1 PLANO DE NEGÓCIO DO EMPREENDIMENTO ASSOCIATIVO DA AVICULTURA Associação de Pequenos Agricultores Ecológicos e Orgânicos de Irineópolis – APAECO TERRITÓRIO PLANALTO NORTE ESTADO DE SANTA CATARINA SECRETARIA DO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL-SDT/MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO-MDA CEADS SUZETE RODRIGUES FERRAZZA Irenópolis, Novembro 2011
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PLANO DE NEGÓCIO DO EMPREENDIMENTO ... mercado oferece o produto frango comercializado pelo empreendimento de forma ampla em termos de local, no campo e nas pequenas, médias e grandes
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PLANO DE NEGÓCIO DO EMPREENDIMENTO ASSOCIATIVO DA
AVICULTURA Associação de Pequenos Agricultores
Ecológicos e Orgânicos de Irineópolis – APAECO
TERRITÓRIO PLANALTO NORTE ESTADO DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL-SDT/MINISTÉRIO DO
DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO-MDA
CEADS
SUZETE RODRIGUES FERRAZZA
Irenópolis, Novembro 2011
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Sumário
Apresentação (3)
Momentos Metodológicos (6)
Resumo Executivo (10)
1. Características do Projeto: Elementos e História da Memória Institucional (17)
1.1 A Concepção e Organização do Projeto do Empreendimento pela Organização Local
(18)
1.2 Objetivo e Metas do Projeto pela Organização Local (20)
1.3 Estrutura Planejada do Projeto pelo Empreendimento (21)
1.4 Metas do Empreendimento (24)
2. O Funcionamento do empreendimento pelo diagnóstico dos dados primários atuais
projetados pelo empreendimento (27)
2.1 Percepções Institucionais (28)
2.2 Funcionamento da Agroindustria (29)
2.3 A Produção nas Famílias Agricultoras (30)
2.4 A Fábrica de ração (32)
3. Plano de negócio atual em funcionamento: elementos orientadores (33)
3.1 Capacidade de produção atual projetada (33)
3.2 Custos atuais do empreendimento projetados para 2011 (34)
4. Plano de Negócio Proposto (37)
4.1 Produção de matéria prima (37)
4.2 Projeção dos Custos de Agroindustrialização (38)
4.3 Valores Produzidos (40)
4.4 Indicadores de Funcionamento do Plano de Negócio (41)
4.5 Formação potencial da renda das famílias agricultoras (42)
4.6 Projeção dos Resultados pelo Plano de Negócio (43)
4.7 Ferramentas de Gestão do Plano de Negócio (45)
5. Potencialidades, Ameaças e a Gestão do Plano de Negócio (48)
Bibliografia (55)
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Apresentação
A estratégia nacional da Secretaria de Desenvolvimento Territorial – SDT/Ministério do
Desenvolvimento Agrário - MDA de promover o desenvolvimento da agricultura
familiar a partir dos Territórios de Desenvolvimento pode ser considerada um marco em
termos de concepção sobre a regionalidade de programas de desenvolvimento
considerando os diferentes formatos adotados por diferentes governos e políticas de
planejamento.
Neste contexto as ferramentas e políticas internas do programa se deparam com o
desafio de elaboração exigido. O ambiente de desafio criado exige também novos
elementos orientadores sobre a gestão do espaço público.
Inserida nesta base de concepção outra perspectiva iniciava junto com esta proposta e se
tornava a cada momento do governo gestor desta idéia mais clara a promoção do
desenvolvimento econômico a partir de formulações alternativas de mercado solidário
estruturado a partir das relações de cooperação da organização social da agricultura
familiar.
O estudo dos empreendimentos (PNE) da agricultura familiar estruturado pelos planos
de negócio se torna uma das ferramentas adotadas pela política de desenvolvimento
territorial com a missão de orientar caminhos e apoiados principalmente pelos Planos
Territoriais - PTDRS e Planos de Cadeia – PTCP realizados anteriormente como pré-
condição.
Desta forma sua utilização deve ser acompanhada de um rigor metodológico e
pedagógico especial relacionado a natureza deste instrumento ferramenta bastante
semelhante a processos de auditoria e/ou análise de idéias de projetos. O resultado
obtido pelo plano de negócio de alguma forma julga de forma clara e objetiva seu
executor ou criador.
É uma ferramenta forte e intensa e se bem compreendida e utilizada de grande
contribuição. Assim exigente em cuidados e procedimentos para que seus resultados
sejam compreendidos pelo seu conteúdo e planejados quanto ao seu uso.
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Pela sua natureza o Plano de Negócio deveria estar inserido em projetos de
desenvolvimento com objetivos e metas bem definidas para não correr o risco de se
tornar uma ferramenta de diagnóstico sem uso e cujas conseqüências podem ser ainda
prejudiciais. A perspectiva de compor a política nacional de dinamização econômica e
de desenvolvimento dos territórios é muito importante e vislumbra uma perspectiva
inovadora o uso desta ferramenta.
Estes registros são importantes para compreender os resultados dos estudos dos
empreendimentos seus limites e desafios no contexto de uma política nacional cujo
objetivo é promover a dinamização do local por vezes regional, municipal e comunitário
quando não na unidade de produção-família.
O objetivo definido pela dinamização econômica da política nacional divide seus
esforços com o fortalecimento da capacidade de gestão das organizações do território
em parceria ampla fortalecendo a promoção do “capital social” .
O estudo do Plano de Negócio do Empreendimento Associativo APAECO – Associação
de Pequenos Agricultores Ecologistas do Território Planalto Norte do Estado de Santa
Catarina possui particularidades que demonstra os desafios da política nacional.
PARTE EXTERNA DA AGROINDÚSTRIA
Fonte: APAECO 2011.
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Localizado no município de Irenópolis a agroindústria objeto deste PNE estrutura-se na
cadeia produtiva da avicultura se não a mais complexa ou difícil talvez a mais
emblemática já que foi nesta cadeia produtiva que o complexo agroindustrial se
estruturou de forma talvez mais consolidada.
A proposta do empreendimento é de atuar no que se poderia descrever como talvez a
atividade produtiva que represente um dos maiores avanços em termos de
industrialização tecnológica na agricultura para os padrões da “moderna” agricultura do
capital agroindustrial a atividade avicultura.
