Estudo de Caso do Projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as melhores práticas do GUIA PMBOK® Josy Oliveira Correa RESUMO O estudo de caso realizado sobre o projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as melhores práticas descritas no GUIA PMBOK® visa comprovar a eficácia da metodologia PMI sobre o processo de tomada de decisão e estratégico. O projeto apresenta alta integração entre as áreas de conhecimento descritas no GUIA PMBOK®, e a observação dos efeitos de cada decisão tomada sobre os mais diversos índices que o projeto apresenta possibilitaram a criação de um bom registro de lições aprendidas. Palavras-chave: PMI, GUIA PMBOK®, Riscos, Qualidade, Escopo ABSTRACT This case study made upon the Rocket-Star Hypercoaster project according to the best practices from GUIA PMBOK® aims to prove the PMI methodology efficiency on the decision and strategic process. The project shows high integration among the knowledge areas described in GUIA PMBOK®, and the observation of each decision effects on the different project indexes could contribute to create a good record of lessons learned. Keywords: PMI, GUIA PMBOK®. Risks, Quality, Scope.. *Josy Oliveira Correa. Pós-graduanda em Gestão de Projetos PMI do IBTA.
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Estudo de Caso do Projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as melhores práticas do GUIA PMBOK®
Josy Oliveira Correa
RESUMO
O estudo de caso realizado sobre o projeto Rocket-Star Hypercoaster segundo as
melhores práticas descritas no GUIA PMBOK® visa comprovar a eficácia da
metodologia PMI sobre o processo de tomada de decisão e estratégico.
O projeto apresenta alta integração entre as áreas de conhecimento descritas no
GUIA PMBOK®, e a observação dos efeitos de cada decisão tomada sobre os
mais diversos índices que o projeto apresenta possibilitaram a criação de um bom
3 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
4 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
5 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
6 Transferir Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
7 Mitigar Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
8 Aceitar n/a n/a
9 Aceitar Definir outras empresas para o fornecimento dos equipamentos. Contratar outra empresa para fornecer os equipamentos.
Tabela2 – Estratégias e Plano de resposta a riscos
3.2 REFLEXOS NO PROJETO: STEEL SUPPORT PRODUCTION
A curto prazo, a decisão pela segunda alternativa do pacote 16 refletiu
beneficamente nos índices gerais do projeto, especialmente no tocante ao
cronograma, como mostra a figura abaixo.
Figura 20 – Status do projeto após a decisão do pacote de trabalho 16.
Porém, a longo prazo um evento ocorrido relacionado a decisão tomada no
pacote de trabalho 16, atrasou o cronograma e elevou os custos do projeto
novamente.
De acordo com o levantamento de riscos e as estratégias para responder aos
mesmos, o ocorrido já era previsto, e a contratação de outra empresa que
pudesse atender a urgência da entrega já havia sido considerada. A empresa
“ExpressSupports” foi a escolhida para fornecer os suportes, e mesmo após o
desvio dos planos para o pacote de trabalho, a entrega foi realizada com margem
de ganho de duas semanas no cronograma, em relação ao inicialmente
planejado. (11.2 Identificar os riscos , 11.5 Planejar as respostas aos riscos , 11.6
Monitorar e controlar os riscos.)
Nesse momento, o índice de qualidade agregado ao projeto está aquém do
acordado com o cliente, gerando multas. Ainda assim, o bonus ganho por
antecipar a atividade em duas semanas possibilitou o equilíbrio para o pagamento
das multas e gerou uma pequena margem de lucro, que acabou por abater-se no
custo da contratação da “ExpressSupports” (2.2.1 Análise de custo-benefício).
Figura 21 – Evento ocorrido relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 16.
Figura 22 – Status do projeto após o evento ocorrido relacionado à decisão tomada no pacote de
trabalho 16.
4. PACOTE DE TRABALHO 24: STEEL SUPPORT ASSEMBLY
O pacote de trabalho 24, Steel Support Assembly, traz informações de
equipamentos necessários para a montagem dos suportes de aço, bem como a
disponibilidade desses equipamentos na empresa.
De acordo com as informações, a empresa disponibiliza 4 guindastes, porém sem
adição de pontos de tecnologia ou qualidade.
As alternativas disponíveis para a tomada de decisão apresentam soluções para a
montagem dos suportes onde a escolha da alternativa vai interferir na qualidade
da atividade proposta, visto a opção pela compressão ou extensão da duração da
atividade.
Figura 23 – Conteúdo do pacote de trabalho 24.
