“PMI” is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc. ©2008 Permission is granted to PMI for Congress attendee use only.

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Gestão de Portfólio –Práticas e Competências Necessárias

Margareth Carneiro, PMP, MScPMI GovSIG – past-ChairPMA – Diretora Executiva

Wander Cleber da Silva, PhDFundação Funiversa


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• O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK®) é a soma dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos e pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.– Publicado e mantido pelo PMI desde 1987– Norma ANSI/PMI 99-001-2004– Mais de 1.700.000 cópias em circulação– 3a. Edição disponibilizada em out/2004 em 12 línguas incluindo o Português

O Guia do PMBoK





• PMBoK Guide

• Government Extension for PMBoK

• Construction Extension for PMBoK

• Practice Standard for Work Breakdown Structures

• Project Manager Competency Development Framework

• OPM3 - Organization Project Management Maturity Model

• PMI Combined Standards Glossary

Padrões do PMI



PADRÃO DO PMI DATA DA PUBLICAÇÃO

• Government Extension for PMBoK 3rd Ed. 2006

• Standard for Work Breakdown Structures 2nd Ed. 2006

• Construction Extension for PMBoK 3rd Ed. 2007

• PM Competency Development Framework 2nd Ed. 2007

• Standard for Earned Value Management 2nd Ed.2008

• PMBoK Guide Fourth Edition (4th Ed.) 2008

• OPM3 - Organization PM Maturity Model 2nd Ed. 2008

Evolução dos Padrões



PADRÃO DO PMI DATA DA PUBLICAÇÃO

• The Standard for Program Management 2006

• The Standard for Portfolio Management 2006

• Automotive Extension for PMBoK 3rd Ed. 2006

• Standard for Project Configuration Management 2007

• Standard for Scheduling 2007

• Standard for Risk Management 2008

• Standard for Estimation 2008

• Unified Project Management Lexicon 2008

Evolução – Novos Padrões



Os mais novos padrões do PMI



Padrão Gerenciamento de Portfolio

O que é Portfólio??

“um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os programas ou projetos de um portfolio não necessitam estar diretamente relacionados ou serem interdependentes”.

PMBoK (2004)



P ro je tos

P rog ra m as P ro je tos

P or tfo lio P ro je tos

P ro je tos P ro je tos

P rog ra m as P ro je tos O u trosT raba lhos

P rog ra m as

P or tfo lio

Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos



Padrão Gerenciamento de Portfolio

O que é Portfólio??

“Portfolios possuem um escopo de negócio que muda com os objetivos estratégicos da organização.

”.

Portfolio Management Standard (2006,pág. 6)



Quais as práticas deGestão de Portfolio??



Práticas do Gerenciamento de Portfolio – Benchmarking PMI

• Existe uma lista formal dos projetos ativos;• Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc);• Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do

portfolio;• Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para

consulta; • As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os

executivos em um painel de controle;• Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados;• Os projetos são formalmente cancelados quando nao fazem mais sentido para a

estratégia da empresa ou quando não trarão beneficio;• O portfolio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento

com as estratégias da empresa;• O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e

documentados. • Fonte: Benchmarking do PMI Rio de Janeiro, 2006



Práticas de 180 empresas pesquisadas no Benchmarking

• Utilização de práticas de Gestao de Portfolio conforme Benchmarking Rio - 2006



1. Inventário de Portfolio2. Análise de Porfolio3. Planejamento do Portfolio4. Acompanhamento do Porftolio5. Revisão e Replanejamento

Fonte: Sepate,P., Pennypacker, J. (2003)

Práticas de Gerenciamento de Portfolio




• Verificação de atendimento a critérios obrigatórios

• Obtenção de notas• Priorização do projeto• Identificação dos projetos estratégicos• Ajuste de decisão

Fonte: Cooper, R. Edgett, S, Kleishmhmidt, E. (2001)




• Práticas antes da execução:– Planejamento de Negócios– Aquisição dos Recursos– Revisão de Planos de programas, projetos

• Práticas durante a execução dos projetos:– Planejamento de Recursos– Participação em Comitês– Priorização de projetos– Coleção e Agregação de Relatórios– Condução de Revisões– Tratar problemas– Coaching em gerenciamento de projetos

Fonte: Blonquist, T. e Muller, R. (2006)



OPM3 – Organizational Project Management Maturity

Model

600

práticas

92 práticas

Domínios e Estágios do modelo OPM3 – Fonte: OPM3



Fazendo certo o trabalho Fazendo o trabalho certo.

Os mais novos padrões do PMI





• Os componentes (projetos, programas ou outros trabalhos) de um portfólio são quantificáveis, ou seja, podem ser medidos, classificados e priorizados;

• Os componentes não necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente. Eles apenas devem espelhar os objetivos estratégicos organizacionais.

• Componentes não alinhados com a estratégia devem ser questionados pela organização do porquê estão sendo executados ou, mesmo, planejados.

