-
Pojam Menadmenta
Procesna definicijaMenadment je proces oblikovanja i
odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u grupama,
efikasnoradei zajedno u grupama, efikasno
ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz)
Menadment kao vetinaMenadment je vetina postizanja
odreenog uinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i
Slocum).
-
Pojam Menadmenta
Proces rada sa drugima i pomou drugih na ostvarenju
organizacionih ciljeva u promenljivoj okolini uz efektivnu i
efikasnu upotrebu ogranienih resursa.
rad s drugima i pomou drugih
ciljevi preduzeaciljevi preduzea
efikasnost nasuprot efektivnosti
ogranieni resursi
promenljiva okolina
-
Pojam Menadera
Menader planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje,
angauje i vodi ljude, te kontrolie ljudske, finansijske, fizike i
informacione resurse.finansijske, fizike i informacione
resurse.
Menader ostvaruje ciljeve angaovanjem drugih da izvravaju
zadatke
-
Pojam Menadera
Izraz menader se upotrebljava za sva radna mesta na kojima se
obavljaju menaderske funkcije Supervisor(voa sekcije, poslovoa ili
nadzornik) Leader (menader i vodja) Leader (menader i vodja)
Executive (sprovodi odluke druge osobe ili tela) Organiser (samo
menaderskih aktivnosti) Administrator (sinonim za menadera u
javnom
sektoru) Contoller Boss
-
Uloge lidera i menadera Menader je administrator, lider je
inovator. Menader je kopija, lider je original. Menader odrava,
lider razvija. Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je
fokusiran na ljude. Menader razvija kontrolu, lider poverenje.
Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu.
Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato. Menader dri oi na
krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader dri oi na krajnjem
rezultatu, lider na horizontu. Menader je imitator, lider je
inovator. Menader prihvata status-kvo, lider ga osporava. Menader
je posluan vojnik, lider je samo svoj. Menader se trenira, lider se
obrazuje. Menader se brine o mestu gde si, lider te vodi na novo
mesto. Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou. Menader
radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom. Menader se bori sa
kompleksnou, lider sa neizvesnou. Menader je usresreen na injenice,
lider na vizije. Menader pronalazi odgovore i reenja, lider
formulie pitanja i probleme. Menader trai slinost, lider razliku.
Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u
budunosti, lider
trai novo reenje za budunost. Menader je zaduen za efikasnost,
lider je zaduen za efektivnost.
-
Efektivni menader
Aktivan voa
Kreira Osigurava Kreira pozitivnu radnu okolinu
Osigurava podsticaje za ostvarenje visokih performansi
Osigurava mogunost ostvrenja visokih performansi
-
Tipovi menadmenta
Hijerarhijski nivo
Top Management (postavljanje ciljeva, definisanje strategije,
monitoring i interpretacija okruenja)
Middle Management (odgovorni su za poslovne Middle Management
(odgovorni su za poslovne jedinice i glavna odeljenja u preduzeu
-rukovodilac odeljenja za razvoj, rukovodilac odeljenja za
finansije)
Lower / First-line (direktno odgovorni za proizvodnju)
-
Tipovi menadmenta
-
Tipovi menadmenta
Delokrug odgovornosti
Funkcijski menaderi (prodaje, nabavke, proizvodnje, finansija,
raunovodstva, ljudskih resursa)resursa)
Linijski menaderi (odeljenja koja neposredno izvravaju osnovne
zadatke preduzea)
Generalni menaderi (nekoliko odeljenja)
Projektni menaderi (nekoliko odeljenja ukljuenih u odreeni
projekt)
-
FUNKCIJE MENADMENTA
Fayol Drucker
planiranje postavljenje ciljeva
organizovanje organizovanje
nareivanje motivisanje i komuniciranje
koordinisanje merenje i ocenjivanje
kontrolisanje razvoj kadrova
-
K'
P
OP planiranje,O organizovanje,
FUNKCIJE MENADMENTA
V
USPEAN MENADMENT
K
O organizovanje,K kadroviranje,V voenje,K' kontrolisanje.