O mercado oferece o produto frango comercializado pelo empreendimento de forma
ampla em termos de local, no campo e nas pequenas, médias e grandes cidades de todas
as regiões brasileiras a um preço acessível inclusive para a população de baixa renda.
Como ser competitivo neste mercado e como um empreendimento sob a administração
de famílias agricultoras poderá ter êxito neste projeto. Um desafio para os agricultores e
um desafio para o plano de negócio a ser apresentado.
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Momentos Metodológicos
Os momentos e passos metodológicos adotados e relatados neste estudo serão descritos
após uma parte introdutória sobre o caráter e natureza do empreendimento. Esta
característica comentada no início tem como objetivo destacar o desafio do
empreendimento em função das características da cadeia produtiva avicultura
qualificando a necessidade do suporte da política pública de dinamização econômica
para os empreendimentos agroindustriuais da agricultura familiar.
A primeira característica particular se relaciona a cadeia produtiva da avicultura que
representa talvez a cadeia produtiva mais estruturada da agricultura. E por esta razão as
informações sobre os dados secundários de produção, rebanho, e produtividade
estudado no PTDRS não representam condicionantes e potencialidades para o território
que necessitem de aprofundamento nesta etapa do estudo.
A segunda característica se refere ao objetivo de direcionar a comercialização para
ofertar o produto desta cadeia produtiva com características diferenciadas (orgânico e
agroecológico) e para atingir mercado não concorrente.
Assim este relatório apresenta as informações disponibilizadas pelo empreendimento
associadas aos dados de campo sobre o funcionamento e perspectivas de desempenho
técnico econômico.
As informações e percepções relatadas na descrição do projeto procurara reproduzir
documentos e propostas originais organizados de forma que a análise e elaboração do
plano de negócio possa partir da identificação da capacidade de gestão da informação e
planejamento estratégico disponível no território e assim ser propositivo na superação
de possíveis condicionantes restritivos.
O momento do empreendimento já em fase de funcionamento apesar de inicial já
acumula a concepção do projeto da agroindustria e utiliza ferramentas para planejar o
projeto final orientando o tipo de empreendimento.
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PARTE INTERNA DA AGROINDÚSTRIA
Fonte: APAECO 2011.
O empreendimento já pode ser considerado de médio porte e planeja sua estruturação
futura para produzir em escala exigindo infra-estrutura especializada de transformação e
comercialização.
Por estas características o estudo parte para examinar através do plano de negócio a
produção necessária para garantir a condição de ponto de equilíbrio e a capacidade de
remuneração dos agricultores a partir desta condição. O rigor da análise exigida pelo
plano de negócio parte de uma questão muito importante a organização local onde se
insere o empreendimento.
COMSOL
Cooperativa Regional
Fonte: APAECO 2011.
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Cinco momentos metodológicos foram seguidos para a realização do trabalho. O
primeiro de organização e análise dos dados secundários preparando o segundo
momento de pesquisa de campo foi realizada em agosto de 2011. Esta fase inclui a
análise dos estudos anteriores realizados no território complementada pelos dados
secundários necessários como preparação para realizar o trabalho de análise dos dados
primários sobre o empreendimento definido pelo território.
O segundo momento de apresentação do
plano de trabalho no território e da
pesquisa de campo. A primeira fase do
momento dois de participação em
reunião do colegiado territorial nos dias
16 e 17 de agosto de 2011.
A segunda fase de estudo do empreendimento com direção e agricultores incluindo
visita as instalações e análise da situação atual e projeto futuro. Neste momento a
análise do funcionamento econômico da agroindústria foi realizada com a direção do
empreendimento.
Esta fase do trabalho de campo é muito importante e exige procedimentos pedagógicos
bastante sensíveis. É um trabalho de auditoria de funcionamento e análise de resultados
e expõe a capacidade do empreendimento.
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A terceira fase do segundo momento
metodológico é o estudo dos sistemas
de produção nas unidades familiares de
produção. É o contato com as famílias
agricultoras analisando seus resultados e
sua relação com o empreendimento.
O terceiro momento metodológico é da análise dos dados primários e a montagem do
plano de negócio realizada no mês de agosto e setembro de 2011. Este momento
depende do momento anterior, a pesquisa de campo realizada em profundidade permite
a elaboração de qualidade do plano.
A natureza das agroindustriais familiares é diversa e complexa. As situações sempre
surpreendem com novas formas organizativas exigindo adaptações metodológicas e
procedimentos de análise.
O quarto momento metodológico é a apresentação do plano de negócio ao território para
sua validação e orientação final. A oficina de validação do PNE foi realizada nos dias
19 e 20 de outubro de 2011 no município de Irenópolis estado de Santa Catarina.
O quinto momento metodológico foi de elaboração final do Plano de Negócio do
Empreendimento Associativo PNE nos meses de outubro e novembro de 2011.
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Resumo Executivo
O estudo dos empreendimentos (PNE) da agricultura familiar estruturado pelos planos
de negócio se torna uma das ferramentas adotadas pela política de desenvolvimento
territorial com a missão de orientar caminhos e apoiados principalmente pelos Planos
Territoriais - PTDRS e Planos de Cadeia – PTCP realizados anteriormente como pré-
condição.
Pela sua natureza o Plano de Negócio deveria estar inserido em projetos de
desenvolvimento com objetivos e metas bem definidas para não correr o risco de se
tornar uma ferramenta de diagnóstico sem uso e cujas conseqüências podem ser ainda
prejudiciais. A perspectiva de compor a política nacional de dinamização econômica e
de desenvolvimento dos territórios é muito importante e vislumbra uma perspectiva
inovadora o uso desta ferramenta.
O estudo do Plano de Negócio do Empreendimento Associativo APAECO – Associação
de Pequenos Agricultores Ecologistas do Território Planalto Norte do Estado de Santa
Catarina possui particularidades que demonstra os desafios da política nacional.
Localizado no município de Irenópolis Território Planalto Norte do Estado de Santa
Catarina a agroindústria objeto deste PNE estrutura-se na cadeia produtiva da avicultura
se não a mais complexa ou difícil talvez a mais emblemática já que foi nesta cadeia
produtiva que o complexo agroindustrial se estruturou de forma talvez mais
consolidada.
