-
PLANIRANJE I PRAENJE PLANIRANJE I PRAENJE
Tehniko veleuilite u Tehniko veleuilite u ZagrebuZagrebu
Graditeljski odjelGraditeljski odjelPolitehniki specijalistiki
Politehniki specijalistiki diplomski struni studijdiplomski struni
studij
PLANIRANJE I PRAENJE PLANIRANJE I PRAENJE PROJEKATAPROJEKATA
Mr.scMr.sc. . aslavaslav Dunovi, Dunovi, v.predv.pred..
Boris Uremovi, predavaBoris Uremovi, predava
-
UvjetiUvjeti 23.01. 2014. god. u 17 sati kolokvij teorija Po
dogovoru sa asistentom Ms Project
Uvjeti za potpis: min. 25 % iz svakog od navedenihkolokvija
Uvjeti za dobivanje ocjene i polaganje ispita:- 50- 60% po
svakom od kolokvija ocjena 2- 61-70% po svakom od kolokvija ocjena
3- 71-84% po svakom od kolokvija - ocjena 4- 85% i vie po svakom od
kolokvija- ocjena 5
-
1. UVOD1. UVOD Definicija planiranja Elementi planiranja Osnovni
pojmovi Cilj planiranja Zadaci planiranja i kontrole projekata
Zadaci planiranja i kontrole projekata Faze rada u planiranju
Podjela planova s obzirom na svrhu,
vremensku komponentu, metode prikazivanja podataka
Izrada poetnog plana (koraci)
-
1.1. Definicija planiranja1.1. Definicija planiranja
Planiranje je procjenjivanje vremena za izvrenje dijelova ili
cjelokupne proizvodnje u danim uvjetima uz organizacijske postavke
i uz pridodane proizvodne resurse.
Kvalitetno planiranje u sebi sadrava realnu procjenu optimalnog
odnosa vremena i trokova proizvodnje (gradnje)
Prof.dr.sc. Juraj Marui
-
1.2. Elementi planiranja1.2. Elementi planiranja
Plan Metode Postupci Koritenje raunala Koritenje raunala
-
1.3. Osnovni pojmovi planiranja1.3. Osnovni pojmovi
planiranja
Aktivnost Dogaaj Resursi Trajanje Trajanje
-
1.4. Cilj planiranja1.4. Cilj planiranja
Upravljanje trokovima projekta Upravljanje vremenom realizacije
projekta Upravljanje rizicima koji djeluju na projekt Upravljanje
resursima koji sudjeluju u Upravljanje resursima koji sudjeluju
u
realizaciji projekta
-
1.5. Zadaci planiranja i kontrole projekta1.5. Zadaci planiranja
i kontrole projekta
Unaprijed predvidjeti mogue varijante izvrenja, te odabrati
optimalnu i ugraditi je u plan
Kontrolirati i ocjenjivati izvrenje radova (usporedba
planirano/izvreno)Osigurati hijerarhiju odluivanja i Osigurati
hijerarhiju odluivanja i upravljanja tijekom izvrenja projekta
Stvarati bazu podataka o planu i izvrenju prolih (izvrenih)
projekata
-
1.6. Faze rada u planiranju1.6. Faze rada u planiranju Izrada
poetnog plana Optimalizacija plana Praenje i kontrola izvrenja
Analiza trenda i prognoza buduih dogaaja Dokumentiranje i stvaranje
baze podataka Dokumentiranje i stvaranje baze podataka
-
1.7.1. Podjela planova s obzirom na svrhu1.7.1. Podjela planova
s obzirom na svrhu Makro planove (procjena razvoja na nivou
drave, regije)
Mikro planove (na nivou firme, tvornice, gradilita...)
Dugorone planove (5 i vie godina)Dugorone planove (5 i vie
godina)
Kratkorone planove
Idejne ili okvirne planove (planiranje osnovnih elemenata i
vremena bez nepotrebnih detalja)
Operativne ili izvedbene planove (razrada idejnog plana po
detaljima po kojima se predvia izvoenje pojedinih zadataka)
-
1.7.2. Podjela planova u odnosu na 1.7.2. Podjela planova u
odnosu na vremensku komponentuvremensku komponentu
Statiki- predvianje potreba ukupnih proizvodnih resursa ili
financija u odreenom periodu (pogon, gradilite...), npr. iskaz
materijala- za period izvedbe graevine, kolika nam je predviena
graevine, kolika nam je predviena potreba za materijalom
Dinamiki- vremenski raspored proizvodnih resursa na gradilitu
(okvirni ili operativni)Vremenske jedinice: dan,tjedan,
mjesec...
-
1.7.3. Planovi u odnosu na metode 1.7.3. Planovi u odnosu na
metode prikazivanja podatakaprikazivanja podataka
Tabelarni (tablice)
Grafiki- histogram- histogram- gantogram- mreni plan
(matematiko-grafiki)...
-
1.8. Izrada poetnog plana1.8. Izrada poetnog plana 1.
Prikupljanje i prouavanje podloga 2. Izbor aktivnosti 3. Odreivanje
veza meu aktivnostima 4. Odreivanje redoslijeda odvijanja
aktivnosti 5. Odreivanje trajanja aktivnosti 6. Izbor izvritelja
aktivnosti 6. Izbor izvritelja aktivnosti 7. Odreivanje planskih
trokova aktivnosti 8. Izbor tehnike planiranja i grafiki prikaz
poetnog plana 9. Optimalizacija 10. Praenje i kontrola u odnosu
na poetni plan
-
1.8.1. Prikupljanje i prouavanje podloga1.8.1. Prikupljanje i
prouavanje podloga
Potrebno je tono znati ciljeve projekta Tehnika dokumentacija
Ugovori Smjernice vezane za tehnologiju i
organizacijuorganizaciju Ogranienja (lokalne prilike, uvjeti,
podaci sa
trita) Norme, standardi Podaci sa slinih projekata pohranjeni u
bazi
-
1.8.2. Izbor aktivnosti1.8.2. Izbor aktivnosti
Ovisi o mnogo faktora, te ne postoji univerzalan nain njihovog
odabira
Ovisi o:- Trokovima stavki - Vrsti graevine- Vrsti graevine-
Detaljnosti plana (osnovni, pregledni,
operativni.)- Korisniku plana (investitor, project
manager, izvoa.).
-
1.8.3.Odreivanje veza meu aktivnostima1.8.3.Odreivanje veza meu
aktivnostima--11
Vrste veza:
- Tehniko-tehnoloke (diktirane su tehnolokim slijedom i sijedom
rada)
- Organizacijske (diktirane su zauzeem - Organizacijske
(diktirane su zauzeem resursa i sl.)
- Ostale (ovise o eljama i potrebama planera)
-
1.8.3. Odreivanje veza meu aktivnostima1.8.3. Odreivanje veza
meu aktivnostima--22
Pravila povezivanja aktivnosti
-Veze se uspostavljaju prema smjeru rada-Veze se uspostavljaju
prema sloenosti rada- Veze se uspostavljaju prema koliini rada -
Veze se uspostavljaju prema koliini rada
(prednost imaju vee koliine)
-
1.8.4. Odreivanje redoslijeda odvijanja 1.8.4. Odreivanje
redoslijeda odvijanja aktivnostiaktivnosti
3 pitanja koja vode do slijeda aktivnosti
Koja(e) aktivnost(i) mora zavriti prije nego to moe poeti ova
aktivnost?
Koja se aktivnost moe izvriti usporedno sa Koja se aktivnost moe
izvriti usporedno sa ovom?
Koja aktivnost ne moe poeti prije nego ova zavri?
-
1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti 1.8.5.Odreivanje trajanja
aktivnosti --11
Prije odreivanja trajanja potrebno odrediti vremenske jedinice u
kojima se trajanje izraunava (u graevini je to uobiajeno dan)
Trajanje aktivnosti moe se odrediti na dva naina:naina:-
deterministiki- probabilistiki
-
1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti 1.8.5.Odreivanje trajanja
aktivnosti --22
Deterministiki pristup Izraun trajanja aktivnosti se radi na
temelju: Koliine gradiva Q Uinka UpRG ili norme NsRG radne grupe
Broja radnih grupa - NRG Broja radnih grupa - NRG Radnog vremena -
hd
dRG
sRGA
hN
NQT
=
dRGpRG
AhNU
QT
=ili
-
1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti 1.8.5.Odreivanje trajanja
aktivnosti --33
Probabilistiki pristup Izraun trajanja aktivnosti se radi na
temelju: Optimistikog vremena (dogaa se u najpovoljnijim
okolnostima) Najvjerojatnijeg vremena (dogaa se u normalnim
okolnostima)okolnostima) Pesimistikog vremena (dogaa se u
najnepovoljnijim
okolnostima) raspodjele
Na osnovu navedena tri vremena i raspodjele proraunava se
oekivano vrijeme trajanja aktivnosti, te varijanca (mjera
odstupanja)
-
1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti 1.8.5.Odreivanje trajanja
aktivnosti --44
Prilikom odreivanja trajanja treba paziti da razliitim
aktivnostima unutar iste vrste rada, dodjeljujemo iste (ili sline)
vrste izvritelja i po mogunosti ne variramo njihov broj (radne
grupe stalnog sastava)njihov broj (radne grupe stalnog sastava)
-
1.8.6. Izbor izvritelja aktivnosti1.8.6. Izbor izvritelja
aktivnosti
Odreivanje vrste i broja izvritelja po aktivnostima odreuje se
na temelju iskustva, graevinskih normativa, standarda
Izvritelji predstavljaju resurse: - ogranieno su raspoloivi-
broj im se moe varirati (alternative)- broj im se moe varirati
(alternative)- generiraju troak ako rade i prilikom zastoja- cilj
optimalno koritenje resursa nepromjenjivog broja koji neprekinuto
rade tijekom to dueg vremenskog perioda
Izborom vrste i broja izvritelja, ujedno odreujemo trajanje
aktivnosti
-
1.8.7. Odreivanje planskih trokova aktivnosti1.8.7. Odreivanje
planskih trokova aktivnosti
Pridruivanjem iznosa trokova (kalkulacija trokovnici, analize
cijena) na pojedinane aktivnosti omoguuje se povezivanje vremena i
trokovaPovezivanje trokova i vremena predstavlja Povezivanje
trokova i vremena predstavlja vrlo bitnu komponentu planiranja i
izrade plana
-
1.8.8. Izbor tehnike planiranja i grafiki prikaz 1.8.8. Izbor
tehnike planiranja i grafiki prikaz poetnog planapoetnog plana
Prikaz podataka moe biti grafiki, numeriki ili kombinirani(U
graevinarstvu se koriste sve tri metode gantogram, iskaz
materijala, mreni plan)
Linijski planovi pripadaju grafikom nainu prikazivanja podataka:
gantogram, prikazivanja podataka: gantogram, histogram, S-krivulja,
ortogonalni plan, linija balansa
Mreni plan pripada kombiniranom nainu prikazivanja podataka-
PDM, CPM, PERT
-
1.8.9. Izrada prve varijante plana i optimalizacija1.8.9. Izrada
prve varijante plana i optimalizacija
Izrada prve varijante plana uvaavajui sve navedeno
Nakon istog, pristupa se postupku poboljanja i prilagoavanja
vremena izvrenja, rasporeda koritenja resursa ili dinamike utroka
financijskih sredstava -dinamike utroka financijskih sredstava
-optimalizacija
Metode optimalizacije: poravnavanje broja resursa (resource
leveling), vremensko skraenje.
-
1.8.10. Praenje i kontrola u odnosu na poetni 1.8.10. Praenje i
kontrola u odnosu na poetni planplan
U odreenim vremenskim razmacima (u graevini uobiajeno tjedno)
prikupljaju se podaci o vremenskom izvrenju aktivnosti, te utroku
financijskih sredstava po aktivnostimaNavedeni podaci usklauju se
sa planiranim (odnos planirano/izvedeno), te ukoliko postoje
odstupanja, reagira se u cilju izvravanja zadane vremenske i
reagira se u cilju izvravanja zadane vremenske i resursne
dinamike.
