Odločitev vodstva.
Cilj: Doseči zainteresiranost in angažiranost vodstva, da postanejo pobudniki uvajanja in
izvajanja CPV-ja ter sodelujoči v konkretnih nalogah.
Druga etapa: Seznanitev in izobraževanje vodilnega kadra.
Cilj: Načrt izvajanja CPV, kot ga je uveljavilo vodstvo, morajo sprejeti tudi vsi zaposleni, za
kar moramo zagotoviti izobraževanje.
Tretja etapa: Vzpostavitev strukture vodenja.
Cilj: Vzpostavitev in zagotavljanje hierarhične ureditve vodenja.
Četrta etapa: Ocenitev obstoječega stanja.
Cilj: Oceniti stanje opreme glede na stopnjo učinkovitosti in pridobljene izkušnje ter
natančno oceniti okolje in obsežnost možnih tehničnih ter tehnoloških izboljšav.
Peta etapa: Izdelava programa
Cilj: Izvedba ter natančna razčlenitev programa izboljšav in klasifikacija izvedbe vseh etap
[7].
14.4.2 Razvojna faza
Šesta etapa: Lansiranje.
Cilj: Seznanitev zaposlenih z načrtom in vsebino izvajanja CPV na določenem sektorju.
Sedma etapa: Analiza in odprava slabih vzrokov slabega delovanja.
Cilj: Oceniti obstoječo učinkovitost, odstraniti vzroke slabega delovanja, takoj izkoristiti
pridobitve, ki zagotavljajo učinkovitost, ter doseči večje sodelovanje zaposlenih pri izvajanju
zahtevanih nalog.
Osma etapa: Razvoj samostojnega vzdrževanja.
Cilj: Preprečitev nenadzorovanih zaustavitev, operativne delavce zadolžiti za sistematično
vzdrževanje ter zagotoviti nemotene pogoje za učinkovito ter kakovostno delovanje opreme.
Deveta etapa: Razvoj programiranega vzdrževanja.
Cilj: Določitev tehnične vsebine vzdrževanja z namenom, da se pokrijejo območja, kjer se
samovzdrževanje ne opravlja ter zagotoviti osnovno stanje opreme in razvoj voditi srednje
ročno [7].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 72 ~
14.4.3 Uveljavitvena faza
Deseta etapa: Izboljšanje tehnične usposobljenosti osebja.
Cilj: Utrditi in uveljaviti pridobljeno znanje z nenehnim izobraževanjem proizvodnih
delavcev in vzdrževalcev.
Enajsta etapa: Vključevanje pridobljenega znanja pri zasnovi stroja.
Cilj: Znanja CPV-ja je potrebno vključiti že pri razvoju in konstrukciji novega stroja.
Dvanajsta etapa: Pregled preteklega delovanja in določitev novih ciljev.
Cilji: Potrditev dobrih učinkov CPV-ja in zahvala akterjem, obenem pa preveriti stanje
učinkovitosti organizacije in vzdrževanja proizvodnje [7].
14.5 Učinkovitost CPV-ja
CPV je pokazal odlične rezultate v avtomobilski industriji, kjer je bil vpeljan (Nissan, Volvo,
Suzuki). Rezultati so pokazali korenite spremembe poslovanja [7].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 73 ~
15. VIZUALNA KONTROLA
15.1 Splošno o vizualni kontroli
Vizualna kontrola (VK) ali metoda optičnega testiranja je metoda ki se uporablja za
odkrivanje površinskih poškodb (korozija, poškodbe površinskih zaščit) in površinskih
poškodb strojev (zvarov, tesnil, lepljenih trakov). Pri metodi se zraven pregleda s prostim
očesom uporabljajo tudi fleksibilni ali togi boreskopi za skrita ali nedostopna območja [34].
15.2 NDT metoda
Nedestruktivno preizkušanje (NDT) – neporušno testiranje ali ang. Non-destructive testing –
NDT. Ta postopek zajema skupek metod, ki temeljijo na načelih fizike. Pri metodi
ugotavljamo lastnosti ali sestavne dele materiala ter odkrivamo različne vrste napak. Metoda
ne vpliva na funkcionalnost testiranega materiala (ostaja nedotaknjen). Glavni namen
takšnega načina preizkušanja je ugotoviti kakovost in skladnost osnovnega materiala in
zvarov z zahtevanimi tehničnimi specifikacijami in standardi. Metode NDT se uporabljajo za
testiranje in kontrolo tlačne opreme, cevovodov, konstrukcij, zvarov, ulitkov, polizdelkov in
celotnih konstrukcijskih sklopov [34].