A proposta do empreendimento é de atuar no que se poderia descrever como talvez a
atividade produtiva que represente um dos maiores avanços em termos de
industrialização tecnológica na agricultura para os padrões da “moderna” agricultura do
capital agroindustrial a atividade avicultura.
Cinco momentos metodológicos foram seguidos para a realização do trabalho. O
primeiro de organização e análise dos dados secundários preparando o segundo
momento de pesquisa de campo.
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O segundo momento de apresentação do plano de trabalho no território e da pesquisa de
campo. O terceiro momento metodológico é da análise dos dados primários e a
montagem do plano de negócio.
O quarto momento metodológico é a apresentação do plano de negócio ao território para
sua validação e orientação final. E o quinto momento metodológico foi de elaboração
final do Plano de Negócio do Empreendimento Associativo PNE.
O abatedouro não estará beneficiando somente o grupo da APAECO. Ele estará a
disposição de outros grupos da região, que já estão organizados e dependem de um
produto com inspeção sanitária para vender seus produtos nas feiras. O objetivo do
grupo é iniciar com o frango caipira e, com o tempo e formação, mudar para o
“orgânico” e chegar ao “ecológico”. Para chegar até o ecológico, primeiro tem que se
mudar o sistema de produção em toda a propriedade.
Parte dos investimentos já foram realizados pelas quatro famílias cujo orçamento inclui
recursos próprios obtidos por poupanças familiares e projetos de crédito de investimento
realizados em nome dos agricultores. Esta é uma característica do projeto que será
determinante na sua concepção e gestão futura pois o projeto precisa incluir novas
famílias para produzir sua necessidade de matéria prima as quais deverão para associar-
se investir cotas semelhantes as já investidas ou criar uma outra forma de parceria
semelhante a uma relação de integração cooperativa.
Inserido em parcerias amplas que incluem a Rede Ecovida, ONGs Locais promotoras da
Agroecologia como AS-PTA de União da Vitória PR, o projeto conforme seu presidente
Altair Ambrosio é muito importante para a região. São 18 comunidades ao redor do
empreendimento que são possíveis fornecedores de soja para ração e de frango.
Conforme relato da instituição 95% dos agricultores vinculados ao projeto trabalham
com a atividade fumo nas propriedades, com sérios problemas de saúde e possuem
propriedades pequenas com área média de 10 a 12 há pouca mão de obra e, com poucas
alternativas futuras.
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A proposta do empreendimento (agroindústria) para a organização do sistema de
produção nas unidades de produção familiares prevê a estrutura de 3 granjas (aviários)
com estrutura física de 100 m2. O sistema criaria 4 lotes de 1.000 frangos por ano
(tempo de criação de 85 dias).
O abate aos 85 dias produziria 950 frangos cada lote (5% de perda) com peso médio de
3,2 kg de peso vivo por cabeça, rendimento de carcaça de 75% e,peso vivo por cabeça
de 2,4 kg, e a produção total de 2.280 kg de carne comercializadas ao preço de R$ 6,5 o
kg totalizando o valor bruto por lote de R$ 14.820,00.
A capacidade de produção atual do empreendimento esta estruturada por 9 famílias
produzindo cerca de 6.000 kg de frango anuais. Esta produção é comercializada no
mercado local em feiras,venda direta ao consumidor e no mercado institucional
(Programa de Aquisição de Alimentos – PAA e Programa Nacional de Alimentação
Escolar - PNAE).
A projeção para o final do ano de 2011conforme plano de produção do empreendimento
(Quadro 4) é estimada em 70.000 kg não necessariamente produzidos mas instalados
conforme o sistema de produção descrito.
Quadro 4. Produção atual do empreendimento
Indicador Unidade Referência
Famílias produtoras famílias 9
Lotes produzidos lotes/ano 4
Unidade produtiva cab/lote 853
Taxa de perda de terminação % 5
Cabeças terminadas por lote cabeças 950
Peso por cabeça Kg 3,2
Rendimento de carcaça % 75
Produto por cabeça Kg 2,4
Produção total de carne de aves kg/ano 70.000,00
Fonte: PNE 2011.
Nesta condição o plano de produção prevê todos os aviários em funcionamento (4
unidades por família) mantendo esta perspectiva para 2012 e neste mesmo ano
ampliando a base de produção.
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No momento de estudo do PNE, agosto a novembro de 2011, a produção projetada para
o ano de 2011 foi reavaliada e novamente projetada para cerca de 50% do resultado
esperado até o final do mesmo ano. A avaliação sobre esta queda de resultado esperado
foi atribuída a certa estagnação da capacidade de articulação por parte das famílias
responsáveis pela direção do empreendimento e motivada pela incerteza sobre a
finalização da obra com ampliação dos equipamentos necessários.
Os valores produzidos apresentados no Quadro 8 são determinados pela capacidade da
agroindústria a partir de sua complementação de estrutura produtiva demandada pelo
empreendimento com justificativas técnicas e legais conforme legislação.
A afirmação acima não deixa de considerar que adaptações são possíveis quer sejam
motivadas pela flexibilização da legislação em vigor ou por diferentes estratégias de
gestão adotadas.
Os resultados de valores produzidos são projetados para o cenário de 5 anos conforme
quadro de projeção do plano de negócio apresentado no próximo item. É importante
considerar que a relação entre custos e valores brutos produzidos afirma que o tipo de
empreendimento pode obter resultados expressivos no mercado conforme o setor
agroindustrial da avicultura já demonstra.
A possibilidade de bons resultados está intimamente ligada aos custos de concorrência
tornando as características específicas do empreendimento de comercializar produtos
diferenciados (agroecológicos) praticamente uma condição para o resultado do projeto
ainda mais importante do que mercados alternativos como o mercado institucional cuja
escala regional do território por exemplo talvez não seja suficiente ainda que o
empreendimento abastecesse a demanda na sua totalidade.
Quadro 8. Valores Produzidos.
Indicadores Unidades Referência
Produção total de carne de aves kg/ano 1.006.848,00
Preço R$/kg 6,50
Valor da Produção R$/ano 6.544.512,00
Custos de agroindustrialização R$/ano 1.041.912,56
Margem R$/ano 5.502.599,44
Fonte: PNE 2011.
