Povezivanje Poslovanja i IT-A Primjenom

8/18/2019 Povezivanje Poslovanja i IT-A Primjenom

1/71

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ţ D I N

Marina Sklepić

POVEZIVANJE POSLOVANJA I IT-a PUTEM

ITIL STANDARDA

DIPLOMSKI RAD

Varaţdin, 2014.


2/71

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ţ D I N

Marina Sklepić

Matični broj: 41726/12-R

Studij: Organizacija poslovnih sustava

POVEZIVANJE POSLOVANJA I IT-a PUTEM

ITIL STANDARDADIPLOMSKI RAD

Mentor:

izv.prof.dr.sc.Melita Kozina

Varaţdin, rujan 2014.


3/71

I

Sadrţaj

1. Uvod ................................................................................................................................... 1

2. Povezivanje poslovanja i IT-a .......................................................................................... 2

2.1. Informacijska tehnologija ............................................................................................ 4

2.2. Informatičke usluge ..................................................................................................... 6 2.3. Upravljanje informatičkim uslugama .......................................................................... 8 2.4. Koncepti i metodike povezivanja poslovanja i IT-a .................................................... 9

2.4.1. SPIS ...................................................................................................................... 9

2.4.2. IT BSC................................................................................................................ 10

2.4.3. CobIT ................................................................................................................. 13 2.4.4. ITIL .................................................................................................................... 14

3. ITIL standard .................................................................................................................. 16

3.1. Ţivotni ciklus IT usluge ............................................................................................. 19 4. Primjena ITIL-a u povezivanju poslovanja i IT-a .......................................................... 22

4.1. Strategija usluge ........................................................................................................ 23 4.1.1. Upravljanje portfeljem usluga ............................................................................ 25

4.1.2. Upravljanje financijama IT usluga ..................................................................... 26

4.2. Dizajn usluge ............................................................................................................. 26 4.2.1. Upravljanje katalogom usluga ............................................................................ 28

4.2.2. Upravljanje razinom usluge ............................................................................... 29 4.2.3. Upravljanje do bavljačima .................................................................................. 30

4.3. Tranzicija usluge ........................................................................................................ 30

4.3.1. Upravljanje promjenama .................................................................................... 33 4.4. Korištenje usluge ....................................................................................................... 34

4.4.1. Sluţba za korisnike............................................................................................. 36 4.4.2. Upravljanje dogaĎajima ..................................................................................... 37 4.4.3. Upravljanje incidentima i problemima ............................................................... 38 4.4.4. Upravljanje pristupom ........................................................................................ 39

4.5. Kontinuirano poboljšanje usluge ............................................................................... 39 4.5.1. Proces poboljšanja u 7 koraka ............................................................................ 41

5. Prikaz primjera iz prakse .............................................................................................. 43

5.1. Poduzeće „X“ ............................................................................................................ 44 5.3.1. Strategija usluge ................................................................................................. 46

5.3.2. Dizajn usluge ...................................................................................................... 52 5.3.3. Tranzicija usluge ................................................................................................ 54

5.3.4. Korištenje usluge ................................................................................................ 56 5.3.5. Kontinuirano poboljšan je usluge ........................................................................ 59 5.3.6. Kvaliteta ITIL prakse u poduzeću „X“ .............................................................. 61

6. Zaključak ......................................................................................................................... 63

Literatura ................................................................................................................................ 64

Popis slika ............................................................................................................................... 67

Popis tablica ............................................................................................................................ 68


4/71

1

1. Uvod

Primjena informacijske tehnologije (eng. Information technology – IT ) jedan je od

najznačajnijih elemenata kod postizanja konkurentnosti i uspješnog poslovanja suvremenih

tvrtki. Kako bi današnje organizacije mogle uspješno poslovati neizbjeţno je da ima ju dobru

informatičku podršku. Dobra informatička podrška podrazumijeva njenu usklaĎenost s

poslovnim sustavom organizacije. Za usklaĎivanje istih danas postoje brojne metodike, a

glavni predmet ovog diplomskog rada je prikazati osnovne principe ITIL ( Information

Technology Infrastructure Library) okvira te analizirati i oci jeniti uspješnost njegove

primjene na konkretnom primjeru poduzeća iz prakse. ITIL okvir danas je korišten od strane

stotinu organizacija različitih djelatnosti diljem svijeta. Cilj rada je pokazati značaj ITIL-a kod

usklaĎivanja IT-a i poslovanja, istaknuti najvaţnije smjernice o pruţanju kvalitetne IT usluge

te uputiti na provjerene procese i funkcije definirane kroz ţivotni ciklus IT usluge.

Rad je podijeljen u šest poglavlja. Nakon općenitog uvodnog dijela, slijedi drugi dio u

kojem je istaknuta vaţnost povezivanja poslovanja s informacijskom tehnologijom, detaljnije

je objašnjen pojam informacijske tehnologije, informatičke usluge i funkcija upravljanja

informatičkim uslugama te su spomenuti najpoznatiji koncepti i metodike povezivanja poslovanja i IT-a. Treće poglavlje je usredotočeno na ITIL standard, njegov nastanak, razvoj i

korištenje te ţivotni ciklus IT usluge. U četvrtom je poglavlju detaljnije razraĎena primjena

ITIL-a u povezivanju poslovanja i IT-a kroz sve faze ţivotnog ciklusa usluge. Za svaku od

faza istaknuta je njena svrha i opisani su najpoznatiji procesi i preporuke. Nakon razrade

teoretskog dijela rada slijedi praktični dio, a to je analiza uspješnosti korištenja ITIL-a na

konkretnom primjeru poduzeća „X“. Zadnje poglavlje čini zaključak, a na kraju rada nalazi se

popis korištene literature, popis slika i popis tablica.


5/71

2

2. Povezivanje poslovanja i IT-a

Informacije su osnovni resurs poslovanja bez kojeg se ne mogu donositi kvalitetne odluke,

a kako bi se informacije mogle efikasno pohranjivati, obraĎivati i koristiti, moraju bitidigitalizirane. Dalje se u takvom obliku koriste u bazama i skladištima podataka,

informacijskim sustavima i sustavima za potporu odlučivanju, za obradu na računalima i

prijenos putem računalne mreţe. Bez informacija i znanja poslovanje nikako nije moguće.

Informacije se koriste u različitim odjelima i na različitim radnim mjestima unutar

organizacije. Za velika poduzeća koja imaju podruţnice u drugim gradovima ili drţavama, od

odlučujućeg je značenja da njihove baze podataka i informacijske sustave moţe istovr emeno

koristiti veći broj ljudi (Čerić i sur., 1998).

Povezivanje poslovanja i IT-a predstavlja korespondenciju izmeĎu poslovnih ciljeva i

informacijske tehnologije prema zahtjevima poduzeća. Ono uključuje optimiziranje odnosa

direktora koji donosi poslovne odluke i IT menadţera k oji nadziru tehničke poslove

(WhatIS.com, 2014).

Informacijska tehnologija je postala ključna poslovna funkcija za skoro svaku organizaciju, a

od ulaganja u IT se očekuju velike buduće ekonomske koristi koje će poslovanju (Beveridge,

2004):

- Smanji troškove

- Standardizirati procese

- Povećati produktivnost

- Poboljšati tijek rada i komunikaciju

- Odrţavati stalne razine usluga

-

Poboljšati upravljanje rizikom - Implementirati nove poslovne strategije

- Olakšati rast

- Steći konkurentsku prednost koristeći nove tehnologije

Brojna istraţivanja i svakodnevna praksa ukazuju na nedovoljnu učinkovitost informatike i

njenu podršku poslovnom sustavu. Najveći jaz javlja se izmeĎu menadţmenta poslovnog

sustava i informacijske tehnologije. Najčešće je menadţment nezadovoljan informatičkom

podrškom u svojoj organizaciji jer ima osjećaj da izdvaja previše, a zauzvrat ne dobiva


6/71

3

dovoljno. Dolazi do pojave paradoks efekta, odnosno, većim ulaganjem u inf ormatiku ne

ostvaruju se bolji poslovni rezultati. Prema podacima iz 2006. godine, svjetska ulaganja u

informatiku iznosila su 1.600 milijardi dolara, a budući da menadţment nije bio zadovoljan

njenim učincima, bilo je i za očekivati da se informatika počne razvijati iz potporne funkcije u

strateškog partnera poslovnog sustava (Tomić Rotim, 2006).

Tehnološko i poslovno orijentirani ljudi često imaju potpuno različite vizije o onome što

informacijska tehnologija predstavlja za poduzeće te kako u potpunosti iskoristiti njezine

mogućnosti. Poslovni menadţment nije dovoljno upoznat sa suvremenom informacijskom

tehnologijom, njezinim mogućnostima i ograničenjima, pa zato ne moţe izaći iz već

ustaljenih poslovnih obrazaca, koji se ponekad jako mijenjaju pod utjecajem novih

tehnoloških trendova. Promatrajući drugu stranu, odnosno ljude koji su orijentirani isključivona tehnologiju, uočljivo je da često nemaju dovoljno sluha za poslovne potrebe. Ovaj je

nesklad glavni uzrok neadekvatno organiziranog upravljanja informacijskom tehnologijom

unutar organizacije, što izaziva nezadovoljstvo i neispunjena očekivanja od rezultata primjene

IT-a (Müller , 2001).

Informacijska tehnologija zahtjeva velika ulaganja koja se razlikuju po industrijskoj grani.

Najviše se ulaţe u financijskim institucijama i to prosječno oko 12% od godišnje potrošnje, a

nakon toga u industrijama računala i bankarstvu oko 10%. U srednjoj skupini su ulaganja u

transport s 4.5%, elektronika, rekreacija i zdravstvo s 3%, a u niţoj skupini metalna industrija

s 1.5% te proizvodnja hrane, pića, proizvoda za domaćinstvo i trgovanje nekretninama s 1%.

Bitno je naglasiti da vodeće kompanije u svim proizvodnim granama ulaţu i dvostruko više

od prosjeka. Tijekom ţivotnog ciklusa informacijske tehnologije takoĎer su potrebna velika

ulaganja u odrţavanje i inovaciju kako tehnologija ne bi zastarjela. Prema ovim podacima

vidimo vaţnost uspješnog povezivanja poslovanja i IT-a svake organizacije. Jedan od

najčešćih razloga neuspješnog ulaganja u informacijsku tehnologiju je nabava skupe opreme

bez prethodne analize uklapanja tehnologije u realizaciju poslovne politike poduzeća.

Postupak uvoĎenja informacijske tehnologije vrlo je sloţen posao, a mnoge organizacije i

menadţeri nisu dorasli problemima koji se javljaju na putu, što dovodi do kašnjenja,

premašivanja predviĎenih troškova i problema u radu organizacije (Čerić i sur., 1998).

