Poziom obsługi klienta(POK)

1

Poziom obsługi klienta(POK)

2

Definicja Poziomu obsługi klienta

Dostawca surowców

Pośrednik/ Transport

Producent

Pośrednik/ Transport

Handel

Klient

Przepływy informacji

Przepływy fizyczne Właściwemu klientowi

Właściwych produktów

We właściwej ilości

We właściwej kondycji

We właściwym miejscu

We właściwym czasie

We właściwych kosztach

Definicja logistyki „7W”

wg, Council of Logistics Management (USA)

Celem działań logistycznych jest dostarczanie:

„Jaka jest korzyść z posiadania dobrego, potrzebnego, odpowiednio wycenionego i wypromowanego produktu, jeśli

klienci nie mogą go znaleźć na półce sklepu?”.

: L. W. Stern, A.I.El-Ansary, Marketing Chanels

Poziom obsługi klienta ...

„... paliwo, które napędza silnik łańcucha logistycznego”

J. Coyle, E.,J., Bardy, J. Langley, „The Management of Business Logistics

3

Koszty łączne w logistyce

Współzależność między podstawowymi obszarami działalności marketingu i logistyki w zakresie alokacji kapitału

Produkt

Cena Promocja

Dystrybucja/ poziom obsługi

Koszt utrzymania magazynów

Koszt transportu

Koszty zarządzania

zapasami

Koszt organizacji zamówień

Koszt partii dostaw

Koszt opakowań

M A R K E T I N G

L O G I S T Y K A

4

Marketingowa struktura produktu

Elementy niemateriałne, usługowe otoczenie produktu (związane z koncepcją logistyki):•Czas i elastyczność dostawy

•Niezawodność i pewność dostawy

•Łatwość współpracy w organizacji dostaw

•Serwis posprzedażowy, itp..

5

Orientacja na klienta jako element logistycznej koncepcji kształtowania poziomu obsługi

Relacje między poziomem obsługi a kosztami dostarczenia produktu

Percepcja wzrostu poziomu obsługi

Popyt

Poziom obs³ugi0 100%

6

Poziom obsługi maksymalizujący

zysk

Koszt wprowadzenia

określonego poziomu obsługi

Wzrost sprzedaży w wyniku poprawy poziomu obsługi klienta

Przyrost k

osztów sp

rzedaży

Poziom obsługi83% 86% 89% 95 %

Logistyczna koncepcja obsługi klienta

Cel logistycznej strategii obsługi klienta:

„Dostarczanie właściwych towarów (ilość, asortyment, jakość) we właściwe miejsce, we właściwym czasie przy właściwych kosztach”

7

Czym jest obsługa klienta ?

DEFINICJE

„Wszystkie działania mające na celu zaakceptowanie, realizację,

dostawę i uregulowanie płatności przez nabywcę oraz

wyjaśnienie wszelkich nieścisłości, jakie mogą się

pojawić”

„Stosowność i niezawodność dostawy produktu do klienta

zgodnie z jego oczekiwaniami”

„Zbiór działań podejmowanych we wszystkich sferach

aktywności, mających na celu dostawy produktów firmy,

przeprowadzonych w sposób uznany przez nabywcę za w

pełni satysfakcjonujące i umożliwiających firmie

realizację swoich celów”

8

3 fazy obsługi klienta

•Elementy przed transakcją

•Elementy transakcji

•Elementy po transakcji

9


1. Elementy przed transakcją – programy, strategie firmy obejmujące sferę obsługi klienta, czyli pisemne deklaracje dotyczące standardów, struktury organizacyjnej i elastyczności systemu:

• Dostępność – łatwość kontaktu z firmą

• Struktura organizacyjna – sposób kontroli procesu obsługi

• Elastyczność systemu – dostosowanie do indywidualnych potrzeb nabywcy

10


2. Elementy transakcji – czynniki bezpośrednio wpływające na wydolność dystrybucji np;

• Czas realizacji zamówienia – jaki jest czas od zamówienia do realizacji? Jaka jest niezawodność dostawy?

• Dostępność produktu - jaki procent zamówień można zrealizować przy dostępnych zapasach?

• Wskaźnik realizacji zamówień – jaki odsetek zamówień realizowany jest w określonym czasie?

• Przepływ informacji na temat zamówienia – Ile czasu zajmuje odpowiedź na zapytania odbiorcy? - Jaka jest dostępność informacji o stanie realizacji zamówienia?

11


3. Elementy po transakcji – czynniki wspomagania nabywcy/użytkownika w trakcie stosowania produktu i obejmujące warunki gwarancji, serwis, procedura składania reklamacji oraz wymiana produktu;

• Dostępność części zamiennych – jakimi zapasami dysponuje firma dla części zamiennych?

• Czas odpowiedzi na wezwanie – Czas oczekiwania na serwis. Odsetek napraw po pierwszym wezwaniu.

• Warunki gwarancji – Czy warunki gwarancji odpowiadają nabywcy?

• znajomość dalszych losów produktu – Czy firma ma dane o na temat użytkowania zakupionych produktów?

• Reklamacje i skargi klientów – Jak szybko firma rozpatruje skargi nabywców, i zwroty wadliwych produktów? Czy odpowiedź ma na celu zbadanie poziomu zadowolenia klienta z produktu”

12

Cykl korzyści

Bądź dobry dla Nich

Będą ciebie lubili

Będą wydawali więcej pieniędzy

Będą bardziej wartościowi

Traktuj Ich lepiej

Będą ciebie bardziej lubili

Oni wrócą ponownie do ciebie

„Cykl korzyści” (The Royalty Circle) w obsłudze klienta, gdzie istotnym elementem oceny są KOSZTY

13

Elementy składowe kształtowania poziomu obsługi klientów:

CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy fizyczne

•częstość dostaw;•minimalna wielkość partii dostaw akceptowana przez nabywcę oraz dostawcę;•długość cyklu realizacji zamówienia (czas od zamówienia do dostarczenia):•dostępność zapasów w poszczególnych szczeblach dystrybucji (monitoring producenta);•możliwość reakcji na zamówienia natychmiastowe;•kompletność wykonania zamówienia (występowanie błędów w realizacji zamówienia);•elastyczność w realizacji dostaw (możliwość reakcji na zmianę warunków dostawy);•strategia obsługi transportowej (dodatkowe usługi w realizacji dostaw, spedycja);•obsługa reklamacji i zwrotów towarowych;

CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy informacyjne

•dostępność informacji o stania zapasów:•dostępność informacji (szybkość) o realizacji zamówienia (opóźnienia dostaw, anulowanie dostaw, zmiana warunków dostaw);

CZYNNIKI WSPARCIA MARKETINGOWEGO

•warunki finansowe (terminy płatności, strategia cenowa, opusty i rabaty);•dostępność informacji o produkcie, cenach, obsłudze (promocja); •szybkość informacji o nowych produktach, cenach, itp;•usługi posprzedażowe;•warunki lokalowe zawierania transakcji; •jakość personelu (kompetencje przedstawicieli handlowych, serwisu technicznego, itp);

14

1. Czy klienci różnią się ze względu na wymagany poziom obsługi?

Budowa strategii obsługi klienta

W kreowaniu poziomu obsługi klienta należy odpowiedzieć na pytania:

2. Czy klienci różnią się ze względu na percepcję poziomu obsługi?

3. Jakie są różnice wymagań poszczególnych segmentów rynku i wobec oferowanych produktów?

4. Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne dla firmy?

