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AROPORTS DE PARIS
Politique Achats d'Aroports de Paris et Stratgie Achats
1. Politique
1.1 Introduction :
1.1.1 Contexte :
Dans un environnement international fortement concurrentiel, le
groupe Aroports de Paris ambitionne, au-del de sa mission de
service public dont les objectifs et engagements sont rgis par le
Contrat de Rgulation Economique, de devenir, suivant son plan
stratgique, le groupe aroportuaire europen de rfrence en matire de
:
Satisfaction client Performance conomique Dveloppement
durable
1.1.2 Primtre d'intervention
Les achats du Groupe Aropmts de Paris sont segments en quatre
grandes catgories que sont les fournitures, les quipements, les
services y compris les prestations intellectuelles, les travaux. Le
montant total de ces achats atteint 1,4 milliard d'euros en
2011.
Leur spectre va donc du simple achat de fomnitures de bureau aux
marchs de construction des chantiers les plus importants sur le
plan national voire europen lorsqu'il s'agit d'une arogare ou d'une
piste, en passant par les matriels de dneigements ou infmmatiques
les plus sophistiqus, les quipements lectromcaniques et systmes de
tri bagages les plus complexes, sans oublier les prestations de
services comme Je nettoyage ou les missions de sret
aropmtuaire.
La complexit gnre par la diversit des lments traiter et leur
volumtrie associe ncessitent une structure adapte.
Le dveloppement d'une Direction Achat, en tant qu'acteur part
entire, incontournable, et intgr au processus global, se dessine
alors naturellement comme l'un des axes stratgiques smvre.
La Direction des achats signe l'ensemble des marchs l'exception
de ceux relevant de la Direction Gnrale et de la Direction de la
Matrise d'Ouvrage Dlgue.
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1.2 La politique Achat:
En consquence, la politique achat retenue se dcline autour de
trois axes majeurs. :
La qualit au meilleur prix et dans les meilleurs dlais : Agir en
s'axant sur la convergence de ces trois paramtres permet non
seulement de contribuer la marge de la socit tout en garantissant
un niveau de qualit conforme aux attentes des diverses business
units qui accueillent les passagers et les compagnies ariennes,
mais galement de gagner en agilit, crativit et ractivit, lments
constitutifs essentiels d'une comptitivit affirme.
La relation Fournisseurs : Le souci constant d'amlioration de la
qualit passe ncessairement par l'volution de nos relations avec nos
fournisseurs vers un esprit de partenariat fond sur le partage
d'une culture commune de la qualit, port par un esprit d'innovation
et de leadership.
Les achats durables : La politique de dveloppement durable du
groupe Aropmis de Paris trouve son cho dans les pratiques
quotidiennes de l'acte d'achat qui au-del du respect du code de
dontologie par l'ensemble des acteurs aussi bien internes
qu'externes la Direction des Achats, s'appuient sur des modalits de
passation de contrats intgrant des clauses et documents de
rfrences, ainsi que sur des partenariats avec des organismes et
associations dvolus au secteur des entreprises adaptes et aux PME.
L'ensemble de ces pratiques illustre pleinement la volont
d'Aroports de Paris de respecter ses engagements et d'tre force de
proposition en la matire.