Odnos izmeĎu informacijske tehnologije i poslovanja, odnosno kvalitetno usklaĎivanje i

ravnoteţa izmeĎu mogućnosti koje pruţa tehnologija i s druge strane unapreĎenja poslovanja,

poslovnih funkcija i procesa, bitan je element uspjeha u suvremenim poduzećima. Najvaţnije


7/71

4

je da informatički odjel i menadţer informatike (eng. Chief Information Officer – CIO) dodaju

vrijednost poslovanju maksimizirajući mogućnosti informacijske tehnologije (Müller , 2001).

Još osamdesetih i devedesetih godina prošlog stoljeća, mnogi su znanstvenici (Bakos 1986.,

Treacy 1988., Jensen i Meckling 1992., Brynjolfsson 1996.) istraţivali utjecaj informacijsketehnologije na razne oblike poslovnih organizacija. Zaključili su da IT ima različite utjecaje

na uspješnost funkcioniranja organizacije s obzirom na njen oblik te menadţeri imaju sve više

posla oko organiziranja radne okoline. Znanstvenici Brynjolfsson i Hitt su dokazali hipotezu

prema kojoj IT utječe na strukturu organizacije i način ponašanja donositelja odluke. Moderna

IT omogućuje decentralizaciju u procesu donošenja odluke bez gubitka snage i energije

menadţmenta čija je osnovna odgovornost voĎenje. Menadţment mora primijeniti prilike i

uskladiti ih s prednostima poslovnog sustava te ih usmjeriti prema strateškim ciljevima(Dunković, 2002).

2.1. Informacijska tehnologija

Informacijska tehnologija predstavlja spoj mikroelektronike, računala, softvera i

telekomunikacija, koji omogućuje unos, obradu i prijenos informacija. Jedna je od najvaţnijihgeneričkih tehnologija koja omogućuje uspješan rad organizacije te njenu konkurentnost na

trţištu. Prodire u sve sfere gospodarstva, znanosti, društvenog i privatnog ţivota, te unosi

radikalne promjene u sva navedena područja. Zaostajanje kod primjene informatičkih,

računarskih i telekomunikacijskih sredstava i metoda u poslovanju predstavlja rizik

zaostajanja za konkurencijom, što dovodi do gubitka udjela na trţištu, a u najgorem slučaju i

do zatvaranja poduzeća (Čerić i sur., 1998).

Informacijska tehnologija mi jenja način na koji ljudi rade i ţive te ustroj i način poslovanja

svih suvremenih tvrtki, a oni koji se ne prilagode tim promjenama dovode u pitanje svoju

egzistenciju i uspješno funkcioniranje u novonastalom poslovnom i tehnološkom okruţju

(Müller , 2001).

Procjenu koristi od uvoĎenja informacijske tehnologije, isto kao i procjenu troškova, vrlo je

teško kvantificirati, no s druge strane znatne koristi i poboljšanja unutar organizacije koje

donosi neprocjenjive su. Pojavom računalnih mreţa komunikacije su postale ključni element

informacijske tehnologije. Mreţe računala bitno su povećale brzinu i efikasnost rada


8/71

5

poslovnih organizacija, stvaranjem računalnih sustava u kojima svako računalo moţe koristiti

zajedničke resurse organizacije te meĎusobno izmjenjivati informacije. Internet je doveo

komunikacijsku tehnologiju u prvi plan budući da je ona postala glavni oslonac za

uspostavljanje veze meĎu računalima diljem svijeta. Njegovi najvaţniji servisi poput

elektroničke pošte, slanja datoteka na daljinu i World Wide Web doveli su do

komercijalizacije Interneta i pojave elektroničkog poslovanja koje je uzrokovalo radikalne

promjene u načinu rada poslovnih organizacija (Čerić i sur., 1998).

Ulaganja u IT uzimaju sve veći postotak u ukupnim ulaganjima tvrtki, pa se zbog toga

nameće potreba kvalitetnog upravljanja informacijskom tehnologijom u suvremenim

tvrtkama. Upravljanje IT-om je potrebno organizirati na način da iznosi najveću moguću

vrijednost za poslovanje. Na slici 1 je prikazan jedan od načina na koji bi u poduzeću moraofunkcionirati model upravljanja informacijskom tehnologijom i informacijskim sustavom

(IS). Na slici se vidi kako je neizbjeţna stalna komunikacija top menadţmenta, menadţmenta

informacijskog sustava i menadţmenta koji kor isti informacijsku tehnologiju (Müller , 2001).

Slika 1. Kontekst funkcioniranja odjela informatike i model upravljanja informacijskim

sustavom poduzeća (Izvor: Müller , 2001)


9/71

6

2.2. Informatičke usluge

Informatičke usluge (eng. IT services) predstavljaju izlaznu vrijednost korištenja

informacijskih sustava ili informacijskih tehnologija. Postoje interne i vanjske IT usluge.

Interne su one koje se isporučuju kupcima unutar iste organizacije, a vanjske kupcima koji

nisu zaposleni u organizaciji (Jan van Bon, 2011).

Pojmovi informacijskih sustava i informacijske tehnologije meĎusobno se znatno razlikuju, a

informatička usluga je jedna od točaka njihova presjeka. Pojam informacijske tehnologije je

detaljnije opisan u drugom poglavlju, a prema Spremiću i Kostiću (2008) informacijska

tehnologija se odnosi na dostupnu i funkcionalnu tehnološku infrastrukturu koja se koristi u

poslovne i privatne svrhe te pomaţe organizaciji dosegnuti višu razinu operativne efikasnosti.

Informacijska tehnologija poboljšava produktivnost obavljanja nekog posla, a najpoznatije su

tehnologija beţičnog prijenosa podataka, navigacijski ureĎaji, bankomati, razni hardverski

ureĎaji (osobna računala, posluţitelji, mobilni telefoni), sigurnosni protokoli i slično. Ri jetke

su situacije u kojima se informacijska tehnologija i tehnološka infrastruktura koriste

samostalno budući da teško mogu učinkovito funkcionirati bez odgovarajućeg informacijskog

sustava.

Bitno je razlikovati e-usluge od IT usluga. E-usluge su usluge k oje se pruţaju uz pomoć

informacijskih tehnologija, modularne su, otvorene i internetski orijentirane poslovne

aplikacije. Omogućuju poslovnim subjektima povezivanje i poslovanje neovisno o mogućoj

razlici u hardveru, operacijskim sustavima ili programskim jezicima. Tehnološki rečeno, e-

usluga je aplikacija zasnovana na Web tehnologijama koja se moţe dinamički integrirati s

ostalim Web aplikacijama. Konkretni primjeri e-usluge su eBay (posredovanje), Croatia

Airlines (obrada narudţbi) i Reuters (prodaja sadrţaja). IT usluge su vezane uz planiranje,

upravljanje, razvoj i podršku informacijskih tehnologija. Daju se IT profesionalcu ili

korisniku IT-a, a odnose se na upravljanje IT uslugama i IT infrastrukturu. Na svjetskom

trţištu IT usluga je u 2007. godini zabiljeţen porast od 9%. Na slici 2 prikazan je graf prema

kojem se jasno vidi kretanje udjela IT usluga kroz tri godine, prema Gartnerovoj klasifikaciji

informatičkih usluga na (Strahonja, 2010):

1. Konzalting

2.

Razvoj i integracija3.

Upravljanje IT


10/71

7

4.

Upravljanje procesima

5. Podrška hardvera

6. Podrška softvera

Slika 2. Svjetsko trţište IT usluga (Prema: Strahonja, 2010)

Upravljanje razinom usluge (eng. Service Level Management – SLM) predstavlja skup

aktivnosti koje provodi menadţment poduzeća u suradnji s menadţmentom informatike, a

koje imaju kao cilj omogućiti raspoloţivost, efikasnost, funkcionalnost i djelotvornost usluga

u skladu s ugovorenim razinama, zahtjevima ekonomičnosti i poslovnim prioritetima. Postoje

odreĎeni čimbenici koji utječu na razinu izvedbe informatičke usluge, a kao najvaţniji navode

se dostupnost, performanse, razina opterećenja, sigurnost, točnost, sposobnost oporavka i

isplativost. Dostupnost IT usluge je često najvaţniji atribut pri subjektivnoj, odnosnokorisnikovoj procjeni ukupne kvalitete usluge, a odnosi se na postotak vremena unutar kojega

je usluga dostupna za korištenje s odreĎenim unaprijed zadanim razinama funkcionalnosti

(Spremić i Kostić, 2008).

0

50

100

150

200

250

300

Konzalting Razvoj i

integracija

Upravljanje IT Upravljanje

procesima

Podrška

hardvera

Podrška

softvera

M I L I J A R D E U S $

2006

2007

2008


11/71

8

2.3. Upravljanje informatičkim uslugama

Upravljanje informatičkim uslugama (eng. IT Service Management - ITSM ) je struka koja

se bavi pitanjem kako uspostaviti kontakt s poslovodstvom i kako najbolje podupirati

poslovnu strategiju i poslovne procese kroz informacijsku tehnologiju. IT servisi, odnosno

usluge, u okviru učinkovitog upravljanja poslovnim procesima, osiguravaju visoku kvalitetu

usluge i kontrolu troškova ako je uzajamni rad IT odjela i upravljačkog odjela poduzeća dobro

povezan. Kontinuiranim poboljšavanjem učinkovitosti osnovnih komponenti poduzeća

postiţe se bolja učinkovitost IT servisa. Osnovne komponente su ljudi, tehnologija, procesi i

partneri. Modeli dobre prakse (eng. Best Practice Model ) predstavljaju u industriji prihvaćene

modele koji provjereno rade i od velike su pomoći kod uvoĎenja i poboljšavanja upravljanjaIT okruţenjem. Svi elementi „best practice“ modela su sakupljeni u okviru ITIL-a (itSMF

Hrvatska, 2014).

Upravljanje IT uslugama je koncept uvoĎenja i normiran ja najboljih iskustava objedinjavanja

ljudi, procesa i tehnologije, kako bi se postigla traţena kvaliteta usluga i da bi poslovanje

postiglo najveću moguću vrijednost od informacijske tehnologije. Uspješan ITSM osigurava

poduzeću da primjenom IT-a postigne najveću moguću vrijednost za ukupno poslovanje.

Proces pruţanja usluga mora biti definiran, mjerljiv, ponovljiv, upravljiv i otvoren za

poboljšavanje (Strahonja, 2010).

ITSM kod IT organizacija identificira usluge koje su potrebne njihovim klijentima

fokusirajući se na planiranje i pruţanje tih usluga na način kojim zadovoljavaju dostupnost,

performanse i sve sigurnosne zahtjeve. On upravlja i kontrolira IT usluge i infrastrukturu u

skladu s ciljevima koje je postavila uprava poduzeća. Kod razvoja IT organizacija iz običnih

tehnoloških tvrtki u pruţatelje usluga nuţno je gledati na IT menadţment iz drugačije

perspektive, pa tako ITSM stavlja usluge koje nudi IT u samo središte menadţmenta. ITSM je

obično definiran kao skup meĎusobno povezanih postupaka koji osiguravaju kvalitetan

ţivotni ciklus IT usluga u skladu s zahtjevima kupaca (Sallé, 2004).

