PMP Preparation - 06 Time Management

Lecture 06 : Project Time Management (1/31)Contents

PMP Lectures Prepared By: Eng. Mohamed ElSaadany

1. P lan Schedu le Management

2. Def ine Ac t iv i t ies

3. Sequence Ac t i v i t i es

4. Es t imate Ac t i v i t y Resources

5. Es t imate Ac t i v i t y Dura t ion

6. Deve lop Schedu le

7. Cont ro l Schedu le

Lecture 06 : Project Time Management (2/31)1.Plan Schedule Management (Planning)


T i m e M a n a g e m e n t6.1 Plan Schedule Management

Inputs : Project Management Plan Project Charter Enterprise Environmental Factors Organizational Process Assets

Tools and Techniques : Expert Judgment Analytical Techniques Meetings

Outputs : Schedule Management Plan



Analytical Techniques:

Choosing strategic options to estimate and schedule the project such as:

Scheduling methods (CPM, CCM, PDM)

Scheduling tools (software)

Estimating approaches (analogous, parametric, and PERT)

Schedule compression techniques (fast track, crash)

Scheduling Techniques (rolling-wave planning, leads & lags)

TT



Scheduling Management Plan: It’s a component of the project management plan.

It shows how you are going to develop, monitor, and control the schedule.

It can establish the following:

scheduling methodology and the scheduling tool to be used.

Acceptable accuracy of activity duration estimates.

Units of measure (hour / day / week).

Process and frequency to update the status and record progress.

Allowed variance before some action needs to be taken (thresholds).

Rules of performance measurement (Percent complete, EVM).

Formats and frequency for the various schedule reports.

O

Lecture 06 : Project Time Management (5/31)2. Define Activities (Planning)


T i m e M a n a g e m e n t

6.2 Define ActivitiesInputs :

Schedule Management Plan Scope Baseline Enterprise Environmental Factors Organizational Process Assets

Tools and Techniques : Decomposition Rolling Wave Planning Expert Judgment

Outputs : Activity List Activity Attributes Milestone list



Rolling Wave Planning :• The work to be done in the near term is planned in detail. Future work is

planned at a higher level. It is a form of progressive elaboration.

• It’s not excuse for improper planning or ensuring that scope is known.

TT



Activity List :• All activities including product &

project work.

Activity Attributes:• Includes identification, description,

predecessor, successor, discipline, area, …etc.

Milestone List :• Include significant

events through

schedule.

• (Ex: project start,

project end).

O

O

O

Lecture 06 : Project Time Management (8/31)3. Sequence Activities (Planning)


T i m e M a n a g e m e n t6.3 Sequence Activities

Inputs : Schedule Management Plan Activity List Activity Attributes Milestone list Project scope Statement Enterprise Environmental Factors Organizational Process Assets

Tools and Techniques : Precedence Diagramming Method (PDM) Dependency Determination Leads and Lags

Outputs : Project Schedule Network Diagram Project document Updates



Precedence Diagramming Method (PDM) : طريقة المخطط التتابعي• Also, called “activity-on-the-node”. تسمى ايضا بطريقة النشاط على العقدة • Nodes represents activities, arrows show dependencies.

العقد تمثل االنشطة بينما األسهم تمثل العالقات بينها• Relationship types : انواع العالقات

1. Finish-to-Start يبدأ النشاط الثاني بعد انتهاء النشاط األول)مثال: صبالخرسانة و المعالجة(

2. Start-to-Start يبدأ النشاط الثاني بعد بداية النشاط األول)مثال: اللياسة بعد مواسير الكهرباء(

3. Finish-to-Finish ينتهي النشاط الثاني بعد نهاية النشاط األول)مثال: التسليم و اعمال النظافة(

4. Start-to-Finish ينتهي النشاط الثاني بعد بداية النشاط األول)مثال: تغييروردية(

• Dependencies could be mandatory, discretionary, or external.

قد تكون االعتمادية إجبارية مثل االنشاء بعد التصميم , أو تقديرية مثل البدء في الدور الثاني بعد االنتهاء من الدور األول , أو خارجية من قبل طرف خارج المشروع

كالجهات الحكومية مثل عدم البدء في االنشاء قبل صدور الترخيص.