II. Stratgie
11.1 La qualit au meilleur prix et dans les meilleurs dlais ou
politique du mieux disant:
Acheter au meilleur prix dans les meilleurs dlais tout en visant
les plus hauts standards de qualit internationaux signifie :
Cibler le besoin : o Travailler avec les prescripteurs pour
obtenir une expression de besoin prcise
le plus en amont possible o Cibler les fournisseurs adapts
allant des PME locales aux grandes entreprises
internationales
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Dynamiser la concunence : o dcider de l'oppmtunit de remise en
concunence pour les tranches
conditionnelles et les dures reconductibles o hansformer nos
obligations rglementaires en atout o sourcer les bons fournisseurs
et en attirer des nouveaux
Slectionner : o Les candidats o Les offres en dfinissant avec
les prescripteurs les critres de slection qui
permettront d'apporter une rponse cible leur besoin en termes de
rapport qualit/prix/dlai
o Les 'best practices' par des benchmarks auprs d'autres aropmts
ou socits soumises aux mmes contraintes
Standardiser : o Les outils (DAM, CIDERAN, SPARTACUS, SARDANE,
TENDERSMART) o Les processus de validation (DAM) o Les produits
(surtout pour les fournitures et quipements) o Les contrats : en
collaboration avec DJA o Les cahiers des charges : entre les
diffrents prescripteurs pour les marchs
commandes o Les prix : s'assurer que les prix pratiqus entre les
diffrentes entits sont
identiques pour un mme objet
Globaliser : sur l'ensemble de nos plates-formes et entits
groupe o Les volumes sur des produits standardiss o Les commandes
infrieures 15 k ds lors qu'elles peuvent faire l'objet de
marchs spcifiques mutualiss
Anticiper : pour tre ractif et devenir comptitif o En balayant
l'ensemble des besoins o En laborant, conjointement avec les
directions d'Aroports, les UO et DMO,
des stratgies Achats figeant pour chaque segment, les types de
contrats passer et leur contenu. En fonction de la typologie du
march foumisseur, de la nature et volumtrie des besoins, la
stratgie pourra tre globale entreprise, par plateforme ou spcifique
chaque UO.
o En crant des contrats cadres sans attendre l'expression de
besoins spcifiques
Optimiser: o Les ressources par le biais des outils standardiss
o Les cots globaux par approche TCO en intgrant entre autres la
maintenance o En maximisant les synergies avec les diffrents
pat1enaires (Schiphol)
Accompagner : o Les fournisseurs en mesurant leur performance o
Les prescripteurs tout au long du cycle de prparation des marchs et
pendant
l'excution de ces derniers
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11.2 La relation Fournisseurs :
La bonne comprhension des exigences de qualit attendues par
Aroports de Paris de la part de ses fournisseurs implique qu'une
attention patiiculire soit pmie la qualit mme des relations
entretenues.
L'ensemble des fournisseurs potentiels existants pour chaque
segment est consign dans le document dfinissant les stratgies
achats et les listes de qualification.
Il est important de maintenir un panel vari, mais judicieusement
dimensionn, de fournisseurs partageant nos valeurs bases sur le
respect des hommes, de la scurit et de l'environnement, et capables
d'intervenir en maitrisant l'ensemble de nos contraintes.
S'impose ensuite le suivi de la relation par le biais de la
mesure de la performance pour tous les fournisseurs titulaires de
marchs.
L'outil de mesure de Performance permet aussi bien pour les
marchs commandes rcurrents que pour les marchs forfaitaires
d'tablir une notation objective, en collaboration avec les
prescripteurs et clients internes, sur tous les aspects qualit,
ractivit, efficacit et innovation. L'objectif est de pouvoir faire
progresser les fournisseurs ne donnant pas satisfaction en leur
faisant patiager le retour d'exprience et en leur demandant de
prsenter un plan d'amlioration. Les listes de qualification sont
revues priodiquement la lumire de ces rsultats. Dans les cas
extrmes, il peut tre galement envisag de retirer ces fournisseurs
des listes de qualification.
Pour les fournisseurs les plus impotiants, des comits annuels
sont organiss avec la Direction Gnrale (reprsente par un membre du
COMEX).