15.3 Neporušne metode – metode NDT
Vizualna kontrola (VK),
Dimenzijska kontrola (DK),
Penetrantska kontrola (PK),
Magnetna kontrola (MK),
Ultrazvočna kontrola (UK),
Rentgenska kontrola (RK),
Akustično testiranje (AK),
Testiranje puščanja in
druge metode.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 74 ~
15.3.1 Vizualna kontrola (VK)
Vizualna kontrola je pomembna metoda zvarov in varjenih komponent, konstrukcij. Metoda
je relativno poceni in kot rezultat poda zelo koristne informacije o kakovosti zvarov. S to
metodo lahko veliko prihranimo in ugotovimo osnovne napake, pri kontroli v ozkih in težko
dostopnih delih konstrukcij se poslužujemo specialnih pripomočkov (povečevalno steklo z
lučko).
15.3.2 Dimenzijska nadzor (DK)
Naslednja v vrsti je dimenzijska kontrola (DK). Metoda se uporablja v širokem spektru
naprave kot na primer naprave za merjenje debeline zvarov.
15.3.3 Penetrantska kontrola (PK)
Penetrantski nadzor (PK) se najpogosteje uporablja za nadzor varjenih spojev. Na predhodno
očiščeni in razmaščeni površini namestimo penetrantski sprej (običajno rdeče barve). Po
nanašanju na morebitno razpoko (napako) v zvaru počakamo. Čas prodiranja je odvisen od
vrste in dimenzije razpoke in lahko traja od 10 do 15 minut. Sledi odstranjevanje penetranta z
vodo. Pri tem je potrebno biti pazljiv in vodo nanašati vzporedno s kovinsko površino, saj
drugače odstranimo penetrant iz razpoke. Po sušenju površine nanesemo penetrant –
razvijalec (bele barve), ki na sebe veže penetrant iz razpoke (rdeč) in tako jasno vidimo
razpoko oz. napako v zvaru ali materialu.
Slika 18: Prikaz kontrole s penetrantskim sprejem [35]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 75 ~
15.3.4 Magnetna kontrola (MK)
Magnetna kontrola kakovosti (MK) se uporablja za odkrivanje površinskih in podpovršinskih
napak (približno do globine 6 mm) v feromagnetnih materialih. Metoda temelji na principu
magnetnega pola. Okrog preizkušanca ustvarimo magnetno polje. Za odkrivanje razpok mora
biti smer magnetnih silnic pravokotna na razpoke. V magnetno polje posipamo kovinske
delce (suhe ali pomešane z vodo). Če obstaja razpoka pravokotno na smer toka magnetnih
silnic, se kovinski delci zberejo okrog razpoke. Taka metoda je relativno poceni in za hiter
nadzor kakovosti. Vendar pa obstajajo omejitve kot so neferomagnetni materiali, napake
globlje pod površino in nezmožnost določitve globine razpok.
15.3.5 Ultrazvočna kontrola (UK)
Ultrazvočna kontrola kvalitete (UK) temelji na principu ultrazvoka, ki se širi skozi homogene
materiale in se odbije, ko naleti na nehomogenost oziroma napako v materialu. Ultrazvočni
valovi se od izvora širijo po materialu, katerega kontroliramo. Če je napaka v materialu za
izvorom, odvisno od napake, se ultrazvočni valovi oslabijo ali se ne pojavijo.
Slika 19: Kontrola z ultrazvokom [35]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 76 ~
15.3.6 Rentgenska kontrola (RK)
Rentgenske kontrole (RK) za nadzor kakovosti uporabljajo rentgenske ali gama žarke. Tako x
žarki in gama žarki so elektromagnetno sevanje. S pomočjo rentgenskih žarkov kontroliramo
napake v notranjosti zvarnih spojev oziroma materialu.
15.3.7 Akustična kontrola (AK)
Ko se kompakten material izpostavlja obremenitvam, oddajajo pomanjkljivosti v materialu
kratke impulze akustične energije. Podobno kot pri ultrazvočni preiskavi lahko te pojave
izmerimo s posebnimi sprejemniki. S tem ugotovimo vir in lokacijo energije in razberemo kje
se napaka v materialu nahaja.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 77 ~
16. SKLEP
Namen moje diplomske naloge je zbrati in predstaviti nekatere pristope k organizaciji vitke
proizvodnje. Pristopi so se v veliki večini razvijali na Japonskem, kjer se je podjetje Toyota
skozi desetletja trudilo razvijati inovativne metode na področju organizacije dela in s pomočjo
teh metod izboljšati proizvodnjo, skrajšati proizvodne čase, povečati kakovost in narediti
zaposlenemu prijaznejše delovno okolje. V zadnjih nekaj letih je to področje aktualno tudi pri
nas in vse več je uspešnih podjetij, ki se poslužujejo teh metod in jih vpeljujejo v lastna
podjetja, obrate in proizvodna okolja. O metodah je v različnih virih že kar nekaj napisanega,
zato sem to gradivo zbral, predelal in analiziral na enem mestu. Kot rezultat tega dela je
nastala moja diplomska naloga pod naslovom Pregled metod vitke proizvodnje.