AUDYT jako narzędzie kreowania

strategii POK

AUDYT jako narzędzie kreowania

strategii POK

15

audyt obsługi ZEWNĘTRZNY

AUDYT ZEWNĘTRZNY CELE:

1. Identyfikacja elementów obsługi i poziomu ich ważności dla klienta

2. Ustalenie, jak klienci odbierają obsługę oferowaną przez głównych sprzedawców (konkurentów) na rynku

1. Identyfikacja elementów obsługi i poziomu ich ważności dla klienta

2. Ustalenie, jak klienci odbierają obsługę oferowaną przez głównych sprzedawców (konkurentów) na rynku

AUDYT ZEWNĘTRZNY NARZĘDZIA:

1. Badanie otoczenia rynkowego (źródła wtórne),2. Badania ankietowe dotyczące: standardów,

atrybutów POK

1. Badanie otoczenia rynkowego (źródła wtórne),2. Badania ankietowe dotyczące: standardów,

atrybutów POK

ELEMENTY (co się bada?)


16

Audyt obsługi ZEWNĘTRZNY - ELEMENTY

Rozmiar rynku; rozwój rynku; zmiany strukturalne; rynki potencjalne

Liczba konsumentów; obszar dystrybucji; wzory zachowań nabywców; stabilność; zabezpieczenie obsługi

Liczba konsumentów; obszar dystrybucji; Potencjalni konkurenci – relatywna siła, systemy dystrybucji, standardy obsługi klienta

Aktualne przedsięwzięcia w kanale; charakterystyka pośredników; alternatywne systemy dystrybucji, koszty w kanale; ograniczenia

Dostępne usługi przewozowe; trendy w kosztach transportu; regulacje prawne w transporcie i polityka transportowa

Polityka konkurencji (np.. Prawo antymonopolowe, uregulowania w handlu)

Profil rynku

Charakterystyka konsumenta

Konkurencja

Charakterystyka kanału

Transport

Polityka państwa

Audytzewnętrzny

17

AUDYT wewnętrzny CELE:

1. Jak obecnie mierzy się POK2. Jakie są jednostki pomiaru3. Jakie są standardy przedsięwzięć lub cele4. Jaki jest bieżący poziom wobec poziomu docelowego5. Wykorzystanie w obsłudze systemu informatycznego

(realizacja zamówień)6. Jaki jest wewnętrzny system sprawozdawczości w zakresie

POK7. Jak każdy z pionów, działów funkcjonalnych (logistyka

marketing, finanse, ....) postrzega POK8. Jakie są relacje między obszarami funkcjonalnymi:

komunikacja i kontrola

1. Jak obecnie mierzy się POK2. Jakie są jednostki pomiaru3. Jakie są standardy przedsięwzięć lub cele4. Jaki jest bieżący poziom wobec poziomu docelowego5. Wykorzystanie w obsłudze systemu informatycznego

(realizacja zamówień)6. Jaki jest wewnętrzny system sprawozdawczości w zakresie

POK7. Jak każdy z pionów, działów funkcjonalnych (logistyka

marketing, finanse, ....) postrzega POK8. Jakie są relacje między obszarami funkcjonalnymi:

komunikacja i kontrola

Audyt obsługi WEWNĘTRNY



18

Audyt obsługi WEWNĘTRNY - ELEMENTY

Wielkość sprzedaży; geograficzny zasięg dystrybucji;wzorce sprzedaży sezonowej; wprowadzenie nowego produktu; specjalne wymagania

Wielkość, koszty – organizacja dostaw do firmy; firma do firmy; firma do Centrum Dystrybucji (CD); firma do klienta, CD do klienta

Zapasy – ogólny poziom; polityka; koszty; zapasy produkcyjne; zapasy handlowe; Proces zamówień – wielkość zamówień; jednostkowy koszt zamówień; charakterystyka zamówień; udogodnienia; ujednolicenia polityki zamówień.

Urządzenia produkcyjne – liczba; zdolności; lpkalizacja;Centra dystrybucyjne – liczba; zdolności; lokalizacja; Inne urządzenia

Dokumentacja operacji; kontrola; zorientowanie na logistykę; podejmowanie decyzji; bazy danych

Profil sprzedaży produktu

Organizacja przepływów

Proces produkcji

Urządzenia produkcyjne

System informacji

Audytwewnętrzny

19

Budowa strategii obsługi klienta


WYZNACZENIE PRIORYTETÓW W BUDOWIE

STRATEGII OBSŁUGI KLIENTA

20

Wykorzystanie kategoryzacji w polityce POK

Szukaj możliwości

redukcji kosztów

Zapewnij wysoką

dostępność

Dokonaj przeglądu

asortymentu

Dostawa na czas

Niski Wysoki

Wkład w zysk (dla pojedynczej pozycji magazynowej

Wie

lkość s

prz

ed

aży

(d

la p

oje

dyn

czej p

ozy

cji

mag

azyn

ow

ej

Nis

ka

Wysoka

Wysokie obroty zapasami, wysokie zapotrzebowanie przy niskiej zyskowności – szukaj możliwości redukcji kosztów

Produkty często sprzedawane i przynoszące duży zysk. Obsługa klientów na najwyższym poziomie, wysoka dostępność zapasów, lokalizacja magazynów pobliżu odbiorców.Produkty rzadko sprzedawane i przynoszące niskie zyski winny być wycofywane z obrotu (o ile nie odgrywają strategicznej roli w ofercie np. dobra komplementarne).

Produkty przynoszące wysoki zysk ale sprzedawane w małych ilościach (zapasy utrzymywane centralnie dla ograniczania inwestycji w zapasy, ekspresowe dostawy).


Jaki to robić??

21

Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD

0 20 40 60 80 100%

0

20

40

60

80

100%

Pozio

m s

prz

ed

aży/z

ysku

(%

)

Liczba klientów/ produktów (%)

20% 50% 30%

„B”„A” „C”

15%

5%

Klasyfikacja wg reguły ABC/ABCD pozwala na zróżnicowanie poziomu obsługi w zależności od

wartości klienta oraz wartości produktu który kupuje dany

klient przy zapewnieniu efektywności kosztowej opracowanej strategii.