Upravljanje informatičkim uslugama predstavlja skup metoda i tehnika pomoću kojih se

upravlja informacijskim sustavom poduzeća i odgovarajućim uslugama koje nasta ju kao

izlazni rezultati njihova rada. To je procesno orijentiran koncept koji je vrlo blizak

uobičajenim metodama postupnog unaprjeĎenja poslovanja (TQM, Six Sigma, Business Process Management ). Ovaj se koncept prije svega odnosi na korisnikovu percepciju kvalitete


12/71

9

usluge, odnosno na razinu zadovoljstva pruţenom uslugom. Prema ITSM je osnovni smisao

informatičkih usluga pruţiti što je moguće kvalitetniju poslovnu uslugu i time utjecati na

unaprjeĎenje odnosa s krajnjim korisnikom (Spremić i Kostić, 2008).

2.4. Koncepti i metodike povezivanja poslovanja i IT-a

Prerastanjem informatike iz potporne funkcije u strateškog partnera poslovnom sustavu

bilo je nuţno osmisliti metodike i koncepte koji će pomoći u tom razvoju, a sam početak

povezivanja poslovanja i IT-a bio je vidljiv kroz razvoj ekonometrijskih metoda.

Ekonometrijske metode su polazile od toga da su investicije u informacijsku tehnologiju

morale rezultirati IT produktivnošću i povratom na investicije (Tomić Rotim, 2006).

Budući da je vrijeme pokazalo kako ovaj način nije previše uspješan, a problem je sloţeniji

nego se to u početku mislilo, te se ne moţe opisati matematičkim metodama na način koji

podrazumijeva uključivanje svih utjecajnih faktora, prelazi se na koncept portfolio pristupa.

Portfolio pristup razlikuje četiri moguće pozicije IT-a, počevši od neusredotočene u kojoj su

male interne i eksterne investicije u informacijsku tehnologiju, pa sve do suprotne pozicije

kada IT postaje operativna podrška poslovnom sustavu i partner u proširivanju i stvaranjunovih trţišta. Javlja se i koncept strateškog planiranja koji uključuje put od poslovne

strategije preko strategije informacijskog sustava do IT strategije. Jedan od značajnijih

koncepata je koncept razvoja zrelosti IT-a koji podrazumijeva podizanje razine zrelosti uloge

IT-a u poslovnom sustavu. Za sve postojeće koncepte razvijeno je više metodika.

Najpoznatije su SPIS, Enterprise Methodology, CobIT, strateško usklaĎivanje i IT BSC

(Tomić Rotim, 2006).

Metodika prema Aniću (2003) predstavlja način svrhovitog rješavanja praktičnih problema.

2.4.1. SPIS

Sk raćenica SPIS odnosi se na strateško planiranje informacijskog sustava, a predstavlja

analizu podataka i procesa korporacije korištenjem poslovnih informacijskih modela zajedno

s procjenom rizika, trenutnih potreba i zahtjeva. Rezultat SPIS-a je plan aktivnosti koji


13/71

10

pokazuje ţeljeni tijek dogaĎaja potrebnih za usklaĎivanje informacija sa strateškim

usmjerenjem poduzeća. Pomaţe organizaciji maksimizirati povrat ulaganja u informacijsku

tehnologiju (Pant i Hsu, 1995). SPIS je dugoročno planiranje korisnih učinaka informacijskog

sustava i korištenja informacijske tehnologije, usklaĎenih sa strateškim planiranjem ukupnog

razvoja poslovnog sustava, čiji su rezultati dokumentirani unutar projekta koji sadrţi (Brumec

i sur., 2001):

1. Model postojeće i poboljšane organizacije

2. Model poslovnih procesa

3.

Model poslovnih podataka

4. Model tehničkih resursa

5.

Plan aktivnosti za razvoj novog informacijskog sustava

Prema Tomić Rotim (2006) metodika SPIS polazi od usklaĎivanja poslovne strategije sa IT-

om te modeliranja poslovnih procesa do konkretne operativne provedbe. Metodika značajno

pribliţava poslovni sustav i informacijsku tehnologiju i nije potrebno dodavati nove faze u

njenoj primjeni, ali je unatoč tome svakako moguće obogatiti neke od njih. Autorica takoĎer

smatra da bi se primjenom početnih faza ove metodike unaprijedila primjena nekih modela i

normi poslovnih sustava, npr. ISO 90011.

2.4.2. IT BSC

BSC (eng. Balanced Scorecard ) je metoda koju su 1992. godine kreirali Robert S. Kaplan

i David P. Norton. Mnogim je tvrtkama pomogla da izgrade vlastitu strategiju, sagledaju i

organiziraju procese i tako uspješno planiraju budućnost. Kaplan smatra da je poslovanju

potreban BSC jer samo financijski pokazatelji nisu dovoljni da bi se izmjerila vrijednost koju

je kompanija stvorila ili izgubila, već treba i pokazatelje o odnosu s potrošačima, procesima,

motivaciji i mogućnostima zaposlenih, razvoju IT-a te klimi i kulturi (Lider, 2006).

BSC omogućava upravljanje čitavim poduzećem povezujući strategiju poduzeća sa

operativnim mjernim veličinama. Olakšava implementaciju strategije i daje menadţmentu

potreban alat za poslovni uspjeh (Simić, 2010). Na samom početku se informatika pri

1 Norma ISO 9001:2008 meĎunarodno je priznata norma za sustave upravljanja kvalitetom uvedena od

MeĎunarodne organizacije za standardizaciju (ISO).


14/71

11

izgradnji BSC-a tretirala kao za jednički korporacijski resurs, a budući da se to pokazalo

neadekvatno, ubrzo su za informatiku predloţena dva modela. To su bili model strateškog

partnera i model poslovanja u poslovanju, uz pitanje da li je za IT potrebno formirati zasebni

BSC. Dvanaest godina nakon pojave poslovnog BSC-a predlaţe se izgradnja IT BSC-a i

njegovo obvezno usklaĎivanje sa strategijom poduzeća. IT i poslovni BSC oba razlikuju četiri

moguće perspektive (Tomić Rotim, 2006):

1. Korisničku orijentaciju – Predstavlja korisničku evaluaciju IT-a.

2. Operativnu izvrsnost – Predstavlja IT procese razvoja i podrške aplikacijama.

3. Buduću orijentaciju – Predstavlja ljudske i tehnološke resurse potrebne IT-u za

pruţanje usluga.

4.

Poslovni doprinos – Predstavlja poslovnu vrijednost dobivenu od IT investicija.

U tablici 1 su prikazane navedene perspektive i n jima pripadajuća pitanja, misije i ciljevi.

Korisnička orijentacija Poslovni doprinos

Pitanje:

Kako korisnici vide IT odjel?

Misija:

Biti prioritetni dobavljač IS-a!

Ciljevi: Prioritetni dobavljač aplikacija i

usluga.

Partnerstvo s korisnikom.

Zadovoljstvo korisnika.

Pitanje:

Kako menadţment vidi IT odjel? Misija:

Ostvariti razuman poslovni doprinos od IT-a!

Ciljevi: Nadzor IT troškova. Poslovna vrijednost IT projekata.

Dobivanje novih poslovnih

mogućnosti.

Operativna izvrsnost Buduća orijentacija

Pitanje:

Koliko su IT procesi efektivni i efikasni?

Misija:Isporučiti efektivne i efikasne IT sustave iusluge!

Ciljevi:

Učinkovit razvojni napor. Učinkovito operativno djelovanje.

Pitanje:

Koliko je dobro IT pozicioniran za

zadovoljenje budućih potreba? Misija:Razviti mogućnosti za odgovore na sve

buduće izazove! Ciljevi:

Edukacija i ekspertiza IT osoblja.

Istraţivanje novih tehnologija. Starost aplikacijskog portfolija.

Tablica 1. Perspektive IT BCS-a (Prema: Tomić Rotim, 2006)


15/71

12

Perspektive se prevode u odgovarajuće metrike i mjere za procjenu postojećeg stanja koje se

moraju periodično ponavljati i usklaĎivati sa prije uspostavljenim ciljevima. Osnovne

komponente IT BSC-a su uzročno- posljedične veze izmeĎu metrika, od kojih se ističu dvije

osnovne vrste. To su izlazne metrike i pok retači provedbe i meĎusobno su ovisne jedna o

drugoj. Naime, izlazne metrike bez pokretača provedbe ne mogu pokazati kako su rezultati

ostvareni. Primjer izlazne metrike moţe biti produktivnost programera (npr. broj funkcijskih

točaka po osobi u mjesecu), a primjer pokretača provedbe je tada obuka IT osoblja (npr. broj

dana obuke po osobi u godini). S druge strane, pokretači provedbe bez izlaznih metrika,

odnosno bez nekih mjerljivih indikatora koji bi pokazali da li je odabrana strategija

učinkovita, ne mogu uk azivati na značajne investicije. IT BSC se povezuje s poslovnim BSC-

om kroz perspektivu poslovnog doprinosa kao što je prikazano na slici 3.

Slika 3. Veza poslovnog i IT BSC-a (Prema: Tomić Rotim, 2006)

Za izgradnju uspješnog IT strateškog BSC-a bitno je razraditi i razvojni i operativni balanced

scorecard, kao što je i IT strateški BSC značajan ulaz za poslovni BSC. Ovaj povezani skup

metrika ključan je u povezivanju IT-a i poslovne strategije te pomaţe u odreĎivanju poslovne

vrijednosti koja se ostvaruje kroz IT (Tomić Rotim, 2006).

Tomić Rotim (2006) tvrdi da se Enterprise Methodology temelji na modeliranju poslovne

tehnologije odnosno procesa, i njihovom povezivanju s aplikacijama, što nuţno ne znači da u

cijelosti podrţava strategiju, poslovne ciljeve i sve druge aspekte poslovnog sustava. Autorica

smatra da bi se ova metodika u tom području mogla značajno unaprijediti ili kombinirati s

drugom metodikom koja je u tome snaţna. Tako predlaţe upravo metodiku IT BSC, čime bi

se u velikoj mjeri postiglo usklaĎivanje IT-a s poslovnim sustavom i ostvario ţeljeni status

IT-a kao strateškog partnera koji omogućava i doprinosi ostvarenju boljih poslovnih rezultata.

Metodika IT BSC povezuje strategiju i poslovne ciljeve sustava s informacijskom


16/71

13

tehnologijom kroz poslovni doprinos i praćenje odreĎenih metrika. Njena slabost je detaljnije

modeliranje poslovne tehnologije i direktna veza prema aplikativnim rješenjima, što je s

druge strane prednost Enterprise Methodology i metodike SPIS. Stoga bi ove metodike

trebalo kombinirati u primjeni s ciljem postizanja boljih rezultata usklaĎivanja.