Bez kvalitetnog praenja i kontrole, postupak planiranja je
neuinkovit i nepotpun
-
2. TEHNIKE PLANIRANJA2. TEHNIKE PLANIRANJA Predstavljaju izbor
vrste i naina prikazivanja
podataka U graevinarstvu se najee koriste linijske metode
(gantogram, histogram.), te mrene metode (PDM)
Ciljevi odabira tehnika planiranja:- jednostavnost i
razumljivost za korisnike plana- jednostavnost i razumljivost za
korisnike plana- mogunost jednostavnog prikazivanja planiranog,
izvrenog i prognoziranog stanja resursa (rad-vrijeme-novac)-
mogunost prikazivanja sumarnih podataka i analiza stanja
-
2.1.Linijske metode planiranja2.1.Linijske metode planiranja
Gantogram Ciklogram Ortogonalni plan Histogram S-krivulja
S-krivulja Linija putokaza
-
2.1.1. Gantogram2.1.1. Gantogram Henry Gant 1918. godine Vrlo
rasprostranjena u graevinarstvu iz razloga jednostavnosti
Kombinirani grafiko-tablini nain prikaza aktivnosti Apscisa
vremenska (kalendarska os), Ordinata popis
aktivnosti
-
2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 11 Razvijen tijekom 2.
svjetskog rata od strane
amerike mornarice Koristi se za graevine u kojima su
prisutni
procesi koji se cikliki ponavljaju Tehnika posebno prilagoena za
dinamiko
planiranje radova koje karakterizira planiranje radova koje
karakterizira neprekidni lanani slijed aktivnosti jedna iza
druge
Apscisa- mjesto rada (radna etapa)Ordinata vrijeme
-
2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 22 Za osiguranje uvjeta
ciklikog rada potrebno je:
- provesti podjelu rada na specijalizirane radnike- osigurati
kontinuitet radova (zastoje i prekide
svesti na minimum)- osigurati vei broj dijelova objekta ili
radnih
etapa koji imaju priblino isti sadraj i koliinu etapa koji imaju
priblino isti sadraj i koliinu rada
- osigurati da svaka radna grupa odrava planiranu brzinu rada i
ritam, kako se eventualni poremeaj na bi prenio na aktivnosti koje
slijede.
-
2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 33Primjer (izvor:
Organizacija graenja prof.dr.sc. Juraj Marui)
-
2.1.2. Ciklogram 2.1.2. Ciklogram -- 44 Podruja primjene:
- kod graevina koji imaju izraenu jednu dimenziju u odnosu na
druge
- gdje se radni procesi odvijaju cikliki- kada se dijelovi
graevine mogu podijeliti
na vie jednakih dijelova Karakteristike:
- nepreglednost kod veeg broja aktivnosti- nepreglednost kod
veeg broja aktivnosti- nejasne veze i meuovisnost meu aktivnostima-
nejasan kritini put- prednost predstavlja vrlo dobar odnos prikaza
- mjesto
rada rad vrijeme- predstavlja dobro orue za programiranje
narudbi i
opskrbe materijalom, te njihove ugradnje u graevinu Vrlo se
rijetko danas koristi u praksi
-
2.1.3. Ortogonalni plan 2.1.3. Ortogonalni plan --1 1 Grafika
metoda dinamikog planiranja, koja osim
vremenskog slijeda izvravanja radova, prikazuje i mjesto na
graevini gdje se navedeni radovi izvravaju
Koristi se uglavnom u niskogradnji Koristi se kod razvuenih
objekata na kojima se u Koristi se kod razvuenih objekata na kojima
se u
sklopu trase nalaze prepreke(most, vijadukt.) Na apscisi prikaz
stacionaa
Na ordinati vrijeme Karakteristika mu je odlian prikaz vremena
rada,
mjesta rada i opisa rada
-
2.1.3. Ortogonalni plan 2.1.3. Ortogonalni plan --22Primjer
(izvor: Organizacija graenja prof.dr.sc. Juraj Marui)
-
2.1.4. Histogram 2.1.4. Histogram --11 Grafika tehnika dinamikog
planiranja koja slui za
prikaz frekvencije (promjene broja) resursa kroz vrijeme
Uobiajeno se koristi paralelno sa gantogramom Apscisa
vrijeme
Ordinata broj resursa (radnika, strojeva, novac) Idealno
osmiljen histogram, trebao bi prikazivati
stalan broj (sa to manjim oscilacijama) resursa Idealno osmiljen
histogram, trebao bi prikazivati stalan broj (sa to manjim
oscilacijama) resursa (radnici, strojevi)na gradilitu
Karakteristika radova u graevinarstvu:- poetak radova je manjeg
intenziteta- nakon obavljenih pripremnih radova, otvara se
velika fronta rada i poveava njegov intenzitet- na kraju se
intenzitet smanjuje
-
2.1.4. Histogram 2.1.4. Histogram --22Primjer
-
2.1.5. S2.1.5. S--krivuljakrivulja--1 1 Grafika tehnika
dinamikog planiranja, koja
prikazuje kumulativne vrijednosti izabranih varijabli (novac,
vrijeme.)
Idealna S-krivulja je slina (priblina) pravcu Apscisa
vrijeme
Ordinata resurs (novac.)Ordinata resurs (novac.)
Karakteristike:
- jednostavna za izradu i koritenje- koristi se na viim razinama
upravljanja- moe prikazivati paralelno plan-trenutno stanje-
prognozu budueg stanja (vrlo korisno)
-
2.1.5. S2.1.5. S--krivuljakrivulja--22Izvor (predavanja Metode
planiranja prof.dr.sc. Mladen Radujkovi)
-
2.1.6. Linija putokaza 2.1.6. Linija putokaza Tehnika kontrole
izvrenja uz pomo prikaza ostvarenja
izabranih kljunih meu-rokova Apscisa vrijeme izvrenja
Ordinata planirani rokovi Karakteristike:
- jednostavna metoda za izradu i koritenje na svim razinama
upravljanja
- brza informacija o izvrenju- brza informacija o izvrenju- ne
daje informaciju o uzroku eventualnog kanjenja, pa se
koristi kao osnovna (blic) kontrola izvrenja
-
3.1. Tehnike mrenog planiranja3.1. Tehnike mrenog planiranja
Kombinirane (grafiko-matematika) metode
dinamikog planiranja Metode koje omoguuju efikasno praenje
projekta
koncentrirajui se na kritine aktivnosti Posebno je korisna za
planiranje projekata sa
kompliciranim ovisnostima meu aktivnostima Koristi se u mnogim
software-ima za planiranje i Koristi se u mnogim software-ima za
planiranje i
omoguuje elektroniku obradu podataka Neke metode mrenog
planiranja: Critical Path
Method (CPM), Precedence Diagramming Method (PDM), PERT...
-
3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja 3.1.1. Definicije
tehnika mrenog planiranja --11
Mreni dijagram dijagram koji se sastoji od niza aktivnosti koje
su meusobno povezane vezama
Veza predstavlja ovisnost meu aktivnostima. Prikazuje se
strelicom ili linijom. Podrazumijeva se da je veza orijentirana od
lijeva na desno, te da je lijeva aktivnost prethodna, a desna
slijedbena
-
Prethodna aktivnost kontrolira poetak ili kraj aktivnosti
Slijedbena aktivnost ovisi o poetku ili zavretku aktivnosti
3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja 3.1.1. Definicije
tehnika mrenog planiranja --22
Prethodna akt.Prethodna akt.AktivnostiAktivnosti BB
Slijedbena akt. Slijedbena akt. Aktivnosti BAktivnosti B
-
3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja 3.1.1. Definicije
tehnika mrenog planiranja --33
Poetna aktivnost - prva aktivnost u mrenom dijagramu kojoj ne
prethodi niti jedna druga aktivnost ili veza
Zavrna aktivnost posljednja aktivnost u mrenom dijagramu iza
koje ne slijedi niti jedna aktivnost ili veza
S obzirom na broj poetnih ili zavrnih aktivnosti u mrenom
dijagramu, mreni dijagram moe biti:- zatvoreni (samo jedna poetna i
jedna zavrna aktivnost)- otvoreni (vie poetnih ili vie zavrnih ili
vie i poetnih i zavrnih aktivnosti)
-
3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja 3.1.1. Definicije
tehnika mrenog planiranja --44
Primjer- zatvoreni mreni dijagram
- otvoreni mreni dijagram- otvoreni mreni dijagram
-
3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja 3.1.1. Definicije
tehnika mrenog planiranja --55 Put u mrenom dijagramu niz
aktivnosti
orijentiran vezama, povezan od poetne do zavrne aktivnosti
(smjer od lijeva na desno).
Petlja u mrenom dijagramu dio puta koji poinje i zavrava u istoj
aktivnosti u mrenom planiranju je zabranjena
Povratne veze u mrenom planiranju su zabranjenezabranjene
Oznaavanje aktivnosti iz razloga lake i jednostavnije
sistematizacije podataka, uobiajeno je da se aktivnosti oznaavaju
rastuim nizom prirodnih brojeva (1,2,3) ili (101, 102, 103) bez
preskakanja. Pri tome vrijedi Fulkersonovo pravilo neka se
aktivnost moe oznaiti tek onda ako su oznaene sve njoj prethodne
aktivnosti.
-
3.1.2. Osnovna podjela tehnika mrenog 3.1.2. Osnovna podjela
tehnika mrenog planiranjaplaniranja
Mreni plan orijentiran na aktivnosti(PDM Precedence Diagramming
Method)- deterministiki nain prorauna trajanja i
orijentacija na aktivnosti
Mreni plan orijentiran na dogaaje(PERT)(PERT)- probabilistiki
proraun trajanja i orijentacija na
dogaaje u planu
-
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 11
Vremenska analiza1. Odreivanje vremenske jedinice u planu
(u graevini uobiajeno 1 dan)2. Lista aktivnosti sa proraunom
trajanja
aktivnosti (na temelju odabira grupa ljudi i strojeva graevinske
norme i standardi) strojeva graevinske norme i standardi)
3. Odreivanje vremenskih veza izmeu aktivnosti
4. Proraun5. Odreivanje kritinih aktivnosti i identifikacija
kritinog puta
-
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 22
Br. Opis aktivnosti KoliinaJed. mj.
Sastav radne grupe
UpRG TA
1.dRG
sRGA
hN
NQT
=
dRGpRG
AhNU
QT
=
Iz strukture Iz strukture Iz dokaznice Iz dokaznice Iz
organizacije Iz organizacije Izraun s Izraun s
2. Lista aktivnosti sa proraunom trajanja2. Lista aktivnosti sa
proraunom trajanja
1.
2.
3.