Powiązanie nabywców i produktów z punktu widzenia ich „wkładu” w zysk

UWAGA

Definiując podział należy kierować się NIE wielkością sprzedaży LECZ zyskami generowanymi prze klienta lub produkt.Należy stosować techniki Bezpośredniej rentowności klienta (DPC- Direct Client Profitability), Bezpośredniej rentowności produktu (DPP- Direct Product Profitability)

22

Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC

A

B

C

Rozwijaj Rozwijaj Utrzymuj

Rozwijaj Utrzymuj

Utrzymuj Często dokonuj analizy/oceny

A B C KLIENCI

Produkt

y

Kluczowi klienci, kluczowe produkty – DBAJ O NICH

Strategie obsługi klienta według reguły ABC (80/20)

23

„B”„A” „C”

Wyniki prowadzonej analizy zyskowności klientów i produktów zestawia się w

macierzy klient – produktD.M. Lamert, J.R. Stock, L.M. Ellram (1998)

Wyniki prowadzonej analizy zyskowności klientów i produktów zestawia się w

macierzy klient – produktD.M. Lamert, J.R. Stock, L.M. Ellram (1998)

Macierz klient - produkt

Klasyfikacja klienta

Klasyfikacja produktu

A B C DI 1 2 6 10

II 3 4 7 12

III 5 8 13 16

IV 9 14 15 19

V 11 17 18 20

Powyższe wskazuje na konieczność opracowania 20 strategii obsługi, oferowanie 20 poziomów obsługi, co łączy się z dużymi kosztami oraz z trudnościami we wdrożeniu.

Praktycy wskazują na konieczność segmentacji klientów.

Preferuje się w praktyce około 6 segmentów

Operacyjna macierz klient produktSegment

wg priorytetó

w

Dostępność

produktu

Czas dostawy

Kompletność

przesyłki

1 – 5 100% 48 godz 99%

6 – 10 97,5% 72 godz 97%

11 – 15 95% 96 godz 95%

15 - 20 90% 120godz

93%

W przykładzie utworzone 4 segmenty dotyczące poziomów

zyskowności

Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD

24

Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD (przykład)

UWAGA! Przy realizacji strategii zróżnicowania obsługi istotnym jest analiza reakcji klientów na brak dostępności towaru.

Możliwe sytuacje przy braku dostępności1. Klient godzi się poczekać na dostawę,2. Klient skorzysta z substytutu (inne opakowanie, rozmiar produktu) tej

samej marki

3. Klient zmieni markę na konkurencyjną 4. Klient dokona zmiany lokalizacji zakupu

Macierz klient - produkt

Klasyfikacja klienta

Klasyfikacja produktu

A B C DI 1 2 6 10

II 3 4 7 12

III 5 8 13 16

IV 9 14 15 19

V 11 17 18 20

Operacyjna macierz klient produktSegment

wg priorytetó

w

Dostępność

produktu

Czas dostawy

Kompletność

przesyłki

1 – 5 100% 48 godz 99%

6 – 10 97,5% 72 godz 97%

11 – 15 95% 96 godz 95%

15 - 20 90% 120godz

93%

25

KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA

Etapy budowy polityki obsługi klienta Krok 1

"gdzie jesteśmy"

Rozpoznanie indywidualnych wymogów obsługi dla każdego produktu, kanału dystrybucji, segmentu rynku (segmentacja rynku według wymogów serwisu obsługi).

Określenie głównych konkurentów - (z którymi porównuje nas klient, z którymi chcemy konkurować).

Określenie kluczowych składników "pakietu obsługi klienta"- czynników „ważnych” dla klienta - (jak czynniki obsługi wpływają na decyzje zakupu).

Ustalenie ważności składników obsługi z punktu widzenia klienta(ocena siły wzajemnej zależności między różnymi składnikami obsługi).

Określenie poziomu „pakietu obsługi” w stosunku do konkurentów.Stosowane metody

Techniki wykorzystywane w badaniach rynku: - badania ankietowe,

wywiady, analiza czynnikowa "klienci nie zawsze przypisują to

samo znaczenia aspektom obsługi co sprzedawca"

"nie wszyscy klienci są w jednakowym stopniu zainteresowani poszczególnymi

składnikami serwisu obsługi"

26

KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety) JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?

Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta? Krok

1 Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta dla poszczególnych elementów pakietu obsługi

„Jak klienci oceniają atrybuty naszej obsługi na tle konkurencji?” METODA .....badania ankietowe dotyczące wyspecyfikowanych

segmentów odbiorców, regionów.

Proszę ocenić firmę „X” ze względu na wyszczególnione cechy realizacji zamówień?Proszę zakreślić wybraną odpowiedź. (ocena w skali 1 do 5, gdzie 1 -ocena zdecydowanie negatywna, 3 - neutralna, 5- doskonała)

Czas realizacji zamówieniaDostępność zapasówOgraniczenia w wielkości zamówieńProcedura składania zamówieńDokładność, niezawodność dostawyStan produktów w momencie odbioruProcedura składania reklamacjiUsługi dodatkowe (pomoc techniczna)Informacja o stanie realizacji zamówienia

111111111

222222222

333333333

444444444

555555555

27

5 Punktów

(bardzo dobra)

4 Punkty

(dobry)

3 Punkty

(neutralny)

2 Punkty

(umiarkowany)

1 Punkt (negatywna)

Czas realizacji

zleceń

W każdej chwili Krótkie terminy

(poniżej średniego)

Średni czas Powyżej średniego terminu (określonego w granicach np. 10%)

Długie terminy, znacznie powyżej średniego (przekracza określone granice np. 10%)

Dostępność

zapasów

Dostępność bliska 100%

Wyższa dostępność od średniej w określonych granicach np. 10%

Średni % dostępności w branży

Niższa dostępność od średniej w określonych granicach np. 10%

Dostępność znacznie odbiegająca od średniej

dokładność Ilościowo -

asortymentowa

Dokładnie według umowy

Nieznaczne przekroczenia ilościowe

(np. do +5%)

Wahania ilościowe dodatnie i/lub ujemne

(np + - 5%)

Wahania ilościowe powyżej przyjętej granicy

(np. 10%)

Znaczne odchylenia ilościowo - asortymentowe powyżej przyjętej granicy

Jakość Dostawa przewyższa postulaty zawarte w umowie

Dostawa przewyższa niektóre postulaty zawarte w umowie

Dostawa zgodna z postulatami umowy

Nieznaczne odchylenia od postulatów umowy (niewymagające reklamacji)

Dostawy niezgodne z umową

(dostawa wymaga sortowania i reklamacji)

Terminowość dostaw

Dokładnie we właściwym czasie

Dostawy wcześniejsze

(np. do 1 tygodnia)

w terminie do przyjęcie

Dostawy opóźnione w granicach bezpieczeństwa lub przedterminowe

Dostawy opóźnione, przekraczające przyjęte przez odbiorcę "granice bezpieczeństwa)

Znaczne odchylenia od umownego terminu dostawy

(znaczne opóźnienia)

Informacje związane ze

stanem realizacji dostawy

„Gorąca linia” - pełna informacja

„Gorąca linia” -

tylko w wybranych zagadnieniach

Informacja opóźniona w określonych granicach

Informacja opóźniona ponad przyjęte granice

Brak informacji

PRZYKŁADOWE KRYTERIA/OCENY ATRYBUTÓW OBSŁUGI

28

KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety)JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?

Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta dla poszczególnych elementów pakietu obsługi

Prowadzone badania ankietowe pozwalają na zbudowanie profili obsługi dotyczące:

ocenę ważności składników obsługi dla klienta

ocenę realizacji składników obsługi z punktu widzenia klienta

ocenę realizacji składników obsługi przez głównych konkurentów z punktu

widzenia klienta

Profile obsługi klienta opracowane na podstawie badań ankietowychstanowią podstawę dalszych analiz w celu ustalenia priorytetowych kierunków

kształtowania poziomu obsługi

29

KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (profil obsługi klienta)

JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?

Znaczenie dla klienta

Niskie średnie wysokie

Składnik obsługi Ocena realizacji

Niskie średnie wysokie

Czas realizacji zamówienia

Dostępność zapasów

Ograniczenia w wielkości zamówień

Procedura składania zamówień

Dokładność, niezawodność dostawy

Stan produktów w momencie odbioru

Procedura składania reklamacji

Usługi dodatkowe (pomoc techniczna)

Informacja o stanie realizacji zamówienia

FIRMA KONKURENT

30

KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking)JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?

Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta?

BENCHMARKING - poszukiwanie punktów odniesienia na drodze analizy potrzeb nabywców oraz standardów oferowanych przez konkurentów, które przyjmuje się jako wzorcowe (wyznaczające kierunek pożądanych zmian)

PRZYKŁAD Hipotetyczne znaczenie oraz ocena działalności Firmy i konkurenta w zakresie wybranych standardów (atrybutów) obsługi klienta

Standard obsługi Ocena znaczenia dla

klienta(oczekiwania)

0cena standardó

w firmy

Wzorcowy konkurent

Różnice w ocenie

1. Punktualność dostaw

2. Czas realizacji dostaw

3. Kompletność dostaw

4. Częstotliwość dostaw

5. Elastyczność dostaw

6,45,95,33,82,8

5,74,55,25,34,1

6,25,45,94,53,9

-,05-0,9-0,70,80,2

W przypadku wyraźnie zróżnicowanych ocen dotyczących atrybutów obsługi czy też uzależnienia ocen od rodzaju nabywanych produktów należy, po pierwsze przeprowadzić segmentację rynku. Następnym krokiem powinna być dopiero analiza atrybutów obsługi klienta

Uwaga:

31

KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking)JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?


1. Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ

2. Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI

Procedura zaproponowana przez D.M. Lamberta, A.Sharmana

Krok 2

PRZYKŁAD

Standard obsługi Ocena znaczenia dla

klienta(oczekiwania)

0cena standardó

wfirmy

Wzorcowy standardó

wkonkurent

a

Różnice w ocenie






6,45,95,33,82,8

5,74,55,25,34,1

6,25,45,94,53,9

-,05-0,9-0,70,80,2

32


(benchmarking)

Krok 2

Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ

Różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta)

-3 -2 –1 0 +1 +2 +3

Wysokie 76

5

4

3

2

Niskie 1

31

2

4

5


Budujemy macierz pozycji konkurencyjnej o 9 polach - prezentujących zróżnicowane znaczenie i stopień podobieństwa w stosunku do wzorca dla poszczególnych, wyróżnionych atrybutów obsługi klienta.

Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy konkurencji ????

Standard obsługi Ocena znaczenia dla klienta

0cena firmy

Wzorcowy konkurent

Różnice w

ocenie






6,45,95,33,82,8

5,74,55,25,34,1

6,25,45,94,53,9

-,05-0,9-0,70,80,2

33

Różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta)

Przewaga konkurencji

Względnarównowag

a

Przewaga nad

konkurencją

Podstawowasłabość

Podstawowe

atuty

Drugorzędnasłabość

Drugorzędne atuty


KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?


Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian polityki/strategii obsługi klienta.

Wysokie

Niskie

do wymiarów macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ należą:

różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta);

znaczenie standardów obsługi dla klienta wg wybranej skali;

34


Macierz poziomu obsługi

1 2 3 4 5 6 7

Wysokie 76

5

4

3

2

Niskie 1

1

2 3

4

5

PRZYKŁAD

Standard obsługi Ocena znaczenia dla klienta

0cena firmy

Wzorcowy konkurent

Różnice w

ocenie






6,45,95,33,82,8

5,74,55,25,34,1

6,25,45,94,53,9

-,05-0,9-0,70,80,2

Postrzegany poziom realizacji

budujemy macierz poziomu obsługi o 9 polach - prezentujących zróżnicowane znaczenie dla klientów oraz postrzegany poziom realizacja standardów obsługi.

Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy poziomu obsługi??????

Znaczenia dla klienta

35

Niskie

Braki w

realizacji

Marnotra- wstwo środków

Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian polityki/strategii obsługi klienta.

KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA -Macierz poziomu obsługi

Wysoki

Wysokie

Niski


Postrzegany poziom realizacji

znaczenie standardów obsługi dla klienta wg wybranej skali;

postrzegany poziom - ocena standardów oferowanych przez Firmę wg. wybranej skali;

Do wymiarów macierzy poziomu obsługi należą:

Sfe

ra d

ążeń

36


Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy pozycji konkurencyjnej ????

-3 -2 –1 0 +1 +2 +3

Wysokie 76

5

4

3

2

Niskie 1

Podstawo- wa słabość

31

Podstawo-we atuty2

4

Drugorzęd-na słabność

5 Drugorzęd- neAtuty

1 2 3 4 5 6 7

Zdecydow- aniepoprawić

2Poprawić

1

Utrzymać3

Poprawić Utrzymać

ObniżyćUtrzymać4

Utrzymać

5

ObniżyćUtrzyma

ć

ObniżyćUtrzymać


Macierz pozycji konkurencyjnej

oraz macierzy oceny obsługi ????

Macierz oceny poziomu usług

37


Macierz pozycji konkurencyjnej Macierz oceny poziomu usług

JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?

...wśród trzech najważniejszych atrybutów obsługi Firmy (1,2,3) jedynie "2" (czas realizacji dostaw) wymaga usprawnienia.

Zauważmy, że dla dwóch atrybutów "4" (częstotliwość dostaw) oraz "5" elastyczność dostaw Firma oferuje wyższe niż oczekiwane przez klientów standardy. Stąd możliwość ich redukcji przy zachowaniu stanu równowagi z konkurentem. daje to także możliwość redukcji kosztów poziomu obsługi

Nabywcy nie dostrzegają istotnych różnic między standardami obsługi Firmy oraz jej konkurenta. Stan względnej równowagi sugeruje jedynie konieczność doskonalenia atrybutów 1,2,3. Brak rostrzygnięcia na który z nich należy kłaść szczególny nacisk???

38

W Firmie „Z” przeprowadzono badania ankietowe związane z realizacją polityki kształtowania wizerunku, marki produktu.

W tabeli podano odpowiedzi dotyczące oceny oczekiwań klientów co do ważności wybranych elementów obsługi klienta oraz „konsumencką” ocenę realizacji tych elementów przez wydziały odpowiedzialne za współpracę z klientem.