2.4.3. CobIT

CobIT (eng. Control Objectives for Information and Related Technology) je opće

primjenjiv i prihvaćen standard dobrih sigurnosnih i upravljačkih praksi iz područja IT-a, a

nami jenjen je za korištenje menadţmentu, korisnicima IT-a, revizorima i ljudima koji se bave

kontrolom i sigurnošću sustava. Podrška je upravljanju informacijskom tehnologijom te

osigurava metode kojima se postiţe usklaĎenost IT-a s poslovanjem, IT koji omogućava

poslovanje i maksimizira korist, odgovorno korištenje IT resursa i prikladno upravljanje IT

rizicima (itsm.hr, 2014). CobIT ne ovisi o tehničkim IT platformama koje je organizacija

usvojila, već predstavlja otvoreni standard za kontrolu informacijske tehnologije. Razvio ga je

i promovirao IT Governance Institute. CobIT je osmišljen kao pomoć (Sallé, 2004):

1. Menadţerima – koji trebaju uravnoteţiti rizik i kontrolu ulaganja u nepredvidljiva IT

okruţenja.

2.

Korisnicima – koji trebaju dobiti uvjerenja o sigurnosti IT usluga o kojima ovisi

isporuka njihovih proizvoda i usluga unutarnjim i vanjskim kupcima.

3. Revizorima – koji ga koriste kako bi potkrijepili svoje mišljenje i dali savjete

menadţmentu o internom nadzoru.

Temeljna misija metodike CobIT je istraţivati, razvijati, publicirati i promovirati aţuriran i

autoritativan meĎunarodni skup općenito prihvaćenih ciljeva nadzora IT-a, a okvir definiraslijedeće četiri skupine procesa potrebne za razvoj i primjenu informatike (Tomić Rotim,

2006):

1. Planiranje i organizacija

2.

Akvizicija i implementacija

3. Isporuka i podrška

4. Nadzor


17/71

14

Za svaki od procesa postoji jedan kontrolni cilj najviše razine i od 3 do 30 detaljnih ciljeva, a

za nadzor IT procesa mogu se koristiti modeli zrelosti primjenom metode bodovanja

organizacije od nepostojeće do optimalne razine, tj. od 0 do 5. Kritični faktori uspjeha pruţaju

menedţmentu upute za implementaciju nadzora nad IT-om i njenim procesima, te doprinose

ostvarenju ciljeva informacijske tehnologije. To su aktivnosti strateške, tehničke,

organizacijske, procesne ili proceduralne prirode.

2.4.4. ITIL

ITIL (eng. IT Infrastructure Library) je jedan od najčešće korištenih okvira najboljih

praksi jer omogućuje usklaĎivanje IT-a s trenutnim i budućim poslovnim potrebama,

poboljšanje kvalitete IT usluga i smanjenje dugoročnih troškova pruţanja usluga (Severović,

2013). Upravljanje IT uslugama (ITSM) je najbolja praksa za definiranje procesa koji mogu

pomoći organizaciji upravljati IT okruţenjem kao poslovnim uslugama, a ITIL je okvir

najbolje prakse koji moţe pomoći organizaciji postići ITSM izvrsnost. Upravljanje IT

infrastrukturom kao poslovnim uslugama prikazano je na slici 4 (Algebra.hr, 2013). ITIL

standard je detaljnije obraĎen u nastavku rada, kao temelj za povezivanje poslovanja i IT-a.

Slika 4. Upravljanje IT infrastrukturom (Izvor: Algebra.hr, 2013)


18/71


19/71

16

3. ITIL standard

ITIL (eng. Information Technology Infrastructure Library) je najšire priznat okvir za

ITSM u svijetu, nastao osamdesetih i devedesetih godina prošlog stoljeća na inicijativu VladeVelike Britanije, kao rezultat projekta dokumentiranja najboljih praksi. Osnovan je od strane

bivše britanske Agencije za telekomunikacije i informatiku (eng. Central Computer and

Telecommunications Agency - CCTA), koja danas više ne djeluje pod tim imenom već postoji

kao Office of Government Commerce (OGC). Kroz vrijeme se širio sukladno s razvojem

informacijske tehnologije i poslovne prakse. Njegova jedinstvenost i privlačnost je u tome što

godinama nastavlja pruţati skup procesa i postupaka koji su učinkoviti, pouzdani i

prilagodljivi organizacijama svih vrsta i veličina, omogućavajući im da unaprijede pruţanje poslovnih usluga. Jedna od temeljnih teorija ITIL ţivotnog ciklusa usluge je teţnja

neprestanom unapreĎenju kako bi se izbjeglo stagniranje i u konačnici smrt organizacije.

UnapreĎenje se moţe odvijati kroz smanjenje slabosti ili jačanje snaga, te kroz usvajanje

novih pristupa za već postojeće aktivnosti (Lloyd, 2011).

ITIL je razvijen je s ciljem smanjenja troškova i poboljšanja upravljanja IT-om, a u samim

počecima je bio namijenjen uvoĎenju informacijske tehnologije u britanskim vladinim

ustanovama, dok je danas rasprostranjen na cijeli svijet i različite djelatnosti (Severović,2013).

ITIL u okviru „best practice“ modela pojašnjava način, principe i pristup definiranju svih faza

ţivotnog ciklusa u IT upravljanju, te je podloga za ITSM standard ISO/IEC20000 (itSMF

Hrvatska, 2014). Suvremeni ITSM baziran je na najboljim praksama koje su dokumentirane u

ITIL knjigama, a uključuju velik broj IT organizacija iz privatnog i javnog sektora (Spremić i

Kostić, 2008).

Prva verzija ITIL-a objavljena je 1989. godine i sastojala se od 40 knjiga u kojima su bile

opisane razne prakse i preporuke korištenja informatike. Druga se verzija ITIL v.2. sastojala

od 8 knjiga, a najčešće korištene su bile Podrška uslugama (eng. Service Support ) i Isporuka

usluge (eng. Service Delivery).


20/71

17

Najvaţniji procesi koji se nalaze unutar tih knjiga su sljedeći (Spremić i Kostić, 2008):

A. Podrška uslugama (eng. Service Support ):

1. Sustav podrške korisnicima (eng. Service Desk )

2.

Upravljanje incidentima (eng. Incident Management )

3. Upravljanje problemima (eng. Problem Management )

4.

Upravljanje konfiguracijom (eng. Configuration Management )

5. Upravljanje promjenama (eng. Change Management )

6. Upravljanje instalacijama i isporukama (eng. Release Management )

B.

Isporuka usluge (eng. Service Delivery):

1. Upravljanje razinama usluge (eng. Service Level Management )

2.

Upravljanje financijama (isplativosti) usluge (eng. IT Financial

Management )

3. Upravljanje kapacitetom (eng. Capacity Management )

4.

Upravljanje kontinuitetom (eng. Continuity Management )

5. Upravljanje dostupnošću (eng. Availability Management )

Treća verzija ITIL v.3. je izašla sredinom 2007. godine i sadrţi 5 knjiga, odnosno pet ključnih

faza ţivotnog ciklusa IT usluge (Spremić i Kostić, 2008). Godine 2011. treće je izdanje

nadopunjeno još jednom knjigom, a što se tiče sadrţaja došlo je do manjih promjena. Sada

prva knjiga daje uvod u upravljanje uslugama, a preostalih pet opisuju faze ţivotnog ciklusa

usluge. Za analizu ITIL standarda i pisanje praktičnog dijela ovog rada korišteno je zadnje

izdanje ITIL-a.

ISO/IEC20000 je meĎunarodni standard za osiguranje kvalitete IT servisa, odnosno za

upravljanje informatičkim uslugama. Implementacijom zahtjeva koje definira ova norma,

organizacija uvodi sustav upravljanja IT servisima koje je prema istoj normi moguće

certificirati kako bi se pruţio dokaz u kvalitetu IT usluga koje organizacija pruţa (Prednost.hr,

2014). Gotovo je u potpunosti preuzeo svu ITIL terminologiju i djelokrug, pa ITIL moţemo

smatrati 'de facto' standardom, budući da je ISO 20000 danas jedini vaţeći standard za

upravljanje informatičkim uslugama (Spremić i Kostić, 2008). Ipak je bitno spomenuti da

ITIL nije moguće implementirati, niti certificirati svoju organizaciju ili poduzeće prema ITIL-

u, ali svaka organizacija moţe imati koristi od raznih preporuka i najboljih praksi koje se

nalaze u njemu (Sučić, 2012).


21/71

18

ITIL se sastoji od meĎusobno povezanog skupa najboljih praksi za smanjenje troškova i

poboljšanje kvalitete IT usluga koje se pruţaju korisnicima. Na slici 5 vidimo kako se ITIL

temelji na pet ključnih područja, a to su (Sallé, 2004):

1.

Poslovna perspektiva (eng. Business Perspective)

2. Upravljanje aplikacijama (eng. Application management )

3.

Isporuka usluga (eng. Service Delivery)

4. Podrška uslugama (eng. Service Support )

5. Upravljanje infrastrukturom (eng. Infrastructure Management )

Slika 5. ITIL rješenje upravljanja uslugama (Prema: Sallé, 2004.)

Danas sve veći broj organizacija temelji reorganizaciju načina poslovanja na ITIL-u, s ciljem

pruţanja kvalitetnih IT usluga korisnicima, a o njegovoj vaţnosti govori podatak da ga

preporučaju i koriste velika svjetska računarska poduzeća poput Microsofta, HP-a, IBM-a i

drugih, a osim Europe u kojoj je popularan već dugi niz godina uspješno su ga prihvatile i

američke organizacije (itsm.hr, 2014).

ITIL pruţa takozvani top-down pristup, odnosno poslovno orijentiran pristup menadţmentu

informatike te stavlja naglasak na stratešku poslovnu vrijednost informatike i potrebu da se

isporuči njezina visokokvalitetna usluga. On daje smjernice i preporuke za rad ljudi,

funkcioniranje procesa i korištenje tehnologije za informatiku i pruţanje kvalitetne usluge.

ITIL je organiziran kao skup knjiga te tako predstavlja repozitorij najbolje prakse u pruţanju,


22/71

19

podršci, isporuci i upravljanju informatičkim uslugama, a jako je korisna mogućnost što se za

svaki proces, odnosno uslugu moţe proci jeniti usklaĎenost s ITIL preporukama, prilikom

čega se ocjenama od 0 do 5 procjenjuje zrelost njezina korištenja (Spremić i Kostić, 2008).

3.1. Ţivotni ciklus IT usluge

ITIL daje cjelovit pogled na IT usluge, odnosno uključuje procese iz cijelog ţivotnog

ciklusa IT usluga od inicijalne ideje i analize, preko osmišljavanja, razvoja i puštanja u pogon,

do operativnog upravljanja ţivim sustavom (Sučić, 2012).

ITIL okvir temeljen je na pet faza ţivotnog ciklusa usluge koje su prikazane na slici 6, pa petknjiga trenutačnog ITIL izdanja nose sljedeće nazive (Lloyd, 2011):

1.

ITIL Service Strategy

2. ITIL Service Design

3. ITIL Service Transition

4.