11.3 Les Achats Durables :
La direction des achats est partie prenante de la politique de
dveloppement durable d'Aroports de Paris. La volont affiche d'tre
perfmmant sur le plan conomique est la mme quant au respect de
l'thique, de l'environnement et des considrations sociales. Ces
aspects fondamentaux s'observent notamment par :
Il.3.1 La scurisation du processus achat : L'ensemble des
processus dploys vise scuriser :
o Le respect de la rglementation aussi bien externe qu'interne o
Toute la chaine d'approvisionnement o La traabilit des procdures
(Tender smati, Cideran) o L'archivage
Cette scmisation se fait en lien avec deux cellules indpendantes
de la Direction des Achats et le contrle postriori des marchs
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11.3.2 La prise en compte des facteurs sociaux et
environnementaux :
En soumettant des formulaires spcifiques remettre avec les
dossiers d'offre (Eco smart) En se guidant pour la rdaction des
cahiers des charges des fiches F ACTEA (rseau de Cabinets de
conseil en achats sur les thmatiques de dveloppement durable)
L'intgration de la politique environnementale et nergtique
portera notamment sur les thmes:
Des dchets, en insrant aux dossiers de consultations des
entreprises les mesures respecter relatives au traitement des
dchets. Du transport, de l'eau et de l'nergie par la mise en place
de nouveaux marchs d'acquisition d'quipements innovants optimisant
les consommations.
11.3.3 Le respect des rgles de march:
En surveillant le paiement des fournisseurs 60 jours par le
biais de l'indicateur de reporting DCO intgr au tableau de bord
DHA, la conformit aux principes de la Commande Publique et la
Directive europenne 2004-17 du 31 mars 2004.
11.3.4 Le respect du droit social :
Mm de nous assurer du respect de nos obligations lgales dans le
suivi de nos prestataires, notamment pour lutter contre le travail
dissimul, Aroports de Paris tudie l'opportunit de mettre en place
un outil (*) de supervision permettant un meilleur suivi des
dclarations Urssaf de nos prestataires, des dclarations Kbis et des
autres documents administratifs contractuels.
!1.3.5 Le dveloppement des achats solidaires :
Nos procdures prvoient : - des clauses d'insertion sociales dans
les consultations - des consultations rserves des entreprises
adaptes (prutenariat GESAT) -un "partenariat" avec des PME
(matrialis par l'adhsion d'Aropmts de Paris l'association Pacte
PME).
II.3.6 Le recours aux entreprises locales et les entreprises
innovantes :
en fixant dans les marchs des clauses d'insertion sociale.
(*)Cet outil permettra entre autres d'effectuer un suivi des
chances des polices d'assurance des prestataires.
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Il.3.7 La formation et la sensibilisation des personnels :
diffusion du code de dontologie achats:
Toute personne effectuant un acte d'achat pour le compte
d'Aroports de Paris, se doit d'tre en parfaite adquation avec le
code de dontologie "Achats," partie intgrante du rglement intrieur
d'Aroports de Paris (annexe 2).
Par ailleurs, elle devra suivre les fmmations sur les rgles de
marchs.
III. Organisation et missions :
III- 1 Organisation :
La direction des Achats est rattache au Directeur Gnral Adjoint
Finances et Administration.
Le Directeur des Achats patiicipe au comit excutif pour la
prsentation des dossiers comportant des enjeux relatifs aux achats
ainsi qu'aux comits mensuels de Direction des plateformes.
L'organisation mrse en place pour servu cette politique est une
organisation matricielle conjuguant :
L'intervention d'acheteurs spcialiss sur des segments identifis
et pertinents, pilots pour chacun des quatre secteurs par un chef
de pole La collaboration renforce avec les units oprationnelles et
fonctionnelles par le dploiement d'un rseau de Responsables Achats
au cur des diffrents sites, ayant dlgation de signature 'locale'
sur un ensemble de marchs L'assistance d'un service suppmi
dveloppant les outils et processus ncessaires
Cette organisation permet d'intgrer de faon uniforme les achats
sur l'ensemble d'un projet qu'il soit de construction, de mise en
uvre d'un produit, d'un quipement ou d'un service, depuis
l'expression du besoin jusqu'au suivi de la qualit pendant
l'excution.
III- 2 Missions :
L'ensemble des missions assures par la Direction des Achats est
dvelopp au chapitre II et repris en synthse en Annexe 1.