Iz strukture Iz strukture mrenog planamrenog plana
Iz dokaznice Iz dokaznice mjeramjera
Iz organizacije Iz organizacije radnih procesaradnih procesa
Izraun s Izraun s formulomformulom
Trajanje Trajanje aktivnosti aktivnosti
zaokrueno zaokrueno na cijeli broj na cijeli broj
danadana
-
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 33
AA
1. aktivnost1. aktivnost
KrajKraj--poetak / poetak / FinishFinish--Start (FS)Start
(FS)
kada A zavri, B moe poeti
BB
2. aktivnost2. aktivnost
PoetakPoetak--poetak / Startpoetak / Start--Start (Start
(SSS)S)
kada A pone, B moe poeti
3. Odreivanje veza meu aktivnostima 3. Odreivanje veza meu
aktivnostima --11
kada A pone, B moe poeti
KrajKraj--kraj / kraj / FinishFinish--FinishFinish (F(FFF))
kada A zavri, B moe zavritiAA
1. aktivnost1. aktivnost
BB
2. aktivnost2. aktivnost
AA
1. aktivnost1. aktivnost
BB
2. aktivnost2. aktivnost
-
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 44
Predstavlja pomak ili odgodu izmeu aktivnosti i njene slijedbene
aktivnosti
Uvijek se izraava u danima
Odgoda (Odgoda (LagLag))
3. Odreivanje veza meu aktivnostima 3. Odreivanje veza meu
aktivnostima --22
Moe se dodati bilo kojoj vrsti veza
Uglavnom je pozitivna, ali u iznimnim sluajevima moe biti
negativna
-
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 55
AA
1. aktivnost1. aktivnost
KrajKraj--poetak / poetak / FinishFinish--Start (FS)Start
(FS)
B moe poeti 7 dana nakon zavretka A
BB
2. aktivnost2. aktivnost
PoetakPoetak--poetak / Startpoetak / Start--Start (Start
(SSS)S)
B moe poeti 5 dana nakon poetka A
FFS S 77dd
3. Odreivanje veza meu aktivnostima 3. Odreivanje veza meu
aktivnostima --33
poetka A KrajKraj--kraj / kraj / FinishFinish--FinishFinish
(F(FFF))
B moe zavriti 3 dana nakon zavretka A
AA
1. aktivnost1. aktivnost
BB
2. aktivnost2. aktivnost
AA
1. aktivnost1. aktivnost
BB
2. aktivnost2. aktivnost
SS 5dSS 5d
FFFF 33dd
-
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 66
Na osnovu trajanja aktivnosti i veza meu njima raunaju se
vremenski podaci za svaku aktivnost
4. Proraun 4. Proraun --11
Metoda zahtjeva dva prolaza kroz aktivnosti proraun naprijed i
proraun nazad
Slijedi izraun vremenskih rezervi i identifikacija kritinog
puta
-
Kritini put je najdui slijed aktivnosti koji odreuje ukupno
trajanje projekta
Aktivnosti na kritinom putu su kritine aktivnosti
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 77
4. Proraun 4. Proraun --22
aktivnosti
Kritine aktivnosti nemaju vremensku rezervu
Promjena u trajanju jedne kritine aktivnosti uzrokuje promjenu
trajanja cijelog projekta
-
Rauna se najraniji poetak i zavretakaktivnosti (ES i EF)
ES i EF je najranije vrijeme kada aktivnost moe poeti i zavriti
kada zavri prethodna
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 88
4. Proraun 4. Proraun --33 PRORAUN UNAPRIJEDPRORAUN
UNAPRIJED
moe poeti i zavriti kada zavri prethodna aktivnost
Proraun poinje sa prvom aktivnosti koja nema prethodnu EF1 +
(Lag) = ES2 ES + Trajanje = EF - FS veza
ES1 + (Lag) = ES2 ES + Trajanje = EF - SS veza
EF1 + (Lag) = EF2 EF - Trajanje = ES - FF veza
-
Proraun unaprijed
0 221
A
642
B
6 1266
F
12 175
10
J
313
C
3 965
E
9 1019
I
17 18111
K
2
2
T
Br ESES EFEF
Aktivnost
2 1 6 1
214
D
1 437
G
4 738
H
1
1FF +2
SS +1
-
Rauna se najkasniji poetak i zavretakaktivnosti (LS i LF)
LS i LF je najkasnije vrijeme kada aktivnost moe poeti i zavriti
bez odgaanja zavretka
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) -- 99
4. Proraun 4. Proraun --44 PRORAUN UNAZADPRORAUN UNAZAD
moe poeti i zavriti bez odgaanja zavretka projekta
Proraun zapoinje sa aktivnostima bez sljedbene aktivnosti LS2 -
(Lag) = LF1 LF - Trajanje = LS - FS veza
LS2 - (Lag) = LS1 LS + Trajanje = LF - SS veza
LF2 - (Lag) = LF1 LF - Trajanje = LS - FF veza
-
Proraun unatrag
00 2
21
A
2 66
42
B
6 126 12
66
F
12 1712 17
510
J
9 103
13
C
10 163 9
65
E
16 179 10
19
I
17 1817 18
111
K
2
2
2
T
Br ES EF
Aktivnost
LSLS LFLF
02 9 101 10 166 16 171
11 122
14
D
11 141 4
37
G
14 174 7
38
H
17 1812
1FF +2
SS +1
-
Vrijeme za koje se trajanje aktivnosti moe produiti ili odgoditi
poetak aktivnosti, a da ukupno trajanje projekta ostane
nepromijenjeno
Razlika izmeu kasnog i ranog poetka ili
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) --
1010
4. Proraun 4. Proraun --55 UKUPNA VREMENSKA REZERVAUKUPNA
VREMENSKA REZERVA
Razlika izmeu kasnog i ranog poetka ili kasnog i ranog
zavretka
Aktivnosti kojima ukupna rezerva ima
vrijednost nula su kritine aktivnosti, a slijed
kritinih aktivnosti je kritini put
LS - ES = TF (eng. TOTAL FLOAT)
LF - EF = TF
-
Vrijeme za koje se trajanje aktivnosti moe produiti ili odgoditi
poetak aktivnosti, a da najraniji poetak slijedbene aktivnosti
ostane nepromijenjen
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) --
1111
4. Proraun 4. Proraun --55 SLOBODNA VREMENSKA REZERVASLOBODNA
VREMENSKA REZERVA
nepromijenjen
Proraunava se ovisno o vrsti veze
ES2 - (Lag) EF1 = FF1 - FS veza
ES2 - (Lag) ES1 = FF1 - SS veza
EF2 - (Lag) EF1 = FF1 - FF veza
-
A02 6
604
2
B
06 126 12
066
F
012 1712 17
0510
J
C E I K
2
3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti 3.1.2.1. Mreni
plan orijentiran na aktivnosti (PDM metoda) (PDM metoda) --
1111
4. Proraun 4. Proraun -- 66 KRITINI PUTKRITINI PUT
T
Br ES EF
Aktivnost
LS LF
TFTF
FFFF
000 2
021
A
79 10
301
3
C
710 163 9
065
E
716 179 10
719
I
1011 12
201
4
D
1011 141 4
037
G
1014 174 7
1038
H
017 1817 18
0111
K
22
1FF +2
SS +1
Kritini put A Kritini put A B B F F J J -- KK
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) -- 11
Program Evolution and Review Techniques- PERT metoda Razvijena
50-tih godina XX. Stoljea
Karakteristike:- Orijentacija na dogaaje dogaaj je
temeljni element planatemeljni element plana- Problem
nesigurnosti vremena dogaaja-
poetne vrijednosti za proraun analizevremena su procijenjena, te
samim tim sadre odreenu nesigurnost koja se prenosi na sve daljnje
proraunske podatke o vremenu nastupa dogaaja
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 22
Analiza strukture:1. Potrebno je odrediti sve dogaaje u planu2.
Potrebno odrediti slijed istih (dogaaja)3. Grafiki prikaz plana
krug oznaava
dogaaj, a strijela vezu i aktivnosti koje dogaaj, a strijela
vezu i aktivnosti koje se moraju izvriti izmeu dva povezana
dogaaja
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 33
Vremenska analiza:1. Odreivanje trajanja aktivnosti2. Proraun
najranijeg i najkasnijeg
oekivanog vremena dogaaja3. Proraun vremenskih rezervi3. Proraun
vremenskih rezervi4. Identifikacija kritinog puta
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 44
1. Odreivanje trajanja aktivnosti- a optimistiko vrijeme dogaa
se u
najpovoljnijim okolnostima- m najvjerojatnije vrijeme dogaa se u
normalnim okolnostima- b - pesimistiko vrijeme dogaa se u - b -
pesimistiko vrijeme dogaa se u najnepovoljnijim okolnostima
Na osnovu ova tri vremena i raspodjele proraunava se:
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 55
2. Proraun najranijeg i najkasnijeg oekivanog vremena
dogaaja
- Proraun unaprijed1. Provodi se slijeva na desno (od poetnog
prema
zavrnom dogaaju)2. Proraunava se najranije oekivano vrijeme
dogaaja - Te dogaaja - Te 3. Proraun zapoinje tako da se
poetnom
dogaaju (koji nema prethodnog), dodijeli Te=04. U sluaju da se
odreuje najranije vrijeme nekog
dogaaja koji ima vie prethodnih dogaaja, proraunava se svaka
alternativa i kao mjerodavna uzima maksimalna vrijednost
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 66
- Proraun unatrag1. Provodi se sa desna na lijevo (od
zavrnom
prema poetnom dogaaju)2. Proraunava se najkasnije oekivano
vrijeme
dogaaja - Tl 3. Proraun zapoinje tako da se zavrnom 3. Proraun
zapoinje tako da se zavrnom
dogaaju (koji nema slijedbenog), izjednai najkasnije i najranije
vrijeme Te(n)=Tl(n)
4. U sluaju da se odreuje najkasnije vrijeme nekog dogaaja koji
ima vie slijedbenih dogaaja, proraunava se svaka alternativa i kao
mjerodavna uzima minimalna vrijednost
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 77
- Proraun vremenskih rezervi- Vremenska rezerva se proraunava po
formuli: Sl=Tl-Te- Ako je najranije vrijeme dogaaja jednako
najkasnijem
tj. Sl=0, onda je dogaaj kritian
- Identifikacija kritinog puta- Kritini put spaja kritine
dogaaje- Predstavlja najdui put u mrenom dijagramu i kao -
Predstavlja najdui put u mrenom dijagramu i kao
takav odreuje ukupno trajanje plana- Svaka promjena na kritinom
putu, direktno se prenosi na
ukupno trajanje- U mrenom dijagramu postoji barem jedan
kritini
put, a moe ih biti i vie- Ukoliko postoji vie kritinih putova,
oni su meusobno
jednaki
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 88
3. Proraun stupnja nesigurnosti vremenskog nastupa dogaaja
U istom mrenom dijagramu, umjesto oekivanog vremena (Te),
uvrtava se njegova varijanca (Te) i provodi proraun u mrenom
dijagramu na identian nain i potujui ista pravila kao za proraun
oekivanog vremena dogaajaproraun oekivanog vremena dogaaja
Te - predstavlja najkasnije vrijeme dogaaja TeTl - predstavlja
najranije vrijeme dogaaja Te Proraun naprijed Te, Te(1)=0, max,
Proraun naprijed Tl, Tl(n)=0, min,
-
3.1.2.2.3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje Mreni plan
orijentiran na dogaaje (PERT metoda) (PERT metoda) 99
-
3.2. Prednosti mrenih planova u odnosu na linijske3.2. Prednosti
mrenih planova u odnosu na linijske
Grafiki prikaz veza meu aktivnostima (dogaajima)
Postoje podaci o vremenskim rezervama aktivnosti (dogaaja),koje
je mogue koristiti za odreivanje optimalnog rasporeda
resursaresursa
Mogunost optimalizacije mreni plan se temelji na matematikom
modelu, te ga je stoga mogue optimalizirati
-
4. Teorija ogranienja 4. Teorija ogranienja UvodUvod
Planiranje Metodom kritinog lanca razvijeno je kroz aplikaciju
Teorije ogranienja (Theory of Constraints)
Teorija ogranienja (TOC) je nain razumijevanja sustava koji kae
da svaki sustav mora imati ogranienje (najslabiju kariku) koji
ograniava rezultat tj. u konanici limitira uspjeh cijelog sustava
tzv. usko grlo.
-
4. Teorija ogranienja 4. Teorija ogranienja --11
Goldratt je primjenom TOC razvio drum-buffer-ropemetodu za
kontrolu proizvodnje koja se fokusira na dinamiku proizvodnog
sustava Drum je kapacitet procesuiranja ogranienja (uskog grla)
Rope alje informaciju od drum prema poetku procesa
kako "usko grlo" ne bi bilo premalo niti previe optereeno.