ITIL Service Operation

5. ITIL Continual Service Improvement

U samom središtu nalazi se strategija usluge (eng. Service strategy), nakon koje slijede dizajn

usluge (eng. Service design), tranzicija usluge (eng. Service transition) i k orištenje usluge

(eng. Service operation). Kontinuirano poboljšanje usluge (eng. Continual service

improvement - CSI ) okruţuje i podrţava sve faze ţivotnog ciklusa. Svaka od faza utječu jedna

na drugu te se meĎusobno oslanjaju u smislu ulaznih i izlaznih informacija. Svrha CSI faze

ţivotnog ciklusa jest uskladiti IT usluge s promjenjivim poslovnim potrebama identificirajući

i implementirajući poboljšanja u IT uslugama ko je podrţavaju poslovne procese (Lloyd,

2011).


23/71

20

Slika 6. Faze ţivotnog ciklusa usluge (Prema: Lloyd, 2011)

Svaki svezak ITIL okvira opisuje jednu od faza ţivotnog ciklusa usluge, a svaka od faza daje

nam u uvid procese, odnosno postupke, funkcije i razne aktivnosti koje su karakteristične za

nju (Jan van Bon, 2011).


24/71

21

Na slici 7 je dan popis svih ITIL v.3. (2011 Edition) procesa prikazanih kroz faze ţivotnog ciklusa IT usluge.

Slika 7. ITIL procesi kroz ţivotni ciklus IT usluge – ITIL v.3. 2011 (Prema: itilblues.wordpress.com, 2014.)


25/71

22

4. Primjena ITIL-a u povezivanju poslovanja i IT-a

Primjena ITIL okvira u povezivanju poslovanja i IT-a u nastavku rada je prikazana kroz

osnovne faze ţivotnog ciklusa IT usluge. Za svaku su fazu navedeni najvaţniji pripadni

procesi i karakteristične funkcije.

Arraj (2013) kao prednosti korištenja ITIL ok vira unutar poduzeća navodi sljedeća:

1. Usklađivanje tehnologije s poslovnim potrebama – Pruţatelju IT usluge omogućuje

razumijevanje trenutnih i budućih poslovnih potreba.

2.

Postizanje pregovaračke razine usluge – Pruţatelj IT usluge i poslovanje postaju

partneri kada dogovore realne razine usluge koje pruţaju neophodno po prihvatljivoj

cijeni.

3. Predvidljivi i stalni procesi – Očekivanja kupaca mogu se lakše prepoznati i ispuniti

korištenjem predvidljivih procesa koji se stalno primjenjuju. Procesi iz „najboljih

praksi“ pruţaju čvrste temelje za to.

4. Učinkovito pružanje usluge – Dobro definirani procesi s jasno dokumentiranim

odgovornostima za svaku aktivnost, kao što je preporučeno kroz korištenje RACImatrice, mogu značajno povećati učinkovitost pruţanja usluge. U kombinaciji s

procjenom mjerenja učinkovitosti, koje ukazuje na vrijeme potrebno za obavljanje

svake aktivnosti, mogu biti optimizirani zadaci vezani uz pruţanje usluge.

5. Usluge i procesi koji se mogu mjeriti i poboljšati – Ponovljivi i stalni procesi mogu se

mjeriti. Prema ITIL smjernicama usluge su dizajnirane kako bi bile mjerljive, a uz

pravilna mjerenja i praćenje, IT organizacije mogu nadzirati ugovore o razini usluge

(SLA) te ukoliko je potrebno raditi poboljšanja. 6. Zajednički jezik – Pojmovi su definirani u zajedničkom rječniku.

Načini na koje organizacije profitiraju implementacijom ITIL-a jesu (itego element d.o.o.,

2014):

- Smanjenje troškova

-

IT usluge su standardizirane, integrirane i fokusirane na klijenta / kupca

- Kvalitetnije pruţanje IT usluga kroz već dokazane procese najbolje prakse


26/71

23

- Povećano je zadovoljstvo korisnika uslijed profesionalnijeg pristupa pruţatelja IT

usluga

- Jedinstveni standardi unutar kompanije

- Povećana produktivnost IT odjela uslijed jasne strukture i veće efikasnosti procesa

- Intenzivno korištenje dostupnih znanja, iskustava i vještina

Jedna od bitnih prednosti ITIL-a u odnosu na druge metodike i standarde jest činjenica da ne

zahtjeva implementaciju svih svojih faza i njima pripadajućih funkcija i procesa, nego

dozvoljava i djelomičnu implementaciju, ovisno o potrebama, mogućnostima i ciljevima

poduzeća

4.1. Strategija usluge

U središtu ţivotnog ciklusa usluge nalazi se prva faza strategija usluge, odnosno strateški

pogled na upravljanje IT uslugama. Strategija sama predstavlja sloţen skup planskih

aktivnosti pomoću kojih se organizacija nastoji pomaknuti iz jednog stanja u drugo, kao

odgovor na brojne interne i eksterne varijable. Strategija usluge izričito definira kako će

pruţatelj usluge koristiti usluge za postizanje poslovnih rezultata svojih klijenata i zadovoljitisvoje ciljeve. ITIL strategija usluge daje pregled koncepata potrebnih za definiranje uspješne

strategije usluge, a posebno se usredotočuje na definiranje strategije IT usluga. IT strategija

temelji se na namjeri organizacije da koristi i upravlja tehnologijom u skladu s poslovnim

ciljevima (Cannon, 2011).

ITIL Service Strategy publikacija definira sljedeće ključne ITIL koncepte (Cartlidge i sur.,

2012):

1. 4P za strategiju (perspektiva (eng. Perspective), poloţaj (eng. Position), plan (eng.

Plan) i uzorak (eng. Pattern))

2. Definiranje usluge

3.

Vrijednost usluge

4. Vrste pruţatelja usluge

5. Upravljanje uslugama kao strateškom imovinom

6. Kritični faktori uspjeha

7. Ekonomija usluga


27/71

24

8. Strategije pruţanja usluge

9. Oblikovanje i razvoj organizacije

Prva faza ţivotnog ciklusa definira uvjete koje davatelj usluge mora ispunjavati kako bi bili

zadovoljeni svi poslovni zahtjevi te opisuje strategiju isporuke i upravljanja uslugom.

Strategija usluge je zapravo os koja pok reće ostale faze ţivotnog ciklusa, faza kreiranja

poslovne politike i postavljanja ciljeva, pa su stoga faze dizajna, tranzicije i korištenja usluge

voĎene strategijom. Procesi uključeni u prvu fazu su sljedeći (Jan van Bon, 2011):

1. Strategija upravljanja IT uslugama

2. Upravljanje portfeljem usluga

3.

Upravljanje financijama IT usluga

4.

Upravljanje potraţnjom

5. Upravljanje poslovnim odnosima

U ovoj fazi stvaranje vrijednosti počinje razumijevanjem organizacijskih ciljeva i potreba

kupaca. Svaka organizacijska imovina, uključujući zaposlenike, procese i proizvode mora

podrţavati strategiju. Prema ITIL-u ţivotni ciklus IT usluge započinje osmišljavanjem

strategije plasiranja usluge korisnicima, i to prije svih aktivnosti koje se obično smatraju

područjem djelatnosti IT odjela. U prvoj fazi ţivotnog ciklusa usluge aktivnosti su uglavnom

poslovne, a nipošto tehničke prirode. Analizira se trţišna potreba za novom uslugom, sadrţaj i

zahtjevi za kapacitetom, uzorci ponašanja korisnika, izraĎuju se profili korisnika i na kraju se

radi skica same usluge. Nakon toga slijedi oblikovanje strategije pruţanja usluge te se definira

ciljno trţište i usluga iz ekonomske perspektive, a pozornost se stavlja na dodatnu vrijednost

koju će usluga donositi korisnicima. Potrebno je osigurati da je usluga financijski isplativa i

pruţateljima usluge, a ne samo korisnicima. Planira se inicijalna investicija i povrat i izraĎuje

se budţet te plan naplate korištenja usluge. Planu naplate korištenja usluge pridaje se posebno

velika paţnja kod plasiranja usluge na trţište, a dobar primjer za to su usluge mobilnih

operatera koji uvijek iznova mijenjaju i prilagoĎavaju modele naplate svojih usluga kako bi

osigurali maksimalnu dobit bez narušavanja konkurentnosti. Usluge koje se nude samo

interno, unutar vlastitog poduzeća, često se ne naplaćuju, nego se na cijeli odjel gleda kao na

mjesto troška čiji troškovi se proporcionalno dijele meĎu ostalim odjelima. Postoje različiti

modeli naplate internih IT usluga, a uglavnom se kombiniraju različiti faktori poput praćenja

vremena utrošenog na intervencijske sluţbe za korisnike ili na zauzeće prostora na sustavima

za pohranu podataka (Sučić, 2012).


28/71

25

Pruţatelj IT usluge mora uvijek teţiti tome da troškovi isporuke budu u skladu s vrijednošću

usluge koja se isporučuje kupcu (Arraj, 2013). Prema tome, postoje sljedeća specifična pitanja

koja pruţatelju olakšavaju otkrivanje vlastitih sposobnosti (OGC, 2007):

1.

Koje naše usluge su prepoznatljive?

2. Postoje li usluge koje poslovanje ili klijent ne moţe lako zamijeniti?

3. Koje naše usluge su najisplativije?

4. Koji od naših kupaca su najzadovoljniji?

5. Koji kupci, prodajni kanali i poslovne prilike su najisplativiji?

6. Koje naše aktivnosti iz lanca vrijednosti su drugačije i učinkovite?

Odgovori na ova pitanja mogu lako otkriti osnovne obrasce koji omogućuju uvid u buduće

strateške odluke. Ove odluke i uz njih povezani ciljevi, čine osnovu strateške procjene. Za

uspješan rad i dugoročan rast, pruţatelji IT usluga moraju posjedovati sposobnost strateškog

načina razmišljanja i djelovanja, a osnovna svrha faze strategije usluge je da pomogne

organizacijama razviti ove sposobnosti.

4.1.1. Upravljanje portfeljem usluga

Portfelj usluga opisuje sve usluge nekog pruţatelja usluge, na takav način da se moţe

izvesti odreĎena poslovna korist (ITIL.org, 2014). Predstavlja mogućnosti i spremnost

pruţatelja usluge da djeluje na trţištu, te se dijeli u tri podskupine – katalog usluga (aktivne ili

dostupne za implementaciju), cjevovod usluga (predloţene ili u razvoju) i ugašene usluge (Jan

van Bon, 2011). Usluge se prate kao one u planu, u razvoju, aktivne i ugašene. Proces

upravljanja portfeljem usluga čini prijelaz izmeĎu faze strategije i faze dizajna (Sučić, 2012 ).

To je dinamička metoda za kontrolu ulaganja u upravljanje uslugama unutar cijelog poduzeća

te aktivno upravljanje vrijednošću samih usluga. Cilj upravljanja portfeljem usluga je dobiti

odgovor na sljedeća pitanja (ITIL.org, 2014):

1. Zašto bi kupci ţeljeli kupiti neku uslugu?

2. Zašto bi je kupili upravo od nas?

3.