-
FUNKCIJE MENADMENTA
Hellriegel/Slocum (1989) navode samo etiri funkcije menadmenta:
planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje.
Cole (1990) tradicionalno grupisanje (P Cole (1990)
tradicionalno grupisanje (P Plannning, O Organizing, M Motivating,
C Controlling).
-
Specifina znanja potrebna menaderu za obavljanje odredjenih
fukcija
Tehnika znanja (poznavanje procesa, tehnika,
procedura-sposobnost da se neposrednim izveiocima pokae nain
upotrebe alata)
Humana znanja-sposobnost da se radi sa Humana znanja-sposobnost
da se radi sa ljuduima
Konceptualna znanja da se vidi iri kontekst i uoe glavni
problemi
Praktina znanja-praktino reavanje problema od kojih firma ima
neposredu korist
-
FUNKCIJE MENADMENTA
-
Uloge menadera
Kategorija Uloga Aktivnost
Informaciona uloga
Lice zadueno za nadzor
Prenosilac informacija
Glasnogovornik
Trai i prima informacije, skenira periodino i izvetava, odrava
personalne kontakte.
Predaje informacije drugim lanovima organizacije; alje beleke i
izvetaje, obavlja telefonske pozive.
Prenosi informacije ne lanovima putem govora, izvetaja,
beleki.
Interpersonalna uloga
Reprezentant
Voa
Osoba za veze
Izvrava ceremonijalne i simboline dunosti kao to su
pozdravljanje posetilaca, potpisivanje legalnih dokumenata.
Usmerava i motivie podreene; obuava, savetuje, komunicira sa
podreenima.
Osoba za veze Odrava informacione veze unutar i izvan
organizacije; koristi potu, telefonske pozive, sastanke.
Uloga odluivanja
Preduzetnik
Korektor
Alokator resursa
Pregovara
Inicira projekte unapreenja; identifikuje nove ideje, delegira
odgovornost za ideje na druge.
Preuzima korektivne akcije za vreme razilaenja ili kriza; reava
konflikte izmeu podreenih; adaptira se na krize okoline.
Odluuje ko e dobiti resurse; izrauje raspored, budet, set
prioriteta.
Predstavlja odeljenja za vreme pregovaranja o ugovoru sa
sindikatima, prodajama, nabavkama, budetima; predstavlja interese
odeljenja
-
Razvoj nauke o menadmentu
Menadment- nauka ili vetina?
Nauka je organizovano znanje
NAUNI PRISTUP PROBLEMU IMPLICIRA
KONCEPT-mentalna predstava neega to treba uoptiti
KONCEPT-mentalna predstava neega to treba uoptiti
METOD- uoavanje injenica kroz observacije
PRINCIPE-posmatranje zavisnosti i testiranje hipoteza
TEORIJU-sistematsko grupisanje zavisnih koncepata i principa
-
Nauka je organizovano znanje
Nauka i pseudonauka
Ponovljivost rezultata
Jasno i jednostavno izloeni rezultati
Univerzalno prihvaena merljivost rezultata Univerzalno prihvaena
merljivost rezultata
Stimulie nova uenja
Rezultati moraju biti konzistentni sa ve proverenim
rezultatima
-
Razvoj nauke o menadmentu
Principi u nauci o menadmentu su fundamentalne istine koje
objanjavaju odnose zavisnosti dve ili vie promenljivih
(deskriptivne ili prediktivne), principi su uzet kao istine i ne
proveravaju se (u fizici kao istine i ne proveravaju se (u fizici
gravitacija)
U menadmentu izvrenje radnog zadatka ima tendenciju da se produi
da bi se popunilo raspoloivo vreme.
-
Principi u nauci o menadmentu
Princip prednosti jedinstva komande (ukoliko se ee izvetava
jedan nadredjeni utoliko je manja verovatnoa konfuzije u
izvetavanju. To naravno ne znai da nije potrebno izvetavati naravno
ne znai da nije potrebno izvetavati vie od jednog pojedinca. To
zapravo znai da odredjeni menader treba da bude svestan opasnosti
konfuzije u informisanju ukoliko se izvetava vie nadredjenih.