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A avaliação sobre os riscos não deve ser considerada como fator condicionante para a
aprovação ao não de projetos de apoio ao empreendimento mas como orientação de
gestão ao plano de negócio do empreendimento. Nesta perspectiva as instituições de
fomento a projetos de agroindústrias familiares devem assumir o risco garantindo
suporte técnico de apoio que dilua e/ou crie condições de gestão do risco do projeto.
Os indicadores de funcionamento estão diretamente relacionados aos resultados e
devem ser assim analisados. Duas perspectivas de resultado devem ser consideradas a
condição de renda potencial para as famílias associadas a ser promovida pelo projeto, e
o resultado de gestão do plano de negócio sobre o empreendimento que analisa taxas de
retorno e valores representando o ponto de equilíbrio para pagamento dos custos fixos e
variáveis.
Quadro 9. Indicadores de funcionamento do Plano de Negócio.
Produção total de carne de aves kg/ano 1.006.848,00
Preço R$/kg 6,50
Valor da Produção R$/ano 6.544.512,00
Custos de agroindustrialização R$/ano 1.041.912,56
Margem R$/ano 5.502.599,44
Preço recebido R$/kg 6,50
Custo R$/kg 1,03
Preço pago ao agricultor R$/kg 5,47
Margem da gestão da agroindustria %/preço 15,92
Fonte:PNE 2011.
Sobre a renda familiar sua demonstração ocorre no próximo item e sobre o plano de
negócio do empreendimento o indicador de margem de gestão ou custos de
administração de 15,92% deve ser considerado positivo. Este indicador representa o
ponto de equilíbrio para pagamento dos custos porem representa um parâmetro bastante
usual na avaliação de empresas. É freqüente a avaliação de que os custos não podem
ultrapassar 20% em muitas regiões de forte organização da agricultura familiar.
Este indicador não deve ser confundido com margem de lucro ou margem relacionada a
análise de resultados econômicos em empresas ainda que seja assim nominado no
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Quadro 9. O indicador margem deve ser considerado conceitualmente como tal um tipo
de margem de resultado.
A gestão do plano de negócio poderá trabalhar com indicador de margem dos custos
sobre o valor produzido ou comercializado bem maior e ainda ser positivo dependendo
do custo de oportunidade relacionado como importante para análise do
empreendimento.
Ou seja, pode ser importante para as famílias agricultoras e para o território conforme já
foi declarado pelas instituições e organizações do próprio território gerar alternativa a
produção de fumo na região. Sendo assim talvez com margem entre 25% e 35% de
custos em função da capacidade de preço pago ao agricultor menor pelo menor preço
obtido no mercado, ainda assim o resultado do projeto do empreendimento seja
positivo.
O plano de negócios representa a síntese registros e monitoramento dos resultados a ser
realizada entre períodos oportunos que garanta a gestão coletiva e a compreensão do
funcionamento do empreendimento. Este processo é uma condição necessária a gestão
do projeto e garante a unidade das formas de cooperação da economia solidária.
Para a elaboração de planos de negócio de planejamento e/ou de análise de resultados
são necessários ferramentas de gestão com registros periódicos e eficientes. O estudo
apresentado por este trabalho reúne um conjunto de ferramentas apresentadas que
devem ser utilizadas conforme as orientações dos momentos oficinas realizados.
O plano de metas apresentado no quadro a seguir resume os quadros anteriores do plano
de negócios na forma das orientações do Decop/SDT e sua utilização como instrumento
de registro e gestão deverá auxiliar na utilização do PNE.
Algumas considerações sobre o plano de metas:
- A variação projetada ocorreu pela produção por família associada através do número
de lotes terminados por ano: 2 lotes no ano 1; 4 lotes no ano 2; 6,5 lotes no ano 3; 7,5
lotes no ano 4;e 9,2 lotes no ano 5.
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- O preço foi mantido a partir da orientação de um planejamento conservador e assim
mantido como potencialidade positiva de gestão e resultado.
- Os custos foram mantidos variando proporcionalmente os itens diretamente
relacionados como mão de obra, embalagens, impostos, comissão de vendas e outros. A
opção de planejamento foi partir de uma proporção mais elevada de custos incluindo
itens já no primeiro ano que podem ser necessários somente no terceiro ano.
O plano de metas apresentado não pode ser considerado conservador ainda que alguns
itens como o preço foram mantidos estáveis. O plano deve ser considerado possível e de
elevado risco estratégico pela natureza do empreendimento de uma agroindústria
familiar em uma atividade bastante competitiva em termos de mercado.
A qualificação do risco relacionada a natureza do empreendimento cujo objetivo é
estrutural para a agricultura familiar um complexo de dinamização econômica com base
em empreendimentos agroindustriais e diferenciados mesmo sem a existência de um
marco legal específico e portanto sendo gestionado os empreendimentos sob as regras
de grandes empresas.
Esta qualificação sobre risco do empreendimento não exclui riscos de gestão os quais
devem ser mantidos e relacionados a todos os empreendimentos apoiados para a
agroindústria familiar.
A opção foi manter os resultados projetados neste plano de negócio com metas cujos
indicadores permitem através do monitoramento a percepção de novos resultados e suas
justificativas de forma bastante sensível. Os resultados poderiam projetar metas com
custos mais elevados ou em amplitudes maiores de resultado operacional podendo
dificultar a análise do que seria o resultado. Assim estamos afirmando que resultados
diferentes dos projetados pelo plano de metas deverão indicar de forma bastante clara as
variáveis que os determinaram e exigir nova estratégia de gestão para o
empreendimento.
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1. Características do Projeto: Elementos e História da Memória Institucional
Este primeiro capítulo procurou resgatar documentos e impressões da memória do
empreendimento. O objetivo foi apresentar na forma original a capacidade de memória
e elaboração da gestão do empreendimento atual e assim fundamentar a necessidade de
planos de negócio e do acompanhamento necessário ou seja da importância do EPE na
gestão da dinamização econômica dos territórios.
A Associação de Pequenos Agricultores Ecológicos e Orgânicos de Irineópolis –
APAECO – tem como finalidade a formação, articulação e organização de pequenos
agricultores de Irineópolis e região.
A associação surgiu na comunidade de Colônia Escada – Irineópolis, SC, no ano de
2002. Os associados pertencentes ao grupo de jovens da comunidade na PJR (Pastoral
da Juventude Rural) resolveram assumir esse projeto. A associação integra-se a
Cooperativa Regional COMSOL.