Kako odrediti cijene - ili kako funkcionira sustav povrata novca?

4. Koje su naše snage i slabosti, prioriteti i rizici?

5. Kako bismo trebali koristiti naše resurse i sposobnosti?


29/71

26

Svrha procesa upravljanja portfeljem usluga je osigurati da pruţatelj usluga posjeduje

odgovarajući skup usluga kojima će uravnoteţiti ulaganja u IT sa poslovnim rezultatima

(Cartlidge i sur., 2012).

4.1.2. Upravljanje financijama IT usluga

Upravljanje financijama IT usluga uključuje procese i funkcije odgovorne za upravljanje

proračunom pruţatelja IT usluge. Ovaj proces pruţa poslovanju i IT-u financijske izračune o

vrijednosti svih IT usluga i vrijednosti imovine odgovorne za pruţanje tih usluga. Svrha

upravljanja financijama IT usluga je osigurati odgovarajuću razinu financijskih sredstava za

dizajn, razvoj i pruţanje usluga, a da pri tome sredstva odgovaraju strategiji organizacije

(Cartlidge i sur., 2012).

Kupci su često zabrinuti oko cijene i pouzdanosti IT usluge, a prije svega ih zanima rezultat

koji će njome ostvariti, te ne trebaju biti upoznati sa svim troškovima i rizicima koje mora

snositi pruţatelj usluge. Kupac će stoga biti upućen samo u ukupnu cijenu usluge koja

uključuje sve troškove pruţatelja te mjere za smanjenje rizika, tek nakon toga moţe suditi o

vrijednosti usluge usporeĎujući cijenu i pouzdanost sa ţeljenim ishodom. Dobar odnosizmeĎu pruţatelja usluge i njegovih klijenata proizlazi iz toga da kupac primi uslugu koja

zadovoljava njegove potrebe, sa performansama prihvatljive razine i po cijeni koju si moţe

priuštiti (Cannon, 2011).

4.2. Dizajn usluge

Druga faza ţivotnog ciklusa IT usluge je dizajn gdje se usluga detaljnije osmišljava i

priprema za implementaciju. U ovoj fazi se prvi puta javljaju aktivnosti karakteristične za

klasični IT, izuzevši one poslovne. Procesi specifični za drugu fazu ţivotnog ciklusa IT

usluge su (Jan van Bon, 2011):

1.

Koordinacija dizajna

2. Upravljanje katalogom usluga

3.

Upravljanje razinom usluge

4. Upravljanje dostupnošću


30/71

27

5.

Upravljanje kapacitetom

6. Upravljanje kontinuitetom IT usluge

7. Upravljanje informacijskom sigurnošću

8. Upravljanje dobavljačima

Kako bi IT usluga pruţila pravu vrijednost poslovanju, ona mora biti dizajnirana u skladu s

poslovnim ciljevima organizacije. Dizajn obuhvaća cijelu IT organizaciju budući da je upravo

poduzeće ono koje pruţa i podrţava odreĎenu uslugu. Dizajn usluge je faza ţivotnog ciklusa

IT usluge u kojoj se strategija usluge pretvara u plan za isporuku poslovnih ciljeva (Lloyd,

2011). Njegova je svrha osigurati da će nove ili poboljšane usluge zadovoljiti promjenjive

uvjete poslovanja. Dobar dizajn usluga uvelike ovisi o učinkovitosti korištenja 4P za dizajn

kojeg čine (Cartlidge i sur., 2012):

Ljudi (eng. People) – Ljudi, vještine i kompetencije uključene u pruţanje IT usluge.

Proizvodi (eng. Products) – Tehnologija i upravljački sustav uključeni u isporuku IT

usluge.

Procesi (eng. Processes) – Procesi, uloge i aktivnosti uključene u pruţanje IT usluge.

Poslovni partneri (eng. Partners) – Dobavljači, proizvoĎači i prodavači uključeni kao

pomoć i potpora kod pruţanja usluge.

Proces upravljanja razinom usluge (eng. Service Level Management – SLM) odgovoran je za

kontakt s kupcem i praćenje korištenja i rada usluge, a uz njega u ovoj se fazi ističe i vaţnost

procesa upravljanja dobavljačima. Ostali procesi faze dizajna usluge odnose se na tehnički

dizajn usluge i planiranje resursa u skladu s potrebama procijenjenim u fazi strategije i

dogovorenim kroz SLA. ITIL pripisuje četiri aspekta kvalitete usluge za koje su odgovorni

već nabrojeni procesi (Sučić, 2012.):

1.

Upravljanje dostupnošću – Odnosi se na planiranje i dizajn usluge s ciljem

zadovoljenja zahtijevane dostupnosti. U obzir se mora uzeti nedostupnost usluge

zbog odrţavanja i kvarova.

2. Upravljanje kapacitetom – Odnosi se na planiranje i dizajn usluge s ciljem

zadovoljenja kapaciteta. Pod kapacitetom se smatra, na primjer, broj korisnika na

MS SharePoint sustavu ili broj transakcija na MS BizTalk posluţitelju.

3.

Upravljanje kontinuitetom IT usluge – Odnosi se na planiranje i dizajn usluge s

ciljem osiguranja nastavka rada u slučajevima nepredviĎenog dogaĎaja -katastrofe. Temeljni se na dvije osnovne pretpostavke. Prva je da se minimizira


31/71

28

mogućnost katastrofalnog dogaĎaja (eng. Disaster prevention), a druga je

planiranje što brţeg oporavka u slučaju da se katastrofa ipak dogodi (eng. Disaster

recovery).

4. Upravljanje informacijskom sigurnošću – Odnosi se na planiranje i dizajn usluge s

ciljem zadovoljenja sigurnosnih zahtjeva. U sigurnosne zahtjeve mogu se svrstati,

na primjer, definiranje pravila za lozinke, upravljanje sigurnosnim certifikatima i

zaštita od virusa.

4.2.1. Upravljanje katalogom usluga

Cilj procesa upravljanja katalogom usluga (eng. Service Catalogue Management - SCM)

je pruţanje konzistentnih informacija o svim ugovorenim uslugama svim ovlaštenim

osobama. Drugim riječima, cilj upravljanja katalogom usluga je osigurati razvoj i odrţavanje

kataloga usluge, te točnost i aţuriranost informacija kako bi se osiguralo pruţanje usluge. Dok

portfelj usluge sadrţi sve buduće zahtjeve usluga, katalog usluge sadrţi informacije o trenutno

dostupnim uslugama, odnosno o IT uslugama koje pruţatelj usluge isporučuje poslovanju.

Ovaj proces takoĎer biljeţi status svih operativnih usluga i usluga na čekanju (eng. pipeline).

Katalog usluge moţe biti korišten i kod planiranja upravljanja kontinuitetom IT usluge npr. za

analizu utjecaja na poslovanje. Katalog usluge ima dva najčešća aspekta (ITIL.org, 2014):

1.

Poslovni katalog usluga – Opisuje detalje usluge, posebno odnos s poslovnim

jedinicama i poslovnim procesima. Predstavlja pogled kupca na katalog usluge.

2. Tehnički katalog usluga – Definira odnose izmeĎu podrţanih usluga, aplikacija i

tehničkih komponenti. Podupire poslovni katalog, ali nije dio gledišta kupca.

Katalog usluge osigurava poslovanju uvid u točnu i dosljednu sliku dostupnih IT usluga,

njihove detalje i status. Publikacija predlaţe pruţatelju usluge da odredi nekoliko različitih

vrsta pogleda na katalog usluge, a dva najčešća aspekta spomenuta su iznad. Ključne

inf ormacije SCM procesa sadrţane su unutar kataloga usluge i dolaze iz portfelja usluga i

poslovanja, bilo putem procesa upravljanja poslovnim odnosima ili procesa upravljanja

razinom usluge (Cartlidge i sur., 2012).

Katalog usluga predstavlja centralni repozitorij informacija o svim uslugama, odnosno

detaljan opis usluga koje neka organizacija moţe osigurati, a napisan je u terminologiji


32/71

29

razumljivoj klijentima. Postojanje kataloga usluga omogućuje lakšu komunikaciju izmeĎu

pruţatelja i primatelja usluge, a pr odajne organizacijske jedinice koje plasiraju usluge

klijentima ostvaruju brojne koristi korištenjem kataloga usluga (Severović, 2013).

4.2.2. Upravljanje razinom usluge

Cilj procesa upravljanja razinom usluge (eng. Service Level Management – SLM ) je

osigurati pruţanje ugovorene kvalitete usluge svih postojećih te dostaviti sve buduće usluge u

skladu s dogovorenim i ostvarivim ciljevima (ITIL.org, 2014). Proces upravljanja razinom

usluge odgovoran je za kontakt s kupcem i praćenje korištenja i rada usluge, te dogovaranje o

korištenju nove usluge. Kupac takoĎer, kao i pruţatelj usluge, moţe biti vanjski ili interni, a

kontakt se u ovoj fazi odrţava s predstavnicima kupca, a ne sa svim kupcima pojedinačno.

Aktivnosti u odnosima s kupcem ovdje su više prodajne te ih je najbolje usporediti s

prodajnim procesom upravljanja ključnim kupcima (eng. Key Account Management – KAM )

(Sučić, 2012). Za SLM se moţe reći da je središnja funkcija upravljanja IT uslugama čiji je

zadatak usklaĎivanje poslovnih zahtjeva s ekonomično izvedivim mogućnostima IT

organizacije (ITIL.org, 2014).

Najvaţniji rezultat ovog procesa je ugovor o razini usluge (eng. Service Level Agreement –

SLA). To je ugovor izmeĎu pruţatelja usluge, najčešće IT odjela, te primatelja usluge,

internog ili vanjskog kupca. Njime se definira kvaliteta usluge, a često i sankcije za

dobavljača ukoliko usluga ne bude dogovorene kvalitete (Sučić, 2012). SLA opisuje usluge

i/ili servise koje korisnik koristi, odgovornosti obje strane, financijske obaveze te način na

koji pruţatelj mjeri i daje izvještaje o servisima. Ukratko, ugovor o razini usluge je jasan,

saţet i mjerljiv opis onoga što pruţatelj usluga daje korisnicima (Strahonja, 2010).

SLM ugovara i dokumentira ciljeve IT usluge sa poslovanjem u SLA, te nakon toga prati i

stvara izvješća o isporuci prema dogovorenoj razini usluge. Glavni podaci koji proizlaze iz

SLM procesa uključuju SLA, ugovor o operativnoj razini (eng. Operational Level Agreement

– OLA) te izradu plana poboljšanja usluge i plana kvalitete usluge (Cartlidge i sur., 2012).


33/71

30

4.2.3. Upravljanje dobavljačima

IT često koristi tuĎe usluge kako bi mogao pruţiti svoje, a dobar primjer su usluge

operatera za internetsku vezu ili vanjski servis za računala. Sama kvaliteta pruţene IT uslugeovisna je o kvaliteti usluge podugovaratelja, pa se javlja potreba da se i odnos meĎu njima

uredi na jednakoj razini kao što je to napravljeno s kupcem kroz ugovor o razini usluge.