Vse metode stremijo k eni skupni točki – izboljšati proizvodnjo na svojem področju – zato je
odločitev podjetja, katero metodo izbrati, strateškega pomena, saj je uvedba metode
dolgotrajna in povezana tudi z velikimi finančnimi vložki. Odločitev, katero metodo bodo
uvajali v podjetje, je po navadi odločitev vodstva oziroma menedžmenta, ki na podlagi analiz
izbere podjetju primerno metodo. V času uvajanja pa je zaželeno, da sodelujejo vsi zaposleni
v podjetju, saj lahko širok spekter znanj, predlogov in predvsem timski duh veliko doprinese k
uvajanju in končnem uspehu delovanja metode.
Današnje razmere na svetovnih trgih so takšne, da podjetja silijo v nenehne spremembe. K
temu veliko pripomore tudi vse večja konkurenca in hitro rastoči vzhodni trgi s ceneno
delovno silo in navsezadnje tudi svetovna gospodarska kriza. Velja omeniti, da je kriza
odlična priložnost za spremembe in da se lahko ob pravilni odločitvi in napovedi trenutnih
razmer podjetje iz krize vrne močnejše in uspešnejše. Tako tudi Slovenija ni imuna na
uspešna, perspektivna in hitrorastoča podjetja, ki se poslužujejo vsaj enega od pristopov vitke
proizvodnje. Trdim lahko, da je kriza slab dejavnik za razvoj in rast podjetja, na drugi strani
pa lahko spodbuja konkurenčnost in je odlična priložnost za preboj na trge, s tem pa
pripomore k zmagovalnemu izhodu iz krize.
Ob analizi zbranih metod sem veliko bolje spoznal, kaj posamezna metoda vnaša in doprinaša
podjetju. Zato me čudi, da je trend vitkosti proizvodnje v slovenskih podjetjih aktualen šele v
zadnjem obdobju. Zanimivo se mi je zdelo tudi to, da zelo malo ljudi pozna takšen način
proizvodnje oziroma še za tak način niti niso slišali, kaj šele, da bi se zanj odločili in ga
uvajali v lastnih podjetjih. Vitka proizvodnja je zelo kompleksna organizacija proizvodnje in
za sabo potegne ogromno dejavnikov, ki jih je potrebno spreminjati in dodelati. Podjetja bi
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 78 ~
morala stremeti k nenehnemu izobraževanju zaposlenih in tako krepiti pripadnost podjetju, s
tem pa povečevati tudi osebnostno rast posameznika in čut, da tudi on naredi nekaj dobrega za
skupnost kot podjetje, saj je delavec oziroma človek tisti subjekt, ki proizvaja. Če delavcu
zagotovimo stabilno in stimulativno delovno okolje ter dobro tehnološko dovršeno orodje
(stroje), so pozitivni proizvodni, kakovostni in ekonomski kazalniki podjetja zagotovljeni.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 79 ~
17. LITERATURA
[1] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Organizacija proizvodnje. Maribor:
Fakulteta za strojništvo, 2002.
[2] Rusijan Borut. Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta, 2009.
[3] Ljubič Tone. Planiranje in vodenje proizvodnje, modeli metode podatki. Ljubljana:
Moderna organizacija, 2000.
[4] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Proizvodni menedžment, Maribor:
Fakulteta za strojništvo, 2001.
[5] Horžen Anton, Šunta Marjan, Zorko Bernardka. Stalne izboljšave iziv za mikro in mala
podjetja. Brežice: razvojni center, 2003.
[6] Jus Bojan. Moja orodja. Ljubljana: Lisac & Lisac, 2009.
[7] Androjna Andrej, Rosi Bojan. Celostno obvladovanje vzdrževanja. Tržič: Učila
International, 2008.
[8] TQM Konstalting. 5S metoda [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://www.tqmkonsalting.com/usluge/tehnike-metode-alati/5smetoda.html?start=2
[22.2.2013].
[9] Energos. Metode gibke proizvodnje – 5S [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=pokazi&clankiID=131
[23.2.2013].
[10] QM. Partner. 5 – S, Čiščenje in organiziranje [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://qmpartner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=178&Itemid=220
[25.2.2013].
[11] Canel Cem, Rosen Drew, Anderson A. Elizabeth. Just in time is not just for
manufacturing: a service perspektive, 2000 [svetovni splet]. Dostopno na: WWW:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=0263-5577&volume=100&issue=2
[26.2.2013].
[12] Murray Martin. Introducition to Kanban [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://logistics.about.com/od/tacticalsupplychain/a/Introduction-To-Kanban.htm [26.2.2013]
[13] Toyota production system. Just in time [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-
time.html [26.2.2013].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 80 ~
[14] Shingo Shigeo. A Revolution in Manufacturing: The SMED System [svetovni splet].
