1 Planiranje informacijskih sustava VELEUČILIŠTE U RIJECI Poslovni odjel Specijalistički studij informatike Poslovni informacijski sustavi Miro Frančić, dipl.ing. O predmetu Fond sati tjedno 2 sata predavanja + 1 sat seminari (III. semestar) Oblik nastave Predavanja, seminari Način provjere znanja U skladu s odredbama pravilnika o studiranju i ocjenjivanju Literatura Ward, J., Peppard J.,:Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons Ltd, 2002. Robson, W.: Strategic Management & Information Systems, Pitman Publishing, London, 1997. Willcocks L.,Feeny, D., Islei, G.,: Managing IT as a Strategic Resource, McGraw-Hilll, London, 1997. Ward, J., Griffiths, P.: Strategic Planning for Information Systems, John Willey, New York, 1996. O predmetu - nastavak Sadržaj predavanja Odnos poslovnog i informacijskog sustava Ovisnost poslovanja poduzeća o IS/IT Poslovna strategija i informacijski sustav Utjecaj poslovne strategije na razvoj IS-a i odabir IT Preustroj poslovnih procesa Projekt izgradnje IS-a Ciljevi i rezultati strateškog planiranja IS-a Metode strateškog planiranja IS-a BSP metoda Optimizacija strukture IS-a
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Planiranje informacijskih sustava
VELEUČILIŠTE U RIJECIPoslovni odjelSpecijalistički studij informatikePoslovni informacijski sustavi
Miro Frančić, dipl.ing.
O predmetu
� Fond sati tjedno� 2 sata predavanja + 1 sat seminari (III. semestar)
� Oblik nastave� Predavanja, seminari
� Način provjere znanja� U skladu s odredbama pravilnika o studiranju i ocjenjivanju
� Literatura� Ward, J., Peppard J.,:Strategic Planning for Information Systems, John
Wiley & Sons Ltd, 2002.� Robson, W.: Strategic Management & Information Systems, Pitman
Publishing, London, 1997.� Willcocks L.,Feeny, D., Islei, G.,: Managing IT as a Strategic Resource,
McGraw-Hilll, London, 1997.� Ward, J., Griffiths, P.: Strategic Planning for Information Systems, John
Willey, New York, 1996.
O predmetu - nastavak
� Sadržaj predavanja� Odnos poslovnog i informacijskog sustava� Ovisnost poslovanja poduzeća o IS/IT� Poslovna strategija i informacijski sustav � Utjecaj poslovne strategije na razvoj IS-a i odabir IT� Preustroj poslovnih procesa� Projekt izgradnje IS-a � Ciljevi i rezultati strateškog planiranja IS-a� Metode strateškog planiranja IS-a� BSP metoda� Optimizacija strukture IS-a
2
O predmetu - nastavak
� Sadržaj seminara� Student izrađuje seminarski rad koji prezentira grupi.
Sadržaj rada mora uključivati dijelove strateškog planiranja odabranog IS-a.
Sustav
� Uređeni poredak međuzavisnih elemenata povezanih u cjelinu po nekom planu za postizanje određenog cilja
� Fizički dijelovi� Ulazi i izlazi� Procesi� Upravljački postupci (planiranje, organizacija,
upravljanje i nadzor)
Cilj sustava
� Transformacija različitih vrsta ulaza u izlaz
Proces
Ulaz 1
Ulaz 2
Ulaz n
Izlaz 1
Izlaz n
Izlaz 2
Izlaz n
3
Struktura sustava
� Složeni sustav sastoji se od elementarnih sustava - podsustava
� Granica sustava - obilježje koje definira i opisuje oblik sustava
� Okolina (okruženje sustava) - sve izvan granica sustava (podsustava)
� Sučelja - međusobna djelovanja i veze među podsustavima – nastaju na granicama podsustava
Matrica veza
� Prikaz veza među elementarnim sustavima
� Maksimalan broj veza - n(n-1) - (svaki podsustav vezan sa svakim osim sa samim sobom)
� Minimalan broj veza - n-1
� Veći broj veza - kruća struktura - sustav manje fleksibilan - slabija funkcionalnost
� Manji broj veza - lakše prilagodljiv promjenama - bolja funkcionalnost
Matrica strukture sustava
� Prikaz veza među podsustavima i veza podsustava s okruženjem
� Sastoji se od 4 submatrice� Struktura okruženja O - slabo definirana zbog
nedovoljnog poznavanja veza s okruženjem� Veza između sustava S i okruženja O - matrica
stupac - sadrži veze koje izlaze iz sustava� Veza između okruženja O i sustava S - matrica
redak - veze koje iz okruženja ulaze u sustav� Interna matrica strukture sustava S
4
Matrica strukture sustava
xxS5
xxS4
xxS3
xxxS2
xS1
xxO
S5S4S3S2S1O
Podjela sustava
� Prema predvidivosti ponašanja� Deterministički� Probabilistički
� Prema povezanosti (interakciji) s okruženjem� Otvoreni� Zatvoreni
Deterministički sustavi
� Djeluju tako da se može unaprijed odrediti njihovo ponašanje
� Dobro poznate veze među dijelovima sustava
� Novo stanje znamo temeljem postojećeg stanja i strogo definiranih procesa koji mijenjaju stanje sustava� Npr. Računalni program
5
Probabilistički sustavi
� Buduće stanje sustava poznato s određenom vjerojatnošću
� Pretpostavka novog stanja uključuje određeni stupanj greške� Npr. Sustav zaliha – znamo trenutno
stanje. Predviđamo buduće stanje temeljem prosječne potražnje i prosječnog vremena nabave (koristimo iskustvene činjenice)
Otvoreni sustavi
� Razmjenjuju materiju, energiju i informacije s okolinom
� Cilj im je prilagođavanje okolini� Reagiraju na promjene iz okoline mijenjajući
unutarnju strukturu� Nastoje održati ravnotežu unutar svojih
granica� Poslovni sustav – otvoreni sustavi čija se
uspješnost mjeri stupnjem prilagodljivosti konkurenciji, zahtjevima tržišta i drugim uvjetima iz okoline
Zatvoreni sustavi
� Odvojeni od okoline
� Nema razmjene s okolinom
� U konačnosti ovi sustavu se moraju raspasti ili postati neorganizirani
� U realnom svijetu postoje samo djelomično zatvoreni sustavi (drugi nestaju)
� Govorimo o relativno zatvorenim sustavima� Imaju dobro kontrolirane ulaze i izlaze� Okolina ne utječe na internu organizaciju
6
Entropija sustava
� Mjera neizvjesnosti stanja sustava u budućnosti
� Mjera neorganiziranosti sustava� Neorganiziranost raste s vremenom � Cilj je spriječiti porast entropije kroz
dovođenje materije i energije iz okoline� Otvoreni sustavi zahtijevaju više takvih
ulaza da bi zadržali stalni nivo organiziranosti
Poslovni sustav
� Karakteristike� Misija� Ciljevi� Društvena uloga � Djelatnost� Organizacija� Rukovođenje
� Kombinacija� Menadžmenta� Tehnologije� Ljudskih resursa
Tipovi poslovnih sustava
DemokratskiAutoritarniTehnokratski
Birokratski
Način rukovođenja
EkonomskiObrazovniDruštveniPolitički
Funkcija
PrinudniUslužniNormativni (zakonom definirani)
Ciljevi
Tip poslovnog sustavaKarakteristika
7
Poslovni sustav - informacije
� Informacije su resurs poslovnog sustava
� Preduvjet uspješnog poslovanja
� Primarne informacije� Znanja o ponudi, potražnji, konkurenciji,
financijskim tokovima, investicijama itd.� Mogu se “kupiti” kao i svaka druga roba� Izvor su javne baze podataka, sredstva javnog
informiranja, statistički izvori, literatura, ...