Wobec niskiego postrzegania poziomu obsługi przez klientów, należy podjąć decyzje związane ze zmianą polityki obsługi klientów dla objętego badaniami segmentu odbiorców.

Przykład

Pytanie 1.

Jaka jest ocena poziomu obsługi w firmie „Z” oraz dla głównego konkurenta?

Pytanie 1.

Jaka jest ocena poziomu obsługi w firmie „Z” oraz dla głównego konkurenta?

39

Przykład (dane)

Kryteria (atrybuty)

Poziomu obsługi


Ocena realizacji Firma Ocena realizacji Konkurent

Średnie oceny

(oczekiwania)

Ocena znaczeni

a %

Ocena

Poziom realizacji

%

Wynik Ocena

Poziom realizac

ji %

Wynik

Czas realizacji 6,7 30 6 6,7 0,96 ,287

Dostępność zapasu 6,5 25 5,1 6,5 0,93 ,232

Ograniczenia w wielkości zamówienia

6 15 6,7 6 0,86 ,129

Procedura składania zamówień

5,5 10 4,2 6,5 0,93 ,093

Dokładność dostawy 5,5 10 3,5 6,5 0,93 ,0,93

Uszkodzenia dostawy

5 5 3,7 5 0,71 ,036

Procedura reklamacji

4,9 3 3 5 0,71 ,021

Usługi dodatkowe 2,8 1 4,5 3,4 0,49 ,005

Informacja o realizacji dostawy

1,9 1 5,1 2,9 0,41 ,004

0,257

0,182

0,144

0,060

0,050

0,026

0,013

0,006

0,007

0,86

0,73

0,96

0,60

0,50

0,53

0,43

0,64

0,73

Ocena realizacji/ocena maksymalna (7) = = 6/7 = 0,86

P. Realizacji x ocena znaczenia/100 =

=0,86x30/100 = 0,257

40

Kryteria (atrybuty)

Poziomu obsługi

Znaczenia dla klienta Ocena realizacji Firma Ocena realizacji Konkurent

Średnie oceny

Ocena znaczenia %

Ocena Poziom realizacji %

Wynik Ocena Poziom realizacji %

Wynik

Czas realizacji 6,7 30 6 6,7 0,96 ,287

Dostępność zapasu 6,5 25 5,1 6,5 0,93 ,232

Ograniczenia w wielkości zamówienia

6 15 6,7 6 0,86 ,129

Procedura składania zamówień 5,5 10 4,2 6,5 0,93 ,093

Dokładność dostawy 5,5 10 3,5 6,5 0,93 ,0,93

Uszkodzenia dostawy 5 5 3,7 5 0,71 ,036

Procedura reklamacji 4,9 3 3 5 0,71 ,021

Usługi dodatkowe 2,8 1 4,5 3,4 0,49 ,005

Informacja o realizacji dostawy 1,9 1 5,1 2,9 0,41 ,004

0,257

0,182

0,144

0,060

0,050

0,026

0,013

0,006

0,007

0,86

0,73

0,96

0,60

0,50

0,53

0,43

0,64

0,73

Wskaźnik poziomu obsługi 0,746 0,900

...jakość obsługi klienta zależy w dużej mierze od właściwego

opracowania systemu logistycznego

0,794 - obecnie realizowany poziom obsługi Cel być

lepszym od konkurenta

Obliczenie wskaźnika POK

41

Kryteria obsługi ważności dla KLIENTA

realizacjiw Firmie

realizacjikonkurenta

Różnica

1 Czas realizacji zamówienia 6,7 6 6,7 -0,7

2 Dostępność zapasów 6,5 5,1 6,5 -1,4

3 Ograniczenia w wielkości zamówień 6 6,7 6 0,7

4 Procedura składania zamówień 5,5 4,2 6,5 -2,3

5 Dokładność, niezawodność dostawy 5,5 3,5 6,5 -3

6 Stan produktów w momencie odbioru 5 3,7 5 -1,3

7 Procedura składania reklamacji 4,9 3 5 -2

8 Usługi dodatkowe (pomoc techniczna) 2,8 4,5 3,4 1,1

9 Informacja o stanie realizacji zamówienia 1,9 5,1 2,9 2,2

Ocena oczekiwań i realizacji

Rozwiązanie


1. Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ

2. Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI

3. DECYZJE

42

Sfera

dąż

eń

1

3

2

45

67

8

9

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7

Ocena realizacji

Zn

ac

ze

nie

dla

klie

nta

1

3

2

45

67

8

9

-3 -2 -1 0 1 2 3

Różnice w stosunku do konkurenta

Zn

ac

ze

nie

dla

klie

nta

Macierz poziomu obsługiMacierz pozycji konkurencyjnej

Podstawowa słabość

Podstawowe

atuty

Drugorzędna słabość

Drugorzędne atuty

Zdecydowanie

poprawićPoprawić Utrzymać

Poprawić Utrzymać ObniżyćUtrzymać

UtrzymaćObniżyć

UtrzymaćObniżyć

Utrzymać

7

6

5

4

3

2

1

43

SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (Identyfikacja elementów

Analiza Trade-OFF (coś za coś)

Znaczenie czynników poziomu obsługi (np. dla detalisty dokonującego wyboru źródeł dostaw) zależy od dodatkowych ocen, które można przedstawić w formie następujących pytań: ·

Czy rozpatrzenie wszystkich czynników jest konieczne dla wyboru dostawcy?

Czy oferta dostawcy zawiera wszystkie istotne elementy, według których dane źródło dostaw jest oceniane?

Jak wysoki jest stopień realizacji oczekiwań w stosunku do wyróżnionych kryteriów elementarnych?

44

SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (1)

Przykład ideowy Analizy Trade-OFF

przykład zaczerpnięty z M.Christopfer, H. Peck, :Logistyka marketingowa”Zastanawiając się, powiedzmy, nad zakupem nowego samochodu, możemy rozważyć jego konkretne atrybuty, np. osiągi w kategoriach prędkości i przyspieszenia, oszczędność w kategoriach paliwa, wielkość w kategoriach przestrzeni dla pasażerów i ładowność oraz, oczywiście, niską cenę. Jest jednak mało prawdopodobne, że jakikolwiek samochód spełni wszystkie te wymagania jednocześnie, jesteśmy zatem zmuszeni rezygnować z jednego lub więcej atrybutów na korzyść innych.

Podobnie się dzieje, gdy klient powinien wybrać określoną opcję obsługi logistycznej u dostawcy. Nabywca może się np. zgodzić na wydłużenie czasu realizacji zamówienia o 1 lub 2 dni, w zamian za niezawodność dostawy, albo poświęcić kompletność zamówienia, aby uzyskać lepsze warunki płatności. Analiza trade-off polega w zasadzie na przedstawieniu klientowi możliwej do zrealizowania kombinacji elementów obsługi i uzyskaniu od niego opinii dotyczącej stopnia ich ważności.