Activity on the node:

AD=2

BD=3

CD=5

DD=4

2

5

7

11

Activity on the Arrow:

A2 C

5

D4

B32

7

7 11



Applying Leads and Lags : تطبيق التعجيالت و التأخيرات• Lead : Starting the activity before completing its predecessor

أزمنة التعجيل : بدء النشاط قبل انهاء النشاط السابق له• Lag : Waiting time between activities

أزمنة التأخير : عبارة عن ازمنة انتظار بين النشاطين المتتاليينSchedule Network Diagram : مخطط شبكة الجدول الزمني• Illustrates activities and dependencies between them توضح االنشطة و العالقة

بينها• If duration is added, network can show critical path

بعد اضافة المدد الزمنية لالنشطة سوف يتضح بالشبكة المسار الحرج للمشروع• If plotted against time , it is called time-scaled schedule network diagramSchedule Network Diagram Benefits : فوائد الشبكة• Show dependencies and work flow توضح االعتمادية و سير العمل • Identify opportunities to compress the schedule توضح الفرص المتاحة لضغط

الجدول

Lecture 06 : Project Time Management (12/31)4. Estimate Activity Resources (Planning)


T i m e M a n a g e m e n t6.4 Estimate Activity Resources

Inputs : Schedule Management Plan ▪ Activity List Activity Attributes ▪ Resource Calendars Scope Management Plan ▪ Activity Cost Estimates Enterprise Environmental Factors ▪ Organizational Process

AssetsTools and Techniques :

Expert Judgment Alternative Analysis Published Estimating Data Bottom-up estimating Project Management Software

Outputs : Activity Resource Requirements Resource Breakdown Structure Project documents Updates



Resource Calendar : سجل التقويم الزمني للموارد• This document expresses the availability of resource during the planned

period for each activity مدى توفر الموارد اثناء الفترة المخططة للنشاط

Alternative Analysis : تحليل البدائل• Various levels of resource capability or skills مستويات متعددة

المكانيات/مهارات الموارد• Different size or type of machines (hand vs. automated) انواع و احجام

الماكينات• Make or buy decisions قرار التصنيع ام الشراء )الحديد المشغول بالموقع او من

خالل مقاول(

Bottom-Up Estimation : التقدير من أسفل ألعلى• Used when you are not able to estimate activity resources عند تعذر التقدير• Decompose work into more details within the activity التفكيك ألجزاء اكثر

تفصيال • Then estimate needs ثم تقدير االحتياجات من الموارد • Then aggregate estimates ثم تجميع االحتياجات



Activity Resource requirements : متطلبات موارد النشاط• [1] Types and [2]Quantity of resources required for each activity.

نوع و كمية الموارد المطلوبة لكل نشاطResource Breakdown Structure• Hierarchical structure of identified resources. هيكل هرمي للموارد التي تم

تحديدها• Can be classified by category ( Labor, material, equipment, supplier)

يمكن ان يتم تصنيفها طبقا للنوع )عمالة, مواد, معدات, موردين(• May include other info like skill, efficiency, ….etc. يمكن ان تتضمن معلومات

اخرىNotes• Estimates should be based on WBS يجب ان تعتمد التقديرات على هيكل

تجزئة األعمال• Use historical info to improve accuracy لتحسين الدقة استخدم المعلومات

السابقة• PM estimates not just accept constraints مدير المشروع يقدر و ليس فقط

يقبل بالقيود• Estimates can be reduced by reducing risks يمكن تقليل التقديرات بتقليل

المخاطر• PM must meet any agreed-upon estimates

مدير المشروع يجب ان يلتزم بتحقيق التقديرات المتفق عليها

Lecture 06 : Project Time Management (15/31)5. Estimate Activity Duration (Planning)


T i m e M a n a g e m e n t6.5 Estimate Activity Duration

Inputs : Schedule Management Plan ▪ Activity List Activity Attributes ▪ Activity Resource

Requirements Resource Calendars ▪ Project scope Statement Risk Register ▪ Resource Breakdown

Structure Enterprise Environmental Factors ▪ Organizational Process

AssetsTools and Techniques :

Expert Judgment Analogous Estimating Parametric Estimating Three-Point Estimates Group Decision-Making Techniques Reserve Analysis

Outputs : Activity Duration Estimates Project document Updates



One Point Estimate : (بدون أي حسابات) التقدير دفعة واحدة• Based on expert judgment, history, or guessing بالخبرة او معلومات سابقة او

بالتخمين• Used if not required high probable schedule يستخدم اذا لم يكن مطلوب بيان

دقيق• This method forces estimator into padding تجبر من يقوم بالتقدير على الحشو

Padding : الحشو• Adding extra (time or cost) when no enough information available

الحشو عبارة عن زياد وقت او تكلفة اثناء عمل التقديرات بسبب عدم كفاية المعلومات المتاحة

• PM should provide team with enough information and prevent padding.