-
Razvoj nauke o menadmentu
Klasina kola menadmenta
Taylor,F.
Podela i oblikovanje (standardizovanje) radnih zadataka
Izbor najprikladnijih radnika za odredjene poslove Izbor
najprikladnijih radnika za odredjene poslove
Motivisanje radnika (standardizovanje uinaka i posebna
stimulacija veih uinaka)
Razvoj funkcionalnog tipa organizacije poslovodja se menja
grupom specijalista odgovornih za odredjenu grupu poslova to
predstavlja prvi korak prema strukturisanju organizacije
-
Razvoj nauke o menadmentu
Fayol,H.
Predvidjanje
Organizovanje
Komandovanje Komandovanje
Koordinacija
Kontrola
Uz izvesne modifikacije gotovo sve definicije modernog
menadmenta se zasnivaju na Fayolov koncepciji menadmenta
-
Razvoj nauke o menadmentu
Weber,M.
Birokratska kola upravljanja
Hijerarhija
Procedure Procedure
Autoritet (funkcionalni)
Formalna struktura
Birokratska organizacija je najsavreniji oblik organizovanja
-
Bihevijoristiki pravac menadmenta
Follet,M. Mayo,E. Promovie se princip organizacije kao
socijalnog
sistema (na poveanje radnih uinaka bitno utiu odnosi medju
zaposlenima)
Formiranje neformalnih grupa i neformalna pravila Formiranje
neformalnih grupa i neformalna pravila ponaanja dobijaju sve vei
znaaj u modernim organizacijama
Indirektni metodi motivisanja direktno utiu na produktivnost
organizacije (Maslow, Likert, McGregor)
-
Situacioni pravac menadmenta
Minzberg,H. Situacijski model zasniva se na postavkama
contigency teorije,
prema kojoj optimalno reenje organizacionih problema zavisi od
toga koliko interna organizaciona struktura i procesi u
organizaciji odgovaraju njenom okruenju. Termin contigency
organizaciji odgovaraju njenom okruenju. Termin contigency (neki
autori koriste i izraze context i situation) oznaava da
organizacija zavisi od zbivanja u okruenju, pa se i oblikovanje i
adaptiranje organizacione strukture sprovodi prema
promenljivim i teko predvidivim zahtevima okruenja.
-
Situacioni pravac menadmenta
Zagovornici situacijskoj pristupa pokuavali su da definiu
situaciju organizacije pomoujednog jedinog faktora
(monokauzalistiko shvatanje), pa su tako nastale etiri kole u
situacijskom pristupu, zavisno od toga koji su faktor uzimali za
definiciju situacije: veliinu, tehno-logiju, okruenje ili potrebe
lanova organizacije.
Situacijske ili kontekstualne varijable odnose se na okruenje i
reprezentujusituaciju u kojoj organizacija funkcionie,
predstavljaju primarnaogranienja, mogunosti, pogodnosti i probleme
sa kojima se organizacioni entitetsuoavasuoava
Strategijske varijable sadre organizacione ciljeve, ideologiju i
stil upravljanja irukovoenja, strategiju organizacionog rasta itd.
Ovim se varijablama moe upravljati do izvesnog stepena, a njihove
promene su od dugoronog znaaja za organizaciju
Strukturne varijable su neka vrsta skeleta organizacije. One
definiu stalna zaduenjapojedinaca ili grupa i sankcioniu odnose
kojima se fiksiraju repetitivni poslovi u organizaciji.
Infrastruktura organizacije
Varijable ponaanja dopunjavaju strukturne varijable. Strukturne
varijable, videli smo, predstavljaju formalne i stabilne delove
funkci-onisanja organizacije, a varijableponaanja konstituiu
neformalne i dinamike elemente funkcionisanja
organizacije(konflikti, saradnja, inovacije, motivacije itd.).