Buffer se postavlja ispred "uskog grla" kako bi ublaio
neravnomjernu fluktuaciju u procesu. neravnomjernu fluktuaciju u
procesu.
primjena TOC na projekte - identificira trajanje kao bitan (ili
rizian) aspekt nekog projekta, te se na njega (i samo na njega)
treba fokusirati dok on ne prestane biti ogranienje
(constraint)
-
Osnovne postavke CCM Osnovne postavke CCM --22
procjena trajanja aktivnosti ne ukljuuje rezervno vrijeme
Rezervno vrijeme rasipano po aktivnostima agregira se u project
bufferproject buffer koji titi datum zavretka projekta
omoguuje cjelokupan pogled na sustav fokusiranje na projekt i
ostvarenje zadanog roka umjesto na rokove pojedinih aktivnosti
Da bi se sprijeio utjecaj trajanja nekritinih aktivnosti na
plan, na zavretak niza postavlja se feeding bufferfeeding
buffer
kritini lanac se identificira kao resourceresource--constrained
constrained kritini put uzima u obzir raspoloivost resursa tako da
aktivnosti koje
koriste iste resurse se planiraju u serijama
-
Odreivanje trajanja aktivnosti Odreivanje trajanja aktivnosti
--33
Trajanje aktivnosti nije deterministika vrijednost Trajanje
aktivnosti nije deterministika vrijednost Tradicionalno se u
vremenski proraun plana ulazi s
vrijednostima velike vjerojatnosti 85-95%. Zato? Kako bi se
osigurali od neizvjesnosti i neuspjeha elimo u
trajanje aktivnosti osim vremena potrebno za izvrenje dodati i
vrijeme koje e nas zatititi od nepredvienih okolnosti.
Trajanje koje ima 85-95% vjerojatnosti sadri vrijeme potrebno za
rad i rezervu koja pokriva varijabilnosti u trajanju
-
Skrivena rezerva Skrivena rezerva --44
to se zapravo dogaa sa rezervom ugraenom u trajanje aktivnosti?
- Najee se potroi uzalud. Zato? Negativni ljudski faktor
Ljudi obino marljivo rade do dogovorenog datuma i nemaju elju da
posao zavre ranije.
Obino se smatra da slijedea aktivnost nee niti biti spremna za
izvrenje. spremna za izvrenje.
U veini organizacija najee postoje kazne za kanjenje ali ne i
nagrade za raniji zavretak posla.
Vrijeme trajanja aktivnosti kod agresivne procjene umanjuje
utjecaj negativnog ljudskog faktora
-
Student sindrom i Parkinsonov zakonStudent sindrom i Parkinsonov
zakon--55 Student-sindrom - Zbog dovoljno velike rezerve
vremena
poetak izvrenja se odgaa do posljednjeg ime iscrpljujemo
rezervu. Nakon to se dogodi nepredvieni problem trajanje se poveava
jer vie nema rezervnog vremena koje bi potroili na rjeavanje
problema.
Prema Parkinsonovom zakonu se izvan nae kontrole rad poveava
kako bi ispunio dozvoljeno vrijeme.
-
Trajanje aktivnosti? Trajanje aktivnosti? --66
Metoda kritinog lanca zahtjeva da se plan izrauje samo vremenom
potrebnim za obavljanje posla bez rezerve.
To je vrijeme u kojem se oekuje izvrenje posla s prosjenim
zalaganjem i bez znaajnih problema.
Statistiki, to je prosjena vrijednost tj. trajanje s 50%
vjerojatnosti
-
Trajanje niza aktivnosti Trajanje niza aktivnosti --77 oekivana
vrijednost sume
jednaka je sumi oekivanih vrijednosti
Kako raste broj aktivnosti u nizu, srednja vrijednost ukupne
raspodjele se podudara sa krajem niza aktivnosti
U sluaju dovoljnog broja aktivnosti (npr. 8 i vie) aktivnosti
(npr. 8 i vie) raspodjelu ukupnog zavretka moemo dovoljno tono
aproksimirati sa normalnom raspodjelom
za n , raspodjela ukupnog zavretka se pribliava normalnoj (The
Central Limit Theorem).
-
Projektna rezerva (Project Buffer)Projektna rezerva (Project
Buffer)--88 Ako govorimo o jednom nizu aktivnosti, logian, uinkovit
i
statistiki valjan nain upravljanja varijabilnostima - tititi
ugovoreni datum od varijabilnosti u projektu sa projektnom rezervom
(project buffer).
varijanca < varijanci project buffer rezervi unutar sigurne
procjene aktivnosti
Veliina buffer-a je funkcija broja aktivnosti u lancu i postotka
nesigurnosti procjene trajanja tih aktivnostinesigurnosti procjene
trajanja tih aktivnosti
-
Opskrbni lanci (Feedeng Chains)Opskrbni lanci (Feedeng
Chains)--99 Pored kritinih, u planu
uvijek postoje nekritine aktivnosti koje tvore opskrbne
lance
imaju veliki utjecaj na vrijeme zavretka vrijeme zavretka
projekta
-
Opskrbna rezerva (Feeding Buffer)Opskrbna rezerva (Feeding
Buffer)--1010 Opskrbna rezerva / feeding buffer je interval za koji
se krai
paralelni lanac povue ranije u vremenu tako se dui lanac izolira
od varijabilnosti u paralelnim lancima,
a nekritine aktivnosti su dva buffer- a od krajnjeg datuma
Potrebno je naglasiti da je projektna rezerva (project buffer)
sastavni dio plana, koji ima svrhu tititi zavretak projekta od
svih uzroka varijabilnosti koje tim ne moe eliminirati
-
Kreiranje plana Kreiranje plana 1. i 2. korak 1. i 2. korak
--1111
1. korak:1. korak: odrediti trajanje aktivnostitrajanje
aktivnosti i vezeveze uzimajui u obzir i meusobne ovisnosti i
raspoloivost resursa
2. korak:2. korak: postaviti aktivnosti u vremenu to je kasnije
mogue (as late as possibleas late as possible) kako bi:
Minimalizirali rad u hodu, Minimalizirali mogunosti za ponovni rad
i Lake identificirali kritini lanac
-
Kreiranje plana Kreiranje plana 3. korak 3. korak --1212
3. korak:3. korak: rijeiti konfliktne rijeiti konfliktne
slusluajeve resursaajeve resursa
Najbolji nain je, poevi od kraja projekta, traiti pre-alocirane
resurce
Takve situacije je najbolje rijeiti tako da se jedna rijeiti
tako da se jedna aktivnost pomakne ranije u vremenu ona koja ima
manji utjecaj na trajanje projekta
-
Kreiranje plana Kreiranje plana 4. korak 4. korak --1313 4.
korak: Sada moemo identificiratiidentificirati Kritini lanacKritini
lanac
Kritini lanac najdui lanac aktivnosti uzimajui u obzir i veze
meu aktivnostima i veze meu resursima (task dependencies and
resource dependencies)
-
Kreiranje plana Kreiranje plana 5. korak 5. korak --1414 5.
korak5. korak: izraun i uvoenje bufferizraun i uvoenje buffer--a u
plana u plan Dvije metode za izraun veliine buffer-a
Cut and Paste metoda B=
Prednosti: jednostavnost Nedostatak: primjerenija je za manje
sofisticirane projekte Veliina se poveava linearno sa brojem
aktivnosti u lancu
2
1
=
n
i
iD
Veliina se poveava linearno sa brojem aktivnosti u lancu
Root Square Error metoda B=
Prednost: bolje primjeniva za sofisticiranije projekte
Nedostatak: pretpostavlja neovisnosti meu aktivnostima Drugi
korijen iz razlike kvadrata sigurne i agresivne procjene
trajanja aktivnosti n broj aktivnosti u lancu; D razlika izmeu
sigurne i agresivne procjene trajanja aktivnosti
=
n
i
iD
1
2
-
Kreiranje plana Kreiranje plana 5. korak 5. korak --1515 5.
korak5. korak: izraun i uvoenje bufferizraun i uvoenje buffer--a u
plana u plan
Buffer-i se postavljaju na kljuna mjesta kao amortizeri
Projektna rezerva (Project Buffer)
titi od prekoraenja aktivnosti kritinog lanca Postavlja se nakon
zadnje aktivnosti kritinog lanca
Opskrbna rezerva (Feeding Buffer) Postavlja se iza zadnje
aktivnosti opskrbnog lanca gdje se prikljuuje na
kritinikritini titi kritini lanac (a time i krajnji datum) od
kanjenja zavretka
aktivnosti u opskrbnom lancu
-
Kreiranje plana Kreiranje plana 5. korak 5. korak --1616
Opskrbni lanci poinju prije kritinog lanca? Da li su u tom
sluaju paralelni lanci postali kritini, a kritini lanac ne?Ne,
kritini lanac je najdui lanac u planu prije umetanja buffer-a i
aktivnosti tog lanca moraju biti fokus projektnog tima i uvijek im
treba dati prioritet nad aktivnostima paralelnih lanaca.Kritini
lanac moemo zapoeti istovremeno s najranijim paralelnim sve dok se
ne stvara prilika za ponovni rad i paralelnim sve dok se ne stvara
prilika za ponovni rad i izgubljeni napor.
-
Buffer management Buffer management --1717
Rezerva (Buffer) eksplicitno i transparentno prikazana je
instrument za praenje izvrenja projekta i omoguuje fokusiranje u
upravljanju vremenom
Moe se podijeliti u tri jednake zone: zelenu, utu i crvenu
(semafor)
Kontrolom preostalog dijela buffer-a uz ukupnu koliinu vremena
potrebnog za zavretak lanca, dobivamo tekuu indikaciju rizika
kojima je projekt izloentekuu indikaciju rizika kojima je projekt
izloen
Rezerva (buffer) nam alje signal da se neto neobino dogaa
znaajno ranije nego su voditelji projekata navikli
Samo mogunost za rano upozorenje, koje inae doe kao iznenaenje,
ini metodu Kritinog lanca izuzetno vrijednom i omoguuje da se
recovery planning radikada je potrebno
-
Riskometar Riskometar semafor semafor --1818
Project Buffer
Ako uemo u zelenu zonu djelovanje nije potrebno Ako uemo u utu
zonu potrebno je odrediti problem i
razmisliti o moguim djelovanjima Ako uemo u crvenu zonu potrebno
je djelovati (odrediti
naine za raniji zavretak aktivnosti u lancu ili naine za
ubrzavanje buduih aktivnosti kako bi izali iz crvene zone)
Project Buffer
-
Primjena TOC na multiPrimjena TOC na multi--projektno projektno
okruenje okruenje --1919
Forsiranje to ranijeg poetka projekata rezultira
multitasking-om
Ako resurs radi istovremeno na dvije aktivnosti svi e projekti
trajati nepotrebno due
Jedan od glavnih izazova u vieprojektnom okruenju je izbjei
pritisak na resurse da rade na vie aktivnosti te ocijeniti i
usmjeriti rad resursa na najbolji nain kada postoji viestruka
potreba za njim
-
Primjena TOC na multiPrimjena TOC na multi--projektno okruenje
projektno okruenje -- 2020
Manageri trebaju paljivo alocirati resurse kroz projekte da bi
minimalizirali utjecaj ogranienja resursa
Osnovni principi: 1. Prepoznati ogranienje(a) (npr. kapacitet
resursa koji se
koristi na vie projekata) 2. Odluiti kako iskoristiti
ogranienje(a) (npr.prilagoditi plan
prema tom resursu Capacity Conctraining Resource )prema tom
resursu Capacity Conctraining Resource ) 3. podrediti ne-ogranienja
odluci o iskoritenju ogranienja
(podrediti upotrebu ostalih resursa kritinom resursu) 4. rairiti
usko grlo (insertirati CCCR Buffer prije aktivnosti
koju izvodi resurs ogranienog kapaciteta drum, strategic buffer
ili buffer uskog grla)
5. Vratiti se na 1. korak i istraiti da li postoji drugo
ogranienje
-
Drum buffer Drum buffer primjer primjer --2121
Izvor za predavanje Izvor za predavanje Metoda kritinog
lancaMetoda kritinog lanca -- predavanja na Poslijediplomskom
studiju graevine,predavanja na Poslijediplomskom studiju
graevine,smjer Organizacija graenja, predava smjer Organizacija
graenja, predava -- mr.sc. Ivana Burcar Dunovi, dipl.ing.gra.mr.sc.