Dostopno na WWW:
http://books.google.si/books?id=ooXVVIfqEQwC&printsec=frontcover&hl=sl&souce=gbs_
ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false [4.3.2013].
[15] Lean Genie. Toyota Production System [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://leangenie.com/toyota-production-system/ [5.3.2013].
[16] Lean Genie. The 7 Wastes [svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://leangenie.com/7-
wastes/ [5.3.2013].
[17] Lean Genie. 7 Wastes: Overproduction [svetovni splet]. Dostopno na:
http://leangenie.com/7-wastes-overproduction/ [6.3.2013].
[18] Lean Genie. 7 Wastes: Wait Time [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://leangenie.com/7-wastes-wait-time/ [6.3.2013].
[19] Lean Genie. 7 Wastes: Inventory [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://leangenie.com/7-wastes-inventory/ [6.3.2013].
[20] Lean Genie. 7 Wastes: Motion [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://leangenie.com/7-wastes-motion/ [7.3.2013].
[21] Lean Genie. 7 Wastes: Transportation [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://leangenie.com/7-wastes-transportation/ [7.3.2013].
[22] Lean Genie. 7 Wastes: Defects [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://leangenie.com/7-wastes-defects/ [7.3.2013].
[23] Lean Genie. 7 Wastes: Processing [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://leangenie.com/7-wastes-processing/ [7.3.2013].
[24] Robinson Harry. Using Poka – Yoke Techniques for Early Defect Detection [svetovni
splet]. Dostopno na WWW: http://www.geocities.com/siliconvalley/lab/5320/pokasoft.htm
[8.3.2013].
[25] Poka – Yoke (groupe mardi) [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
https://www.google.si/search?hl=sl&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1920&bih=97
9&q=poka+yoke&oq=poka+yoke&gs_l=img.3..0j0i24l9.1445.2975.0.3231.9.6.0.3.3.0.90.49
8.6.6.0...0.0...1ac.1.8.img.CLzbYFsqEgM#imgrc=DKNPUoZ7THyI9M%3A%3BvODM3-
XWvvcqHM%3Bhttp%253A%252F%252Fmethodesqualite.files.wordpress.com%252F2010
%252F10%252Fpoka20yoke_design1.png%3Bhttp%253A%252F%252Fmethodesqualite.wo
rdpress.com%252Fpoka-yoke-groupe-mardi%252F%3B433%3B297 [8.3.2013].
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
~ 81 ~
[26] Dispositivos Poka – Yoke [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
https://www.google.si/search?hl=sl&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1920&bih=97
9&q=poka+yoke&oq=poka+yoke&gs_l=img.3..0j0i24l9.1445.2975.0.3231.9.6.0.3.3.0.90.49
8.6.6.0...0.0...1ac.1.8.img.CLzbYFsqEgM#imgrc=0HKYNQhSlmuWM%3A%3BBPcSPBn2
mx6VIM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.ikvalita.cz%252Fpic%252Fpokayoke1.jpg%3B
http%253A%252F%252Fwww.ikvalita.cz%252Ftools.php%253FID%253D139%3B533%3B
400 [8.3.2013].
[27] From the lean Lexicon [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=337 [10.3.2013].
[28] Lean Brief. Takt Time [svetovni splet] Vrone Industries Inc. Dostopno na WWW:
http://www.vorne.com/pdf/lean-brief-takt-time.pdf [7.4.2013].
[29] Strategos Lean Briefing. Workcells In Lean Manufacturing [svetovni splet]. Dostopno
na WWW: http://www.strategosinc.com/cellular_manufacturing.htm [8.4.2013].
[30] Kaizen (Continuous Inprovement) & Quality Circles. [svetovni splet]. Dostopno na
WWW: http://www.tutor2u.net/business/production/kaizen-quality-circles-continuous-
improvement.html [9.4.2013].
[31] Strategos Lean Briefing. Value Stream Mapping [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://www.strategosinc.com/value_stream_mapping1.htm [10.4.2013].
[32] Strategos Lean Briefing. Facilitating a Process Charting or Value Stream Mapping Team
[svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://www.strategosinc.com/mpping2.htm
[11.4.2013].
[33] QM. Partner. TPM2 Total Productive Maintenance [svetovni splet]. Dostopno na
WWW:http://qmpartner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=175&Itemid
=242 [10.4.2013].
[34] Wikipedija. Vizualna kontorla [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://hr.wikipedia.org/wiki/Vizualna_kontrola [11.4.2013].
[35] Wikipedija. Kontrola bez razaranja [svetovni splet]. Dostopno na WWW:
http://hr.wikipedia.org/wiki/Kontrola_bez_razaranja [11.4.2013].