Przeanalizujmy prosty przykładPrzeanalizujmy prosty przykład

45


Zilustrujemy ją prostym przykładem w którym respondent proszony jest o dokonanie wyboru między różnymi poziomami dostępności zapasów, cyklem realizacji zamówienia a niezawodnością dostaw i o ułożenie tych kombinacji w preferowanej kolejności.

Dostępność zapasów 75%, 85%, 95% Cykl realizacji zamówienia 2dni, 3dni, 4dni Niezawodność dostaw ±1dzień,±3dni

Analiza Trade-oof - przykład

Różne warianty analizy trade-off można przedstawić za pomocą macierzy (rysunek).

46


Przykładowe warianty analizy TRADE_OFF opcje obsługi klienta

(coś za coś) Zasada polega na tym, że klienci powinni wypełnić

każdą macierz, aby zilustrować swoje preferencje co do opcji obsługi. Tak więc,

w pierwszym przypadku (rysunek) przyjmuje się, że najlepszą kombinacją jest 95procentowa dostępność zapasów i cykl realizacji

dostaw = 2 dni, itd.

Przykładowe warianty analizy TRADE_OFF opcje obsługi klienta

(coś za coś) Zasada polega na tym, że klienci powinni wypełnić

każdą macierz, aby zilustrować swoje preferencje co do opcji obsługi. Tak więc,

w pierwszym przypadku (rysunek) przyjmuje się, że najlepszą kombinacją jest 95procentowa dostępność zapasów i cykl realizacji

dostaw = 2 dni, itd.

Przeciwstawne układy zaprezentowane zostały respondentowi w postaci serii macierzy:

Cykl realizacji zamówienia

2dni 3dni 4dni 75% 9 85% 95% 1


2dni 3dni 4dni ±1 dzień 1 ±3dni 6


75% 85% 95% ±1dzień 1 ±3dni 6

Niezawodność dostaw



47

„Badania ankietowe”

Typowe przykłady macierzy

preferencji opcje obsługi

klienta(coś za coś)

Wykorzystując analizę komputerową danych,

można stworzyć ranking preferencji

klientów w obsłudze (tablica - ranking).

„Badania ankietowe”

Typowe przykłady macierzy

preferencji opcje obsługi

klienta(coś za coś)

Wykorzystując analizę komputerową danych,

można stworzyć ranking preferencji

klientów w obsłudze (tablica - ranking).



2dni 3dni 4dni 75% 6 8 9 85% 3 5 7 95% 1 2 4


2dni 3dni 4dni ±1 dzień 1 3 5 ±3dni 2 4 6


75% 85% 95% ±1dzień 4 2 1 ±3dni 6 5 3




48


Ranking preferencji klientów w obsłudze

Jak widać dla respondenta dostępność ma nieco większe znaczenie niż czas dostawy , natomiast obydwu tym elementom przypisano dwukrotnie większą ważność niż niezawodności dostaw.

Tego typu informacje mogą okazać się wielce przydatne gdyż możemy się z nich dowiedzieć na przykład że w danym , hipotetycznym przypadku 85% dostępność zapasów zestawiona z

dostawami co 2 dni oraz niezawodnością ±1dzień byłaby akceptowana w tym samym stopniu , co kombinacja 95% dostępności z dostawami co 2dni oraz niezawodnością określaną na ±3dni

(wynika to z zestawienia wag ważności 0,695 i 0,697). Sugeruje to że można poprawić niezawodność dostaw i osiągnąć w ten sposób redukcję zapasów, ciągle zachowując przy tym

poziom serwisu, który jest akceptowany przez klienta.”

Element serwisu Waga ważności 75% -0,480 85% 0


95% +0,480 2dni +0,456 3dni 0

Czas dostawy

4dni -0,456 ±1dzień +0,239 Niezawodność dostawy ±3dni -0,239

49

Krok IV Czy osiągnięto cel AUDYT OBSŁUGI

Krok I Gdzie jesteśmy?

Określenie stanu aktualnego w zakresie obsługi. Określenie, ocena znaczenia, pomiary głównych komponentów (czynników) składających się na "pakiet usług". Ustalenie ważności elementów obsługi z punktu widzenia klienta Określenie stanu w stosunku do standardów obsługi oferowanych przez konkurentów.

Krok II Co chcemy osiągnąć?

Maksymalizacja zysku - osiągnięcie "punktu równowagi" pomiędzy kosztami a korzyściami wynikającymi z oferowanego poziomu obsługi, czyli zapewnienie pożądanego przez klientów poziomu obsługi przy możliwych do akceptacji kosztachLub w przypadku nadrzędnego celu strategii marketingowego firmy - zwiększenie udziału w rynku - zapewnienie maksymalnego (powyżej standardów) poziomu obsługi przy założeniu przekroczenia "punktu równowagi".

Krok III Jak osiągnąć cel?

Zaprojektowanie konkurencyjnej oferty poziomu obsługi.Test pilotażowy, ustalenie realnej oferty usług oraz promocja.

Krok IV Czy osiągnięto cel?

Kontrola, ocena funkcjonowania (monitoring). Rewizja oferowanego poziomu usług.

Prezentowane techniki wspomagają kroki I, II, III

KROK IV

50

Szacowanie konsumenckiej użyteczności usługi handlowej – wyniki badań czynników wyboru obiektu handlowego jako miejsca zakupów*

Celem badania jest poznanie preferencji klientów hipermarketów w oparciu o kryterium użyteczności usługi handlowej, wykorzystując pomiar łączny cech (kryteriów szczegółowych) dotyczących oceny poziomu obsługi jako kryterium wyboru placówki handlowej (ogniwa dystrybucji). Przy czym przyjęto, że poziom cen nie jest czynnikiem różnicującym, promocje cenowe są jednym z kryteriów wyboru miejsca dokonywania zakupów. Dla zweryfikowania hipotez roboczych zastosowano metodę conjoint analysis*. Na podstawie badań wstępnych (pilotażowych) ustalono listę cech oraz ich poziomów, które posłużyły do stworzenia profili ocenianych w dalszym etapie przez respondentów w badaniach ankietowych

Cecha Poziomy

A. Jakość obsługi 1. wysoka, 2. średnia, 3. niska

B. Różnorodność towarów 1. duża, 2. mała

C. Sklepy w pasażu handlowym 1. dużo, 2. mało

D. Promocje 1. dużo, 2. co jakiś czas, 3. niewiele

E. Jakość towarów 1. wysoka, 2. średnia, 3. niska

F. Odległość od domu 1. do 15 min., 2. do 30 min., 3. do 60 min

Cechy i ich poziomy przyjęte do stworzenia profili badawczych.

*Program badawczy 39/KHiIR/2/2003/S, wykonany pod kierunkiem J. Szumilaka, AE Kraków 2002 (maszynopis).

*M. Rószkiewicz, Narzędzia statystyczne w analizach marketingowych, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 - zasady oraz przykłady wykorzystania metodologii conjoint analysis.