Ivana Burcar Dunovi, dipl.ing.gra.
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --11 Pod pojmom
resursa u graevinarskoj praksi
podrazumijevaju se fiziki resursi neposredno vezani za
proizvodnju: strojevi, radnici, materijal, novac.
Resursi se dijele na:1. Jednokratne koji se usporedno sa 1.
Jednokratne koji se usporedno sa
izvrenjem aktivnosti, troe ili ugrauju u proizvod. Samim tim,
navedeni resursi nisu raspoloivi za slijedee aktivnosti (materijal,
novac vrijeme).
2. Viekratne koji se koriste viekratno na razliitim aktivnostima
(strojevi, radnici)
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --22 Planiranje i
izrada planova bez posebne
analize ili optimalizacije koritenja resursa, nema praktinu
vrijednost, niti operativnu primjenu
Plan koji ima nepovoljan ili nerealan raspored koritenja resursa
nema praktinu raspored koritenja resursa nema praktinu
primjenjivost
Iz razloga izbjegavanja trokova zastoja, posebna panja u procesu
planiranja, mora biti usmjerena na optimalno koritenja radne snage
i strojeva
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --33Utjecaj na
projekt (primjer GB izvor Neale Construction planning predavanja
prof.dr.sc. Radujkovi)
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --44 Glavni cilj
planiranja resursa je postizanje
(ukoliko je to mogue i koliko je mogue) neprekinutog rada sa
nepromjenjivim brojem resursa tijekom vremena
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --55 Postupak
planiranja resursa provodi se u
slijedeim fazama:
1. Odreivanje strukture i broja resursa po aktivnostima
2. Zbrajanje resursa na razini cijelog projekta i izrada poetne
varijante plana koritenja istih
3. Analiza i optimalizacija poetnog plana koritenja resursa u
projektu
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --66 Resursi ovise o
koliini rada, normativima i
radnom vremenu Resursi se dodjeljuju pojedinano po
aktivnostima Postoji problem u dodjeli resursa jedna po
jedna aktivnost budui zbroj i raspored jedna aktivnost budui
zbroj i raspored resursa na razini projekta potencijalno moe
ispasti nepovoljan
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --77 Smjernice za
planiranje resursa:
- U planu koristiti samo stvarno raspoloive resurse za fazu
izvrenja, ne preko broja ukupne raspoloivosti na razini cijelog
projekta
- Vezama izmeu aktivnosti, kontrolirati slijed radnih grupa sa
intencijom njihovog radnih grupa sa intencijom njihovog
neprekinutog rada
- Pri proraunu trajanja aktivnosti, grupirati aktivnosti iste
vrste rada, te ih vremenski dimenzionirati na nain da koriste istu
vrstu i broj resursa (ista radna grupa)
- Vrsta i broj resursa trebaju to manje oscilirati po
pojedinanim aktivnostima
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --88 Zbrajanje
resursa na razini projekta
- predstavlja proces prorauna ukupnih potreba za svakim od
resursa od strane svih projektnih aktivnosti tijekom cjelokupnog
trajanja projektacjelokupnog trajanja projekta
- rezultat se uobiajeno prikazuje grafiki -histogramom, pri emu
se aktivnosti sa vremenskom rezervom, odnosno njima pripadni
resursi prikazuju u najranijem vremenu koritenja
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --99 Nepovoljan ili
neprihvatljiv raspored resursa
- broj resursa u pojedinim periodima prelazi vrijednost
maksimalnoraspoloivog broja za projektraspoloivog broja za
projekt
- broj odreenih resursa je izrazito neravnomjeran tijekom kraih
vremenskih razdoblja, uz rad sa prekidima
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --1010 Poboljanje
rasporeda koritenja resursa u
planu
- Promjena strukture resursa planiranih u projektu
- Promjenom broja resursa planiranih za - Promjenom broja
resursa planiranih za pojedine aktivnosti u projektu
- Promjenom vremenskog rasporeda pojedinih aktivnosti (mijenjamo
vrijeme koritenja pojedinih resursa na tim aktivnostima)
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --1111 Praktina
realizacija povoljnijeg rasporeda resursa u
projektu- Poravnanjem broja na razini projekta prema
iskustvu i sposobnosti planera- Primjenom optimalizacijskih
metoda:
a) Optimalizacija plana koritenja resursa minimaliziranjem
oscilacija u njihovom minimaliziranjem oscilacija u njihovom
koritenju, ali bez produenja poetnog trajanja projekta (resource
leveling)b) Planiranje optimalnog koritenja ogranieno raspoloivih
resursa, sa ciljam postizanja minimalno mogueg trajanja projekta u
navedenim uvjetima (constrained resource allocation)
-
5. Planiranje resursa 5. Planiranje resursa --1212 Znaajke
postupka i utjecaj optimalizacije rasporeda
resursa:- utjee na dinamiku trokova u projektu- moe utjecati na
promjenu kritinog puta u
planu- optimalizacija jednog resursa mijenja
raspored aktivnosti i kvariraspored drugih raspored aktivnosti i
kvariraspored drugih resursa
- postupak optimalizacije resursa bez upotrebe raunala je
praktino nemogu
Prednost u koritenju odreenog resursa u pravilu ima aktivnost
kojoj je ukupna vremenska rezerva minimalna
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--11
Definicije
- Praenje (monitoring) predstavlja prikupljanje, zapisivanje i
izvjetavanje informacija u svezi segmenata ili svih gledita
izvrenja projekta koja voditelj gledita izvrenja projekta koja
voditelj projekta ili netko unutar organizacije koja sudjeluje na
projektu, potrauje.
- Kontrola (control) je repetitivni proces kojim se na temelju
podataka iz postupka praenja projekta, stvarno izvrenje dovodi u to
vee podudaranje (sukladnost) sa planiranim.
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--22 Bitne
znaajke procesa praenja i kontrole projekta
- Cijeli postupak (plan-praenje-kontrola) mora se odvijati
cjelovito i cikliki
- Bez procesa praenja i kontrole projekta, planiranje nema
smisla, a drastino se poveava vjerojatnost neuspjeha projekta
- Osnovna pretpostavka praenja i kontrole je da dimenzije
projekta koji se kontroliraju i prate (vrijeme, dimenzije projekta
koji se kontroliraju i prate (vrijeme, novac.) budu mjerljive
- Praenje i kontrola projekta mora biti formalizirano kao
sastavni dio strukture projekta, a ne kao neto vanjsko
- Izrada plana, te praenje i kontrola, moraju biti jedinstvena
cjelina. Ukoliko su navedeni pojmovi, dva sustava, uvijek postoje
problemi u njihovoj interakciji i vezama
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--33
Ciklus praenja i kontrole izvrenja (izvor: predavanja Metode
planiranja- prof.dr.sc. Mladen Radujkovi)
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--44
Praenje plana -1
Informacija je podatak koji ima odreenu vanost za onoga tko ga
prima.
- Osnovni zadatak praenja projekta je prikupljanje podataka i
proces izvjetavanja, tj. osiguravanje da sve strane ukljuene u
projekt tijekom vremena imaju raspoloive i tone informacije.
Potrebno je izraditi kvalitetan informacijski sustav koji voditelju
projekta daje raspoloive i tone informacije. Potrebno je izraditi
kvalitetan informacijski sustav koji voditelju projekta daje
potrebne informacije za rad.
- Ostali zadaci praenja projekta su:a) stvaranje baze podataka
za budue
projekteb) uenje iz prolih greakac) informiranje viih razina
upravljanja
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--55
Praenje plana -2
- Prvi korak kod praenja projekta je ustanoviti kljune faktore
koji e se kontrolirati: tehnika svojstva, rok, trokovi, razina
zadovoljstva trokovi, razina zadovoljstva investitora..
- Najbolja podloga za praenje projekta je plan sa oformljenim
aktivnostima, resursima i trokovima
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--66
Praenje plana -3
- U planu se uobiajeno prati:a) vrijeme (planirano/utroeno)b)
trokovi (planirano/utroeno) b) trokovi (planirano/utroeno) c)
koliine radova (planirane-izvrene-
preostale)d) brojno stanje resursa
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--77
Praenje plana -4
- Drugi korak je odreivanje naina mjerenja izvrenja, te
odgovarajuu mjernu jedinicu (mjerna jedinica mora pouzdano
reflektirati stvarno stanje)pouzdano reflektirati stvarno
stanje)
- esto se u npr. visokogradnji, cjelokupno praenje izvrenja
svodi na jednu jedinicu - m
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--88
Praenje plana -5
- Trei korak je uspostavljanje standarda i procedura
prikupljanja podataka po kljunim faktorima :1. Koje e se
informacije prikupljati i u kojem
obliku?(tehnike, raunovodstvene, gradiline. u ovisnosti o
korisniku informacije)
2. Tko e prikupljati informacije i kome e ih dostaviti?3. Na
koji nain i kada e se prikupljati informacije?
- Od posebne vanosti je organizirati praenje slijedeih
podataka:1. Podataka koji se znaajnije mijenjaju tijekom vremena2.
Podataka koji znatno utjeu na rezultat (npr. trokovno
znaajne stavke trokovnika)
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--99
Praenje plana -6
- Intervali auriranja podataka ovise o:1. Vrsti projekta2. Fazi
projekta3. Trajanju projekta4. Stanju radova
- Podaci se u graevini najee auriraju jednom - Podaci se u
graevini najee auriraju jednom tjedno
- Kod projekata koji traju tijekom vie godina, uobiajeno je
mjeseno auriranje podataka ukoliko se ne kasni sa vremenskim
izvrenjem. Ukoliko doe do kanjenja, period auriranja podataka,
skrauje se na dvotjedno, zatim tjedno.
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1010
Praenje plana -7
- etvrti korak predstavlja obradu sakupljenih podataka
- Potrebno je izvriti slijedee:1. Provjera prispjelih podataka1.
Provjera prispjelih podataka2. Unos podataka u sustav3. Provjera
unosa istih 4. Za sve navedeno uputno je koristiti
raunalo, a podatke o svakom unosu uvati kao poseban file
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1111
Praenje plana -8
- Periodino usklaivanje plana putem unosa tekuih podataka o
izvrenju aktivnosti podrazumijeva slijedee:1. Potpuno izvrene
aktivnostima, predvieno trajanje zamjenjuje se sa vrijednou 0, a
sve njihove veze (S,F ili N), ne uzimaju se u obzir tijekom novih
proraunaprorauna2. Aktivnosti ije je izvrenje u tijeku, odreuje se
postotak izvrenja, te na temelju istog preostalo trajanje 3.