Poslovni sustav - informacije
� Sekundarne informacije� Nisu raspoložive na tržištu informacija, ne
mogu se kupiti� Izvor su simpoziji, sajmovi, sastanci,
poslovni partneri, ...
Najvažniji izvor ovih informacija je VLASTITI INFORMACIJSKI SUSTAVSvakog poslovnog (organizacijskog)
sustava
Informacijski sustav
� Dio poslovnog sustava čija je funkcija� Prikupljanje� Obrada� Pohranjivanje� Distribucija
INFORMACIJA svim razinama poslovnog sustava
8
Značajke informacijskog sustava
� IS sadrži znanje o organizaciji koju podržava (know-how)
� Visoka ovisnost organizacije o IS-u� Ponašanje uvijek definirano pravilima i
ograničenjima postavljenim od strane korisnika� Složena okolina koju je teško u potpunosti definirati
što ima za posljedicu složeno sučelje s okolinom� Opseg i složenost podataka� Složene veze između ulaza i izlaza
� Prema poslovnim funkcijama� Planiranje i analiza poslovanja� Upravljanje proizvodnjom� Nabava i prodaja� Računovodstvo i financije� Upravljanje ljudskim resursima� Istraživanje i razvoj� Bankarstvo� Osiguranje� ........
Povijesni prikaz razvoja IS-a
� Faza ručne obrade podataka� Sporost� Male količine podataka� Niska produktivnost� Nepouzdanost, upitna točnost
� Funkcionalni, predmetni, matrični, projektni i dr. organizacijski oblici
� Struktura poslovnog sustava definirana je organizacijskom shemom (kruta, ograničavajuća)
� Nejasno postavljena poslovna tehnologija� Nelogičnosti� Ponavljanja� Prazni hodovi
� Bavljenje nebitnim stvarima� ....
16
Klasični pristup organizaciji poslovnih sustava
� Menedžmet traži odgovore na probleme� Kako
� Izbaciti nepotrebne stvari� Skratiti vrijeme izvođenja pojedinih poslova� Rasteretiti ljude od neproduktivnih poslova� Posao raditi bolje s istim resursima
Oblikovanjem efikasnije organizacijeoblikovanjem i unapređenjem
poslovnih procesa
Metode i alati za oblikovanje i unapređenje poslovnih procesa
� Detaljno strukturiranje i analiza procesa obzirom na� Vrijeme izvođenja
� Troškove� Ljudske i druge resurse
� Prepoznavanje� Razbijenih procesa� Procesa s neadekvatno planiranim resursima� Procesa koji su sami sebi svrha� Prekompleksnih procesa
Problematičnih procesa
Efekti preustroja procesa
� Pojednostavljenje procesa
� Manja opterećenost ljudi
� Povećava se zadovoljstvo zaposlenika jer se ne bave nepotrebnim stvarima
� Skraćuje se vrijeme plasiranja produkta/usluge klijentu
� ACBI model (Andersen Consulting’s Business Integration Model) (80-tih godina)
� Poslovne performance rezultat su interakcije� Ljudi� Strategija� Tehnologija� Poslovni procesi
18
Prva generacija BPR-a
� 1993. M. Hammer i J. Champy u knjizi “Reeingineering the Corporation” postavljaju temeljne principe reinženjeringa, analiziraju rezultate prvih iskustava nekih velikih tvrtki i utjecaj IT na reinženjering
� Kako bolje raditi ono što radimo ?
� Zašto radimo ono što radimo ?
� Težište na rezultatima posla.
Definicija BPR-a po Hammer-u i Champy-u
� Temeljita promjena načina razmišljanja
� Radikalni redizajn poslovnih procesa
� Dramatična poboljšanja u kvaliteti, troškovima, brzini, usluzi
Temeljito
� Prisiliti ljude da počnu razmišljati na potpuno novi način� Zašto radimo to što radimo?� Zašto to radimo na način na koji radimo?
(Postoji li drugi način?)
� Prvo se određuje što se radi, a nakon toga kako se to radi
19
Radikalno (korjenito)
� Odrediti korijen problema i tu započeti preoblikovanjee
� Zadiremo u postojeću strukturu i postojeći način rada koji ne odgovara novom poimanju posla
� Radikalna promjena stanja umjesto samo unapređenja i modifikacije
Dramatično
� Za djelomična poboljšanja koristiti druge metode
� Reinženjering primjeniti ako želimo temeljite promjene odbacivanjem dosadašnjeg načina razmišljanja i načina rada� Tvrtke koje su u krizi� Tvrtke čije poslovodstvo predosjeća krizu� Tvrtke na vrhuncu uspjeha i traže nova
poslovne aktivnosti
Procesno
� Prepoznavati poslovni sustav kroz procese, a ne kroz strukture, organizacijske oblike, ljude i njihove zadaće
� Cilj procesa je ostvariti veću vrijednost izlaza od vrijednosti ulaza - stvoriti novu vrijednost
� Ono što ne stvara novu vrijednost nije proces
� Usmjerenost na rezultate, a ne na poslove“Nije važno što si radio nego što si uradio”
20
Principi reinženjeringa
� Fokusirati se na temeljne poslovne procese (core business)
� U analizi poslovnih procesa primjeniti pravilo 80:20 (Pareto - talijanski ekonomist)� 20% uzroka iziskuje problem u 80% procesa� 80% uzroka iziskuje problem u samo 20%
procesa
Principi reinženjeringa
� Integracija više poslova u jedan (horizontalna kompresija)
� Posao obaviti na mjestu gdje to ima najviše smisla
� ....
Realizacija principa reinženjeringa
� Uvođenjem procesnih timova umjesto funkcionalne organizacijske strukture
� Promijeniti način obavljanja posla
� Poticati inovativnost kod zaposlenika
� Mjerenje performanci kroz rezultate, a ne količinu posla
� Okrenutost klijentu (kupcu proizvoda ili usluge)
� .....
21
Koraci reinženjeringa
� Identifikacija procesa - Lista procesa
� Analiza procesa - Opisi procesa
� Definiranje mogućih poboljšanja
� Postavljanje metrike - parametara za mjerenje poboljšanja� Mjerenje izvodljivosti procesa� Mjerenje dijagnosticiranja procesa
Koraci reinženjeringa
� Identifikacija procesa - Lista procesa� Prepoznavanje procesa� Ne podudaraju se uvijek s poslovnim funkcijama� Mogu se dešavati u više poslovnih funkcija� Nema jedinstvenog načina identifikacije
� Analiza procesa - Opisi procesa� Utvrditi postojeće stanje� Detaljno ga dokumentirati� Opisati način odvijanja procesa kroz ulaze,
izlaze i svrhu
Koraci reinženjeringa
� Definiranje mogućih poboljšanja i postavljanje metrike za mjerenje poboljšanja� Metrika izvodljivosti procesa - eksterna
� Provjerava se učinkovitost procesa� Usmjerena na izlaze iz procesa mjerene kvalitetom
proizvoda i zadovoljstva kupca� Parametri - ispunjenje rokova, troškovi, postotak
grešaka
� Metrika dijagnosticiranja procesa - interna� Usmjerena na korake unutar procesa i na ulaz� Parametri - rezultati potprocesa, intervali između
potprocesa
22
Koraci reinženjeringa
� Praćenje parametara procesa� Prate se procesi u stvarnom odvijanju i
ocjenjuju parametri
� Implementacija poboljšanja� Uvođenje konkretnih promjena u procese
Strategija reinženjeringa
� Analiza simptoma problema
� Odabir procesa koji će se preoblikovati
� Preduvjet - dobro poznavanje procesa� Tradicionalna analiza procesa kroz
prepoznavanje ulaza i izlaza� Prepoznavanje i jasno definiranje korisnikovih
zahtjeva (postupak od kraja)� Benchmarking - usporedba učinkovitosti
procesa tvrtke s procesima koji su standard u djelatnosti kojoj pripada tvrtka
Druga generacija BPR-a
� 1995. J. Champy izdaje knjigu “Reingineering Management”
� Smjernice poslovodstvu u spoznaji svoje uloge u reinženjeringu postavljanjem sljedećih pitanja� Koje poslovne rezultate želimo postići na
tržištu?� Kojim promjenama u osnovnom poslu i
postojećem načinu upravljanja ćemo to postići?� Kako to postići?
