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Vorlesung 1
Vertriebsleitung : Auftragseingang, Erreichen des
Jahressoll/Umstze kurzfristige Perspektive/Zeitraum Quartal
Entwicklungsleiter : techn. Lsungen, Gefahr "Overengineering"
Technologie Produkt
Geschftsfhrung : betrachtet das Unternehmen als Ganzes,
kurzfristig/langfristig Problem: Keine zentrale Anlaufstelle fr ein
Produkt!
Lsung : Produktmanager !
1. Warum Produktmanagement ?
Unternehmen drfen keine Fehler machen, keine Innovation
verpassen
Konzentration aufs Tagesgeschft (kurzfristig sehr
kundenorientiert)
Konzentration auf die Zukunft
Projektgeschft ist typisch in B2B
2. Definition: Das Produktmanagement ist die treibende Kraft um
aus Marktanforderungen ertragsstarke Produkte zu generieren.
Ersetzen Sie Produkte durch neue und bessere, bevor es Ihr
Wettbewerber tut.
3. Anforderungsprofil von Produktmanagern :
unternehmerische Persnlichkeit
Produkt- und Marktorientierung
Moderator mit Teamgeist
Eigeninitiative und Durchsetzungsvermgen
Strategie mit analytischen und konzeptionellen Fhigkeiten
berzeugungskraft und Begeisterung
Kreativ und innovativ
guter Kommunikator
4. Aufgabenbereiche des Produktmanagers :
Performance Management : - Positionierung, produktpolitische
Aktionen
Relations-Management : - Kommunikation, Vertrieb
5. Handlungsoptionen im Produktmanagement
Produktpolitischer Gestaltungsspielraum: - Spezifikationen des
Leistungskerns - Feststellung begleitender Dienste - Entscheidung
ber die Verpackung - Bildung und Profitierung von Marken
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Programmpolitische Entscheidungsfelder : - Umfang und Struktur
der Angebotspalette - Vernderung der Angebotspalette -
Diversifikation der Unternehmensleistung - Bndelung von Gtern und
Diensten
6. Kernprozesse
Analysieren : Markt, Wettbewerb, Kunden, Technologie
Situationsanalyse Konzipieren : Unternehmensstrategie,
Wettbewerbsstrategie, Marktstrategie
Produktstrategie Umsetzen/koordinieren : In-Gang-Setzen von
Manahmen, konkrete Produktgestaltung,
Produkt- und Preispositionierung; Aufgaben werden von den
Funktionen im Unternehmen durchgefhrt
Optimieren : Schwachstellen entdecken und analysieren
Optimierungsmanahmen ergreifen ; Life-Cycle-Management
Vorlesung 2
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1. PM in einer Matrix-Organisation
Abbildung 1PM in Matrix
2. PM als Einlinienfunktion
Am meisten benutzt in der Finanzdienstleistungsbranche.
3. Eingliederung des PM im Vertrieb
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Bei dieser organisatorischen Zuordnung bernimmt der
Produktmanager operative Ttigkeiten im Vertrieb (z.B. Durchfhrung
vertriebsuntersttzender Manahmen).
4. Eingliederung in Forschung & Entwicklung
In dieser Rolle koordiniert der Produktmanager produktbezogene
operative Entwicklungsaktivitten.
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5. PM als Stabsfunktion
Eher selten anzutreffen, da sie sich in der Praxis, aus
verschiedenen Grnden, nicht durchgesetzt haben.
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6. Was kann die Unternehmensleitung fr den Erfolg des PMs
tun?
Untersttzen der PM-Organisation von GL/Vorstand
Klarheit ber Ziele, Prozesse und Aufgaben des PMs bei allen
Beteiligten
Schnittstellen eindeutig definiert
Einheitliches Selbstverstndnis im PM
Realistische Erwartungen an das PM
Freiraum und Kompetenzen fr das PM
PM in Produkt-Markt-relevante Entscheidungen
(Strategie-Meeting)
Kein Zuschaufeln des PM mit Tagesgeschft
Verwenden von professionellen und einheitlichen Tools
7. Zweck eine PM-Organisation
Sicherheit und Schnelligkeit in der Funktionserfllung
Frderung kreativer und innovativer Prozesse
Produktbezogene funktionsbergreifende Koordination
Dort, wo die strategische Verantwortung zugeordnet ist, erfolgt
der Strategie- und Planungsprozess!
