Política, Resultados y Adaptación Pablo Yanguas Effective States and Inclusive Development Research Centre (ESID) Universidad de Manchester www.effective-states.org [email protected]TRES POSIBLES FUTUROS PARA LA EFICACIA Y LA GESTIÓN DE LA AOD AECID – 15 Septiembre 2015
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Política, resultados y adaptación: Tres posibles futuros para la eficacia y la gestión de la AOD
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Política, Resultados y
Adaptación
Pablo YanguasEffective States and Inclusive Development Research Centre (ESID)
• Crisis interna• Falta de resultados claros y sostenibles• Ataques a la AOD como modelo: William Easterly, Dambisa
Moyo• Los ODM como justificación existencial (¿y los ODS…?)• Auge de la “contra-burocracia” (Andrew Natsios, USAID)
• Crisis externa• Auge de la cooperación Sur-Sur y los BRICS• Boom extractivo en África• Crisis económica y austeridad• Re-absorción en estructuras de política exterior
Tres futuros
Un mundo de acrónimos
1. Enfoque político• Political Economy Analysis (PEA)• Thinking and Working Polítically (TWP)
2. Orientación a resultados• Cash on Delivery (COD)• Results-based approaches (RBA)
3. Adaptación e iteración• Problem-driven iterative adaptation (PDIA)• Doing Development Differently (DDD)
Futuro 1 | ENFOQUE POLÍTICO
• Premisa:• Falta de resultados se debe a planteamientos apolíticos que
asumen un modelo técnico del desarrollo• Practicantes no lo bastante familiarizados con el contexto en el
que operan debido a rotaciones demasiado breves• Falta de atención a las implicaciones distributivas y políticas de
la AOD
• Modelo:• Proyectos informados por análisis de (economía) política (PEA)• Programas de país actualizados según el contexto sociopolítico• Personal entrenado en métodos formales e informales de
análisis• Creación de cuadros profesionales de expertos en
política/gobernanza, para asesorar a otros sectores
Futuro 1 | ENFOQUE POLÍTICO
• Liderazgo: DFID y Banco Mundial• DFID: Asesores de gobernanza, entrenamiento voluntario en
análisis político, instrumentos de diagnóstico• BM: Especialistas en sector público, desarrollo de marcos teóricos
principal-agente) debido a objetivos dispares, asimetría de información, horizontes temporales
• Las modalidades de proyecto imponen costes administrativos a los actores receptores
• Modelo:• Ligar la AOD no a inputs sino a outputs/outcomes• Modelo de contrato soluciona parte del problema principal-agente
entre donantes y receptores -> transfiere el riesgo del donante al receptor
• Donantes respetan los objetivos de los actores locales• Desembolso vinculado a unidades mensurables del resultado
deseado (ej. X euros por cada niño escolarizado)• Evaluación a cargo de terceros independientes
Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• Liderazgo: Center for Global Development (CGD)• Nancy Birdsall, William Savedoff, Owen Barder• “Pago contra reembolso” (Cash on Delivery, COD, 2010)• “Bonos de Impacto de Desarrollo” (Development Impact Bonds, 2012)
operaciones hasta Junio 2015• DFID: modalidad Payment by Results (PbR, 2012), DIB
• Nuevos modelos y territorios• Results-based aid (RBA), Results-based financing (RBF), Development
Impact Bonds (DIB)• Actualmente: Informe OCDE-CAD sobre uso de orientación a resultados
en gobernanza…
Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• Desafíos:• Falta de evidencia• Aplicabilidad cuestionable más allá de servicios públicos
básicos• Dificultad de establecer la cadena de resultados• Problema de atribución-contribución• Asume capacidad local, y cuando no existe no ayuda a
construirla directamente• Fuerza un sistema contractual de rendición de cuentas
donante-receptor que puede interferir con la relación gobierno-ciudadanos
Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• Ejemplo: RBA en sector educación (Ruanda)• Piloto DFID, MoU con Gob de Ruanda• Evaluaciones anuales: Upper Quartile + IPAR Rwanda• Objetivo: Número de estudiantes presentados a
exámenes de primaria P6 y secundaria S3 y S6• Mejora de algunos resultados, pero sin vínculo causal
entre RBA y los objetivos y estrategias del gobierno• Calidad educativa queda en segundo plano con el
énfasis en completar ciclos• Modalidad conocida por el ejecutivo central, pero no los
departamentos inferiores• No hay evidencia de que las prioridades del GdR no
• Premisa:• Falta de resultados se debe a la imposición de modelos externos
incompatibles con realidades locales• Instrumentos de gestión son demasiado cuadriculados e inflexibles• El resultado es “isomorfismo mimético”: adoptar los aspectos
cosméticos de la reforma sin hacer cambios de fondo
• Modelo:• No “Buena gobernanza” sino “Gobernanza suficiente”• Fusionar las fases de diseño y ejecución en un único proceso
iterativo y adaptable• Colaborar con los actores locales para identificar problemas y
proponer soluciones realísticas y compatibles con incentivos y normas existentes
• PDIA: “Problem-driven iterative adaptation”
Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
• Liderazgo: Harvard, Kennedy School of Government• Lant Pritchett, economista• Matt Andrews, ex-Banco Mundial, profesor de administración
pública (The Limits of Institutional Reform, 2012)