� Poslovodstvo mora promjene započeti od sebe
23
Druga generacija BPR-a - razlike
� Spoznaja da radikalan redizajn nije lako sprovesti
� Shvaćanje uloge IT u reinženjeringu� Temeljne faze reinženjeringa
� Vizija, As Is model, uloga IT-a, To Be model
� Širenje primjene reinženjeringa� Prvi alati za potporu reinženjeringa
Druga generacija BPR-a - faze
� Razvoj nove vizije i ciljeva poslovanja� Identifikacija procesa koji su predmet
reinženjeringa� Izučavanje i mjerenje procesa� Mogući doprinos IT-a� Redizajn procesa
Uloga IT-a
� IT omogućuje promjenu postojećih pravila organizacije poslovanja
� Zajednička baza podataka� Informacija koja je bila dostupna na jednom
mjestu u određeno vrijeme može se pojaviti na onoliko mjesta koliko treba (zajedničke, dijeljene baze podataka)
� Telekomunikacijska mreža� Posao koji se obavlja centralizirano ili
decentralizirano može se obaviti u kombinaciji koja će polučiti najbolje efekte
24
Uloga IT-a
� Sustavi za pomoć odlučivanju� Sve odluke su donosili rukovodioci mogu
postati dio svakodnevnog posla pojedinca u granicama njegovih ovlasti
� Bežična komunikacija i prijenosna računala� Omogućuje razmjenu informacija s bilo
kojeg mjesta
Uloga IT-a
� Internet� Pružanje nove usluge klijentu koja dotad
nije bila moguća - povećanje konkurentnosti
� Intranet� Bolja i brža komunikacija među
službenicima - skraćivanje vremena trajanja procesa - smanjenje troškova -povećanje produktivnosti
Treća generacija BPR-a
� Povezivanje modela poslovanja s modelom informacijskog sustava
� IS kao integrator reinženjeringa� Metodike i alati
� ARIS metodika - prof. A. W. Scheer� ARIS alat - tvrtkaIDS Scheer� Zachmanova metodika podržana alatom
CASEwise� SPIS (Strateški Plan IS-a) - prof. J.
Brumec
25
Treća generacija BPR-a – osnovne značajke
� Fokusiranje na poslovni model (poslovna tehnologija) opisan preko poslovnih procesa za čiji se opis koriste brojne metode i razne tehnike
� Razvoj informacijskih procesa na osnovu poslovnih procesa
� Mogućnost primjene velikog broja alata
� Primjena i drugih metoda koje upotpunjuju standardne funkcije BPR-a
Projekt izgradnje IS-a
Integralni (jedinstveni) IS (IIS)
� Cilj svakog projekta izgradnje informacijskog sustava
� Omogućava jedinstveno upravljanje podacima poduzeća bez obzira na arhitekturu informacijskog sustava
� Gradi se u okviru osnovnog koncepta čime se uklanjaju razlike među podsustavima koje proizlaze iz specifičnosti poslovanja
� Zahtijeva standardizaciju šifarskih sustava i strukture prijenosa podataka između podsustava
26
Osnovne faze izgradnje IS-a
� Planiranje� Provodi se u poslovnom sustavu
� Modelira se poslovni sustav
� Izvedba� Provodi se u informacijskom sustavu
� Realizira se informacijski sustav
Osnovne faze izgradnje IS-a
Ciljevi poslovanja
Organizacijaposlovanja
Poslovni procesi
Klase podataka
Osnovnaarhitektura IS-a
Baza podataka
Nova organizacijaposlovanja
Aplikacije iprocedure
Procjena učinaka
Poslovni sustav Informacijski sustav
Model strukture IS-a
PLANIRANJE INFORMACIJSKOG SUSTAVA IZVEDBA INFORMACIJSKOG SUSTAVA
� Instalacija� Priprema svih komponenti IS-a u radnoj okolini
� Uvođenje u primjenu� Omogućavanje korištenje IS-a na radnim mjestima
korisnika
� Obuka� Učenje korisnika za korištenje IS-a
� Održavanje� Osiguranje kontinuiranog korištenja IS-a� Nadopune i poboljšanja svih komponenti IS-a
Tijek izgradnje IS-aUpravljanje poslovnim
sustavom
Odluka o izgradnji IS-a
Strateško planiranje
Studija izvodljivosti
Osnovna arhitekturaIS-a
Analiza funkcijaposlovnog sustava
Oblikovanje IS-a
Izvedba program skepodrške,
komunikacija,korisničkog sučelja
Izrada korisničkedokum entacije
Uvođenje novog IS-a
Praćenje korištenja
Prilagođavanje Održavanje
Planovirazvoja
Izabranastrategija
Matrica poslovne tehnologije
Redosljied prioriteta razvoja
Model podatakaModel procesa
Redovno korištenje
Program idokumentacija
resursi
Uočene potrebe i
zahtjevi
Redovni postupci
Prije
dloz
i
Poslovni ciljevi
Programi, ekranske slike
28
Podjela projekta izgradnje IS-a
� Idejni projekt� Strateško planiranje� Studija izvodljivosti� Izrada konceptualnog modela
� Glavni projekti� Izrada logičkog i fizičkog modela
podsustava
� Izvedbeni projekti� Izrada i primjena podsustava
Strateško planiranje IS-a(Idejni projekt)
Razvoj strateškog planiranja IS-a
Strateški informacijski sustavi
(SIS)
DSS (Decision Supportsystems)
Upravljački informacijski sustavi
MIS (ManagementInformation Systems)
Sustavi Obrade podataka
Data Processing Systems(DPS)
Vrsta IS-a
Umreženi integrirani sustavi, usmjereni poslovnoj strategiji, podržavaju poslovanje i poslom su pokretani
’80. i ’90. te
Distribuirani procesi, međusobna povezanost, servis upravljanja, korisnički upravljani
’70. i ’80. te
Samostojeća računala, udaljena od korisnika, smanjenje troškova
’60. te
ZnačajkeRazdoblje
29
IS/IT strategija - ciljevi
• Usklađivanje s poslovanjem radi identificiranja poslovnih segmenata u kojima će IS/IT najviše doprinijeti• Određivanje prioriteta ulaganja• Ostvarivanje konkurentske prednosti temeljem poslovnih prilika omogućenih korištenjem IS/IT• Izgradnja jeftine ali ipak učinkovite i fleksibilne infrastrukture prilagođene budućim potrebama• Razvoj odgovarajućih resursa i kompetencija za uspješno uvođenje IS/IT u poslovni sustav
IS/IT strategija
IS strategijadefinira zahtjeve za informacijama i sustavima koji će podržati poslovnu strategiju
IT strategijausmjerena na viziju kako će zahtjevi za informacijama i sustavima biti podržani tehnologijom, kako će se osigurati hardver, softver i telekomunikacijska infrastruktura
IS - Poslovni sustav - IT
POSLOVNI SUSTAV(PS)
INFORMACIJSKISUSTAV
(IS)
INFORMATIČKATEHNOLOGIJA
(IT)
Zahtjevi Način realizacije
ZahtjeviNačin
realizacije
Poslovna strategija: Kamo i zašto ide poslovni sustav
• Poslovne odluke• Ciljevi i smjernice• Promjene
IS startegija: Što je potrebno (IS zahtjevi)
• Bazirana na poslovanju• Orijentirana zahtjevima• Aplikacijski usmjerena
� Definira informacijske razine poduzeća obzirom na način korištenja informacijske tehnologije