-
MENADMENT I OKRUENJE
PEST analiza
Politiko pravna
Ekonomska
Sociokulturna Sociokulturna
Tehnoloka
-
PEST analiza
Politiko okruenje- zakon o radu, poreska politika, trgovina,
carinska ogranienja, razvoj infrastrukture, politika stabilnost
Ekonomsko okruenje-visoki uticaj na poslovno okruenje ali nije
pod direktnom kontrolom firme (devizni kurs, kamatne stope, stopa
inflacije, stopa (devizni kurs, kamatne stope, stopa inflacije,
stopa privrednog rasta)
Socijalno okruenje-religija, kultura, demografski aspekti,
obrazovanje, opti drutveni stavovik-konzervativni ili liberalni i
sl.
Tehnoloko okruenje- nivo tehnike opremeljenosti, istraivanje i
razvoj, stopa tehnikog progresa i sl.
-
PEST analiza - primer
Restoran brze hrane Polit. (kako vlada regulie standarde koji se
odnose na
hranu, higijenski standardi, kako se zakonski regulie ova tip
industrije-kako se dobijaju licence i sl.
Ekonomski faktori (ocena nivoa kamatne stope koja utie na
trokove kapitala i stope povrata, stopa
Ekonomski faktori (ocena nivoa kamatne stope koja utie na
trokove kapitala i stope povrata, stopa inflacije koja direktno
utie na trokove inputa i plate radnika, stopa rasta drutvenog
proizvoda direktno utie na nivo prodaje restorana
Socijalni faktori- prehranbene navike, vie mesa ili povra, koji
tip mesa, da li postoje periodi kada se mese ne jede ili se jede
manje i sl.
-
PESTLE analiza
Ekoloki aspekti okruenja (E) (klimatski uslovi, nivo zagadjenja,
nivo zatite prirodnih bogstava i sl.)
Pravni okvir (L) (zatita potroaa, Pravni okvir (L) (zatita
potroaa, diskriminacija, konkurencija, nivo zdravstvene zatite i
sl.)
-
Kontekst menadmenta
-
Kontekst menadmenta
Neprestane promene okruenja
Promene unutranjeg okruenja
Promene eksternog okruenja(strat. Menadment)Menadment)
-
Struktura promena
Odstupanje od postojeeg stanja
Promene bi trebale da budu efikasne, efektivne, moralno
opravdane, efektivne, moralno opravdane, ekonomine i ekoloki
prihvatljive
Odnos menadera prema promenama moe biti aktivan i pasivan
-
Izvori promena
Endogeni u samoj organizaciji
Egzogeni u okruenju Ova podela je uslovna poto interna promena
Ova podela je uslovna poto interna promena
u jednoj organizaciji predstavlja eksternu promenu za drugu
organizaciju.
-
Vrste promena
Opte (politike, ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke)
Posebne (novi proizvod, nove tehnologije, promena cena ,trita,
kamatnih stopa)promena cena ,trita, kamatnih stopa)
Postepene
Nagle promene
Reaktivne promene
Planirane promene
-
Promene eksternog okruenja
Budui da organizacija nije zatvoren sistemona deluje u okruenju
gde se samnogobrojnim organizacijama bori zaraspoloive ali konane
finansijske, fizike idruge resurse.druge resurse.
Kljuni problem u razmatranju okruenjaorganizaacije jeste problem
granicaorganizacije: ko je i ta je unutra, a ta je napolju?
-
Promene eksternog okruenja
Uglavnom je vei uticaj na interno okruenje
Na eksterno okruenje mogu uticati velika preduzea ili grupe
velikih preduzea
Eksterno kruenje postaje sve znaajnije usled Eksterno kruenje
postaje sve znaajnije usled procesa globalizacije poslovanja,
globalizacije trita prodaje i nabavke i globalizacije trita radne
snage
-
Glavne dimenzije eksternog okruenja
Sloenost okruenja
Brzina promene okruenja
Pogodnost stanja u okruenju za organizaciju
-
Adaptacija na okruenje
Problem adaptacije se svodi na problem granica okruenja (ta je
napolju a ta je unutra)
Da li su kupci (dobavljai) deo organizacije ili Da li su kupci
(dobavljai) deo organizacije ili okruenja?