Die strategische Verantwortung kann nur einmal im Unternehmen
vergeben werden!
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8. Die Einfhrung des Produktmanagement
Die Einfhrung des Produktmanagements ist in vielen Unternehmen
heute keine Option
mehr, sondern eine Notwendigkeit. Die Professionalisierung des
Produktmanagements auf der Wettbewerberseite macht es ntig, mit
entsprechenden Ressourcen (Personal und Budget) gegenzusteuern.
9. Die Etablierung des Systemproduktmanagements
Der Wechsel vom Produktgeschft zum Systemgeschft bringt eine
neue Dimension in die Produkt-Markt-Matrix. Das Systemgeschft ist
dadurch bestimmt, dass das Leistungsangebot im Verbund mit anderen
Produkten genutzt wird.
Systemproduktmanager knnen auch hier ein System fr den
Gesamtmarkt oder speziell
fr einzelne Marktsegmente entwickeln. 10. Warum System-PM?
Systemlieferant statt Systembetreiber
Bindung des Kunden an ein System
Zukunftssicherung des Unternehmens
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Know-how
Kernkompetenzen strken
Vereinfachung von F&E, krzere Innovationszeit
Senkung von Engineering Kosten
Vorlesung 3 1. Die Problematik
Ca. 30% der Entwicklungskosten sind nderungsaufwendungen 2. Die
Tagesgeschftsfalle
82% des Umsatz- und Gewinnpotenzials resultieren aus dem
rechtzeitigen Erkennen von zuknftigen Bedrfnissen. Nur 15% aus der
aktuellen Nachfrageebene!
Nachfrageebene: - Preiskmpfe, Verzetteln im Tagesgeschft,
schrumpfende Ertrge,
Visionen Produktstrategie: - Innovative Produkte, hohe
Ku-Nutzen, Wettbewerbsvorteile
3. Die Zeitfalle
berschaubare Einheiten
Grndung von Subunternehmen
Marktorientierung
PM
Projektmanagement
Bereichsbergreifende Entwicklungsteams
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Unternehmenskultur Freirume zum Austausch
Offene Unternehmenskultur wichtig
Schnelle Kommunikation
Kein Abteilungsdenken
4. Mit wem muss der PM arbeiten?
5. Konflikte
Zustndigkeit vs. Interessenskonflikte
Produktstrategie
UnternehmenMarkt/
Wettbewerb
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Zustndigkeiten beim Operativen PM unerwnscht, sollte umgekehrt
sein
6. Zusammenfassung: Ursachen
Die Funktionsbereiche delegieren absichtlich
Den Funktionsbereichen mangelt es an Kompetenzen und
Ressourcen
Unklarheit ber die Aufgaben des PMs
PM kann nicht loslassen 7. Fehlende Organisationsstruktur -
Mangelnde Kommunikation
Die operative Zielvereinbarung mit den funktionalen Bereichen
kann nach Kenntnis der Situation in der Praxis als wesentliches
Erfolgskriterium im Produktmanagement angesehen werden.
8. Interessenkonflikte
Die Funktionsbereiche fokussieren auf die eigene Funktion und
versuchen, diese zu optimieren.
Der Produktmanager nimmt die Produktperspektive ein und
versucht, alles zu unternehmen, um die Performance im Produkt oder
in der Produktgruppe zu verbessern.