Aktivnosti koje nisu zapoele zadravaju postojee trajanje i veze,
ukoliko ne postoje nova saznanja o eventualnim novim mogunostima
njihovog izvrenja
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1212
Praenje plana -9
- 5. korak predstavlja pravovremenu raspodjelu informacija
- Proces izvjetavanja mora biti organiziran po razliitim
razinama upravljanja, iz razloga to prevelika koliina ulaznih i
izlaznih to prevelika koliina ulaznih i izlaznih informacija
izvjetaje ini neitljivima, a korisnike informacija sprjeava u
pravovremenom dobivanju traene informacije
- Informacijski sustav projekta (ISP), mora biti povezan i
prilagoen informacijskom sustavu tvrtke (IST)
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1313
Praenje plana -10
- Informacije dobivene praenjem, vezane uz raspodjelu istih
referentnim korisnicima, moraju biti:- tone- pravovremene- ispravno
dimenzionirane- ispravno adresirane
- Ukoliko bilo koji od navedenih uvjeta nije zadovoljen,
raspodjela koritenja informacija dobivenih praenjem projekta, nije
ispravna
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1414
Praenje plana -11
- Za nie razine managementa, izvjetaji se rade sa veom razinom
detaljnosti, te u kraim vremenskim intervalima, dok se za vie
razine managementa izvjetaji daju rjee, bez detalja, sumarno sa
zakljucima sumarno sa zakljucima
- Najvaniji zadatak izvjetavanja je:1. Rano, tono i jasno
ukazati na
promjene ili odstupanja unutar projekta 2. Prikazati trend i
time predvidjeti budunost3. Ukazati na kljune podatke koji imaju
kljuni
utjecaj na cjelinu
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1515
Praenje plana -12
- Izrada izvjetaja se razlikuje prema tipu:1. Uobiajeni obrauju
redovne pokazatelje u projektu.
Rade se periodino2. Izvanredni obrauju iznenadne pojave
vanih
dogaaja ili potreba brzog informiranja o bitnim odlukama i
promjenama unutar projekta
3. Izvjetaji o posebnoj analizi koji se upotrebljavaju za 3.
Izvjetaji o posebnoj analizi koji se upotrebljavaju za priopavanje
rezultata specifinih problema unutar projekta
- Metode izvjetavanja koje se koriste u graevini su:- S
krivulja- Gantogram- Histogram- Mreni plan- Tablice.
-
6. Praenje i kontrola plana6. Praenje i kontrola plana--1616
Praenje plana -13Primjer izvjetaja za napredovanje izvrenja i
gotovosti bruto povrine graevine u izgradnji
-
7. Earned Value Metoda7. Earned Value Metoda--11 Koncept je
izvorno nastao 1967. godine za
potrebe US Department of defense (DOD) pod nazivom Cost/Schedule
Control Systems Criteria- C/SCSC
Analiza vrijednosti prihoda koja predstavlja neprekinutu
mjerenje aktualnog ostvarenja neprekinutu mjerenje aktualnog
ostvarenja nasuprot detaljnom planu izvrenja, a u cilju predvianja
konanih trokova i vremenskog roka projekta
-
7. Earned Value Metoda7. Earned Value Metoda--22 Jedan od
najpoznatijih izvjetaja o izvrenju projekta je
dijagram vrijednosti prihoda (the earned value chart) u kojem su
prikazani podaci novac/vrijeme.
-
7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda -- 33
Indikatori statusa projekta:BCWS (Budgeted Cost for Work
Scheduled) planirani troak planiranog poslaACWP (Actual Cost of
Work Performed) stvarni troak izvrenog poslaBCWP (Budgeted Cost for
Work Performed) planirani troak za izvreni posaoSTWP (Scheduled
Time of Work Performed) planirano vrijeme izvrenog poslaATWP
(Actual Time of Work Performed) stvarno vrijeme izvrenog poslaBAC
(Budget at Completion) planirani budet
EAC (Estimate at Completion) projicirani (pretpostavljeni)
budetEAC (Estimate at Completion) projicirani (pretpostavljeni)
budet
BCWP - BCWS SV (Schedule Variance) odstupanje od plana BCWP -
ACWP CV (Cost Variance) trokovno odstupanje STWP ATWP TV (Time
Varijance) vremensko odstupanje
= BCWP / BCWS SPI (Schedule Performance Indeks) indeks planskog
izvrenja
= BCWP / ACWP CPI (Cost Performance Indeks) indeks trokovnog
izvrenja
= STWP / ATWP TPI (Time Performance Indeks) indeks vremenskog
izvrenja
-
NA KRAJU TROMJESJEJA 1:
planirano (BCWS) 25.000 KNstvarno (ACWP) 22.000 KNvrije. prihoda
(BCWP) 20.000 KN
odstupanje od plana (SV) 25
50
75
100
Planirano 25
Stvarno 22
7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 4 4 Primjer
Primjer
odstupanje od plana (SV) BCWP BCWS = -5.000 KNstvarna trokovna
varijanca (CV)BCWP - ACWP = -2.000 KN
1 2 3 4
25Planirano 25
Vrijednost 20
INDEKS VREMENSKOG IZVRENJA (SPI):vrijednost / planirano . 20.000
/ 25.000 = 0.8INDEKS TROKOVNOG IZVRENJA (CPI):vrijednost / stvarno
. 20.000 / 22.000 = 0.91
-
7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 5 5 PrimjerPrimjer
provjerava se progres nakon 100 dana postotak zavrenosti projekta
je 60% ostvareni troak 1.300.000,00 BAC 1.830.000,00
Potrebno je izraunati: vrijednost prihoda (Earned Value) trokove
na zavretku projekta
-
7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 6 6 PrimjerPrimjer
EAC = ACWP+(BAC-BCWP)/CPI
ACWP=1.300.000 BAC = 1.830.000 BCWP=1.830.0000,6=1.098.000
CPI = BCWP/ACWP = 1.098.000/1.300.000= 0,8446
EAC = 1.300.00+(1.830.00-1.098.000)/0,8446= 2.192.857,15
-
7. Earned Value Metoda 7. Earned Value Metoda 77 Praenje
izvrenja projekta sa fokusom na
indeksu trokovnog izvrenja (CPI)
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 11 Definicija
- Kontrola predstavlja ljepilokoje vee zajedno sve faze projekta
od ideje, projektiranja, nabave i ugovaranja, graenja do
primopredaje.
Zadaci sustava kontrole: Zadaci sustava kontrole:- Djelovanje na
aktivnosti sukladno
podacima iz praenja plana, a u cilju izvrenja plana
- Kontrola predstavlja osnovnog uvara imovine svake
organizacije
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 22 Razlozi iz kojih moe doi
do potrebe za djelovanjem
kontrole mogu biti:- Zahtjevi investitora za izmjenama u
projektu- Neoekivanih tehnikih problema- Problemi interaktivnog
rada, suradnje, veza.- Neodgovarajuih i nepotpunih tehnolokih
rjeenja- Nedostatku dokumentacije potrebne za rad (nepotpuni
projekti)- Pravni problemi- Pravni problemi- Opskrba logistika
projekta uz nedovoljan broj resursa- Prekoraenje trokova zbog
podbaenog prorauna- Promjena ulaznih cijena, inflacije.-
Prekoraenja roka iz razloga slabe organizacije, discipline i
motivacije - Pre-optimistiki izraen poetni plan- tzv. politiki
motivirani rokovi i td.
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 33 Prema podacima iz praenja
plana, potrebno
je odabrati trenutak u kojem e se provesti kontrolna radnja.
Takoer je potrebno definirati to e se kontrolirati, kako e se
ocijeniti izvrenja koja su odstupanja doputena prije intervencije,
kakvu doputena prije intervencije, kakvu intervenciju poduzeti,
kakvu preventivu odabrati za sprjeavanje odstupanja od plana.
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 44 Vrijeme kontrole se
odreuje na nain da
ostavimo dovoljno vremena za poduzimanje korektivnih radnji
Nie razine rukovoenja uobiajeno provode dnevnu i tjednu
kontrolu, voditelji projekata uglavnom tjednu, a vie razine
uglavnom tjednu, a vie razine managementa mjesenu
Kontrola ima tendenciju terora nesigurnih i izaziva tjeskobu kod
ostalih, te je treba postaviti na nain da ohrabri poeljne postupke,
a obeshrabri one nepoeljne(PMBK)
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 55 Opa naela kontrole
plana:
1. Procesi kontrole trokova i vremena moraju biti integrirani,
konzistentni i u suglasju
2. Procesi planiranja i kontrole moraju biti cjeloviti i
neprekinuti kroz sve faze projekta, to predstavlja osnovni zadatak
projektnog tima
3. Nuno je da projektni sudionici, koji su odgovorni za
provoenje plana, daju punu podrku procesu planiranja i kontrole, te
da plan prihvaaju i smatraju ga svojimprovoenje plana, daju punu
podrku procesu planiranja i kontrole, te da plan prihvaaju i
smatraju ga svojim
4. U procesu planiranja treba koristiti dogovorene (po mogunosti
standardizirane) formate za prikupljanje, obradu i raspodjelu
informacija
5. Prednosti IT koristiti maksimalno6. Informacija mora biti
pravodobna, ispravno adresirana i
dimenzionirana na pravi nain i u pravoj mjeri. Svugdje gdje je
to mogue dati prednost sumarnim informacijama ( da se od stabla ne
vidi uma)
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 66 Vrste kontrolnih
mehanizama:
- Automatska kontrola u kojoj se primjenom neprekidnih opaanja i
mjernih ureaja prikupljaju podaci i usporeuju sa standardima, a
zatim se dobivena informacija prenosi do podsustava koji po potrebi
provodi korektivnu radnju (npr. proizvodni procesi proizvodnje
radnju (npr. proizvodni procesi proizvodnje graevinskog
materijala)
- Go / no-go kontrola podrazumijeva redovito, cikliki periodino
provjeravanje ispunjenja odreenih preduvjeta. Ovaj tip kontrole je
upotrebljiv za projekt bilo kojeg sadraja. Pri ovom tipu kontrole,
tehnika dokumentacija i plan (vremenski i financijski), koriste se
kao osnovni kontrolni dokumenti
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 77 Pojam post-kontrole
- Post-kontrola provodi se nakon nastupa dogaaja, sa zadatkom
uenja, pamenja i poboljanja rada na buduim projektima. Ona
analizira ostvarenje:temeljnog cilja projekta, meurokova, prorauna,
promjena, koritenja resursa, upravljanja projektom, upravljanja
rizicima, korelacijom i interakcijom sa partnerima, tehnologije,
korelacijom i interakcijom sa partnerima, tehnologije,
organizacije, pogreaka/ispravnih odluka..
- Kljuni izvjetaj procesa post-kontrole je skup preporuka o
moguim poboljanjima za budue projekte.
- Stav sudionika projekta prema procesu post-kontrole, je ovisan
o njihovom uspjehu u radu na projektu i ocjeni njihovog rada kaoja
e proizai iz postupka kontrole.
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 88 Kontrolnog sustav mora
biti:
- fleksibilan, jednostavan i razumljiv izvriteljima posla, lagan
za odravanje, jeftiniji od koristi koja se dobiva kontrolom, lagan
za odravanje, upotrebljiv, etian, toan u razumnim granicama,
detaljno dokumentiran, orijentiran na ispravljanje greaka umjesto
na orijentiran na ispravljanje greaka umjesto na sankcije
Kontrolni sustav ne smije:- biti preagresivan, biti orijentiran
iskljuivo na
lako mjerljive faktore uz zanemarivanje teko mjerljivih,
zanemarivati promjene u projektu, pre-eksponirati kratkorone
ciljeve projekta na tetu dugoronih
-
8. Kontrola plana8. Kontrola plana 99 Kontrola promjena
- Jedan od najvanijih zadataka i ujedno najvei problem
upravljanja. Do promjena dolazi uslijed: neizvjesnosti ulaznih
podataka, dodatnih zahtjeva na projekt, eljom za poboljanjima
projekta, loe projektne dokumentacije, voenja
projekta.projekta.
- Zadatak sustava kontrole promjena je: pregled zahtjeva za
promjenom, identificiranjem alternativnih rjeenja kod promjene,
prihvat (odobrenje) zahtjeva za promjenom, obavjetavanje interesnih
sudionika o promjeni
- Promjene se ne smiju prihvaati i provoditi neformalno
-
9. Odnos sudionika u projektu i procesa 9. Odnos sudionika u
projektu i procesa vremenskog planiranja vremenskog planiranja
--11
Pristup vremenskog planiranju:
- Parcijalan (djelomian)- Sustavan (cjelovit)- Ad hoc u skladu
sa razvojem dogaaja- Ad hoc u skladu sa razvojem dogaaja-
Nihilistiki - ma ne treba, jer..