Dominanatan stav je da se organizacija prilagodjava okruenju bez
obzira da li je okruenje u organizaciji ili izvan nje
-
Adaptacija na okruenje
Postoje stavovi da organizacija kreiraokruenje (Mead)
Bez obzira da li preduzee deluje aktivno ili reaktivno na
okruenje u krajnjoj instanci ono reaktivno na okruenje u krajnjoj
instanci ono je u situaciji da se prilagodi dogadjajima nad kojima
nema kontrolu
-
Uspostavljanje okruenja
Termin uspostavljanja okruenja treba da naglasi injenicu da
organizacija kreira okruenja a onda mu se prilagodjava
-
Intenzitet veze organizacije sa okruenjem vs interna
organizaciona konfiguracija
Interna organizacija
A ravnotea inter organi i okruenja
B prosena org konf
C prosena povezanost orga sa okruenjem
1najea org konf i prosena povezan sa okru
3 nadpro org konf
5 4
7 nadprose org
Intenzitet povezanosti organizacije sa okruenjem
B prosena org konf
2 ispod pros org konf
5 preterana veza sa okru4 slaba veza sa okru
6 ispod pros org
Kako je intenzitet veze sa okruenjem uglavnom nametnut pred
ostaje da org konf prilagodi i bude to blie liniji A odnosno taki
7
-
Modeli promena
McKinsey 7S model
Kotterov model promena
Greenov model promena
Gattov model promena Gattov model promena
Lewinov model promena
-
Modeli promena
McKinsey 7S model- Tom Peters, Robert Waterman (obezbedjuje da
svi delovi organizacije funkcioniu harmonino)
Ovaj model se moe koristit za razliite stvari u Ovaj model se
moe koristit za razliite stvari u preduzeu a najee se koristi
za:
Popravljanje performansi firme
Koji su efekti buduih promena u firmi
Kako povezati delove firme tokom pripajanja ili prodaje
Odredjivanje kako najbolje implementirati neku strategiju
-
McKinsey 7S model
Postoji 7 internih elemenata preduzea koji deluju simultano da
bi organizacija bila uspena
-
McKinsey 7S model
Tvrde elemente je lake identifikovati i na njih menadment moe
direktno uticati (tu se pre svega misli na postavljenu strategiju
firme, organizacionu emu, linije izvetavanja i informacioni sistem
firme)informacioni sistem firme)
Meki elementi su pre svega vezani za organizacionu kulturu, tee
ih je definisati ali je njihov znaaj isti kao i znaaj tvrdih
elemenata
-
McKinsey 7S model
Strategija-dugoroni plan razvoja firme koji obezbedjuje
prednosti nad konkurentom
Struktura-nain organizacije i subordinacije Sistem-dnevne
aktivnosti i procedure menadmenta u cilju
obavljanja tekuih poslova
Zajednike vrednosti- vrednosti i ciljevi koje dele Zajednike
vrednosti- vrednosti i ciljevi koje dele zaposleni a koje su
sadrane u korporativnoj kulturi i optoj radnoj etici (ta je
drutveno poeljno a ta ne-pojedinane ideje o tome ta je dobro
ispravno ili poeljno)
Stil-stil liderstva Osoblje-mogunosti zposlenih
Kvalifikacije-specifine radne karakteristike zaposlenih
-
Tipovi zajednikih vrednosti i stavova
Alport
Teorijski tip (istie znaaj otkria i racionalnog pristupa)
Ekonomski tip (isticanje korisnosti i praktinosti) Ekonomski tip
(isticanje korisnosti i praktinosti)
Estetiki tip ( najvea vrednost je forma i harmonija)
Drutveni tip (najvei znaaj ima dobar odnos medju ljudima)
Politiki tip (najvei znaaj se pripisuje moi i uticaju)
Religiozni( zajednika religijska ubedjenja)
-
Hijerarhija zajednikih vrednosti i stavova
Graves. W. 1970. Nivo 1 reaktivni (reaguje na osnovne fizioloke
potrebe) Nivo 2 tribalistiki (visoko zavisni pojedinci) Nivo 3
egocentrini ( pojedinci koji veruju u individualizam-
agresivni i sebini- veruju samo u mo) Nivo 4 konformisti-teko
prihvataju tudje vrednosti i stavove Nivo 4 konformisti-teko
prihvataju tudje vrednosti i stavove Nivo 5 manipulativni
pritiskaju da se prihvate njihovi ciljevi
kroz manipulaciju ljudima i stvarima, materijalisti i ele visoki
status i prepoznatljivost
Nivo 6 Sociocentrini pojedinci koji ele da su vezani za ostale
Nivo 7 Exzistencijalni pojedinci koji imaju visoku toleranciju
na
drugaije sisteme vrednosti i ne prihvataju nefleksibilne
sisteme, restriktivne politike, statusne simbole i autoritete
-
McKinsey 7S model
7S model je dobar okvir za postavljanje pitanja ali ne daje sve
odgovore
Ponite sa zajednikim vrednostima: Da li su konzistentne sa
strukturom,strategijom i sistemom?Ako nisu ta menjati?sistemom?Ako
nisu ta menjati?