51

Szacowanie konsumenckiej użyteczności usługi handlowej – wyniki badań czynników wyboru obiektu handlowego jako miejsca zakupów.

14,59

15,13

4,35

12,82

24,17

28,93

0 5 10 15 20 25 30 35

Jakość obsługi

Różnorodność towarów

Sklepy w pasażu handlowym

Promocje

Jakość towarów

Odległość od domu

Najwyższą użyteczność posiada czynnik związany z lokalizacją oraz jakością oferowanych towarów. Ważnym spostrzeżeniem jest również fakt, że promocje (głównie cenowe) nie

odgrywają tak dużego znaczenia, jak można by było sądzić na podstawie intensywności tych działań oraz znaczeniu przypisywanemu temu sposobowi aktywizacji sprzedaży. W badaniach

założono, że wizerunek cenowy hipermarketów jest podobny, co nie może być czynnikiem różnicującym opnie respondentów. Mierzenie użyteczności nie kończy możliwości interpretacji i

wykorzystania wyników. Dalsze analizy mogą dotyczyć segmentacji, oceny wartości poszczególnych segmentów konsumentów

52

POK = SATYSFAKCJA KLIENTÓW - ZNACZENIE I POMIAR

W przypadku organizacji łańcucha dostaw (i innych organizacji non-

profit) satysfakcja klienta stanowi wartość samą w sobie i jeden z

głównych celów działania.

Satysfakcja klienta def.

„Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu „Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu

produkt oferowany przez daną organizację zaspakaja zbiór wymagań produkt oferowany przez daną organizację zaspakaja zbiór wymagań

klienta”.klienta”.

Proces pomiaru satysfakcji klienta można podzielić na trzy etapy:Proces pomiaru satysfakcji klienta można podzielić na trzy etapy:

1.1.Określenie wymagań klienta.Określenie wymagań klienta.

2.2.Opracowanie i ocena ankiety.Opracowanie i ocena ankiety.

3.3.Wykonanie badań.Wykonanie badań.

53

W strategii kształtowania obsługi odpowiadając na pytanie - Gdzie jesteśmy? - należy dokonać analizy porównawczej pakietu usługowego firmy w stosunku do standardów uznawanych za „oczekiwania klientów. Przy czym analiza ta powinna obejmować ocenę wszystkich elementów składowych decydujących o jakości usług. Algorytm postępowania przy analizie porównawczej standardów obsługi może mieć postać:1.Identyfikacja elementów składowych (atrybutów) obsługi oraz ustalenie ich znaczenia (rang) z punktu widzenia realizacji celów marketingowych firmy;2.Identyfikacja elementów składowych poziomu obsługi konkurentów oraz określenie różnic w obu standardach (firmy i konkurenta);3.Ocena różnic między standardami firmy a standardami konkurenta lub standardem uznanym za wzorcowy (zgodny z oczekiwaniami klientów) Określenie różnic bezwzględnych w przypadku wskaźników wymiernych i/lub w postaci skali np.

4. Oszacowanie kosztów podniesienia standardu do poziomu oferowanego przez konkurentów lub poziomu wzorcowego, np. w skali: niski, średni, wysoki.5.Propozycje alternatywnych rozwiązań w zakresie podniesienia poziomu obsługi dla danego elementu składowego.

1 2 3 4 5

Taki samZdecydowanie Zdecydowanieniski wyższy

niższy wyższy

.4.

Badanie POK

54

POK = satysfakcja klienta = LOJALNOŚĆ KLIENTÓW

Termin lojalność klienta wiąże się z:Termin lojalność klienta wiąże się z:

Wielokrotnymi zakupami u jednego dostawcy, Wielokrotnymi zakupami u jednego dostawcy,

Dobrą opinią u dostawcy.Dobrą opinią u dostawcy.

Wg. A.Hilla termin lojalność należy utożsamiać z terminem „wierność”, Wg. A.Hilla termin lojalność należy utożsamiać z terminem „wierność”,

obejmującego nie tylko zachowania zakupowe, ale również stosunek do obejmującego nie tylko zachowania zakupowe, ale również stosunek do

dostawcy i przekonanie o tym, że dostarcza on produkt o odpowiedniej dostawcy i przekonanie o tym, że dostarcza on produkt o odpowiedniej

jakości. Wyróżniamy dwie skladowe:jakości. Wyróżniamy dwie skladowe:

1. Emocjonalną - związaną z uczuciami klienta.1. Emocjonalną - związaną z uczuciami klienta.

2. Racjonalną – wynikającą z analizy cech oferty.2. Racjonalną – wynikającą z analizy cech oferty.

„„Zdobycie wierności klienta daje gwarancję jego lojalności”Zdobycie wierności klienta daje gwarancję jego lojalności”

55

SATYSFAKCJA, LOJALNOŚĆ KLIENTÓW, UTRZYMANIE KLIENTA

Zadowolenie klienta jest silnie związane z lojalnością. Jednak nie zawsze zadowolony klient na pewno będzie klientem lojalnym (wiernym).

1.Na lojalność klienta może mieć wpływ np. postrzeganie marki (czy jest prestiżowy?) lub wartość produktu.

2.Klienci mogą pozostawać lojalni pomimo tego, że wcale nie są zadowoleni (jawne czynniki zewnętrzne utrzymania klienta –tu: patrz poprzedni slajd).

Obszar markiObszar marki

Jakość procesuJakość procesu

Jakość produktuJakość produktuSatysfakcja klientaSatysfakcja klienta

Lojalność emocjonalnaLojalność emocjonalna

Lojalność racjonalnaLojalność racjonalna

Utrzymanie klientUtrzymanie klient

Wartość produktuWartość produktuCzynniki zewnętrzneCzynniki zewnętrzne

Źródło: D.R.Allen, T.R. Rao, Analysis of causomer satysfaciton data, ASQ Quality Press, 2000.

Model przyczynowy zadowolenia klienta.

56

KATEGORIE (WYMIARY) JAKOŚCI USŁUGI

JAKOŚĆ PROCESU JAKOŚĆ REZULTATU

Konkretność (tangibles)

Szybkość reakcji (responsiveness),

Pewność i fachowość (assurance),

Empatia (empathy),

Solidność i niezawodność

(reliability)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, Understanding customer expectation of service, Sloan Management Review, 1991, t. 32, wyd. 3, s. 41.

57

Wszystkie trzy systemy różnią się. Można likwidować luki poprzez zbliżenie do ideału, czyli uzyskanie satysfakcji klienta poprzez zmiany kryteriów sterowania poziomem obsługi.

Ukierunkowanie na zarządzanie jakością TQM

Analiza celów zarządu oraz wymagań i oczekiwań klientów

Ewentualne braki w poziomie obsługi wynikają z błędów w zarządzaniu

LUKA

„Klasyczna” ukierunkowana na cela zarządu

„Istniejący” realizowany

system

„Idealny” system orientacja na

klienta

„Klasyczna” ukierunkowana na cela zarządu


system


klienta

Brak dopasowania systemu

LUKA LUKA „Klasyczna” ukierunkowana na cela zarządu


system


klienta

System całkowicie dopasowany

System częściowo dopasowany

Analiza „luk” w procesie budowy strategii zarządzania obsługą klientaŹródło: Na podstawie: L.W. Stern, A.I.El-Ansary, Marketing Chanels, jw. s. 224.