4.1 TOMADA DE DECISÃO : STEEL SUPPORT ASSEMBLY
A decisão pela escolha da alternativa 3 baseou-se em dados históricos que
atestam que o uso de 3 guindastes é o suficiente para a tarefa, e que solicitar
mais do que isso seria alocar recursos além do necessário (8.1 planejar a
qualidade). Outro determinante foi a opção por uma alternativa que oferecesse
qualidade na montagem dos suportes de aço (8.1 planejar a qualidade), uma vez
que se trata de uma estrutura crítica para o projeto e assim garantir que não
ocorra problemas futuros decorrentes falhas na montagem dos mesmos (11.2
Identificar os riscos, 11.5 Planejar as respostas aos riscos).
Figura 24 – Decisão tomada para o pacote de trabalho 24.
Analise SWOT:
Figura 25 – Análise SWOT.
4.2 REFLEXOS NO PROJETO : STEEL SUPPORT ASSEMBLY
A curto prazo, a alternativa escolhida (3) do pacote 24 não alterou
significantemente os índices do projeto. A duração total do projeto aumentou pela
razão conhecida em se agregar qualidade para evitar falhas futuras e controlar os
recursos disponíveis.
Figura 26 – Status do projeto antes da decisão do pacote de trabalho 24.
Figura 27 – Status do projeto após a decisão do pacote de trabalho 24.
Com base na análise SWOT realizada, um risco foi identificado dada a extensão
da atividade do pacote de trabalho 24. Para evitar o possível adiamento da
conlusão da atividade e o consequente atraso no cronograma, o gerente de
projeto teve de optar por antecipar a conclusão da atividade através de horas-
extras e fins de semana trabalhados. (11.2 Identificar os riscos, 11.5 Planejar as
respostas aos riscos, 11.6 Monitorar e controlar os riscos.)
Essa opção atrasou o cronograma em apenas uma semana do inicialmente
planejado e o custo atribuído foi razoável, além de ganho de ponto em
qualidadade, mais uma vez agregando qualidade a atividades críticas do projeto
para evitar falhas futuras. (8.3 Realizar o controle da qualidade)
Figura 28 – Risco identificado relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 24.
5. PACOTE DE TRABALHO 26: TRACK ASSEMBLY
O pacote de trabalho 26, Track Assembly, traz informações sobre a montagem
dos trilhos da montanha russa, o padrão de qualidade esperado, bem como o
conhecimento técnico necessário dos especialistas para relizar essa atividade.
As alternativas disponíveis para a tomada de decisão enfatizam a relação
tecnologia/qualidade X a duração total da atividade.
Figura 29 – Conteúdo do pacote de trabalho 26.
5.1 TOMADA DE DECISÃO: TRACK ASSEMBLY
A decisão pela escolha da alternativa 3 para esse pacote se deu em vista dos
requisitos de qualidade que a atividade demandava. A opção pela alternativa 3
apresentava bons índices de qualidade e tecnologia para a montagem dos trilhos
(8.1 planejar a qualidade), por um custo pequeno comparado com o inicialmente
estimado, e um atraso no cronograma que poderia ser compensado em fases
seguintes pela redução de riscos relacionados a falhas na montagem.
(11.2 Identificar os riscos, 11.5 Planejar as respostas aos riscos).
Figura 30 – Decisão tomada para o pacote de trabalho 26.
Relação Custo Benefício das Atividades
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3
+/- Δ Costs
T€
Δ Reve nues
T€
+/- Δ Costs
T€
Δ Reven
ues T€
+/- Δ Costs
T€
Δ Reven
ues T€
Potential Time (Weeks)
Cost of Work Package (T€)
Cost of Change (T€)
Project Technology (Points)
Project Quality (Points)
Sum
Profit Margin (T€)
Tabela 3 – Relação Custo-Benefício das alternativas do pacote de trabalho 26.
Em vista do maior custo empregado na atividade pela escolha da alternativa 3,
segue a medições de desempenho do trabalho:
Figura 31 – Gráfico de medição de desempenho do trabalho.
Dentro dessa métrica, ações para a compressão do cronograma serão
necessárias.
16
17
15,4
15,6
15,8
16
16,2
16,4
16,6
16,8
17
17,2
Prazo Planejado Prazo Real
Desempenho dos prazos planejados versus reais
Semanas
5.2 REFLEXOS NO PROJETO : TRACK ASSEMBLY
Como dito anteriormente, os custos e prazo relacionados a alternativa escolhida
do pacote de trabalho 26 eram razoáveis em vista dos benefícios ao optar por
agregar qualidade na montagem dos trilhos poderia trazer ao projeto.