� Nastao na temelju promatranja ponašanja više od 200 poduzeća kod uvođenja informacijskog sustava
� Prepoznaje 6 faza razvoja� Svaka faza nužno slijedi iz prethodne� Faze razvoja moguće je planirati, koordinirati i njima
upravljati� Opisuje idealan slučaj u kojem se poduzeće razvija bez
vanjskih utjecaja (npr. promjena tehničke osnovice –nova generacija računala)
Informacijska razina poduzeća (Nolanova podjela na faze)
• Odvajanje logičke razine projektiranja od fizičke•Shvaćanje da su informacije resurs poslovanja te potrebe dugoročnog planiranja•Uključivanje višeg rukovodstva u planiranje i razvoj IS-a•Srednjoročno planiranje IS-a•Neprihvaćanje odgovornosti za podatke od strane korisnika
3. Faza odvajanja funkcija(Upravljanje)
•Nagli porast broja aplikacija•70% - 80% vremena troši se na održavanje•Površan interes korisnika•Vrlo slaba kontrola podataka•Loša dokumentiranost•Uvođenje osobnih računala
2. Faza zaraze i pridobivanja korisnika(Proširenje)
•Izolirane aplikacije po poslovnim područjima•Planiranje i kontrola podataka slabo•Slabi interes korisnika
1. Faza rane primjene(Uvođenje)
KARAKTERISTIKEFAZA
Informacijska razina poduzeća (Nolanova podjela na faze)
•Rješavanje zahtjeva korisnika u prihvatljivom vremenu•Informacijski sustav odražava strukturu poslovnog sustava•Strateško planiranje informacijskog sustava je sastavni dio općeg planiranja•Informacijski centar u funkciji pružanja usluga krajnjim korisnicima
6. Faza zrelosti(Upravljanje)
•Formalno definiranje odgovornosti za podatke i informacije•Uspostavljanje funkcije administratora podataka•Korištenje jezika upita (korisnici direktno pretražuju bazu podataka)•Pretvaranje klasičnog računskog centra u informacijski centar•Organizacijska integracija aplikacija
5. Faza upravljanja podacima(Sređivanje)
•Objedinjavanje modela podataka•Objedinjavanje aplikacija•Korisnici preuzimaju odgovornost za podatke•Korisnici postaju svjesni korisnosti računala i ulaze u timove za razvoj IS-a
4. Faza objedinjavanja(Povezivanje)
KARAKTERISTIKEFAZA
31
Strateško planiranje IS-aImplikacije nepostojanja plana
• Investicije u IT ne podržavaju poslovne ciljeve• Gubitak kontrole nad IS/IT što pojedincima omogućava
realizaciju međusobno nekompatibilnih ciljeva • Sustavi nisu integrirani, dupliciranje aktivnosti i podataka što
planova što rezultira nižom produktivnošću, kašnjenjima projekata, povećanjem troškova i u mnogim slučajevima napuštenim projektima
• Ne postoje mehanizmi optimalnog upravljanja resursima• Nisu definirani prioriteti nabave• Informiranje menadžmenta ne postoji ili je nekonzistentno, netočno i presporo
Strateško planiranje IS-aImplikacije nepostojanja plana (II)
• Nesporazumi između korisnika i IT specijalista (konflikti i nezadovoljstvo)
• Tehnološka strategija je neusklađena i ograničava opcije• Neadekvatno investiranje u infrastrukturu• Vrednovanje projekata isključivo s financijskog aspekta• Problemi kao posljedica ulaganja u IS/IT mogu postati izvor
sukoba među organizacijskim jedinicama• Ulaganja u IS/IT mogu pojedinačno gledano imati pozitivne
učinke dok su kontraproduktivni u kontekstu cjelokupnog poslovanja
• Životni vijek informacijskih sustava u prosjeku je kraći od očekivanog poslovnog životnog ciklusa pa su , zbog češćeg razvoja novih sustava, potrebna mnogo veća ulaganja u IS/IT nego što bi stvarno bila nužna
Strateško planiranje IS-a – zašto?
• Radi dobivanja resursa� Financije� Oprema, prostor� Osoblje
• Uskladiti IS s poslovanjem• Identificirati aplikacije• Postaviti ciljeve, redoslijed, kontrolne točke radi
praćenja napretka• Stvoriti preduvjete za komunikaciju s vrhovnim
rukovodstvom i korisničkim rukovodstvom
32
Strateško planiranje IS-a - aktivnosti
• Definirati misiju• Procijeniti okolinu• Definirati ciljeve• Odrediti strategiju i politike• Izraditi dugoročne, srednjoročne i kratkoročne
planove• Implementirati i pratiti planove
Strateško planiranje IS-a
Definirati misiju• Odrediti ulogu IS-a u organizaciji i usluge koje IS
treba pružati
Strateško planiranje IS-a
Procijeniti okolinu1. Mogućnosti IT odjela2. Spremnost organizacije da prihvati IT (Nolanov model)3. Status naših kupaca i naše grane djelatnosti4. Status ekonomije, državne regulative, društva, itd..5. Tehnologija
Slično SWOT analizi - Strengths and Weakness (točke 1,2); Opportunities and Threats (točke 3, 4, & 5)
33
Strateško planiranje IS-a
Ciljevi• Što želimo postići?• Koji su specifični, mjerljivi rezultati?
Strateško planiranje IS-a
Odrediti strategiju i politike• Strategija
� Koja tehnologija� Osoblje i razvoj karijere� Usklađivanje s organizacijom� Ostalo . . .
• Politike za� Kriteriji proračuna� Koliko potrošiti na IT?� Kriteriji dodjeljivanja, postavljanje prioriteta� Organizacijsko ustrojstvo� Korištenje vanjskih IT usluga (outsourcing)� Davanje IT usluga vanjskim organizacijama� Ostalo. . .
Strateško planiranje IS-a
Kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje• Kratkoročno - sljedeća godina, sljedeće proračunsko
razdoblje, djelovanje i razvoj postojećeg sustava• Srednjoročno – opredjeljenje za aplikacija čiji razvoj
traje više od godine, zadovoljavanje tekućih informacijskih potreba rukovodstva za čije zadovoljavanje je potrebno više godina (negdje se to zove dugoročno planiranje)
• Dugoročno - priprema za buduće informacijske potrebe rukovodstva – Planiranje informacijske arhitekture– Planiranje ulaganja u infrastrukturu
34
Strateško planiranje IS-a
Konačno, implementirati planove i pratiti rezultate
Objekti strateškog planiranja IS-a
� Procesi� Poslovni procesi
� Podaci� Stvari o kojima želimo voditi zapise
� Organizacija poslovanja (tehnologija rada)
Glavni ciljevi strateškog planiranja IS-a
� Izraditi opću arhitekturu IS-a� Budući IS gradi se na ciljevima i strukturi poslovnog
sustava. Opću arhitekturu poslovnog sustava prikazujemo pomoću poslovnih PROCESA i PODATAKA. Grupe procesa čine informacijske podsustave, a grupe podataka baze podataka.