• Difusión: ODI, Alemania, Science of Delivery en Banco Mundial, Asia Foundation, Africa Governance Initiative, consultorías pequeñas, proveedores
• Un nuevo “movimiento”• Manifiesto “Por un Desarrollo Diferente” (Doing Development
Differently, DDD)• Reuniones semestrales• Informe ODI: Adapting Development
Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
• Desafíos:• Muchos practicantes ya trabajan más o menos así,
recelan del lenguaje condescendiente• Escasa evidencia sobre cómo funciona el modelo• Cómo reconciliar con un marco lógico o una teoría del
cambio convencionales• Dónde va el dinero: ¿consultores, mediadores, actores
locales?• Qué ocurre cuando el contexto no conduce a objetivos
de desarrollo
Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
• Ejemplo: Derechos de propiedad de la tierra (Filipinas)• Asia Foundation y USAID, 2006• Ley 2010 sobre títulos residenciales, incremento 1400%• Líder de proyecto (Jaime Faustino) actuó como
intermediario y facilitador• Reforma lograda por coalición local de activistas y
brokers con conexiones políticas de alto nivel• Divisiones internas se gestionaron dividiendo a la
coalición en dos grupos con enfoques diferentes: legislación, plataforma digital• “Emprendedores de desarrollo”
• DDD (adaptación) ha empezado a desplazar a TWP (política) en debates internos• Más sexy y menos polémico• Liderado por consultores con dotes de marketing• Partidarios de TWP prefieren mantener un perfil bajo
• DDD/TWP tendrán que reconciliarse con RBA (resultados) de alguna forma, o al menos aspirar a los mismos estándares de rigor en métricas y evaluación
• Los tres futuros tienen problemas de evidencia
• Quienes los proponen siguen siendo minoría…
Obstáculos
Obstáculo 1 | DISCURSO PÚBLICO
• Énfasis en la cooperación / ayuda• Conceptos guía: caridad, solidaridad• Transferencias: trampas de pobreza (Jeffrey Sachs), deuda• Ajustes técnicos: tecnología, legislación
• Protagonistas:• Los Buenos: niños africanos hambrientos, ONGs, Bono, Bill
Gates, Angelina Jolie• Los Malos: dictadores corruptos, consultores de $1000 al día,
el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional
• Aplicaciones:• GAVI• ODM
Obstáculo 1 | DISCURSO PÚBLICO
• Frente a la realidad del desarrollo• Procesos complejos y lentos• Muchas oportunidades de retroceso• Múltiples intereses contradictorios• Ejemplo: ¡nuestra propia historia!
• Patología: La eficacia como ficción• Un sector a la defensiva• Mentalidad de supervivencia• Tentación de exagerar, ofuscar, falsificar la realidad• Poca atención académica• Falta de pedagogía pública
Obstáculo 2 | PRESUPUESTOS
• Nivel nacional• Una partida presupuestaria sin coalición• La AOD como teatro político
• Izquierda: Demostrar compromiso con la justicia social• Derecha: Demostrar responsabilidad fiscal
• Nivel internacional• Programas de país como instrumentos diplomáticos• Ej.: retirada de apoyo presupuestario a Ruanda por apoyo a
rebeldes M23 en RDC
• Nivel de agencia• Presupuestos como justificación de puestos de trabajo• Competición entre departamentos y misiones
Obstáculo 2 | PRESUPUESTOS
• Patología: La eficacia como gasto• “Fontanería de la cooperación” (David Hulme)• Programas más cuantiosos que eficientes• Promoción basada en la aprobación de proyectos• Marcos temporales ajustados a las necesidades
presupuestarias, no del terreno• Tendencia a privilegiar inputs sobre outputs
• Hospitales sin medicinas• Colegios con profesores ausentes• Talleres y entrenamiento sin seguimiento
Obstáculo 3 | PROFESIONALIZACIÓN
• Más rigor…• Especialización en cuestiones de desarrollo• Formación más aplicada a problemas reales• Conexión con disciplinas académicas
• … pero menos colaboración• Provincialismo intelectual• Mentalidad de trinchera• Soluciones puntuales a problemas transversales de base
Obstáculo 3 | PROFESIONALIZACIÓN
• Patología: La eficacia como conformidad• Proliferación de instrumentos y filtros, “box-ticking
exercises” (ej. género, medio ambiente, conflicto)• Jerarquía profesional (con los economistas arriba)• Jerarquía de evidencia:
• Auge de los métodos experimentales• Sesgo en contra de intervenciones no cuantificables
• Programas de país sin más estrategia que la suma de desembolsos individuales• Proliferación de intervenciones más evaluables que
• Apoyar a gestores atrevidos• Diseminar historias de éxito
Epílogo
Epílogo| ¿SIEMPRE NOS QUEDARÁ PARÍS?
• La agenda de París realmente no trata de eficacia• Diplomacia de desarrollo• Cambiar el foco de atención de los problemas de desarrollo a las
patologías de la cooperación• Giro hacia la financiación Sur-Sur, privada
• Enfoque apolítico• La armonización asume donantes altruistas• La apropiación asume gobernantes ilustrados• El alineamiento asume consenso político• El uso de sistemas de país asume capacidad
• Ejemplo: Honduras• G-16 frente al golpe de estado• SEPLAN y los virajes políticos• País “sherpa” en Busán
Epílogo| ¿SIEMPRE NOS QUEDARÁ PARÍS?
• La eficacia depende de innovadores y reformistas• Ausentes en debates de alto nivel• Demasiado molestos para los políticos• El verdadero trabajo ocurre a nivel de sector
• ¿Moraleja?• Más país y menos París• Centrarse en reformas internas y alianzas “bajo el radar”• Activismo de eficacia
No existen las recetas puramente técnicas
Política, Resultados y
Adaptación
Pablo YanguasEffective States and Inclusive Development Research Centre (ESID)