Pogledajte tvrde elemente. Koliko svaki podrava ostale?
Pogledajte meke elemente. Da li podravaju tvrde elemente?
Iterativnom procedurom prilagodite sve elemente. Krajnji
rezultat su bolje performanse firme.
-
McKinsey 7S model (7 pitanja)
STRUKTURA-kako je firma organizovana? Strategija-koji plan ima
firma kao odgovor na
eksterno okruenje? Sistem- koje su formalne procedure u
organizaciji?organizaciji? Zajednike vrednosti-ta je najvanije
za nas? Kvalifikacije-ko e najbolje da uradi posao? Stil-kako se
vodi organizacija? Zaposleni-kakva je kvalifikaciona struktura
zaposlenih?
-
Kotterov model promena
Oseaj za hitnost promena (Trina i konkurentska realnost,kriza,
potencijalne mogunosti)
Formiranje snane koalicije (formiranje grupe dovoljno jake da
povue promene)
Stvaranje vizije (razvijanje strategije za realizaciju vizije)
Stvaranje vizije (razvijanje strategije za realizaciju vizije)
Komunikacija sa vizijom
Ohrabrivanje drugih da deluju na viziju
Planiranje kratkoronih uspeha
Konsolidovanje poboljanja
Institucionalizovanje novih pristupa
-
Kotterov model promena
Zbog ega napori da se urade promene propadaju? John Kotter(1995)
Prva greka: Nerazvijen oseaj za hitnost promene
(veina menadera podcenjuje injenicu koliko je Prva greka:
Nerazvijen oseaj za hitnost promene
(veina menadera podcenjuje injenicu koliko je teko trgnuti
zaposlene iz zone konformizma. Menaderi su pre svega zainteresovani
da minimizuju rizik i da sistem zadre operativnim. Promena uvek
podrazumeva kreiranje novog sistema a takva kreacija je potrebno
liderstvo. Transformacija uvek poinje novim rukovodstvom koje je
dobar lider i koje vidi potrebu da se neto menja.
-
Kotterov model promena
Lo biznis i gubici privlae panju zaposlenih ali je manevarski
prostor za promene mali. Dobar biznis podrazumeva opiranje
promenama ali ostavlja dosta manevarskog porostora za ostavlja
dosta manevarskog porostora za izvodjenje promena.
Kljuno pitanje je koja je stopa urgentnosti promena prihvatljiva
ili kritina. Odgovor je da 75% menadmenta mora da je uverena da je
postojei nain funkcionisanja firme neprihvatljiv.
-
Kotterov model promena
Druga greka: nije stvorena koalicija za promene ( u malim
firmama u prvim fazama je dovoljno i nekoliko pojedinaca u
koaliciji. U velikim firmama taj broj treba da bude iznedju velikim
firmama taj broj treba da bude iznedju 20 i 50. u koalicije mogu
biti ukljueni i oni koji nisu u formalnoj hijerarhiji menaderske
strukture.)