مدير المشروع يزود فريق العمل بالبيانات الكافية و يحاول ان يمنع الحشو• If we had to consider padding, this should be addressed in risk

management process.

عند االضطرار الستخدام الحشو يجب ان يذكر ذلك في عمليات ادارة المخاطر



Analogous Estimate : (من خالل البيانات السابقة) التقدير التناظري• Using information from similar previous projects باستخدام بيانات من مشاريع

سابقة• Used when there is a limited amount of info. عند وجود قدر محدود من

المعلومات• Less time/cost consuming but less accurate األقل في الوقت و التكلفة و لكن

االقل دقة• EX: we will use 3 days for activity duration because in the last two times it

took 3 days. تم تقدير مدة النشاط بثالثة أيام ألننا قمنا بتنفيذه المرتين السابقتينفي ثالثة أيام

Parametric Analysis : التقدير البارامتري ( بالمعدالت او العالقاتالمستنتجة)

• Deduction of mathematical relationship between historical data then use it

to calculate an estimate. استنتاج عالقة حسابية من البيانات السابقة ثم استخدامها لحساب التقدير

• Ex: Painting one square meter takes two hours, or design takes 15% of

total project duration. 15دهان المتر المسطح يستهلك ساعتين او التصميم %من مدة المشروع

• Results of this method are heuristic and called “rule of thumb”.

النتائج من هذه الطريقة تكون استرشادية



Three-Point Estimate : تقدير النقاط الثالثة• Also called PERT (Program Evaluation and Review Technique)• O : Optimistic duration )الزمن المتفائل )أقل زمن تم انجاز النشاط فيه • P : Pessimistic duration )الزمن المتشائم )أكبر زمن تم انجاز النشاط فيه • M : Most likely duration )الزمن األفضل )الزمن المعتاد و األكثر حدوثا • EAD : Expected activity duration = (P+4M+O) / 6 المدة المتوقعة النجاز

النشاط• SD : Standard Deviation SD = (P-O) / 6 االنحراف المعياري• V : Variance V = (SD)2 االنحراف • R : Range = (EAD-SD : EAD+SD ) المديReserve Analysis : تحليل االحتياطي • Connect estimation to risk management process يربط التقدير بعمليات ادارة

المخاطر• There are two types of reserve: يوجد نوعان لالحتياطي 1. Contingency Reserve : For remaining risks after planning risk responses

احتياطي الطوارئ : للمخاطر المتبقية بعد تخطيط المخاطر2. Management Reserve : For unforeseen risks. احتياطي االدارة : للمخاطر الغير

معروفة

Lecture 06 : Project Time Management (19/31)6. Develop Schedule (Planning)


T i m e M a n a g e m e n t6.6 Develop Schedule

Inputs : Schedule Management Plan ▪ Activity List Activity Attributes ▪ Project Schedule Network

Diagram Activity Resource Requirements ▪ Resource Calendars Activity Duration Estimates ▪ Project scope Statement Risk Register ▪ Project Staff Assignments Resource Breakdown Structure ▪ Enterprise Environmental

Factors Organizational Process Assets

Tools and Techniques : Schedule Network Analysis ■ Critical Path Method Critical Chain Method ■ Resource Optimization

Techniques Modeling Techniques ■ Leads and Lags Schedule Compression ■ Scheduling Tool

Outputs : Schedule Baseline ■ Project Schedule Schedule Data ■ Project Calendars Project Management Plan Updates ■ Project document Updates



Schedule Network Analysis : تحليل شبكة الجدول الزمني• A technique that generate schedule (activity start and finish dates).

اسلوب شبكي يستخدم لعمل الجدول الزمني ) تواريخ بداية و نهاية االنشطة (• It employs various analytical techniques like critical path method, critical

chain method, what-if analysis, and resource leveling. يقوم بتوظيف تقنيات تحليلية متعددة مثل المسار الحرج و السلسلة الحرجة و ماذا-لو

و تسوية المواردCritical Path method : طريقة المسار الحرج• This method calculates start and finish dates without regard for any

resource limitation by performing forward and backward pass analysis.تقوم بحساب أزمنة االنشطة بدون اعتبار اي عجز في الموارد عن طريق تحليل

مشوارين امامي و خلفي• Critical path normally characterized by zero total float.