Após conhecer várias experiências a associação decidiu criar frangos caipiras, como
uma alternativa a este contexto, onde o objetivo é uma produção ecológica e construção
de um abatedouro, onde a associação pudesse produzir e comercializar um produto de
qualidade.
Muitas dificuldades foram enfrentadas, em 2002 no primeiro lote de frangos, devido à
falta de experiência na criação, mas em especial na comercialização, exigências
sanitárias tiveram procurar mercado fora do município.
Três anos de espera por financiamento através de bancos não saiu, então a associação
retirou seu projeto destas instituições e decidiu buscar recursos fora dos bancos oficiais.
Em dezembro de 2005, conseguimos recursos fora dos bancos oficiais, como FDR
(Fundo de Desenvolvimento Rural de SC), MDA (Ministério do Desenvolvimento
Agrario) e do MPAs sendo este o primeiro, quando já em fevereiro de 2006 iniciou-se a
construção das instalações do abatedouro.
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O abatedouro não estará beneficiando somente o grupo da APAECO. Ele estará a
disposição de outros grupos da região, que já estão organizados e dependem de um
produto com inspeção sanitária para vender seus produtos nas feiras. O objetivo do
grupo é iniciar com o frango caipira e, com o tempo e formação, mudar para o
“orgânico” e chegar ao “ecológico”. Para chegar até o ecológico, primeiro tem que se
mudar o sistema de produção em toda a propriedade.
Logo em 2007, também consegui recursos com emenda parlamentar e financiamento
que permitiu a conclusão da estrutura física e aquisição de grande parte dos
equipamentos do abatedouro, motivando a liberação da inspeção Municipal e o pedido
de inspeção para obter o SIF o qual ainda esta em tramite.
Neste período ocorreu na comunidade um curso chamado de Escola Agroecológica
onde durante três anos todas as sextas feiras se reuniam 15 a 20 pessoas da comunidade
para estudar as diversas áreas que a agroecologia atende.
Em 2005 a 2010 as dificuldades com os investimentos na estrutura e a demora para
liberação sanitária (SIF) fez com que uma família desisti-se de continuar no projeto,
deixando a associação com somente 4 famílias.
Atualmente o abatedouro esta com a licença de inspeção municipal (SIM) e abate os
frangos criados pelos associados. Esta licença nos permitiu nestes últimos dois meses
abater 250 frangos semanais, motivando assim um exercício de trabalho em gestão
técnica e financeira muito importante para o desenvolvimento da associação.
1.1 A Concepção e Organização do Projeto do Empreendimento pela Organização Local
O grupo não vai trabalhar no sistema de integração. Não só com os grupos organizados,
vão também motivar outros grupos a começarem uma alternativa em suas propriedades,
onde sejam eles os protagonistas além de parceiros.
O objetivo de comercializar produtos orgânicos e no caso da carne de aves motivou a
associação com base no diagnóstico de qualidade nutricional das vantagens da carne da
ave criada “no quintal”, argumentando que o teor de gordura é menor em 18% e a carne
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é rica em nutrientes, com 30% a mais de cálcio e 6% a mais de proteína. A busca por
alimentos mais saudáveis pelos consumidores, e em geral, favorece as aves de quintal,
que contribuem para por fim à imagem pejorativa estranhamente criada em torno do
frango caipira.
O frango convencional apresenta no mercado brasileiro um baixo preço relativo, que foi
fator determinante para o aumento do seu consumo nos últimos anos, substituindo
outras carnes. Mas, essas aves, criadas confinadas em galpões fechados e com alta
concentração por metro quadrado, estão sujeitas a diversos problemas, principalmente
intestinais. Por isso, o uso contínuo de medicamentos como os promotores de
crescimento antimicrobianos e os anticoccidianos são práticas rotineiras na prevenção
de doenças e melhoria da produtividade, reduzindo a idade de abate.
No caso da avicultura com frangos caipiras, em relação ao consumidor, o que se deseja
são alimentos mais naturais e livres de produtos transgênicos, resíduos de antibióticos,
dioxinas e outros, prejudiciais à sua saúde. No sistema agroecológico/orgânico de
produção de aves busca-se produzir alimentos saudáveis e de elevado valor nutricional e
isentos de contaminantes, preservando a biodiversidade em que se insere o sistema
produtivo.
Por meio deste projeto as ampliações dos processos autônomos criados e gerenciados
pelos próprios agricultores motivam alguns fatores conjunturais como: a) os bons
resultados técnicos e econômicos demonstrados em experiências anteriores; b) a busca
generalizada por alternativas técnicas que permitam baixar os custos produtivos; c)
agregação de valor e fixação dos recursos na propriedade; d) o envolvimento de famílias
que buscam sair dos sistemas impostos pelas grandes indústrias.
O projeto tem em suas propostas básicas o estímulo à convergência, à cooperação e à
ação em rede estimulando distintos atores sociais do Planalto Norte Catarinense – cujas
os objetivos convergem para o enfrentamento da crise socioambiental da região e a
promoção do manejo agroecológico dos agroecossistemas de base familiar.
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1.2 Objetivo e Metas do Projeto pela Organização Local
Proporcionar e promover o incremento da renda da familiar através da criação e
beneficiamento de frangos caipiras estimulando assim praticas voltadas a manejo
sustentável dos agroecossistemas envolvidos neste processo.
- Objetivos Específicos:
a) Diversificar as atividades geradoras de renda das propriedades;
b) Desenvolver através do associativismo um elo forte que viabilize esta atividade
para mais famílias da comunidade e da região;
c) Estimular a produção agroecologica de produtos que estejam ligados à criação
de frangos caipiras;
d) Ampliar as alternativas a cultura do fumo;
e) Evitar êxodo rural.
f) Produzir alimentos mais saudáveis.
Metas: Atingir três categorias de público, sendo fornecedores, produtores e
consumidores.
– Fornecedores: Agricultores familiares e assentados da reforma agrária que em parceria
poderão fornecer insumos para ração, onde serão beneficiados diretamente entorno de
200 famílias da região.