-
9. Odnos sudionika u projektu i procesa 9. Odnos sudionika u
projektu i procesa vremenskog planiranja vremenskog planiranja
--22
Stav hijerarhijskih razina managementa prema sustavnom
planiranju:- Top management -
Dobili smo posao kakav smo puno puta odradili. to e nam sustavno
planiranje donijeti?
- Srednji management Znamo koji potencijal lei u sustavnom Znamo
koji potencijal lei u sustavnom planiranju, ali top management nam
nee dati podrku, a kad bi je i dobili, oni na gradilitu je nee
primjenjivati
- Operativni management-Sustavno planiranje je dodatni posao, a
mi smo ionako preoptereeni. Svrha mu je da trae nae greke i zatim
vre pritisak na nas.
-
9. Odnos sudionika u projektu i procesa 9. Odnos sudionika u
projektu i procesa vremenskog planiranja vremenskog planiranja
--33
Investitor u odnosu na vremensko planiranje
- Naelno, svi investitori prihvaaju koncept project managementa,
sustavnog planiranja. ali1. Vrlo su osjetljivi na otkrivanje
vlastitih pogreka u radu2. Skloni su estim promjenama tijekom faze
izvrenja3. esto su preoptimistini pri odreivanju ciljeva projekta4.
U pravilu, ne razumiju vanost strategije raspodjele rizika5.
Investitor koji sam odredi ugovorni rok, bez planiranja faza
projekta, ukljuujui fazu izvrenja, ima malu ansu za ostvarenje
istog.projekta, ukljuujui fazu izvrenja, ima malu ansu za
ostvarenje istog.6. Pravilo je da investitor u fazi ustupanja
radova, da na uvid buduem ugovaratelju, svoju plansku dokumentaciju
(slijed radova, meu-rokovi, kljuni resursi, naini praenja i
kontrole, odtete za neizvravanje plana,), te se ista nakon toga
unosi u ugovornu dokumentaciju7. Od posebne vanosti, je u ugovornoj
dokumentaciji odrediti meu-rokove koji uravnoteuju intenzitet
ukupnog rada i sprjeavaju rizine postupke neodgovornog izvoditelja
(po vrsti rada, dijelovima graevine, isporukama,
primopredajama)
-
9. Odnos sudionika u projektu i procesa 9. Odnos sudionika u
projektu i procesa vremenskog planiranja vremenskog planiranja
--44
Izvoditelj u odnosu na vremensko planiranje
1. U fazi davanja ponude, veina izvoditelja u potpunosti je
orijentirana na izraun cijene, dok je planiranje roka potpuno
zapostavljeno iz razloga:- Bojazan da e u sluaju ne prihvaanja
roka, njihova ponuda biti odbijena- Izvoditelj oekuju da e u tijeku
projekta Investitor zatraiti promjene uslijed kojih e on zatraiti
produljenje roka- Izvoditelj ima saznanje da su sankcije za
neizvrenje roka ograniene (i malog iznosa), a eventualni sudski
procesi dugotrajni
2. Nakon ugovaranja, veina izvoditelja vrlo kritiki prigovara na
rok zavretka radova3. Veina izvoditelja volispori poetak, a brzi
kraj, pa se poetne aktivnosti nepotrebno 3. Veina izvoditelja
volispori poetak, a brzi kraj, pa se poetne aktivnosti nepotrebno
dugo razvlae, a zavrne planiraju u rekordnom roku, to je sve vrlo
rizino4. Veina izvoditelja forsira izvrenje bez kvalitetne
pripreme5. Izvoditelji uglavnom prihvaaju proces sustavnog
planiranja uslijed zahtjeva investitora6. U manjim poduzeima,
planiranje je uglavnom preputeno osoblju na gradilitu, koje plan
doivljava kao pritisak investitora 7. Vea poduzea, uglavnom imaju
centralni odjel za planiranje, koji je esto bez udjela gradilinog
osoblja, koji smatraju planove (osoblje gradilita) nametnutima i
nerealnim
Posljedice- BOJKOT PLANA!!!!!
-
9. Odnos sudionika u projektu i procesa 9. Odnos sudionika u
projektu i procesa vremenskog planiranja vremenskog planiranja
--55
Projektant u odnosu na vremensko planiranje
1. Imaju vrlo znaajnu ulogu i utjecaj u projektu, ali veinom
vrlo malo znaju o planiranju i upravljanju2. Koncentrirani su na
svoj rad, koji smatraju vrlo kreativnim, te ga se stoga ne moe
numeriki kreativnim, te ga se stoga ne moe numeriki obraditi u
procesu planiranja3. Aktivnosti projektanta, redovito su na
kritinom putu, pa investitor (njegov konzultant) mora preuzeti
sustavno planiranje istih
-
10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --11
U G O V O R E N I R O K
K L J U N I M E U R O K O V I 1. R A Z IN A
U P R A V A
O D R O K A P R E M A
D E T A L JIM A
H IJE R A R H IJA P L A N O V A
O S N O V N I P L A N
P R E G L E D N I P L A N
D E T A L JN I IL I O P E R A T IV N I P L A N
2 . R A Z IN A
3. R A Z IN A
4 . R A Z IN A
P L A N IR A N JE
O D D E T A L JA P R E M A R O K U
IZ V R IT E L JI
-
10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --22 Kljuni
meurokovi- 1. razina
- U ovisnosti o veliini i vrsti projekta, odredi se do 20
glavnih meurokova
- Meurokovi su zavretci (isporuke) bitnih sastavnica projekta,
obino odreenih najviom razinom WBS-anajviom razinom WBS-a
Podsjetnik:WBS je grafiki prikaz projekta putem ralanjivanja
istog na komponente, u razvijenim i povezanim razinama od produkta
do najsitnijih detalja koji su potrebni za provedbu efikasnog
planiranja i kontrole.
-
10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --33 Osnovni
plan (2. razina)
- Osnovni plan predstavlja prikaz odreenog broja sumarnih
aktivnosti i svih kljunih meurokova
- U planu su prikazane aktivnosti (i njihove veze) vezane za
izradu dokumentacije, opskrbu i nabavu, izvrenje (izvoenje), te
opskrbu i nabavu, izvrenje (izvoenje), te primopredaju
- Osnovni plan izrauje se pri izradi ponude- Vremenska jedinica
je uobiajeno mjesec- Auriranje se provodi jednom mjeseno, a
podaci i informacije se nalaze u organizacijskoj jedinici uprave
poslovnog sustava
-
10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --44 Pregledni
plan (3. razina)
- Predstavlja detaljiziranje osnovnog plana- Sastavni je dio
ugovorne dokumentacije- Vremenska jedinica je tjedan ili dan-
Vremenska jedinica je tjedan ili dan- Aurira se jednom mjeseno (ili
tjedno), a
podaci i informacije se nalaze u organizacijskoj jedinici uprave
poslovnog sustava
-
10. Hijerarhija planova 10. Hijerarhija planova --55 Detaljni
ili operativni plan (4. razina)
- Predstavlja detaljiziranje preglednog plana
- Radi se na poetku faze izvrenja- Radi se na poetku faze
izvrenja- Moe obuhvatiti cijelo trajanje izvrenje,
premda se esto radi za odreeni vremenski period (tjedan,
mjesec,.)
- Vremenska jedinica je dan- Aurira se dnevno
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--11
Project manageri
- Kreiranje i definiranje projekta- Definiranje potrebnih
resursa- Upravljanje projektom- Upravljanje projektom- Izvjetavanje
o projektu- Upravljanje rizicima- Financijsko upravljanje
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--22
Planeri
- Izrada plana i detaljnog rasporeda koritenja resursa
- Unos i obrada podataka dobivenih iz - Unos i obrada podataka
dobivenih iz operative
- Izrada izvjetaja- Koordiniranje korisnika plana
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--33
Izvritelji
- Primaju i izvravaju zadatke- Izvjetavaju o izvrenju-
Izvjetavaju o utrocima- Izvjetavaju o utrocima- Surauju sa
planerima- Imaju detaljan uvid u stanje projekta
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--44
to planeri trebaju znati?
Linijske - prometne i hidrotehnike graevine-1
- Imaju jednu izrazito izduenu dimenziju, pa se kod planiranja
dijele u dionice, kampadekod planiranja dijele u dionice,
kampade
- Organizacija podjele temelji se na jednakosti koliine rada,
uvaavanju zemljopisnih uvjeta i koritenju fronte rada sa jednog ili
vie napadnih mjesta.
- Unutar dionica, radovi se planiraju u lananom slijedu, uz
preklapanje aktivnosti u slijedu
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--55
to planeri trebaju znati?
Linijske - prometne i hidrotehnike graevine-2
- U planu dominiraju aktivnosti sa zemljanim radovima,
transportu i ugradnji odreenihradovima, transportu i ugradnji
odreenihslojeva i naposljetku opreme
- Sloeni pojedinani objekti koji se nalaze na trasi (tuneli,
vijadukti, nadvonjaci, mostovi.), esto su kritini za cijeli
projekt, pa se prikazuju posebnim detaljnim planom
- Za planiranje se preporua upotreba raunala
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--66
to planeri trebaju znati?
Sve graevine -1
- Kod planiranja svake graevine, treba ukljuiti sve radove svih
faza
- esto se zanemaruje utjecaj slijedeih faza na trajanje - esto
se zanemaruje utjecaj slijedeih faza na trajanje projekta:
ugovaranje, zavrne isporuke opreme, pripremni i zavrni radovi,
isporuka dokumentacije, donoenje odluka vanih za izvrenje radova,
osiguranje ovca.
- U poetnoj fazi plana, veze meu aktivnostima treba odrediti uz
umjerenopreklapanje izvrenja povezanih aktivnosti
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--77
to planeri trebaju znati?
Sve graevine -2
- Godinji fond radnog vremena treba paljivo prekontrolirati, te
uz praznike unijeti i dodatne neradne dane prema analizi
vremenskih, politikih, vjerskih i dane prema analizi vremenskih,
politikih, vjerskih i socijalnih utjecaja na podruju gdje se
gradi.
- Koritenje PDM metode planiranja, uz primjenu raunala, openito
predstavlja najpovoljniji pristup planiranju, ali se korisnicima
plana dostavljaju ostali izvjetaji koji proizlaze iz mrenog
planiranjagantogram, histogram,S-krivulja. (sam mreni plan, rijetko
se daje korisnicima plana iz razloga kompliciranosti)
-
11. Uloga project managera i planera11. Uloga project managera i
planera--88 Dostatni razlozi za produenje ugovornog roka prema
FIDIC-u
a)Dodatni radovi- Poveani posao (znaajno vee koliine od
trokovnikom predvienih)- Promjena
karaktera/kvalitete/pozicije/slijeda radova- Van trokovniki
radovib)Svaki uzrok kanjenja naveden u slijedeim stavkama- 6.4.
Kanjenje isporuke tehnike dokumentacije- 12.2. Nepovoljni fiziki
uvjeti- 27. Iskopine, arheoloka nalazita.- 40.2. Posljedice
suspenzije od strane strunog nadzora- 40.2. Posljedice suspenzije
od strane strunog nadzora- 42.2. Neuspjeh investitora da
izvoditelja uvede u gradilite - 69.4. Odreena suspenzija radova od
izvoditeljac)Iznimno loi vremenski uvjetid)Kanjenje za koje
odgovara naruitelj- Nemogunost primopredaje gradilita- Rat,
neprijateljske aktivnosti, izgredi, bezakonje- Zauzee od strane
naruitelja- Gubitak ili teta uslijed tehnike dokumentacije koja
nije od izvoditeljae) Specijalne okolnosti- Pokriva vrlo neobine
situacije koje nisu nigdje posebno navedene
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--11 Svaki sudionik projekta je zainteresiran za:
- Svoje ulaganje u projekt (to, kada ?)- Svoju dobit iz projekta
(koliko, kada ?)- Rizike koje preuzima (vjerojatnost, posljedice
?)- Garancije (tko, za to ?)