االنشطة على المسار الحرج عادة سكون لها فترة سماح اجمالية تساوي صفر• Many critical path in the project will increase risk

تواجد اكثر من مسار حرج بالمشروع سوف يزيد المخاطر



Critical Path Method (Definitions)ES : Early Start البداية المبكرة EF: Early Finish النهاية المبكرة LS : Late Start البداية المتأخرة LF : Late Finish النهاية المتأخرة TF : Total Float : فترة السماح الكلية ) التي يمكن للنشاط ان يتأخرها دون تأخر

المشروع ( TFA = ( LFA – EFA ) = ( LSA – ESA )

FF : Free Float : فترة السماح الحر )يمكن ان يتأخرها النشاط دون تأخر البداية المبكرة للنشاط التالي (

FFA = ESB - EFA TF

ES EFLS LF

A

B

A B

FF=0

TF

A

B

A

BFF=X



Critical Path Method (Example 1)

8A

Example for Activity Form

ES D EF

Activity Name

LS TF LF

5B

2C

3D

6E

4F

9G

7HStart End

Activity

D(Days) Dependency

A 8 Start

B 5 Start

C 2 Start

D 3 A

E 6 A, B

F 4 C

G 9 D

H 7 D, E

Consider all relationships are FS=0



Critical Path Method (Example 1 Solution)

0 8 8A

0 0 8

Example for Activity Form

ES D EF

Activity Name

LS TF LF

0 5 5B

3 3 8

0 2 2C

15 15 17

8 3 11D

9 1 12

8 6 14E

8 0 14

2 4 6F

17 15 21

11 9 20G

12 1 21

14 7 21H

14 0 21Start End

21

21

0

0

Notes :• Critical Path is : A – E – H• FFB = 3

Activity

D(Days) Dependency

A 8 Start

B 5 Start

C 2 Start

D 3 A

E 6 A, B

F 4 C

G 9 D

H 7 D, E

Consider all relationships are FS=0



Critical Path Method (Example 2)

8A

5B

2C

3D

6E

4F

9G

7HStart End

SS=1

Activity

D(Days) Dependency

A 8 Start : FS=0

B 5 Start : FS=0

C 2 Start : FS=0

D 3 A : FS=0

E 6 A : FS=0B : FS=0

F 4 C : FS=0

G 9 D : FS=0

H 7 D : FS=0E : SS=1



Critical Path Method (Example 2 Solution)

0 8 8A

0 0 8

0 5 5B

7 7 12

0 2 2C

14 14 16

8 3 11D

8 0 11

8 6 14E

12 4 18

2 4 6F

16 14 20

11 9 20G

11 0 20

11 7 18H

13 2 20Start End

SS=1

Activity

D(Days) Dependency

A 8 Start : FS=0

B 5 Start : FS=0

C 2 Start : FS=0

D 3 A : FS=0

E 6 A : FS=0B : FS=0

F 4 C : FS=0

G 9 D : FS=0

H 7 D : FS=0E : SS=1

Notes :• Critical Path is : A – D – G• FFB = 0



Critical Chain Method : طريقة السلسلة الحرجة• After developing the critical path, resource availability is entered to create a

resource-constrained critical path known as critical chainبعد انشاء الجدول الزمني بالمسار الحرج يتم ادخال مدى اتاحة الموارد على الجدول

لتنتج السلسلة الحرجة• Critical chain method adds duration buffers to manage uncertainty.

يتم اضافة مدد زمنية ) آلية حماية ( الدارة عدم التأكد ) الشك (• Project Buffer : Placed at the end of the critical chain to protect finish date

آلية حماية المشروع : مدة زمنية يتم اضافتها في نهاية المشروع لحماية تاريخ انتهاء المشروع

• Feeding Buffers : Placed when non-critical chain feeds into critical chain.آلية حماية التغذية : مدة زمنية يتم اضافتها عند تغذية سلسلة غير حرجة الى السلسلة

الحرجةResource Leveling : تسوية الموارد• Leveling the peaks and valleys of resource usage تسوية القمم والقيعان

بمخطط الموارد• Leveling causes schedule slippage and cost increase to response for

resource constraints. التسوية تؤدي النزالق الجدول و زيادة التكاليف استجابة للقيود على الموارد