- Produtores: Agricultores familiares e assentados da reforma agrária que estão
diretamente envolvidos na produção e agroindustrialização, serão beneficiados
diretamente cerca de 45 famílias
- Consumidores: Pretende-se atingir consumidores em geral, mas especialmente os
mercados institucionais ligados ao PNAE e PAA, da região do Planalto Norte
Catarinense.
- Ampliar o leque de alternativas a cultura do fumo para 100 famílias.
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- Conseguir a licença sanitária ligada ao SIF, para assim ampliar o numero de famílias
envolvidas com o processo.
- Disseminar praticas que estimulem a biodiversidade e reduzam o impacto ambiental
sobre os remanescentes ecológicos na região.
1.3 Estrutura Planejada do Projeto pelo Empreendimento
- Produção:
Galpão (100 m2) para criar as aves com custo de R$ 10.000,00 cada um. Cada produtor
com um galpão (ou granja) poderá criar 4 lotes de aves por ano de 1.000 aves cada lote.
Cada lote deve permanecer 25 dias em galpão e após solto usando 3 metros quadrados
por ave. Idade de abate 85 dias. Raças Label Rouge, Pesadão, Superpeso, Paraiso Pedêz.
8 Índices Operacionais e Financeiros -(1)Rendimento da matéria prima em produto
-(2)Margem de preço -(3)Preço praticado -(4)Margem de custo
%
% R$/kg
%/preço
75
76,88 5,00 23,12
75
81,48 5,30 18,52
75
83,24 5,41 16,75
75
83,62 5,44 16,37
75
84 5,47 15,92
- O preço foi mantido a partir da orientação de um planejamento conservador e assim
mantido como potencialidade positiva de gestão e resultado.
- Os custos foram mantidos variando proporcionalmente os itens diretamente
relacionados como mão de obra, embalagens, impostos, comissão de vendas e outros. A
opção de planejamento foi partir de uma proporção mais elevada de custos incluindo
itens já no primeiro ano que podem ser necessários somente no terceiro ano.
O plano de metas apresentado não pode ser considerado conservador ainda que alguns
itens como o preço foram mantidos estáveis. O plano deve ser considerado possível e de
elevado risco estratégico pela natureza do empreendimento de uma agroindústria
familiar em uma atividade bastante competitiva em termos de mercado.
A qualificação do risco relacionada a natureza do empreendimento cujo objetivo é
estrutural para a agricultura familiar um complexo de dinamização econômica com base
em empreendimentos agroindustriais e diferenciados mesmo sem a existência de um
marco legal específico e portanto sendo gestionado os empreendimentos sob as regras
de grandes empresas.
45
Esta qualificação sobre risco do empreendimento não exclui riscos de gestão os quais
devem ser mantidos e relacionados a todos os empreendimentos apoiados para a
agroindústria familiar.
A opção foi manter os resultados projetados neste plano de negócio com metas cujos
indicadores permitem através do monitoramento a percepção de novos resultados e suas
justificativas de forma bastante sensível. Os resultados poderiam projetar metas com
custos mais elevados ou em amplitudes maiores de resultado operacional podendo
dificultar a análise do que seria o resultado. Assim estamos afirmando que resultados
diferentes dos projetados pelo plano de metas deverão indicar de forma bastante clara as
variáveis que os determinaram e exigir nova estratégia de gestão para o
empreendimento.
4.7 Ferramentas de Gestão do Plano de Negócio
A seguir são apresentados os outros cinco quadros componentes da proposta de uso do
plano de negócios como ferramenta de gestão estratégica do empreendimento. A
importância do uso das ferramentas componentes do plano de negócio já analisada
anteriormente indica para o empreendimento sua necessidade e condição necessária.
(II) Balanço Mensal
1. Situação no início do mês Valor (R$)
1.1 Bens fixos e semi-fixos 1.2 Estoque 1.3 Recursos financeiros 1.3.1 Conta corrente 1.3.2 Aplicações 1.3.3 Caixa 1.4 Dívidas a receber 1.5 Dívidas a pagar
2. Movimento do mês
2.1 Aquisição de bens fixos e semi-fixos 2.2 Aquisição de bens de consumo 2.3 Receitas de venda 2.4 Despesas operacionais
3. Situação no fim do mês
3.1 Bens fixos e semi-fixos 3.2 Estoque 3.3 Recursos financeiros 3.3.1 Conta corrente 3.3.2 Aplicações 3.3.3 Caixa 3.4 Dívidas a receber
3.5 Dívidas a pagar
46
O balanço patrimonial pode ser utilizado em duas perspectivas a primeira como
instrumento disciplinador da rotina a ser construída para a administração do
empreendimento pela sua exigência de registro e organização das informações. E a
segunda como instrumento de avaliação em períodos maiores (anuais, bianuais) sobre a
capacidade do empreendimento de manutenção e ampliação do patrimônio.
O controle de estoque é uma ferramenta de rotina disciplinadora dos registros que se
tornam a condição para o planejamento de curto,médio e longo prazo.
(III) Controle de Estoque:
Mercadoria:
Data Especificação E/S Q Saldo
- E=entrada; S=Saída; Q=Quantidade
- O controle de estoque pode criar diversas especificações conforme a necessidade e as características do
empreendimento descrevendo, por exemplo, estoques perdidos (estragados). Entre as especificações podem ser criadas fichas por etapa de produção que dependam de tempo de armazenagem para reiniciar o
processo de beneficiamento.
O movimento financeiro (Quadros IV e V) é a rotina da conta bancária do
empreendimento que deve estar atualizado e informado aos associados de forma
periódica.
(IV) Movimento Financeiro:
Data Especificação D/C Valor (R$) Saldo (R$)
01/03/2012
30/03/2012
Disponibilidade financeira no início do mês
Disponibilidade financeira no dinal do mês
- D=débito; C=crédito
Caso não se estabeleça procedimentos de rotina de acompanhamento podem se
caracterizar situações difíceis de compreender e retomar a rotina de controle.
(V) Movimento Mensal das Disponibilidades Financeiras:
Ordem Agente
financeiro
Tipo de
conta
Número da
conta
Saldo
inicial
Entrada Saída Saldo
final
Caixa
Total Geral
47
O controle de contas a receber e a pagar representa instrumentos e procedimentos sem
os quais a gestão de um empreendimento não funciona. É comum bons projetos
perderem o controle interno fato que determina o descontrole externo e compromete a
confiança no empreendimento.