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--22 Vrednovanje projekta (ulaganja, dobiti) bez
analize
rizika nije ispravan pristup (izvor prof.dr.sc.Mladen
Radujkovi)
RIZIKRIZIK
Da li postoji projekt bez rizika? Ako da, koliko on vrijedi
?
ili
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--33
(izvor: Effective risk monitoring and control with Risk Register
Systemprof.dr.sc. Mladen Radujkovi, mr.sc. Ivana Burcar Dunovi)
Prethodna istraivanja Upravljanje rizicima u Hrvatsko
graevinskoj praksi je
na vrlo niskom nivou (znanje, upotreba)
Nova istraivanja
Iskustva upravljanja rizicima u Hrvatskoj Iskustva upravljanja
rizicima u Hrvatskoj
Nova istraivanja Daleko od zadovoljavajue razine Postoje
stanovita poboljanja Glavne promjene su nastale u saznanju o
vanosti
upravljanja rizicima
Stanje u praksi Pojednostavljena i neopsena faza identifikacije
rizika Nesistematina analiza rizika Nema praenja i kontrole
rizika
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--44 Definicija rizika
Rizik predstavlja izloenost mogunosti novanoggubitka, fizike
tete ili odgode kao posljedicepridruene poduzimanju odreenog smjera
akcija (unegativnom kontekstu)
Za prouavanje rizika posebno je vano znati dva podatka kojima
seodreuje izloenost riziku:
- Vjerojatnost ako nema vjerojatnosti rizika onda ne postoji
problem
- Posljedice ako nema negativnih posljedica rizika, onda nema ni
problema
- VANA JE ISTOVREMENOST : vjerojatnosti i posljedica - MJERA
IZLOENOSTI = vjerojatnost x posljedice
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--55
Upravljanje rizikom se dijeli u tri faze :
1. Identifikacija izvora rizika2. Analiza rizika3. Odgovor
riziku3. Odgovor riziku
Iako se rizikom upravlja u svim fazama projekta,najkorisnije su
to ranije analize, jer su tadamogunosti djelovanja povoljnije
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--66 Cilj identifikacije je odreivanje 5 do 10
glavnih izvora rizika i opis njihovih vjerojatnih posljedica, sa
izradom prve aproksimacije njihovog djelovanja na projekt.
Tehnike identifikacije : Tehnike identifikacije :- Provjere
liste rizika sa prolih projekata- Intervjui sa kljunim sudionicima
u
projektu- Aktivno razmiljanje i studiranje
problema sa projektnim timom
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--77
Izvori rizika (openito)
VANJSKI IZVORI
1. PRAVNI 2. POLITIKI 3.EKONOMSKI 4.SOCIJALNI 5.PRIRODNI
Lokalni propisiDozvole,suglasnostiPromjene zakona
Promjene politikeIzboriRat
EkonomskapolitikaCijene,takse
Obrazovanje,kulturaSezonski rad
KlimaTloPoariPromjene zakona
StandardiRatSporazumi
Cijene,takseUvjeti financiranjaTeaj valuta
Sezonski radtrajkFluktuacija ljudi
PoariPotresi, poplave
UNUTARNJI IZVORI
6. UPRAVLJANJE 7.TEHNIKADOKUMENTACIJA
8.LJUDSKIFAKTOR
9.OPSKRBA I LOGISTIKA
10.UGOVARANJE
Nerealni ciljLoa kontrolaTehnologijaOrganizacija
NepotpunostNetonostNezavrenostPromjene
ProduktivnostBolovanjaMotivacijaPropusti
NestaiceIsporukePouzdanost strojaNedostatak ljudi
Vrsta ugovoraKratki rokoviNerealna cijenaOdnosi sudionika
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--88 Za graevinski projekt glavni izvori rizika su
vezani uz: veliinu objekta, sloenost radova, iskustvo, brzinu
projektiranja i graenja, klimu i lokaciju, preoptimistine poetne
planove i ciljeve projekta po kriteriju vrijeme/trokovi, te
postojanje razliitih vrijeme/trokovi, te postojanje razliitih
ogranienja u izvrenju projekta
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--99 Scenarij hazarda- Nedefiniran sadraj projekta / pojava
promjena - Konflikti sa regulativom (Zakon o graenju,....)-
Nerijeeno financiranje- Nepredvieni utjecaji klime i prirode- Bez
odgovarajuih istranih radova- Bez odgovarajuih istranih radova- Bez
cjelovite pripreme izvrenja- Neprecizni ugovorni odnosi- Bez
odgovarajuih znanja o upravljanju projektom
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1010 Analiza rizika predstavlja razliite modele izrauna
i
procjene djelovanja identificiranih rizika na izabrane projektne
ciljeve (kvalitativna i kvantitativna analiza)
Analiza rizika- poetni obrazac (primjer)
IZVOR RIZIK POKRETA POSLJEDICA MJERE ZA UBLAAVANJE UTJECAJA
RIZIKA
KRATKI ROKOVI
KANJENJE TEHNIKE
PROJEKTANT ZASTOJI U IZVRENJU I
UZ VLASTITO OSOBLJE (4 LANA) PROJEKTANT E ROKOVI
(INVESTITOR)
TEHNIKE DOKUMENTACIJE
IZVRENJU I KANJENJE IZVRENJA RADOVA NA GRADILITU(IZVODITELJ)
LANA) PROJEKTANT E ANGAIRATI KOOPERANTA ZA DIO POSLOVA (2
LANA)
okvir promjena sudionici ciljevi odluke
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1111 Kvalitativna analiza rizika
- Opisno i numeriki- Rangiranje rizika pomoi matrica
Vjerojatnost
Vjerojatnost
VM(0.1)
M(0.3)
S(0.5)
V(0.7)
VV(0.9)
Mala Srednja Velika
Posljedice
Male Mali Mali Srednji
Srednje Mali Srednji Veliki
Velike Srednji Veliki Veliki
Matrica 3x3 opisna
Posljed
ice
VM(0.05)
0.005 0.015 0.025 0.035 0.045
M(0.1)
0.01 0.03 0.05 0.07 0.09
S(0.2)
0.02 0.06 0.10 0.14 0.18
V(0.4)
0.04 0.12 0.20 0.28 0.36
VV(0.8)
0.08 0.24 0.40 0.56 0.72
Matrica 5x5 opis i numerika
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1212
IZVOR RIZIK POKRETA POSLJEDICA VJEROJATNOST
UTJECAJ KORELACIJA SA DRUGIM
RIZIKOM
MJERE ZA UBLAAVANJE
UTJECAJA RIZIKA
KRATKI ROKOVI (INVESTITOR)
KANJENJE TEHNIKE DOKUMENTACIJE
PROJEKTANT ZASTOJI U IZVRENJU I KANJENJE IZVRENJA RADOVA NA
GRADILITU(IZVODITELJ)
VELIKA VELIKO PRODUENJE ROKA
IZOSTANAK PRIPREME IZVOENJA (IZVODITELJ)
UZ VLASTITO OSOBLJE (4 LANA) PROJEKTANT E ANGAIRATI KOOPERANTA
ZA DIO POSLOVA (2 LANA)(PROJEKTANT)
ANGAIRANJE ANGAIRANJE KONZULTANTA ZA PRIPREMU
RADA(IZVODITELJ)
iz tablice prethodni slajd
iz tablice prethodni slajd
Posljedice x vjerojatnost
Domino efekat
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1313Metode kvantitativne analize rizika
Premija izraunava se dodatak sume za pokrie posljedica
djelovanja rizika- Dodatak se postavlja kao poseban iznos
(stavka) koji se moe namjenski koristiti (stavka) koji se moe
namjenski koristiti uz suglasnost uprave
- Danas se najvie koristi u praksi- Brzo i jednostavno, ali
tonost vrlo upitna- Ne postoji odgovarajua slika o
neizvjesnosti, ve samo pretpostavke
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1414 Analiza osjetljivosti
- Utjecaj promjene po jedne varijable na izabrani projektni
cilj
- Brza obrada, mogu runi postupak ili - Brza obrada, mogu runi
postupak ili primjena raunala
- Ne daje dobru probabilistiku sliku izloenosti riziku,
varijable se uzimaju kao neovisne
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1515 Analiza vjerojatnosti
- Djelovanje vie koreliranih varijabli rizika na projektne
ciljeve
- Probabilistiki ulazni podaci i rezultat- Probabilistiki ulazni
podaci i rezultat- Za obradu podataka potrebno raunalo- Vrlo dobra
metoda
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1616 Rezultati analize rizika u projektu
- Rezultat analize rizika moe biti vezan na bilo koji podatak o
projektu, ali u pravilu u praksi se najvie analiziraju vrijeme i
novac.
- U poetnoj fazi projekta analiza rizika je - U poetnoj fazi
projekta analiza rizika je primarno usmjerena na ekonomske
pokazatelje kao npr.: sadanja vrijednost projekta, interna stopa
rentabilnosti, vrijeme povrata novca,... dok se pri izvrenju najvie
vee uz trajanje i proraun projekta ili nekih njegovih dijelova
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1717 Odgovor riziku
- Rizik i trokovi odgovora su proporcionalno vezani, tj. to je
vei rizik u pravilu se vie mora platiti za odgovor
- U pravilu to se rizik ranije plati, cijena je manja
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1818 Odgovor riziku
1. Pravovremeno prepoznati, te izbjei ili umanjiti djelovanje
rizika
2. Skrenuti ili usmjeriti rizik na drugoga2. Skrenuti ili
usmjeriti rizik na drugoga3. Preuzeti rizik i eventualni
gubitak
Strategija i detalji raspodjele rizika su vaan diougovorne
dokumentacije
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--1919 Registar rizika
(izvor: magistarski rad Registar rizika - mr.sc. Ivana Burcar
Dunovi)
Oekivani pozitivni utjecaj i dobrobit od Registra rizika
Platforma za cijeli proces upravljanja rizikomSistematino
snimanje i spremanje podataka o Sistematino snimanje i spremanje
podataka o svim identificiranim rizicima od poetka kroz cijeli
ivotni vijek projekta
Stvaranje kvalitetne baze podataka za budue projekte
Organizirano poveanje baze znanja o rizicima i njihovom utjecaju
na projekt
-
12. Rizici i upravljanje rizicima12. Rizici i upravljanje
rizicima--2020Osnovni model registra rizika
P
R
O
C
E
S
U
P
R
A
V
L
J
A
N
J
A
Identifikacija rizika
Procjena rizika
P
R
O
J
E
K
T
N
I
R
E
G
I
S
T
A
R
R
I
Z
I
K
A
C
E
N
T
R
A
L
N
I
R
E
G
I
S
T
A
R
R
I
Z
I
K
A
Planiranje upravljanja
rizicima
P
R
O
C
E
S
U
P
R
A
V
L
J
A
N
J
A
R
I
Z
I
K
O
M
O
C
J
E
N
A
R
I
Z
I
K
A
Procjena rizika
P
R
O
J
E
K
T
N
I
R
E
G
I
S
T
A
R
R
I
Z
I
K
A
C
E
N
T
R
A
L
N
I
R
E
G
I
S
T
A
R
R
I
Z
I
K
A
Analiza rizika
Odgovor riziku
Praenje i kontrola rizika
Komunikacija
-
Osnovne djelatnosti Hrvatske udruge za upravljanje projektima
su: Razvoj i promicanje profesionalizacije u
upravljanju projektima Zastupanje interesa project managera iz
svih
privrednih i neprivrednih podruja
13. Hrvatska udruga za upravljanje 13. Hrvatska udruga za
upravljanje projektima (certifikacija voditelja
projekata)projektima (certifik