Entretanto, os custos aumentaram e o prazo para a conclusão da atividade se
extendeu durante a execução da mesma, e esse atraso da entrega se
transformou em um empecilho para o início da fase de testes e o consequente
atraso na entrega do projeto, uma vez que essa fase também tem uma relação
MDP Término-Início com a atividade do pacote 26.
As decisões subsequentes foram então pautadas na compressão do cronograma,
para reduzir ao máximo o atraso na entrega do projeto (6.6 Controlar o
cronograma). Entretanto, mesmo com os recursos utilizados para essa finalidade,
o projeto foi conluído no prazo de 71 semanas, 6 semanas a mais que o
estabelecido pelo cliente.
Figura 32 – Evento ocorrido relacionado a decisão tomada no pacote de trabalho 26.
6. LIÇÕES APRENDIDAS
A tomada de decisão para o pacote 16 tinha por objetivo a compressão do
cronograma para que uma folga fosse liberada para os pacotes de trabalho
seguintes, e assim atender os itens de qualidade que as atividades 24 e 26
requeriam. No entanto, o imprevisto acontecido quanto à entrega dos suportes de
aço e a necessidade de contratação de uma nova empresa para o fornecimento
reduziu essa folga em 50%.
A analise do cenario “E-se” mais abrangente bem como a identificacão, análise e
plano de resposta a riscos torna-se fator importante na tomada de decisão
quando o objetivo seria a compressão do cronograma. Sem essas análises, o
esforço e o custo envolvido para a compressão podem perder-se devido a
situações antes não visualizadas e ponderadas.
A análise individual e a decisão tomada nos pacotes 24 e 26 levando-se em conta
os padrões de qualidade requeridos prejudicou o cronograma do projeto, uma vez
que a fase de testes dependia da conclusão do pacote de trabalho 26, e seus
antecessores diretos.
Entretanto, a opção por manter níveis de qualidade para tarefas tão essenciais e
críticas para o projeto foi escolhida para evitar problemas que estenderiam a fase
de testes e consequente retrabalho, que talvez tomariam mais tempo do que o
decidido para a execução dessas atividades dos pacotes de trabalho aqui
abordados.
CONCLUSÃO
Os resultados do projeto ficaram aquém do estabelecido, exceto o índice de Tecnologia:
Duração: 71 semanas;
Custo: 13.164 milhoes
Tecnologia: 102 pontos
Qualidade: 98 pontos
PM: - 4534
Durante o projeto, em especial para os pacotes de trabalho mencionados neste
estudo, houve uma priorização exacerbada de alternativas que apresentassem
bons índices de qualidade agregados, para reduzir riscos e falhas. O custo da
qualidade então se tornou muito alto, em vista das multas e penalidades sofridas
em razão do atraso na entrega do projeto.
Por serem parte do caminho crítico do projeto, o desenvolvimento de um plano de
contingência de recursos e de resposta a riscos mais abrangente para essas
atividades seriam opções que viabilizariam a compressão do cronograma, mesmo
com os riscos e custos que a compressão pode acarretar.
REFERÊNCIAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: GUIA PMBOK® Guide, 4.ed., Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2004. GESTÃO DE PROJETOS DE REDES DE COMUNICAÇÃO 1: Apostila da Faculdade IBTA: Osmil Aparecido Morselli: Faculdade IBTA, 2007 HÖGSDAL, Nils. TOPSIM - Project Management: Introduction to the Hypercoaster-Case. Alemanha,2007.
TATA. TOPSIM Project Management Participants’ Manual, Tuebingen: TATA Interactive Systems GmbH, 2007. TATA TOPSIM –Project Management Participants´ Manual Appendix I Planning Sheets, Versão 2.5 TATA Interactive Systems GmbH História da Gerência de Projetos, 2010. Disponível em
IBTA - Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada Roteiro para elaboração de artigo técnico – São Paulo: IBTA, 2007. 6 p. : il. Guia atualizado de acordo com as Normas da ABNT: NBR 6023:2003, NBR 6024:2003, NBR 6028:2003, NBR 10520:2002, NBR 14724:2002. 1. Trabalhos acadêmicos – normalização. I. Título. 2. Artigo Técnico. 3. Paper. 4. Artigos de acadêmicos de graduação ou pós-graduação lato sensu. CD: 800.