(VI) Controle Mensal de Contas a Receber:
Ordem Devedor Valor (R$) Data do vencimento
(VI) Controle Mensal de Contas a Receber:
Ordem Credor Valor (R$) Data do vencimento
48
5. Potencialidades, Ameaças e a Gestão do Plano de Negócio
O quadro das potencialidades e ameaças do empreendimento associativo da Cooperativa
COOPERQUINTAL apresentado a seguir possui a especificidade de um plano de
negócio e de uma associação da agricultura familiar estruturado por um grupo de
famílias (4) a qual pode ser descrita nos tempos atuais como jovens empreendedores
com uma característica muito importante e relacionada ao processo avançado de ação
para a implementação do projeto.
Esta característica não encontra em muitos momentos as respostas sob a forma de
parcerias ampliadas de novas famílias e da institucionalidade existente de parceiros e de
gestoras de políticas de apoio necessárias.
Esta característica no momento histórico do empreendimento e das políticas existentes
para a agroindústria familiar exige grande capacidade de superação. Uma das questões
fundamentais esta relacionada ao caminho já trilhado pelas famílias dirigentes do
empreendimento que já realizaram investimentos próprios orientando o
empreendimento com características de empresa diferenciando-se no processo das
associações e cooperativas conduzidas em menor velocidade de organização e gestão.
Na perspectiva de compreender as especificidades do projeto não devemos atribuir a
esta característica como um fator restritivo o que poderia ser até convencional em
termos de projetos da agricultura familiar mas apoiar a iniciativa e contribuir para sua
formatação talvez diferenciada.
A gestão futura do empreendimento conforme análise anterior sobre o seu
funcionamento sugere a possibilidade de formar um sistema de integração entre grupos
associativos de famílias onde um destes grupos cumpra um papel de gestor de um
contrato de negócio formalizado entre diferentes sujeitos associativos.
A natureza do empreendimento em estudo por este PNE orientou a montagem e análise
do quadro síntese das potencialidades e ameaças considerando esta perspectiva sobre os
temas considerados relevantes pelos representantes do território.
49
Para o empreendimento as características relacionadas a parceria são determinantes, o
território possui forte presença da agricultura familiar o rural é determinante na
economia do território, possui forte produção de grãos para a produção de carne de
frango e possui um complexo de organizações voltadas para a produção agroecológica
fato determinante para o empreendimento.
Quadro 11. Quadro síntese, elaborado na oficina final de validação do PNE, Matriz FOFA.
Fortalezas Oportunidades Fraquezas Ameaças
Mão de obra familiar Produto Diferenciado Instabilidade da rede de
energia elétrica
Gestão do negócio
Matéria prima regional de milho e soja com baixo
custo de produção
Mercado Institucional Forma de comercialização Transgênicos
Agroecologia na região Alternativa de Renda Comprometimento dos
agricultores
Parcerias no território Envolvimento dos Jovens Instabilidade do mercado
Sistemas de produção
diversificados das famílias
Localização do território e
mercado
Legislação (burocracia e
custos)
Projeto do empreendimento
estruturado
Custos de logística
Fonte: PNE 2011.
Os temas componentes da matriz FOFA orientam ações para a gestão do plano de
negócio. A orientação a partir deste momento é estruturar um conjunto de ações
estratégicas que devem ser assumidas pelo território e empreendimento
Quadro 12. Quadro síntese de diretrizes e ações orientadoras a partir da matriz FOFA.
Diretrizes Ações
Gestão do negócio - Montagem de um plano de serviço de ATER para gestão de
planos de negócio
Forma de comercialização - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
Custos de logística - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
Legislação (burocracia e custos) - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
- Agenda pró Marco Legal do Cooperativismo da Agricultura
Familiar
Instabilidade do mercado - Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
Comprometimento dos agricultores - Gestão do empreendimento para cooperação
Transgênicos - Agenda temática estratégica do território
Fonte: PNE 2011.
50
Ação Estratégica 1: Montagem de um plano de serviço de ATER para gestão de planos
de negócio.
O presente plano de negócio apresentado para o empreendimento em estudo orientou
sua análise considerando o desafio de gestão de projetos desta natureza para a
agricultura familiar e a condição necessária para alcançar os resultados projetados dos
serviços de acompanhamento de gestão.
Ao propor esta condição este estudo argumentou sobre a necessidade da política
nacional criar condições deste serviço como complementação ás ferramentas
dinamizadoras da economia dos territórios.
Nesta perspectiva a ação1 passa a ser condicionante para a execução deste plano de
negócio e, portanto para o apoio ao empreendimento. As ações propostas devem ser
seguidas na perspectiva mais imediata possível.
- A cooperativa deverá solicitar formalmente ao grupo de trabalho (GT) responsável
pela dinamização da cadeia produtiva no território a montagem de um plano de serviço
de ATER reunindo as competências para apoio a empreendimentos agroindustriais da
agricultura familiar.
- O GT da cadeia produtiva deverá analisar a solicitação do empreendimento e
coordenar a montagem deste serviço de ATER disponibilizando de forma imediata
ainda que parcial tempo de apoio a execução do plano de negócio do empreendimento
realizado por este PNE. A parceria comas instituições de ATER do território devem ser
buscadas debatendo esta proposta e estruturando se possível um plano de trabalho.
Ação Estratégica 2: Construção de ferramentas e método de serviço de ATER
A ação estratégica “Construção de Ferramentas e Método de Serviço de ATER”
pressupõe a necessidade de elaboração de indicadores e referências em processo de
acompanhamento do plano de negócio e gestão de empreendimentos agroindustriais da
agricultura familiar. Esta ação deve fazer parte da ação 1.
51
Desta forma este serviço de ATER concebe que o domínio de competências para a
prestação deste serviço exige a construção de conhecimento não disponível no âmbito
das instituições afins e não disponível nos processos formais de formação técnica.
- A definição do tempo de ATER destinada para a execução deste serviço especializado
por parte das parcerias possíveis e de projetos futuros de ATER para o território
possibilitados inclusive pela nova lei de ATER deverá planejar a memória e
sistematização do processo de acompanhamento por parte dos técnicos responsáveis.
- A construção destas ferramentas deverá correr através da participação ativa das
famílias gestoras pelo empreendimento como orientação metodológica.