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Vorlesung 4
1. Die Prozessebenen in PM
2. PM = Subunternehmer im Unternehmen
Der Produktmanager: - hat die Verantwortung fr den Erfolg seiner
Produktgruppe
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- denkt und handelt wie ein Unternehmer im Unternehmen -
Vorschlge fr die Produktstrategie und Roadmap und bercksichtigt
dabei die
Unternehmens-, bzw. Business-Unit-Strategie - koordiniert
produktbezogene Manahmen innerhalb seines
Verantwortungsbereichs - initiiert Produktverbesserungen -
erstellt Anforderungsprofile, untersttzt die
Pflichtenhefterstellung - stndige Kommunikation mit dem
Vertrieb
3. Wiederholung: Kernprozesse
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4. Generelle Aufgaben des PM
5. Hauptaufgaben des Produktmanagers
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Beschaffen und Auswerten von Markt- und
Wettbewerbs-informationen
2Produkt- und Marktinnovationen
3Programm- und Produktpflege
4Vertriebsuntersttzung
5Produktplanung und Controlling
6Generelle Aufgaben
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6. Beschaffen und Auswerten von Markt- und
Wettbewerbsinformationen
Partner:
- Fachzeitschriften - Forschungseinheiten - Experten der Branche
- Kunden - Wettbewerber
Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben
7. Produkt-/ Marktinnovation
Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben
Partner: - F&E - Vertrieb - Produktion - Netzwerke -
Kunden
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8. Programm- und Produktpflege
Teilaufgaben: - Produktanalyse - Kundennutzen - Portfolioanalyse
- Ressourcenmanagement
- Langfristig PLZ Partner analog wie 6.&7.
9. Produktplanung und Controlling
Teilaufgaben: - Koordination - Produktstrategie entwickeln -
Optimierungsmanahmen - DB & Umsatz steigern -
Prozessanpassung
Verankerung in alle 4 Hauptaufgaben: - Koordination -
Controlling
Partner analog wie 6.&7
10. Vertriebsuntersttzung
Produktprogrammplanung
Vertriebsziele verbessern
Prozessoptimierung
Strategische Planung und Koordination
Target Costing/ Preiserstellung 11. Folgende Aufgaben sind nicht
dem PM zu zuordnen!
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Vorlesung 5.01 Das Produkt : Die Positionierung
1. Was leistet das Produkt? ( Produktkern)
Problemlsung/Grundnutzen z.B. das Fahrrad fhrt
2. Das funktionsfhige Basisprodukt ( Generisches Produkt ) alle
Kernanforderungen werden erfllt noch kein Service-Angebot oder
Markenaspekte vorhanden
3. Enthlt alle nutzenbringenden Eigenschaften ( Erwartetes
Produkt ) Kunde kommuniziert Anforderungen: erwartete
Produkteigenschaften KuZu steigt bei Erfllung der Anforderungen
4. Erwartungen des Kunden bertreffen! ( Erweitertes Produkt )
bergang von Leistungsanforderungen zu Begeisterungsanforderungen
Erweiterung des Produktes durch Added Value Kosten werden durch
Nutzen gerechtfertigt
5. Produktvision (Maximales Produkt ) Visionre Sichtweise auf
das Produkt Gleich zu setzen mit Begeisterungsmerkmalen Beinhaltet
zustzlich zuknftig denkbare Eigenschaften eines Produkte
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Subjektives Nutzen: wahrgenommene Eigenschaften
Erfllung der Nutzung/Erwartungen: physikalisch-technische
Merkmale
6. Vorgehensweise der Produktpositionierung
Eigenschaften Produktspezifische Erwartungen der Kunden
ermitteln - Die wichtigsten aufspren und strker gewichten.
Positionen von Produkten/Dienstleistungen - Anschlieend alle
Produkte und Leistungen im Objektraum anhand Ihrer Ausprgung
erfassen.
Positionen von Kunden - Anforderungsprofile der Kunden an ein
gedachtes Idealprodukt unterscheiden sich.
Kunden mit hnlichen Vorstellungen zu Zielgruppen
zusammenfassen.
Distanzen zwischen Produkt- & Kundenposition - Distanzen
zwischen den Positionen analysieren und reduzieren.
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