-
Kotterov model promena
Trea greka: nedostatak vizije (vizija uvek ide dalje od tipinih
petogodinjih planova. Vizija ukazuje na neto to objanjava u kom
pravcu treba da ide organizacija. Obino se radi o neemu na ta
ukazuje neki pojedinac u firmi. Posle tri do pet meseci to ne bi
trebala da bude maglovita predstava ve neto to je mogue
konkretizovati. Koncept vizije je obino usmeren na finalni
proizvod. Centralna ideja se na kraju svodi na to da se izbace
delatnosti koje Centralna ideja se na kraju svodi na to da se
izbace delatnosti koje ne daju dodatnu vrednost. esto se deava da
je vizija dobra ali je u poetku problem da se eksplicira njena
korisnost. Korisno pravilo za testiranje vizije je tkz pravilo pet
minuta. Ako niste u stanju da objasnite korisnost ideje i ako za
pet minuta ne vidite reakciju da je razumljiva i interesantna jo
uvek nemate viziju dovoljno dobru za promene.
-
Kotterov model promena
etvrta greka: neubedljivost(nepoverenje (u) vizije(u) (promena
nije mogue ako stotine i hiljade ljudi nee da pomognu poto promena
na kratki rok podrazumeva rtvovanje. Zaposleni nee rtvu ak iako su
nesreni sa postojeim stanjem odnosno iako veruju da je korisna nee
rtvu ak iako su nesreni sa postojeim stanjem odnosno iako veruju da
je korisna promena mogua. Najgori od svih su oni efovi koji apriori
odbacuju svaku promenu.etvrta faza je nezgodna i zbog toga to
podrazumeva smanjenje dosadanje aktivnosti i gubitak radnih mesta
na kratki rok.
-
Kotterov model promena
Peta greka:neuklanjanja prepreka novoj viziji (u proces promena
je ukljuen veliki broj zaposlenih. Vodea grupa(koalicija) preduzima
akcije u cilju ohrabrivanja ostalih da prihvate promene. Problem je
u tome to se na tom promene. Problem je u tome to se na tom putu
javljaju prepreke. Te prepreke mogu biti i sami menaderi. Naime
odredjen broj menadera zauzima stav da ne bi trebalo vriti znaajne
promene. Njihov uticaj na zaposlene je veoma znaajan.
-
Kotterov model promena
esta greka:nesistematsko planiranje proslava kratkoronih pobeda
(Veina zaposlenih smatra da je period izmedju 12 i 24 meseca perid
kada se moraju videti i prvi rezultati promena. Bez ovih
kratkoronih pobeda veina zaposlenih poinje da se pridruuje onima
koji se opiru promenama. U kratkoronih pobeda veina zaposlenih
poinje da se pridruuje onima koji se opiru promenama. U tom periodu
mora da postoje neke indikacije o novom proizvodu i njegovom
statusu na tritu. Planiranje pobede nije isto to i pobeda. Naime,
potrebno je jasna i nedvosmislena kvantitativna indikacija o
poboljanju performansi firme.
-
Kotterov model promena
Sedma greka: preuranjeno proglaenje pobede(veoma esto posle
napornog rada menaderi su skloni da proglase pobedu ve posle prvih
poboljanja performansi. Desi se medjutim da ta poboljanja vrlo brzo
nestanu. Problem je poeo mnogo ranije poto svest o urgentnosti nije
bila dovoljno znana , koalicija svest o urgentnosti nije bila
dovoljno znana , koalicija za promene nije formirana a vizija nije
bila dovoljno jasna. Preuranjena pobeda je verovatno unitila
inerciju promena. Iskustva pokazuju da se konane pobede mogu
proglasiti tek 36 meseci posle promena (u petoj godini odnosno tri
godine posle prvih poboljanja performansi.
-
Kotterov model promena
Osma greka: neinstitucionalizovanje novih pristupa
(neutemeljenje promena u korporativnu kulturu).Dva su faktora vana
za institucionalizovanje promena. Prvi, paljivo
institucionalizovanje promena. Prvi, paljivo zaposlenima pokazati
kako novi pristupi, ponaanje i stavovi poboljavaju performanse
firme. Drugi, pustiti da vreme pokae da nova generacija top
menadera predstavlja personifikaciju novih pristupa u
organizaciji.