- A ação técnica deverá ocorrer através de metas de planejamento do plano de negócio
orientada portanto por resultado projetado por tempo definido.
- É função dos GTs responsáveis pela gestão da cadeia produtiva no território e pela
implementação das diretrizes contidas nos estudos PTDRS, PTCP, e PNE coordenar a
estruturação deste núcleo de serviço de ATER.
- A direção do empreendimento deverá participar da montagem deste núcleode serviço
de ATER.
Ação Estratégica 3: Agenda pró Marco Legal do Cooperativismo da Agricultura
Familiar.
Esta ação estratégica está relacionada ao marco legal da lei do cooperativismo e da
agroindústria familiar. A dimensão desta ação é de composição de uma agenda política
do território articulado as instancias estadual e federal.
A agenda política sobre o tema é estratégica e define o resultado dos empreendimentos
da agricultura familiar. O marco legal atual não considera as especificidades necessárias
para pequenos empreendimentos da agricultura familiar e orientada pela empresa
agroindustrial condiciona de forma restritiva o funcionamento e os resultados.
52
As restrições impostas pela atual legislação são responsáveis pelos resultados e definem
o fim de muitos projetos bem estruturados e com grande capacidade de promover o
desenvolvimento e a melhoria da renda das famílias agricultoras.
- O território deverá encaminhar ao conselho estadual e acompanhar o processo de
reivindicação assim como os projetos de lei que de alguma forma possam avançar na
criação de legislação específica sobre o tema.
Ação Estratégica 4: Gestão do empreendimento para cooperação.
A ação estratégica 4 assim como as demais é uma demanda do território formalizada
pela oficina territorial de validação deste plano de negócio. O tema revela os desafios do
empreendimento e responsabilidades dos parceiros e gestores do desenvolvimento no
território.
Ao afirmar sobre as necessidades de adquirir competências de gestão pelos dirigentes do
empreendimento não estamos afirmando serem estes incompetentes mas que estes não
tiveram a oportunidade de se capacitarem e quando o fazem encontram dificuldades
pela falta de ferramentas e método apropriados para sua demanda.
Nesta perspectiva é necessário que os gestores responsáveis pelo empreendimento
assumam compromissos de planejamento de gestão:
- Implantar o plano de negócio definindo a pessoa responsável pelo registro da
informação necessária demandada pelos diferentes quadros de acompanhamento
propostos por este plano.
- Definir agenda de trabalho da equipe diretora para organização da informação na
forma dos indicadores de gestão e realizar a análise dos resultados definindo mudanças
se necessário.
53
- Planejar a forma de divulgação entre as famílias associadas e consorciadas pelo
projeto também de forma periódica não deixando acumular longos períodos sem a
análise dos resultados.
Considerações sobre as Ações:
As ações propositivas apresentadas formam a agenda de compromissos complementar
ao PNE assumidas pelo empreendimento e parceiros. As 4 propostas de ação estratégica
possuem dois destaques o primeiro sobre a assistência técnica - ATER necessária e que
depende de condições externas ao território da política nacional complementada pela
necessidade metodológica da construção de nova estrutura metodológica e de concepção
para este serviço.
É importante afirmar sobre a tarefa de capacitação e aglutinação de competências para
oferecer de forma ágil e imediata este serviço. O acompanhamento técnico para este tipo
de empreendimento incluindo a produção, transformação e comercialização ainda
desconsiderando a integração entre as etapas da cadeia produtiva é frágil, as instituições
responsáveis pela formação de técnicos com estas habilidades não possuem marcos
teóricos e técnicos para responder por estas tarefas.
O desafio é imenso e a necessidade é de urgência. A alternativa é criar estratégias
metodológicas estreitando relações entre empreendimentos e redes de ATER que
constroem conhecimento em processo solidário.
Os empreendimentos econômicos inseridos na dinâmica de mercado são dinamizados
por grande velocidade e exigem decisões em tempo de urgência normalmente não
compatíveis com o tempo de gestão de processos democráticos e transparentes da
organização social da agricultura familiar.
É necessário criar mecanismos e programar a agenda periódica (trimestral) de
informação e análise de resultados para não permitir que as decisões e correções de
planejamento ocorra de forma transparente e ágil.
54
O objetivo destas considerações finais é registrar as preocupações estratégicas e deixá-
las na memória para seu uso cotidiano aconselhando os gestores e parceiros do
empreendimento. A cada momento de planejamento estratégico sugere-se avaliar o
quadro dos sonhos pelas fragilidades e assim orientar as ações e tomadas de decisão.
O plano de negócios apresentado por este PNE necessita de ações de acompanhamento
de funcionamento e análise de resultado periódico rígido. As ações propostas são
apresentadas a partir de comentários realizados durante os momentos oficina e outros,
como produto de análise dos consultores responsáveis por este plano.
As ações assim como o plano são instrumentos de apoio sua utilização é uma decisão do
empreendimento e do processo de gestão do território. Esta perspectiva de compromisso
com o estudo realizado deve ser qualificada e ampliada no futuro: uma medida muito
eficaz seria um termo de compromisso a ser assumido oficialmente entre o PNE através
de consultoria técnica disponibilizada e do empreendimento e território com a execução
e avaliação dos resultados determinando ações futuras.
A seguir as principais recomendações que se tornam relevantes como produto síntese do
estudo do Plano de Negócio:
1) Atualizar o plano de negócio (Quadros) a cada mês durante o primeiro ano de gestão.
2) Manter os quadros mensalmente preenchidos e analisados como rotina de gestão.
3) Apresentar os resultados periodicamente a cada três meses para os associados.
4) Encaminhar a demanda de um projeto de ATER do empreendimento ao colegiado
territorial. Negociar este projeto vinculado aos novos projetos de ATER de editais
públicos do governo federal. Incluir nas metas deste projeto a assessoria de gestão.
5) Buscar a formação de um fundo de capital de giro. Esta tarefa exige a articulação de
forma direta pela busca de projetos de apoio.
55
Bibliografia
- Estudo Propositivo para a Dinamização do Território Rural do Centro.
- Plano de Desenvolvimento Rural Sustentável Território Central Estado do Rio Grande
do Sul. 2009.
- Estudo da Cadeia do Mel e Derivados Território Central RS. Luis Fernando Fleck e