What-If scenario : تحليل السيناريو االفتراضي• Performed to compute different scenarios such as delaying a major

component delivery or a drop in currency exchange rate.يتم اجراء تحليل زمني لدراسة تأثير السيناريوهات المختلفة التي قد تحدث مثل تأخر

.توريدات هامة او هبوط سعر الصرف العملة• This technique is used to assess the feasibility of the schedule under

different conditions and also for preparing contingency plans.يستخدم في تقييم جدوى البرنامج الزمني تحت الظروف المختلفة و ايضا في اعداد

خطط الطوارئ• The most common technique is Monte Carlo Analysis

ضغط الجدول الزمني : Schedule compressionاالسلوب األكثر شيوعا الجراء هذا التحليل هو اسلوب مونت كارلو• 1- Fast Track : Performing activities in parallel التعاقب السريع : التنفيذ على

التوازي• 2- Crashing : A time and cost trade-off is done to obtain the most

compression for the least cost. (Ex: Working over time , adding resources, or paying to expedite delivery)التعجيل : الموازنة بين الوقت و التكاليف للحصول على اكبر انظغاط زمني مقابل

.اقل كلفة



Project Schedule : الجدول الزمني • The main output for this process, it can be graphically represented in

different formats such as: milestone chart, bar chart, or network diagram.يعد الجدول الزمني احد المخرجات الهامة, و يمكن تمثيله بمخططات األهداف او

المخططات الشريطيةID او المخططات الشبكية Activity Name Duration Oct Nov Dec Jan

10 Substructure 020 Superstructure 030 Finish Work 0

ID Activity Name Duration Oct Nov Dec Jan

10 Substructure 3020 Superstructure 4530 Finish Work 60

Milestone Chart

Bar Chart



Schedule Baseline : خط أساس الجدول الزمني• A version of the time schedule that is approved as the baseline and will

never change except for formally approved changes.احد اصدارات الجدول الزمني والمعتمد ليكون خط األساس, وال يتغير اال بأوامر التغيير

المعتمدة رسميا• During the execution, the actual work will be compared against the

baseline to calculate the variance. يتم مقارنة الفعلي بخط االساس لحساب االنحراف

• Note : Milestone report to senior management. Bar chart report to team• Note : Estimate then Preliminary Schedule then Compress & Risk Mgmt

then Finalize Schedule.ID Activity Name D Oct Nov Dec Jan Feb

10 Substructure 30

20 Superstructure 45

30 Finish Work 60

Lecture 06 : Project Time Management (30/31)7. Control Schedule (M/C)


T i m e M a n a g e m e n t6.7 Control Schedule

Inputs : Project Management Plan ■ Project Schedule Work Performance Data ■ Project Calendars Schedule Data ■ Organizational Process

Assets Tools and Techniques :

Performance reviews ■ Project Management Software

Resource Optimization Techniques ■ Modeling Techniques Leads and Lags ■ Schedule Compression Scheduling Tool

Outputs : Work Performance Information Schedule Forecasts Change Requests Project Management Plan Updates Project Document Updates Organizational Process Assets Updates

Lecture 06 : Project Time Management (31/31)7. Control Schedule (M/C)


Performance Reviews : مراجعات األداء• Measure, compare, and analyze performance (Dates, percent complete,

remaining duration). قياس و مقارنة و تحليل األداء )التواريخ, نسبة االنجاز, المدة المتبقية(

• Decide if corrective or preventive action is required احتياج اجراء وقائي اوتصحيحي

Variance Analysis : تحليل االنحراف• Assess the magnitude of variation to the original schedule baseline.

قيمة التغيير مقارنة بالجدول األصلي ) خط األساس (• Determine the cause & degree of the variance and whether corrective or

preventive action is required. تحديد سبب االنحراف وهل يستوجب اجراءاعادة التقدير : Re-estimatingتصحيحي او وقائي

• Estimation is done in planning, but it’s difficult to estimate well through this phase. It’s a standard practice to re-estimate the entire remaining part of the project at least once over project life to ensure that you can meet the end dates, budget, and other objectives.تتم عملية التقدير في مرحلة التخطيط و لكن من الصعب الحصول على تقديرات

.دقيقة في هذه المرحلةمن الممارسات القياسية عمل اعادة تقدير على االقل مرة أخرى خالل عمر المشروع

للتأكد من انه مازال ممكنا انجاز المشروع في موعده بالميزانية المخطط لها

PMP Preparation - 06 Time Management

Education