� Odrediti prioritete� Najviše rukovodstvo određuje prioritete (redoslijed)
razvoja i uvođenja pojedinih podsustava
� Uvesti jedinstvenu metodologiju u proces izgradnje IS-a
35
Sporedni ciljevi strateškog planiranja IS-a
� Uključiti najviše rukovodstvo� Preduvjet za uspješnu realizaciju projekta� Jedinstveni upravljački IS ne može se izgraditi anagažiranjem samo
informatičara� Izgradnja IS-a je sve više poslovni, a ne samo tehnički projekt
� Prihvatiti podatke kao RESURS� Rukovodstvo mora podatke prihvatiti kao RESURS neophodan
za odvijanje poslovnih procesa� Podacima treba upravljati kao i s ljudima, financijama
� Povećati ulogu IS-a� Uloga (važnost) IS-a u poslovnom sustavu u velikoj mjeri ovisi o
kvaliteti IS-a� Odvijanje poslovnih procesa postaje sve ovisnije o IS-u
Rezultati strateškog planiranja IS-a
� Opći model poslovnog sustava (model poslovanja) koji opisuje:� Procese � Podatke� Ciljeve� Kritične pretpostavke� Ključne čimbenike uspješnosti� Zahtjeve poslovodstva prema IS-u� ....
Rezultati strateškog planiranja IS-a
� Informacijski podsustavi (granice, veze)� Grupe informacijski povezanih poslovnih procesa� Važne funkcije poslovnog sustava (prodaja, nabava,
poslovanje sa stanovništvom, …)� Na nivou strateškog planiranja bavimo se funkcijama
relevantnim za najviše rukovodstvo (ne i npr. rukovanje podacima, pohranjivanje podataka i sl.)
� Arhitektura podataka� Prikazuje osnovna pravila i ideje za izgradnju budućih baza
podataka
� Bazira se na konceptu ENTITETA i njihovih veza
36
Rezultati strateškog planiranja IS-a
� Prioriteti izgradnje podsustava
� Kao posljedica raznih ograničenja (kadrovi, novac) paralelni razvoj svih podsustava nije uvijek moguć pa je nužno utvrditi prioritet
� Prioritete utvrđuje najviše rukovodstvo (najčešće koncenzusom) uvažavajući važnost pojedinih poslovnih funkcija
� Način upravljanja izgradnjom IS-a� Podjela planskih, kontrolnih i izvedbenih funkcija
Organizacija projekta strateškog planiranja IS-a
� Sponzor projekta – najviši rukovodilac
� Izražava i širi značaj projekta� Izražava interes za tijek projekta i konačne
rezultate
� Projektni tim
� Taktički rukovodioci koji izvješćuju više rukovodstvo
� Maksimalno trajanje 3 mjeseca
Metode za strateško planiranje IS-a
37
Podjela metoda strateškog planiranja IS-a (1)
� Prema redoslijedu analize tri osnovna elementa informacijskog sustava� Orijentirane procesima � Orijentirane podacima � Orijentirane događajima
� Prema načinu realizacije� “Aligment” metode - usklađuju ciljeve IS-a s poslovnim
ciljevima� “Impact” metode - orijentirane novom načinu primjene
� Alignment metode� BSP (Business Systems Planning) (IBM)� SSP (Strategic Systems Planning) (Robert Holland)� Information Engineering (James Martin, 1982.)� Method/1: (Arthur Anderson and Co., 1982)� SPIS (Strateško planiranje IS-a) (Josip
Brumec,2002.)
38
BSP (Business Systems Planning)
� Definirao IBM za razvoj svog IS-a
� Postala komercijalni standard 70’tih godina
� Strukturirana
� Općenita (ne ovisi o tehnologiji na kojoj će se izgraditi budući IS)
� Relativno kratko traje (prihvatljiva rukovodećem kadru)
� Isključivo namijenjena strateškom planiranju
BSP (Business Systems Planning)
� Proces planiranja s kojim se postiže usklađenost ciljeva poslovnog sustava i ciljeva informacijskog sustava
� Analiza poslovnog sustava s ciljem strateškog planiranja IS-a
misija ciljevi strategija
IS ciljevi IS arhitektura IS metoda rada
PROCES STRATEŠKOGPLANIRANJA
BSP
Poslovna strategija IS strategija
Ciljevi BSP projekta
� Razumjeti poslovni sustav i njegove informacijske potrebe
� Razumjeti postojeću informatičku podršku
� Razviti IS strategiju usklađenu sa strategijom poslovnog sustava
� Dobiti suglasnost rukovodstva za nastavak rada na projektima informacijskih podsustava prema definiranim prioritetima
39
Principi BSP metode
� Analiza odozgo (Top- down)
� Izgradnja odozdo (Bottom-up)
� Definicija IS-a na temelju poslovnih procesa
� Jedinstven sustav podataka
Pristup planiranju
� Poslovni ciljevi� Modeliranje započinje s određivanjem poslovnih
ciljeva kako bi budući IS podržavao takve ciljeve� Poslovni procesi, Poslovni podaci
� Određivanje procesa koji se odvijaju na rukovodstvu relevantnim objektima
� Osnova za određivanje entiteta i veza među entitetima
� Arhitektura IS-a� Grupiranjem poslovnih procesa po kriteriju
zajedničkih podataka definiraju se podsustavi, određuju prioriteti i plan razvoja
Pregled aktivnosti BSP projektaP R E U Z I M A N J E O B V E Z A
P R I P R E M A S T U D I J E
P O Č E T A K S T U D I J E
D E F I N I C IJ A P R O C E S A
D E F IN IC I J A P O D A T A K A
D E F I N I C I J AA R H IT E K T U R E I S - A
A N A L I Z A P O S T O J E Ć E GI S - A
IN T E R V J U I SR U K O V O D S T V O M
N A L A Z I I Z A K L J U Č C I
U T V R Đ I V A N J EP R I O R I T E T A
R E V I Z IJ A U P R A V L J A N J AIS-O M
P R E P O R U K E IP R I J E D L O G P L A N A
Z A V R Š N O I Z V J E Š Ć E
40
Vremenski tijek aktivnosti -Ganttogram aktivnosti
ID Task Name Start End DurationMar 2004
3.213.28
1 2d17.3.200416.3.2004Preuzimanje obveza
2 5d26.3.200422.3.2004Priprema studije
3 1d16.3.200416.3.2004Početak studije
4 20d21.4.200425.3.2004Definicija procesa
5 10d14.5.20043.5.2004Definicija podataka
6 7d25.5.200417.5.2004Definicija IS arhitekture
7 8d27.4.200416.4.2004Analiza postojećeg IS-a
8 5d14.5.200410.5.2004Intervjui srukovodiocima
9 4d20.5.200417.5.2004Nalazi i zaključci
10 3d24.5.200420.5.2004Prioriteti
11 10d11.5.200428.4.2004Revizija ISM
12 3d27.5.200425.5.2004Preporuke
13 5d7.6.20041.6.2004Priprema izvješća
14 1d10.6.200410.6.2004Prezentacija zarukovodstvo
Apr 2004
4.4 4.114.18
May 2004
4.25 5.2 5.9 5.16 5.23
Jun 2004
5.30 6.6
Preuzimanje obveza
� Najviši rukovoditelji� Opseg projekta� Ciljevi projekta� Poslovni razlozi� Izbor tima� Izbor vođe tima� Školovanje� Osiguranje resursa
BSP tim
SPONZOR
VOĐATIMA
Predstavnikposl. funkc.
TEHNIČKAPOTPORA
BSPKONZULTANT
.......Predstavnikposl. funkc.
Predstavnikposl. funkc.
Predstavnikposl. funkc.