Proces upravljanja dobavljačima (eng. Supplier Management ) direktno se veţe na proces

upravljanja razinom usluge s ciljem osiguravanja da kvaliteta koju obećavamo svojim

kupcima odgovara kvaliteti koju dobivamo od svojih dobavljača (Sučić, 2012). Glavni

zadatak ovog procesa jest osigurati da se dobavljači pridrţavaju uvjeta i ciljeva iz ugovora,

stoga mora biti voĎen strategijom dobavljača. Svi ugovori i dobavljači su dokumentirani u

zajedničku baza podataka (ITIL.org).

Proces upravljanja dobavljačima kategorizira dobavljače i ugovore po pogledu vrijednosti,

vaţnosti, riziku i utjecaju, te njima upravlja ovisno o utjecaju na cjelokupnu isporuku IT

usluga (Cartlidge i sur., 2012).

4.3. Tranzicija usluge

Treća faza ţivotnog ciklusa IT usluge je faza tranzicije. Ono što je bilo napravljeno u

dvije početne faze obuhvaća različite dokumentacije, a sama IT usluga u smislu programa i

opreme još uvijek ne postoji. Bitno je istaknuti da ITIL ne pokriva metodologiju razvoja ili

voĎenja projekta, već je usmjeren samo na usluge i odnose s korisnicima, no u f azi tranzicije

mogu se naći brojne dodirne točke ovih dvaju područja (Sučić, 2012).

Treća knjiga, ITIL Service Transition, daje smjernice za razvoj i unapreĎenje mogućnosti

uvoĎenja novih i promijenjenih usluga u podrţane sredine. Opisuje način prijelaza

organizacije iz jednog stanja u drugo, uz kontrolu rizika i prihvaćanja organizacijskog znanja

kao potpore kod odlučivanja. Osigurava da su one vrijednosti koje su identificirane u strategiji

usluge, i kodirane u dizajnu usluge, us pješno prenesene kako bi se mogle realizirati u fazi

operativnog korištenja usluge (Lloyd, 2011). Ovo izdanje, kao i ostalih četiri, moţe se

pročitati i koristiti samostalno, no preporuča se njegovo korištenje u kombinaciji s ostalim

ITIL knjigama jer tada daje najbolje rezultate.


34/71

31

Osnovni ciljevi ITIL tranzicije usluge jesu (Rance, 2011):

Učinkovito i uspješno planirati i upravljati izdanjima usluga.

Upravljanje rizicima vezanim uz nove, promijenjene ili ugašene usluge.

Uspješna implementacija izdanja usluga u podrţana okruţenja.

Postaviti očekivanja o izvedbi i korištenju novih ili izmijenjenih usluga.

Osigurati da promjene stvore očekivane poslovne vrijednosti.

Osigurati kvalitetno znanje i sve potrebne informacije o uslugama i pruţateljima

usluge.

Faza tranzicije IT usluge uključuje aktivnosti puštanja usluge u pogon i tehničko odrţavanje

iste. To su procesi poput upravljanja promjenama, testiranja, upravljanje puštanjem u pogon

te upravljanje imovinom i konfiguracijom sustava, a njihov je zajednički cilj uspješna

tranzicija nove ili promi jenjene usluge u operativni rad (Sučić, 2012).

Procesi koji spadaju u treću fazu ţivotnog ciklusa IT usluge mogu se podijeliti u dvije

osnovne skupine. Prvu grupu čine procesi koji su kritični tokom faze tranzicije, meĎutim

podrţavaju i utječu na sve faze ţivotnog ciklusa usluge (Rance, 2011):

1.

Upravljanje promjenama

2. Upravljanje imovinom i konfiguracijom

3. Upravljanje znanjem

Drugu grupu čine procesi koji su izričito usmjereni samo na fazu tranzicije (Rance, 2011):

1. Planiranje prijelaza i podrška

2. Upravljanje izdanjima i implementacijom

3. Testiranje usluge i provjera valjanosti

4.

Procjena promjene

Odabir i usvajanje najboljih praksi koje su predloţene u ovom svesku pomaţe poduzećima

kod stvaranja prednosti pred konkurencijom, a neke od prednosti su (Rance, 2011):

Točnija procjena troškova, vremena, resursa i rizika kod projekata vezanih uz

tranziciju usluge.

Veći je broj uspješno provedenih promjena.


35/71

32

Sredstva korištena u fazi tranzicije mogu se dijeliti i ponovo koristiti u drugim

projektima.

Smanjivanje odgode zbog neočekivanih ovisnosti i sukoba, npr. u testnim

okruţenjima. TakoĎer se smanjuje trud koji se ulaţe u upravljanje takvim okruţenjima

potrebnima za tranziciju usluge.

Poboljšanje uvjeta svim sudionicima faze tranzicije, uključujući kupce, korisnike,

dobavljače, partnere i u konačnici sve projekte.

Nova ili promijenjena usluga će biti isporučena prema specifikaciji bez neočekivanih

utjecaja na druge usluge ili sudionike.

Za fazu tranzicije usluge u početku svaki pruţatelj usluge (eng. provider ) mora dogovoriti i

dokumentirati uvjete i pravila koji odgovaraju okolnostima poduzeća. Primjeri takvih pravila

uključuju (Rance, 2011):

Definirati i provesti formalnu politiku za tranziciju usluge.

Provesti sve promjene vezane uz usluge kroz fazu tranzicije.

Usvojiti zajednički okvir i standarde.

Povećati ponovo korištenje već utvrĎenih procesa i sustava.

Uskladiti planove tranzicije s poslovnim potrebama kako bi se povećala vrijednost

isporučena nakon promjene.

Uspostaviti i odrţavati odnose s interesnim stranama.

Uspostaviti učinkovite kontrole kroz cijeli ţivotni ciklus usluge kako bi se tranzicija

usluge odvijala nesmetano.

Osigurati sustave za prijenos znanja i podršku odlučivanju.

Plan izdanja i paketa za implementaciju.

Osigurati kvalitetu nove ili promijenjene usluge.

Aktivno poboljšavati kvalitetu nove ili promijenjene usluge za vrijeme tranzicije.

Kako bi tranzicija usluge bila učinkovita i djelotvorna, najvaţnije se usredotočiti na isporuku

onoga što poslovanje zahtjeva te nastaviti isto činiti u okviru financijskih i resursnih

ograničenja. Planovi faze tranzicije usluge moraju biti usklaĎeni s poslovanjem, upravljanjem

te IT strategijama i planovima.


36/71

33

Rance (2011) navodi sljedeće uobičajene mjere koje se mogu koristiti kod mjerenja

usklaĎenosti poslovanja s IT planovima:

Povećan postotak planova tranzicije usluge koji su usklaĎeni s poslovanjem, IT -om,

upravljačkim strategijama i planovima.

Postotak kupaca i interesnih skupina koji jasno razumiju praksu tranzicije usluge i

njene mogućnosti.

Postotak proračuna od ţivotnog ciklusa usluge koji je dodijeljen aktivnostima

tranzicije.

Indeks kvalitete planova uključujući poštivanje strukturiranog pristupa, usuglašenost s

predlošcima plana te potpunost istih.

Postotak planskih sastanaka u kojima su sudjelovale interesne strane.

Postotak planova tranzicije usluge koji su usklaĎeni s politikom prijelaza.

Postotak strateških i taktičkih projekata koji usvajaju postupke tranzicije usluge.

Postotak dokumenata o izdanju čiju kvalitetu potvrĎuje strana uključena u tranziciju.

4.3.1. Upravljanje promjenama

Proces faze tranzicije IT usluge koji se najviše ističe je proces upravljanja promjenama

(eng. Change Management – ChM ). Svrha procesa jest kontrolirati ţivotni ciklus svih

promjena i pritom omogućiti odvijanje korisnih promjena s minimalnim ometanjem rada IT

usluga. Pod promjenom se smatra dodavanje, uklanjanje ili modifikacija bilo čega što bi

moglo utjecati na IT usluge. Upravljanje promjenama osigurava biljeţenje i vrednovanje svih

promjena, te njihovo planiranje, provoĎenje, dokumentiranje i testiranje u kontroliranim

uvjetima (Cartlidge i sur., 2012). Cilj upravljanja promjenama je unaprijediti svakodnevne

operacije unutar organizacije kroz definiranje standardnih metoda i procedura koje će se

koristiti za efikasno i aţurno rukovanje svim promjenama, te tako smanjiti utjecaj sigurnosnih

incidenata koji su njima uzrokovani. Svaka promjena, tj. zahtjev za promjenom (eng. Request

for change – RFC ) mora biti odobren kroz proces upravljanja promjenama, a glavne

aktivnosti od kojih se proces sastoji su (CARNet CERT, 2005):

Filtriranje zahtjeva za promjenama.

Upravljanje promjenama i procesom promjena.


37/71

34

Rad CAB tijela koje donosi odluke o promjenama (eng. Change Advisory Board ).

Revizija i zatvaranje RFC-a.

Izvješćivanje uprave.

Proces upravljanja promjenama bavi se svim novim uslugama, svim promjenama i gašenjima

postojećih usluga ili dijelova usluga te njima pripadajuće dokumentacije. Primjeri zahtjeva

mogu biti dodatna nova funkcionalnost u već postojećoj usluzi, npr. novi izvještaj u

postojećem sustavu za upravljanje odnosima s korisnicima (eng. Customer relationship

management – CRM ), ili razvoj potpuno nove usluge, npr. uvoĎenje sustava za upravljanje

dokumentacijom. Praćenje svih promjena temelji se na spomenutim RFC zapisima koji se

kreiraju za svaku novu promjenu, čime se pokreće proces evaluacije zahtjeva, analize utjecaja

promjene na sustav u cjelini, odobrenja odgovornih osoba i na kraju implementacije i

zatvaranja. To osigurava stabilnost cijelog sustava i spr ječava greške koje se javljaju ako se

promjene u sustavu provode neusklaĎeno. ITIL donosi brojne preporuke kako uspješno

organizirati proces upravljanja promjenama, od popisa podataka koje je preporučljivo pratiti

do popisa koraka koje bi proces trebao sadrţavati (Sučić, 2012).

Organizacije se na promjene odlučuju iz različitih razloga i provode ih na različite načine. Na

primjer, proaktivno – ukoliko ţele postići poslovnu prednost poput smanjenja troškova ili

poboljšanja usluge, ili reaktivno – kao sredstvo za rješavanje pogrešaka i prilagodbu

promjenjivim okolnostima. U ITIL Service Transition knjizi nalaze se informacije o procesu

upravljanja promjenama koje su prilagodljive različitoj vrsti i veličini organizacija te malim

ili velikim promjenama koje je potrebno provesti u bilo kojoj fazi ţivotnog ciklusa usluge,

prilagodljive promjenama s manjim i onima s velikim utjecajem, promjenama sa zadanim

vremenskim rokom te različitim iznosima proračuna dostupnog za provedbu promjene

(Rance, 2011).