58

Gap 3

Gap 4

USŁUGODAWCA

Gap 5

KLIENT

Opinie zewnętrzne

Preferencje, potrzeby

Dawne doświadczenia

Oczekiwany poziom obsługi

Postrzegany poziomu obsługi

Wykonanie usługi

System komunikacji z klientem

Określenie standardu usługi

obsługi Gap 2

Postrzeganie oczekiwań klientów

przez Firmę

Gap 1

Rys. 3.20. Model kształtowania poziomu obsługi - analiza GAP Źródło: W. Zeithaml, A. Parasuraman, L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990, s. 10-20.W relacjach między

ogniwami łańcucha powstają rozbieżności „luki”, których analiza (analiza przyczyn), umożliwia ich likwidację celem dopasowania istniejącego systemu do oczekiwań klientów.

Obsługę rynku można zdefiniować jako zdolność systemu logistycznego firmy do zaspokajania potrzeb klientów pod względem: czasu, niezawodności, komunikacji i wygody

59

Metoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUAL

Metoda SERVQUAL odnosi się w zasadzie do ostatniego

rodzaju rozbieżności, tj. luki 5 – pomiędzy oczekiwaniami

konsumenta a postrzeganiem produktu-usługi.

Zakłada się, że konsumenci mają określone oczekiwania

dotyczące produktu- usługi, wynikające z ich wiedzy i

dotychczasowego doświadczenia, struktury potrzeb i

komunikacji interpersonalnej. Percepcja produktu wynika

natomiast z rzeczywistego jego odbioru w kontekście jego

reklamy i promocji.

60

Metoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUAL

Model tej luki można wyrazić za pomocą następującej relacji:

S=S=wwii(P(Pii-O-Oii););

S - subiektywne zadowolenie z produktu,S - subiektywne zadowolenie z produktu,

wwi i - waga przypisana przez konsumenta danemu wymiarowi,- waga przypisana przez konsumenta danemu wymiarowi,

Pi – ocena postrzegania produktu względem danego wymiaru i,

Oi – oczekiwania konsumenta co do danego wymiaru produktu.

,

61

MetodaMetoda SERVQUALSERVQUAL

Wymiary jakości usługi wyróżnione przez PZB:

1. RzetelnośćRzetelność /solidność/ obsługiobsługi – umiejętność wykonania obiecanej usługi

staranie i dokładnie (pozycja 1-5).

2. KonkretnośćKonkretność – fizyczne parametry, sprzęt oraz wygląd personelu (pozycja

od 5-9).

3. Chęć współpracyChęć współpracy – chęć pomocy odbiorcom oraz zapewnienia im

punktualnej obsługi pozycja 10-13).

4. Pewność i fachowośćPewność i fachowość – wiedza i uprzejmość pracowników oraz ich

umiejętność budzenia zaufania (pozycja 14-17),

5. EmpatiaEmpatia – troskliwa, zindywidualizowana obsługa, jaką organizacja

zapewnia swoim klientom (pozycja 18-22).

62

Skala SERVQUAL /rzetelność – solidność obsługi/

Ze względu na:Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:

Moja aktualna satysfakcja z jakości usługi X w firmie X jest:

1. Dotrzymywanie określonych terminów

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Zainteresowanie rozwiązaniem zaistniałego problemu

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Wykonywanie usługi właściwie już za pierwszym razem

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Wykonywanie usługi w przyrzeczonym terminie

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Posiadanie dokumentacji wolnej od błędów

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

63

Skala SERVQUAL /konkretność/



6. Nowoczesny 6. Nowoczesny wygląd sprzętuwygląd sprzętu

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Atrakcyjność 7. Atrakcyjność wizualna obiektówwizualna obiektów

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Schludny wygląd 8. Schludny wygląd pracowników firmypracowników firmy

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Atrakcyjność 9. Atrakcyjność wizualna materiałów wizualna materiałów

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

64

Skala SERVQUAL /chęć współpracy - szybkość reakcji/



10. Informowanie kiedy usługi zostaną wykonane

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Terminowość usługi

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Skłonność pracowników do udzielenia pomocy

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Reagowanie pracowników na prośby klientów

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

65

Skala SERVQUAL /pewność/

Ze względu na:

Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:


14.Wzbudzenie zaufania przez pracowników

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

15. Poczucie bezpieczeństwa w transakcjach z pracownikami

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

16. Uprzejmość pracowników wobec klienta

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

17. Wiedza pracowników umożliwiająca im udzielenie wyczerpującej odpowiedzi

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

66

Skala SERVQUAL /empatia/

Ze względu na:

Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:


18.Poświęcenie indywidualnej uwagi klientowi

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

19. Dogodność godzin otwarcia

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

20. Poświęcenie specjalnej uwagi klientowi przez pracowników

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

21. Odczucie, że interes klienta leży na sercu pracownikom firmy

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

22. Rozumienie szczególnych potrzeb klienta przez pracowników

Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10

67

Skala SERVQUAL /ocena względnej ważności 5 wymiarów jakości/

CZYNNIK PUNKTY

Rzetelność/solidność - rezultat

Konkretność – proces

Szybkość reakcji - proces

Pewność i fachowość - proces

Empatia - proces

Suma punktów: 100

68

5 determinant jakości usług : (ocena w skali 100 punktowej)

L.p. Wymiary jakości usług Ilość punktów

1. Niezawodność- zdolność do niezawodnej i dokładnej realizacji obiecanej usługi

32

2. Szybkość reakcji – chęć pomocy klientom i zapewnienia szybkiej obsługi

22

3. Pewność – fachowość i uprzejmość pracowników i ich zdolność do wzbudzenia zaufania klienta

19

4. Empatia – wykazanie troski i indywidualne podejście i zainteresowanie każdym klientem, znajomość i zrozumienie jego potrzeb

16

5. Konkretność – zapewnienie cech realności w postaci sprzętu, personelu i materialnych środków komunikacji

11

SERVQUAL – metoda badania jakości usług

69


Metoda servqual została opracowana przez PARASURAMANA , ZEITHAMLA ,i BERREGO w latach 1983-1985 i jest jedną z bardziej popularnych metod do mierzenia poziomu jakości usług.Za pomocą tej metody usługodawcy mogą przewidywać oczekiwania klientów oraz identyfikować poziom oceny swoich usług przez usługobiorców. Jest to metoda do weryfikowania oceny jakości.Servqual traktuje jakość jako różnicę pomiędzy oczekiwaniami klientów a ich faktycznymi doznaniami w czasie procesu świadczenia usługi. S = w (P – O)S- wynik Servqual, w – wagi, P - postrzeganie usługi przez klientów, O – oczekiwania klientów względem usługi


70

UFF!!!!! Koniec

Poziom obsługi klienta(POK)

Documents