41
Priprema za projekt BSP
� Prostor� Pregled ciljeva� Nacrt završnog izvješća� Izbor podataka� Izrada plana projekta� Izbor rukovoditelja za intervjue� Definiranje načina praćenja projekta� Način dokumentiranja� Tehnička podrška
Početak projekta - kick-off meeting
� Upoznavanje tima s gledištima sponzora (govor sponzora)� Trendovi okruženja� Strateški ciljevi poslovanja� Kritične aktivnosti za uspjeh� Ključna mjerenja za ocjenu uspješnosti� Pravci razvoja poslovanja� Glavni problemi i ograničenja� Očekivani rezultati studije
� Pregled podataka o poslovanju - korisnici� Pregled podataka o postojećem IS-u (direktor
informatičke podrške)
Određivanje procesa poslovnog sustava
� Proces� Skup logički povezanih aktivnosti i odluka
neophodnih za upravljanje resursima poslovnog sustava
� Sredstvo za razumijevanje funkcioniranja poslovnog sustava
� Osnova za definiranje strukture IS-a� Neosjetljiv na organizacijske promjene
� Rezultat ove aktivnosti� Popis procesa i opisa svakog pojedinačno� Izrada matrice PROCES/ORGANIZACIJA
42
Određivanje klasa podataka
� Klasa podataka� Skup logički povezanih podataka koji
� Podrška klasama podataka� Klase podataka/aplikacije
� Klase podataka / datoteke (tabele)
� Kratki opis aplikacija� Ocjena postojeće podrške IS-a
Intervjui s rukovoditeljima
� Zašto� Verifikacija rada tima� Odgovornost, ciljevi, kritični faktori� Prikupljanje informacija s vrha� Problemi u poslovanju� Moguća rješenja i efekti
� Ciljevi� Ugraditi stanovišta rukovoditelja� Osnova za preporuke i plan daljeg rada� Identifikacija prioriteta u realizaciji IS-a� Izvor za opis funkcija podsustava
� Kako� Izrada tabela za analizu problema� Definiranje kategorija problema� Sortiranje po kategorijama i učestalosti
� Formuliranje nalaza i zaključaka
Definiranje arhitekture IS-a
� Faza u kojoj se prelazi s analize postojećeg sustava na sintezu budućeg sustava
� Model koji povezuje i opisuje procese i klase podataka
� Određuju se podsustavi na temelju matrice procesi/klase
� Opisuju se funkcije podsustava
Primjer arhitekture IS-a
PRODAJA
ODRŽAVANJE
PROIZVODNJA
RZVOJ
KADROVI
PROCESI
KLASEPODATAKA
KUPAC
POSTROJENJE
NACRTI
GOTOV PROIZVOD
MA
RK
ETIN
G
PR
EVEN
TIV
A
IZL. K
ON
TR
OLA
OB
RAČ
UN
PLAĆ
A
44
Utvrđivanje prioriteta
� Kriteriji� Korist od uvođenja podsustava� Utjecaj podsustava na poslovanje� Uspjeh izgradnje� Zahtjevi
� Za svaki kriterij definira se maksimalan broj bodova
� Podsustavima se dodjeljuje za svaki kriterij broj bodova prema objektivnom interesu poslovnog sustava
Strateško planiranje IS-a(Primjeri procesa zajedničkih
različitim poslovnim sustavima)
Politika i ciljevi poduzeća
� Uspostavljanje poslovne politike (Corporate policy)� Definiranje misije� Definiranje plana realizacije misije� Definiranje načina vođenja posla� Definiranje općih pravila ponašanja
� Postavljanje ciljeva - Određivanje� Ciljeva poslovanja� Klijenata (kupaca) koje će se opsluživati� Poslova koji će se obavljati� Uloge u obrazovanju i istraživanju� Ekoloških standarda� Uloge u javnom financiranju� Troškova i vanjskih pritisaka
45
Planiranje tržišta
� Istraživanje tržišta� Kupci - mjerenje i interpretiranje ponašanja� Proizvodi - utvrđivanje zahtijevanih karakteristika
i količina na tržištu� Prodaja - utvrđivanje mogućnosti prodajnog
potencijala poduzeća po geografskim područjima
� Analiza tržišta� Utvrđivanje zahtjeva kupaca� Praćenje tehnoloških trendova na tržištu� Upoznavanje aktivnosti konkurencije
Planiranje tržišta
� Planiranje prodaje� Projekcija prodaje za određeno buduće razdoblje
po produktima, geografskim područjima i sl.
� Postavljanje ciljeva prodaje� Prema poslovnom području i produktima� Utvrđivanje prodajnih kvota (količina prodaje)� Utvrđivanje rasta prodaje
� Utvrđivanje cijene produkta� Kao dio strategije prodora na tržište i proizvodnje
Planiranje tržišta
� Reklamiranje i promocija produkta� Podrška širenju tržišta na strateškom i taktičkom
nivou
46
Planiranje osoblja
� Uspostavljanje personalne politike� Zapošljavanja� Plaća� Razvoj karijere (provjera zaposlenih)
� Razvoj personalnih programa� Izrada programa i procedura za pridobivanje
potrebnih radnika, nagrađivanje i promociju zaposlenih
Planiranje osoblja
� Utvrđivanje kadrovskih potreba� Broj i kvaliteta radnika� Zapošljavati gotove kadrove ili razvijati unutar
poduzeća
� Utvrđivanje potreba obrazovanja� Izrada plana obrazovanja i praćenje
� Utvrđivanje potreba razvoja osoblja� Omogućiti svakom radniku da postigne najviši
nivo kompetencije za obavljanje određenog posla
Financijsko planiranje i kontrola
� Predviđanje potreba gotovog novca� Određivanje potrebnog “cacha” u određenom
periodu baziranog na godišnjim planovima i tjednim potrebama
� Planiranje investicija� Ulaganja u opremu, strojeve
� Planiranje profitabilnosti
� Planiranje budžeta
47
Financijsko planiranje i kontrola
� Prikupljanje i upravljanje izvorima financiranja� Određivanje kapitalnih izvora (zadržana dobit,
prodaja dionica, ...)� Odnos s bankama� Prikupljanje informacija o mogućim izvorima
financiranja na tržištu kapitala
Financijsko planiranje i kontrola
� Kontrola financiranja� Uspostava plana kontrole financijskih operacija
kao dio ukupnog upravljanja poduzećem� Praćenje troškova i realizacije budžeta� Usporedba plana i realizacije i priprema
� Izrada i ažuriranje financijskog plana� Planiranje budžeta - potrebnih sredstava za
realizaciju programa� Priprema zahtjeva za dodjelu sredstava od države� Planiranje raspodjele sredstava po programima � Rebalansiranje plana - izrada zahtjeva za dodjelu
novih sredstava zbog povećanja operativnih troškova, uvođenja novih programa, povećanja plaća
Financijska administracija
� Stjecanje sredstava - aktivnosti za dobivanje financijskih sredstava od� Darova
� Školarine
� Od države
� Organizacije specijalnih studija, istraživanja i drugih projekata
Kreiranje i korištenje podataka� Identificirati koji podaci moraju biti
raspoloživi za svaki poslovni proces i koje podatke kreira pojedini proces
� Samo jedan proces kreira podatke (integritet podataka)
� Rezultat je tablica analize korištenja
KREIRANI PODACIPROCESPOTREBNI PODACI
Status radnikaUpravljanje ljudskim
potencijalima
Podaci o radniku
PosloviUvjeti
ANALIZA KORIŠTENJA PODATAKA
Kreiranje i korištenje podataka
� Najprije identifikacija koje podatke trebamo, a zatim pridruživanje entitetu� Omogućava pojašnjavanje poslovnih
entiteta - nedostatak nekog entiteta ili nekonzistentnost je lako uočljiva
� Kompletiranjem analize korištenja uspostavljene su sve veze između procesa i podataka o entitetima
Identificiranje klasa podataka
� Veze između podataka i procesa direktno vode k identifikaciji klasa
� Jednu klasu čine podaci o entitetu koje kreira određeni proces
� Ako više procesa kreira podatke o entitetu, definira se više klasa podataka za jedan entitet
58
Identificiranje klasa podataka
� Entitet RADNIKKlasa Proces
Opis radnika - Zapošljavanje radnika
Kompetencija - Određivanje kompetencija
Status radnika - Praćenje osoblja
Definiranje poslovnih procesa
Tehnike za identificiranje procesa
� Analizom funkcija poslovnog sustava odozgo prema dolje (TOP DOWN)
� Preko životnog ciklusa poslovnih resursa
� Rezultati dobiveni jednom tehnikom mogu se provjeriti primjenom druge tehnike
59
Definiranje procesa TOP DOWN tehnikom
� Postaviti osnovne ciljeve poslovnog sustava� Odgovoriti na pitanje ŠTO je potrebno da bi se
ostvarili ciljevi poslovnog sustava� Npr.