4.4. Korištenje usluge

Kada je usluga puštena u pogon, slijedi faza operativnog upravljanja, odnosno korištenja

usluge. Korištenje usluge (eng. Service Operation) moţe se nazvati kritičnom fazom ITSM

ciklusa, jer će dobro isplanirani i provedeni procesi biti uzaludni ukoliko se svakodnevno

korištenje istih ne provodi i ne kontrolira pravilno. MeĎutim, svaka od ITIL faza daje


38/71

35

odreĎenu vrijednost poslovanju. Vrijednost usluge modelirana je u fazi strategije, troškovi su

predviĎeni, osmišljeni i odobreni u fazama dizajna i tranzicije, mjere za optimizaciju

identificiraju se u fazi kontinuiranog poboljšanja usluge, a u fazi korištenja usluge svi se ovi

planovi, dizajn i optimizacija izvršavaju i mjere. Sa gledišta kupca, odnosno klijenta,

korištenje usluge je mjesto gdje vidimo stvarnu vrijednost (Cannon i Wheeldon, 2011).

Svrha faze korištenja usluge je isporučiti ugovorenu razinu usluge korisnicima i kupcima, te

omogućiti upravljanje aplikacijama, tehnologijom i infrastrukturom koja podrţava pruţanje

usluga. Korištenje usluge je faza ţivotnog ciklusa usluge koja se bavi gotovo isključivo s

korisnicima, pa za veliku većinu korisnika IT usluge ona i predstavlja sam IT. To je takoĎer i

jedina faza za koju postoje definirane funkcije (Cartlidge i sur., 2012). Tu se prvi puta

pojavljuje sluţba za korisnike (eng. Service Desk ) koja nosi glavnu ulogu unutar cijele faze, a prema Sučiću (2012) su najvaţniji procesi predviĎeni u ovoj fazi upravljanje incidentima,

upravljanje zahtjevima i upravljanje problemima. Četvrta knjiga, ITIL Service Operation,

opisuje najbolju praksu upravljanja uslugama u podrţanom okruţenju. Uključuje smjernice za

postizanje učinkovitog i djelotvornog pruţanja usluge i pripadajuće podrške usluzi, kako bi se

kupcima, korisnicima i davateljima usluga osigurala ţeljena vrijednost. Strateški se ciljevi u

konačnici realiziraju tek kroz rad što ovu fazu ţivotnog ciklusa IT usluge čini od velike

vaţnosti. ITIL Service Operation daje smjernice o tome kako odrţati stabilnost u radu usluge,omogućujući promjene u dizajnu, m jerama, opsegu i razini usluge (Lloyd, 2011).

Popis procesa koji spadaju u četvrtu fazu ţivotnog ciklusa IT usluge je sljedeći (Jan van Bon,

2011):

1. Upravljanje dogaĎajima

2. Upravljanje incidentima

3. Upravljanje zahtjevima

4. Upravljanje problemima

5. Upravljanje pristupom

Uz navedene procese, četvrta faza uključuje i sljedeće funkcije (Lloyd, 2011.):

1. Sluţba za korisnike

2. Tehničko upravljanje

3.

Upravljanje IT operacijama

4.

Upravljačke funkcije aplikacije


39/71

36

4.4.1. Sluţba za korisnike

Sluţba za korisnike (eng. Service Desk ) je funkcionalna jedinica sastavljena od

namjenskog broja osoblja odgovornog za rješavanje raznih dogaĎaja vezanih uz IT uslugu,najčešće preko telefonskih poziva ili web sučelja. Točan tip, veličina i smještaj sluţbe za

korisnike unutar organizacije varira ovisno o vrsti poslovanja, broju korisnika, sloţenosti

poziva, opsegu usluga i brojnim drugim faktorima. U skladu sa zahtjevima kupaca te

poslovnim zahtjevima, visoki menadţeri IT organizacije trebaju odlučiti o točnoj vrsti

potrebne sluţbe za korisnike te da li će ona biti interna ili će koristiti pomoć vanjskih partnera

– outsourcing . Nakon toga se provodi naknadno planiranje kao priprema za implementaciju

odgovarajućih funkcija već postojeće ili nove sluţbe za korisnike (Cannon i Wheeldon, 2011).

Sluţba za korisnike predstavlja jedinstvenu kontaktnu točku za sve korisnike IT-a (Cartlidge i

sur., 2012).

Kao što je već spomenuto, jedan od osnovnih zadataka sluţbe za korisnike je rad na prijavi

incidenata. Osim prijave incidenata, sluţba za korisnike odgovara i na brojne druge zahtjeve i

upite. Neki od njih su zahtjevi za standardnom promjenom poput inicijalizacija lozinke,

instalacija softvera, promjena prava pristupa i otvaranje korisničkih računa, ili pak zahtjevi za

pomoć i upute kod korištenja. Ovi zahtjevi manje su vaţnosti i osjetljivosti od prijaveincidenata pa se velikim organizacijama preporučuje zasebna evidencija istih. Kao razlozi za

odvajanje evidencije navode se i mogućnost postojanja dodatnih troškova ili potreba za

odobrenjem odgovorne osobe (Sučić, 2012).

Postoji mnogo načina organiziranja sluţbe za korisnike, a ITIL predlaţe korištenje (ili

kombinaciju) sljedeće četiri vrste (Cartlidge i sur., 2012):

1. Lokalna sluţba za korisnike – fizički je blizu korisnicima.

2. Centralizirana sluţba za korisnike – postoji jedna fizička lokacija.

3. Virtualna sluţba za korisnike – djelatnici rade na različitim lokacijama, no

korisnicima se čine kao jedan tim.

4. Follow-the-sun sluţba za korisnike – u različitim vremenskim zonama daje 24-satnu

pokrivenost propuštanjem poziva na mjesta gdje zaposlenici rade.

ITIL Service Operation knjiga navodi kriterije odabira zaposlenika za rad u sluţbi za

korisnike, potrebne vještine, uloge i njima pripadajuće odgovornosti, te neizostavnuadekvatnu obuku budućih zaposlenika. Kako bi se izvedba sluţbe za korisnike mogla ocijeniti


40/71


41/71

38

Programirano procjenjivanje i rukovanje upozorenjima ovisno o simptomima i

utjecaju.

Dobro osmišljena funkcija izvještavanja kako bi se omogućile povratne informacije

prema fazama dizajna i tranzicije, te informacije bitne za upravljanje i poslovanje.

4.4.3. Upravljanje incidentima i problemima

Proces upravljanja incidentima (eng. Incident Management ) uključuje pojavu bilo kakvog

neplaniranog prekida, kvara, smanjenja kvalitete IT usluge, ili dogaĎaja koji tek predstavljaju

odreĎenu prijetnju. Upravljanje incidentima je proces koji predviĎa da korisnici svaki od

navedenih ili sličnih incidenata prijavi sluţbi za korisnike, a za svaki se incident kreira

odgovarajući zapis u za to namijenjenoj aplikaciji, odreĎuje se njegov prioritet i zatim se kao

zadatak dodjeljuje odgovornom djelatniku. Ovaj način rada osigurava da nijedan korisnik ne

ostane zakinut, te je u svakom trenutku moguće dobiti informaciju o tome koji djelatnik što

radi i koji korisnici imaju kakve probleme s IT uslugom. Nadalje se incidenti prate prema

statusu od nastanka do zatvaranja, a preporuča se da i korisnici imaju ograničeni pristup

sustavu za evidenciju incidenata kako bi i oni imali informaciju o statusu rješavanja

incidenata koje su prijavili, te mogućnost eventualnog unošenja komentara ili prijedloga. U

sustav je moguće uvesti i praćenje vremena utrošenog na rješavanje incidenta pa izvještaji iz

sustava mogu posluţiti kao podloga za naplatu usluge ili kontrolu troškova (Sučić, 2012).

Incidenti mogu biti otkriveni i od strane prethodno opisanog procesa upravljanja dogaĎajima,

a ne samo od strane korisnika koji prijavu vrše kod sluţbe za korisnike. Svrha procesa

upravljanja incidentima je uspostaviti normalnu razinu usluge što je brţe moguće te

minimizirati negativan utjecaj incidenta na poslovanje. Pod normalnom razinom usluge

smatra se onda koja je definirana i dogovorena unutar SLA i OLA (Cartlidge i sur., 2012).

Upravljanje problemima (eng. Problem Management ) uključuje analizu temeljnog uzroka

(eng. Root cause analysis - RCA) kako bi se utvrdio i riješio pravi razlog incidenta, proaktivne

aktivnosti za otkrivanje i sprečavanje budućih problema i incidenata te podproces poznatih

uzroka (eng. Known error ) za brţu dijagnozu i rješavanje budućih incidenata (Cannon i

Wheeldon, 2011). Problem je uzrok jednog ili više incidenata (Cartlidge i sur., 2012). Proces

upravljanja problemima od nastanka do zatvaranja sličan je procesu upravljanja incidentima.


42/71

39

Njihova temeljna razlika je u tome što je kod rješavanja problema bitna temeljitost, a ne

brzina te što u procesu uglavnom nema korisnika (Sučić, 2012).

4.4.4. Upravljanje pristupom

Zadatak procesa upravljanja pristupom (eng. Access Management ) je osigurati prava

pristupa jednoj usluzi ili grupi usluga korisnicima, te istovremeno spriječiti pristup

neovlaštenim korisnicima. Upravljanje pristupom doprinosi povjerljivosti, dostupnosti i

cjelovitosti podataka i intelektualnog vlasništva. To je proces okrenut korisnicima koji

takoĎer podupire i upravljanje informacijskom sigurnošću, a bavi se (Cartlidge i sur., 2012):

1.

Identitetom - jedinstvena informacija koja razlikuje pojedince.

2. Pravima - postavke koje osiguravaju pristup podacima i usluzi.

Proces koristi različite tehnologije, a uglavnom su to (Cannon i Wheeldon, 2011):

Tehnologija za upravljanje ljudskim resursima – za provjeru identiteta korisnika i

praćenje njihova statusa.

Tehnologija popisa usluga – omogućuje upraviteljima da dodjeljuju nazive resursimana mreţi i zatim pruţaju pristup tim resursima na temelju profila korisnika. Kreiranje

uloga i grupa te njihovo povezivanje s korisnicima i resursima.

Značajke procesa upravljanja pristupom u aplikacijama, operacijskim sustavima i

mreţnim operacijskim sustavima.

Sustavi za upravljanje promjenama.

Tehnologija za ispunjavanje zahtjeva.

4.5. Kontinuirano poboljšanje usluge

Kontinuirano poboljšanje usluge (eng. Continual Service Improvement – CSI ) je

usmjereno na proces iterativnog i inkrementalnog poboljšanja IT usluge i provlači se kroz sve

faze razvoja IT usluge. Cilj samog procesa je uskl

Povezivanje Poslovanja i IT-A Primjenom

Documents