Portfolio Management - Standard

Algumas características de Portfolio



Governança Organizacional

Planejamento Estratégico

Gerenciamento das

Operações Continuadas

Gerenciamento Por Projetos

Gerenciamentodo Portfólio

Gerenciamentode Programas

Gerenciamentode Projetos

Processos, Ferramentas

e Métricas



Processos de Portfólio

Planejamento Estratégico e Contexto Organizacional

Grupo de Processos de Alinhamento:

• Identificação• Categorização• Avaliação• Seleção• Priorização• Balanceamento• Autorização

Grupo de Processos de Monitoramento e de Controle:

• Revisão do Portfólio

e Comunicação

• Mudança Estratégica



Interações dos Processos de Portfólio

Processos do Gerenciamento do Portfólio

Plano Estratégico Atual da Organização

Plano Estratégico

• Objetivos Estratégicos• Critérios de Desempenho• Definição de Capacidade

Grupo dos Processosde Alinhamento

Identificação

Categorização

Avaliação

Seleção

Priorização

Balanceamentodo Portfolio

Autorização

Grupo dos Processos deMonitoramento e Controle

Processos dosComponentesdo Portfólio

Revisão do Portfolio e

Comunicação

MudançaEstratégica

Execução dosComponentes

sim

não



• Algumas conclusões:– Um gerenciamento do portfólio é uma atividade

continuada, diferentemente de programa e de projeto;– O padrão de gerenciamento de portfólio é uma

contribuição da comunidade de gerenciamento de projetos à teoria e à prática do planejamento estratégico;

• Ainda não há definição sobre se vai haver uma certificação profissional específica para portfólio, porém tudo leva a crer que sim.

Portfolio Standard



Situação atual• Aumento significativo de investimentos das empresas na

gestão de projetos (que engloba no seu contexto projetos, programas e portfolio)

• O gerenciamento de portfolio no contexto de projetos é algo novo. As empresas, de modo geral, não possuem processos de gerenciamento de portfolio sistematizados.

• Surgimento do Padrão de Gerenciamento de Portfolio, lançado em 2006 pelo PMI.

• Não existe padrão ou práticas consolidadas do papel (quem faz) e as responsabilidades (quais as competências) do gestor de portfolio.



Quem é o Gestor de Portfólio?

Que competências elePode ter?



Quem é?• O gestor de portfolio é tipicamente um gerente senior ou então

um grupo de gerentes seniores.

• O PMO pode participar do processo de gestão de portfolio.

• Executa as tarefas:– Priorização e balanceamento do portfolio

– Gestão do desempenho e gerenciamento de riscos do portfolio.

– Medição do valor da organização através de instrumentos de investimentos (ROI, Valor presente, etc.)

– Garantir a comunicação apropriada para os stakeholders

– Participação em revisões de programas e de projetos e envolvimento em situações importantes



Competências?



Competências• Competência é um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.

Boyatz (1984)

• Nessa abordagem competência é um estoque de recursos que o

individuo detém.



Competências

• Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento.

Parry (1996)



Competências

• As competências são sempre contextualizadas. A noção de competência aparece associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.

Fleury & Fleury (2004)



CompetênciasCompetências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no

nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresas e centrais para sua estratégia.

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

Competências organizacionais Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades-fim.

Competências individuais Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Fonte: Fleury e Fleury (2004, adaptação de Mills, Platts, Bourne and Richards) – Divisão das competências organizacionais



PMCDF – Project Manager Competence Development Framework

Componentes de Sucesso em Projetos – Fonte: PMCDF, 2002



Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio

• Fase I –Estudo do da bibliografia de Projetos e de Competências

• Fase II – Construção de uma proposta de modelo de competências técnicas do gestor de portfolio

• Fase III – Julgamento de Especialistas – Pertinência e utilidade da proposta de modelo

• Fase IV – Pesquisa de Campo • Fase V – Análise dos dados



Construção da Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio

Unidade de Competência: Grupos de Processos de Alinhamento

Grupo de Competências: Avaliação

Elementos (atividades chave) Desempenho

Avaliação dos componentes utilizando-se um modelo de pontuação e peso de critérios

chave.

Conhecer o mecanismo de pontuação e peso

Utilizar o modelo e avaliar apropriadamente os componentes

Produção de representação gráfica para facilitar a decisão no processo de seleção

Conhecer e utilizar técnicas e ferramentas para representação gráfica

Realização de recomendações para o processo de seleção

Gerar lista de componentes categorizados e avaliados conforme mecanismo

Exemplo extraído do modelo de competências técnicas do gestor de portfolio proposto pela autora.



Construção da Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio

• Resultado.– Proposta de Modelo com 117 elementos de

desempenho (competências técnicas)



Pesquisa de Campo• Construção de um questionário de validação das 117

competências na internet• As respostas geravam e-mails e gravavam em um banco de

dados, exportado para excel.• Respondentes escolhidos na rede de relacionamentos da

pesquisadora:• Optou-se por qualidade e não quantidade• Optou-se por grupo seleto de respondentes

• Respostas de 50(cinqüenta) profissionais.• O excel gerado foi transportado para SPSS (statistical Package

for the Social Sciences) 13.



Resultados

• As tabelas descritivas de cada uma das 117 competências revelou que tinham, numa escala de resposta que varia de 0 a 4, média superior a 3,00, com baixo desvio padrão.

• Os resultados das respostas às competências apontaram um alto grau de concordância com as competências propostas.



Conclusões

• O modelo proposto se mostrou útil para o mercado brasileiro, de acordo com o julgamento de especialistas

• Houve alto grau de aceitação das competências propostas no modelo na pesquisa de campo:

– Por que o modelo é baseado no Padrão do PMI?

– Por que é algo novo que não se tem massa crítica?

• As respostas não permitiram descarte de competências do modelo.

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