� Cilj: Prodati proizvod� ŠTO je potrebno
� Pronaći kupca (Istraživanje tržišta)� Ugovoriti prodaju (Ugovaranje posla)
� Cilj: Pružiti pacijentu bolničko liječenje� ŠTO je potrebno
� Primiti pacijenta� Smjestiti ga u sobu� Pratiti liječenje
Definiranje procesa TOP DOWN tehnikom
� Poslovne funkcije izraziti GLAGOLOM + IMENICA
� Razdvojiti RADNE od PRODAJNIH funkcija� Radne funkcije (uglavnom se automatiziraju)
� Obraditi narudžbu� Održavati opremu
� Prodajne funkcije (apstraktne)� Promovirati proizvod� Zadovoljiti kupca� Dobiti suglasnost
Definiranje procesa TOP DOWN tehnikom
� Važnost funkcija� Primarne - bez njih se ne može obavljati
poslovanje
� Sekundarne
� Standard performansi� Definirati funkcije na način koji će
omogućiti mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti tih funkcija (vrijeme obrade, stupanj kvarova u održavanju, ...)
60
Definiranje procesa TOP DOWN tehnikom
� Ključne funkcije dalje se dekomponiraju
� Niže nivoe provjeravamo pitanjem ZAŠTO se nešto radi
� Pitanjima KAKO i KADA se izvode funkcije i TKO ih izvodi dolazimo do novih zahtjeva
� Funkcije definirane unutar tima provjeravaju se INTERVJU-ima s odgovornim osobama
Definiranje procesa oko životnog ciklusa resursa
� Svi članovi projektnog tima moraju biti uključeni u proces definiranja
� Tim mora razumjeti koncept životnog ciklusa resursa
� Identificirati ključne produkte/usluge poslovnog sustava
� Odrediti zapisničara koji će bilježiti definicije procesa
Životni ciklus resursa i produkta
� Način logičkog identificiranja i grupiranja procesa praćenjem produkta i resursa koji podržavaju produkt
� Životni ciklus pratimo kroz četiri faze� Zahtjevi, planiranje, mjerenje i kontrola
� Pribavljanje/implementacija
� Upravljanje
� Povlačenje/nestajanje
61
Zahtjevi, planiranje, mjerenje i kontrola
� Aktivnosti kojima se definira koliko produkta i resursa se zahtijeva
� Planira se kako ostvariti zahtjeve� Mjeri se i kontrolira realizacija u
odnosu na plan
Pribavljanje / implementacija
� Aktivnosti kojima se razvija produkt/usluga, odnosno osiguravaju resursi potrebni u razvoju produkta/usluge
� Primjeri:� Nabava i proizvodnja dijelova
� Zapošljavanje i razmještaj radnika
� Razvoj nastavnog programa
Upravljanje produktom / resursom
� Aktivnosti� Formiranja, promjene i održavanja
produkta/ resursa
� Primjeri� Skladištenje i praćenje produkta/usluge
� Kontrola zaliha i skladišta (distribucija)
� Održavanje polica osiguranja (osiguranje)
62
Povlačenje / nestajanje
� Aktivnosti i odluke kojima se prekida proizvodnja produkta, pružanje usluge ili korištenje određenog resursa
� Prestaje odgovornost za resurs� Primjeri
� Prestanak proizvodnje� Prodaja poslovnog prostora ili opreme� Prestanak pružanja avionskog prijevoza na
nekoj liniji
Tipovi resursa
� Glavni resursi� Proizvodi/usluge
� Planovi� Instrumenti kontrole i upravljanja
� Prateći resursi� Potrebni za realizaciju glavnih resursa
� Tipovima resursa odgovaraju tipovi procesa -glavni procesi (ključne funkcije), procesi planiranja i upravljanja i prateći procesi (sekundarne funkcije)
Koraci u definiranju procesa
� Identificiranje produkta/usluge i zahtijevanih resursa
� Identificiranje procesa planiranja i kontrole
� Identificiranje procesa vezanih uz produkte/usluge i resurse
� Grupiranje/razdvajanje procesa
� Opis procesa
� Povezivanje procesa s organizacijskom strukturom
63
Matrica Procesi/Organizacija
ORGANIZACIJA Pos
lovn
i pla
n
Org
aniz
acijs
ka p
ravi
la
Upra
vlja
nje
rizi
cim
a
Pla
nira
nje
mar
ketin
ga
Istraž
ivan
je tr
žišt
a
Pla
nira
nje
prod
uka
ta
Pla
nira
nje
budž
eta
Prib
avlja
nje
sreds
tava
Upra
vlja
nje
finan
cijs
kim
izvo
rim
a
Pla
nira
nje
kadr
ova
Zap
ošl
java
nje
Ško
lova
nje
razv
oj k
arij
ere
Uprava R/D R/D R/D I PIFinancijski direktor I R/DKadrovski direktor R/D I PIDirektor prodaje IKontrolor narudžbiDirektor proizvodnje PIDirektor upravljanja imovinomDirektor nabave I
R/D Responsibility/Decision I Involment PI Partial involment■ X /
Upravljanje
PROCES
Marketing KadroviFinancije
Identificiranje produkta/usluge i resursa
� Polazimo od pretpostavke da postoji jedna glavna grupa produkata ili da produktima upravljaju slični procesi
� Rezultat prethodnog koraka provjeravamo putem ciljeva kojima najbolje specificiramo produkte/usluge
Identificiranje produkta/usluge
� Zdravstveno osiguranje� Glavni produkt - polica osiguranja
� Uzimajući u obzir ciljeve identificiramo sljedeće produkte� Usluga osiguraniku
� Plaćanje pružatelju usluge (bolnica)
� Obrazovna ustanova� Glavni produkt - nastavni program
� Cilj - obrazovati studente� Održavanje nastave� Održavanje ispita
64
Identificiranje produkta/usluge i resursa
� Četiri bazična resursa� Sirovina
� Novac
� Oprema/prostor
� Osoblje
� Daljnja podjela može biti npr:� Administrativno osoblje
� Nastavno osoblje
Definiranje arhitekture IS-a
Informacijska arhitektura
� Model koji opisuje i povezuje poslovne procese i klase podataka unutar poslovnog sustava
� Dijagram koji prikazuje podsustave i njihove veze
65
Informacijska arhitektura
� Pruža kompletnu sliku potreba za podacima� Podaci se u nekim podsustavima stvaraju, a
neki ih samo koriste što implicira slijed izvedbe
� Mora biti definirana tako da koristi određene klase podataka i podržava definirane procese poslovanja
� IS mora biti u prvom redu u funkciji ključnih procesa poslovanja
� IS pruža poslovnim procesima informacije, a poslovni procesi kreiraju i održavaju podatke
Tehnika matričnih dijagrama
� Matrice kao sredstva zornog prikaza poslovne tehnologije
� Cilj� Provjera cjelovitosti, ispravnosti i logike modela
� Na dijagonaliziranoj matrici odrediti submatrice tako da broj popunjenih polja izvan submatrica bude što manji
70
Vanjska povezanost podsustava
� Povezanost podacima� Jedinu vezu među procesima različitih podsustava čine podaci
� Procesi različitih podsustava koriste ista spremišta ili se podaci generirni u jednom procesu direktno prenose drugom procesu
� Najslabija i najpoželjnija veza� Povezanost upravljanjem
� Jedan proces drugom prenosi kontrolne (upravljačke) podatke (indikatore)
� Jači oblik povezivanja, manje poželjan� Proces na koji drugi procesi utječu upravljački
razlažemo na više potprocesa (podsustava)
Vanjska povezanost
� Povezanost sadržajem� Jedan proces (iz jednog podsustava) postavlja
podatke ili kontrolne indikatore procesu drugog podsustava
� Prijenos podataka je direktno ugrađivanje u neki proces koji tog trenutka nije aktivan
� Utječe na kasnije izvođenje procesa iako ga ne aktivira
� Dijagram strukture procesa ne omogućava definiranje ovog oblika povezanosti - nije dozvoljeno
Unutarnja povezanost (kohezija unutar informacijskog podsustava)
� Funkcionalna kohezija� Aktivnosti koje proces obavlja čine logičnu i zaokruženu cjelinu
koja se dade jednostavno opisati� Najviši i najpoželjnij oblik kohezije procesa� Visok stupanj kohezije procesa znači nizak stupanj povezanosti
s drugim procesima
� Sekvencijalna (slijedna) kohezija� Aktivnosti procesa obavljaju se slijedno jedna iza druge� Proces se dade jednostavno dekomponirati međutim to nije
uvijek nužno� Poželjan oblik kohezije, posebno na višim razinama prikaza
71
Unutarnja povezanost (kohezija unutar informacijskog podsustava)
� Komunikacijska kohezija� Aktivnosti koje proces obavlja koriste iste ulazne
tokove ili spremišta podataka ili generiraju iste izlazne tokove podataka
� Često prihvatljiva� Implicira povezanost upravljanjem takvog modula
s modulom koji ga aktivira� Dekompozicijom takvog procesa može se
povećati stupanj kohezije i smanjiti stupanj povezanosti
Unutarnja povezanost (kohezija unutar informacijskog podsustava)
� Proceduralna kohezija� Aktivnosti procesa izvode se nekim redom ali
obavljaju različite vrste operacija� Ne tvore logičnu i zaokruženu cjelinu� Kohezija je slaba � Dekompozicija procesa ne rješava problem slabe
kohezije� Izvršiti preoblikovanje procesa na višim razinama
dekompozicije (preraspodjela aktivnosti između procesa)
Unutarnja povezanost (kohezija unutar informacijskog podsustava)
� Temporalna (vremenska) kohezija� Aktivnosti povezane samo vremenom izvođenja� Aktivnosti su nezavisne i izvode se paralelno kao
preduvjet izvođenja nekih drugih procesa (npr. Neke pripremne radnje)
� Kohezija je slaba� Preraspodjela aktivnosti procesima kojima
stvarno pripadaju
72
Unutarnja povezanost (kohezija unutar informacijskog podsustava)
� Logička kohezija� Niz aktivnosti istoga tipa� Proces čini jedan “univerzalni” modul� Npr. učitavanje podataka za sve procese ili ispis
svih rezultata� Slaba kohezija� Izbjegavati
Unutarnja povezanost (kohezija unutar informacijskog podsustava)
� Koincidentna kohezija� Slučajno grupiranje� Nema opravdanja za takvo oblikovanje aktivnosti
u jednu cjelinu� Zapravo nema kohezije procesa� Aktivnosti treba preraspodijeliti nekim drugim
� Analiza sklonosti ili afiniteta� Metoda informacijskog inženjering J. Martina� Primarno prilagođena izradi modela podataka ali
se primjenjuje i u analizi sklonosti procesa
� Mjera kvalitete strukture IS-a (prof. J. Brumec)� Temelji se na informacijskoj funkciji elementa
matrice poslovne tehnologije
Analiza sklonosti
� Među entitetima� Promatraju se entiteti i sklonost (sličnost) između
njih� Mjera sličnosti je broj procesa koji ih koriste� Rezultat je model podataka odnosno baze
podataka u procesu fizičke implementacije
� Među procesima� Promatraju se procesi i sklonost (sličnost) među
procesima� Mjera sličnosti je broj entiteta koje procesi koriste� Rezultat je model procesa i poslovni, odnosno
informacijski podsustavi
Mjera kvalitete strukture IS-a
� Za svaki element matrice definira se vrijednost informacijske funkcije tog elementa kao umnožak sljedećih parametara informacijske veze između procesa i entiteta � Značaj informacijske veze - neophodna, važna,
dopunska informacija� Jakost informacijske veze - opisuje aktivnosti koje
proces obavlja nad entitetom (kreira, čita, mijenja, briše)
� Frekvencija – učetalost aktivnosti procesa nad entitetom
� Vrijednost funkcije = 0 za prazna polja
74
Vrijednosti parametara informacijske veze
� Značaj informacijske veze� 0,4 - proces treba entitet za dopunsku informaciju� 0,7 - proces treba entitet kao važnu informaciju� 1 – proces treba entitet za neophodnu informaciju
� Jakost informacijske veze� 0,4 ako proces samo čita entitet� 0,7 ako proces ažurira entitet� 1 ako proces kreira i briše entitet
� Frekvencija � 0,2 za izuzetno rijetke aktivnosti (godišnje)� 0,4 za rijetke aktivnosti (mjesečno)� 0,6 za relativno česte aktivnosti (tjedno)� 0,8 za česte aktivnosti (dnevno)� 1 za izuzetno česte aktivnosti (više puta dnevno)
Mjera kvalitete strukture IS-a
= Razlika između informacijske funkcije sustava i zbroja informacijskih funkcija svih njegovih podsustava� Informacijska funkcija sustava je zbroj svih
informacijskih funkcija elemenata matrice� Informacijska funkcija podsustava je zbroj svih
informacijskih funkcija elemenata submatrice koja definira podsustav
Mjera kvalitete strukture IS-a
� Dobro strukturiran sustav mora imati što manju informacijsku funkciju
� To znači mali broj popunjenih polja izvan submatrica (vanjska povezanost), a velika popunjenost unutar submatrica (unutarnja kohezija)
� Smanjenje vrijednosti informacijske funkcije može se postići spajanjem podsustava no metoda pretpostavlja određivanje minimalnog broja podsustava
75
Mjera kvalitete strukture IS-a
� Ograničenja pri grupiranju procesa u podsustave� Procesi se međusobno razlikuju� Procese u početnoj matrici poslovne tehnologije
grupirati neovisno o redoslijedu odvijanja posla� Isključiti slučaj samo jednog podsustava (sustav
= podsustavu)� Dva podsustava nemaju smisla u praksi pa se
isključuju� Isključiti podsustav koji sadrži samo jedan proces� Isti proces ne može se grupirati u više podsustava� Broj podsustava između 3 i 11
Određivanje optimalne strukture IS-a
� Sačiniti početnu matricu poslovne tehnologije
� Odrediti vrijednost informacijske funkcije svakog elementa matrice
� Permutacijom redaka i stupaca postaviti najveće vrijednosti informacijske funkcije što bliže dijagonali� Premijestiti na prvo mjesto stupac za koji je
informacijska funkcijska elementa u prvom redkunajvća
� Postupak ponoviti za drugi i redom za ostale redke
� Izračunati informacijsku funkciju sustava
Određivanje optimalne strukture IS-a
� Izračunati informacijsku funkciju sustava
� Formirati podsustave grupiranjem procesa
� Izračunati informacijsku funkciju svakog podsustava