INTRODUCERE
MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVAINSTITUTUL INTERNAIONAL
DE MANAGEMENT,,IMI-NOVA
CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE
TEZ DE ANTEMA: PLANIFICAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI I FACTOR
DE REALIZARE A STRATEGIEI
A realizat :Studenta anului IV, gr B.A. 213,Racove OlgaConductor
tiintific :dr., conf. univ. Zelenschi Angela
CHIINU-2014
CUPRINSINTRODUCERE.3CAPITOLULI. Planificarea managerial pilon al
dezvoltrii durabile a ntreprinderii.41.1. Noiuni i definiii ale
planificrii manageriale....41.2. Scopul i necesitatea planificrii
manageriale.....91.3. Tipuri de planificare13CAPITULUL II.
Planificarea managerial n cadrul .I.
FILRAM-LUX...........................182.1. Procesul de planificare
strategic n cadrul .I.
FILRAM-LUX........................................182.2. Conceptul
de alegerea i implementare a strategiei de
producie...........................................272.3.
Analizaswot al proiectului lansarea unui produs nou la.I.
FILRAM-LUX.....................32CONCLUZII .....36BIBLIOGRAFIE
....38
INTRODUCEREPrin planificare, n general, se nelege activitatea de
programare, organizare, coordonare i conducere pe baza de plan a
activitii economice. A planific nseamn a concretiza n documente
scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i tacticii
adoptate pentru o anumit perioada, sub form de indicatori
cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuie
realizate, resursele care trebuie alocate pentru ndeplinirea lor,
sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de
conducere i pe compartimente funcionale, msurile ce trebuie
aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modulde urmrire i
control a felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele
ierarhice.Orice unitate de producie are c obiectiv principal
producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin
desfurarea unor procese de producie. Unitatea fiind un sistem
complex, dinamic, imprim o anumit varietate activitilor ct i
problemelor care revin specialitilor din fiecare domeniu de
activitate.n cadrul economiei naionale industria alimentar
ndeplinete funcia de a valorifica produsele agricole, fabricnd
bunuri alimentare, care s respecte unul dintre obiectivele
strategice fundamentale ale dezvoltrii economice i sociale -
securitatea alimentar a populaiei. Acest obiectiv major al
industriei alimentare poate fi obinut numai prin asigurarea i
mbuntirea continu a programului de produciei. Urmrirea i realizarea
unui astfel de obiectiv n cadrul unor uniti de dimensiuni mari, cu
o tehnologie adaptat unui sistem de organizare taylorist a nceput s
ridice probleme nc din anul 1990. Firmele i desfoar activitatea
ntr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesar adaptarea acestora.
Toate activitile desfurate n mod curent de o firma trebuie astfel
derulate nct s duc la atingerea unor obiective strategice. Astfel,
conducerea firmelor trebuie s fie preocupat de perfecionarea i
expansiunea gamei de produse i trebuiesc abandonate acele produse
care nu sunt suficient de rentabile sau nu se vnd. ntotdeauna,
consumatorul va fi atras de produsele cu o calitate mai bun i
adaptate la nevoile sale.Cazul de fa este unul fericit, deoarece
.I. FILRAM-LUX este o firma puternic foarte cunoscut la nivelul
pieei pe care activeaz. Dispune de asemenea de suficiente resurse
astfel nct s-i permit riscul implementrii unei strategii destul de
curajoase: introducerea unui produs nou pe pia.
CAPITOLUL I. PLANIFICAREA MANAGERIAL PILON AL DEZVOLTRII
DURABILE A NTREPRINDERII 1.1. Noiuni i definiii ale planificrii
mangerialePlanificarea este un proces prin care organizaiile ncearc
santicipeze schimbrile i sse adapteze n aafel nct s asigure
atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai
managementului consider cplanificarea reprezint cea maiimportant
sarcin amanagerilor [7, p.147,]. Planificarea pe termen lung se
refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale
conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal
de cel puin cinci ani.Planificarea strategic reprezint un tip
specializat de planificare pe termen lung care se referla aspecte
cum arfi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective
organizaionale finale. Planurile strategice petermen
lungsuntrealizate demanagerii de pe nivelele ierarhice de vrf
dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din
ele.Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii
funcionale ale managementului (finane, marketing iproducie) i are
un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea
transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i
sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i
responsabilitatea aplicrii lor.Planurile pe termen scurt implic
urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor de zi
cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii
de pe nivele ierarhice inferioare. Managementul prin obiective
reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai
larg utilizare n organizaii i const din stabilirea obiectivelor,
planificarea pentru atingerea acestora, unproces de autocontrol i
un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a
performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea
obiectivelor i dac exist un sistem de acordare de feedback,
performanele se mbuntesc n mod evident.Henri Fayol consider
cplanificarea reprezint ceamai important funcie pecare o ndeplinesc
managerii. Orice organizaie se schimb odat cutrecerea timpului,
aceste schimbri fiind determinate de mediul economic, politic,
tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent
transformare.Planificarea este o activitate orientat spre viitor i
reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea cetrebuie
fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie
fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s ofac.
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s
asigure cu succes viitorul organizaiei[3, p. 47-53]. Planificarea
este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci
continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n
etapade implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau
modificri menite s l facmai eficient. Planificarea este o
activitate de luare de decizii carereprezintbaza procesului de
management i care iajut pe manageri sorganizeze, conduc i
controleze oferind organizaiei oint io direcie. Importana unei
planificrieficientePlanificarea ar trebui s existe latoate nivelele
manageriale: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc
fluxurile de munc nmod eficient i pn lamanagerii de marketing care
trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau
manageriiserviciilor administrative, care trebuie sstabileasc
tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea
eficient este esenial pentru succes. Fiecare managerstabilete
obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse,
iar responsabilitatea de aplanifica depinde de funcia exact pe care
managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care
acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile
organizaiei, planificarea aduce beneficiiprintre care dezvoltarea
de abilitimanageriale, creterea posibilitii dea aveasucces,
coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru
schimbare[2, p.15-36]. Prin nsi natura sa, planificarea iinstruiete
pe manageri sse gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l
mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca
managerii s fieproactivioamenicare fac lucrurile s sentmple, de
aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizezei s se
gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe
care l are o schimbare necesar.Planificarea este legat de succesul
organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de
planificareau mai mult succes financiar. Planurile ajut ladefinirea
standardelor deperforman datorit faptului c asigurclarificarea
obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie
s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru
evaluareaperformanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.Dac o
organizaie nu areplanuri, va fi obligat sfac fa evenimentelor
zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile
existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra
asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute
pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor
obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul
unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid
este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n
ce maifrecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i
roboii revoluioneaz metodele de producie n industria
zilelornoastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n
legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale.Planificarea
reprezint principalul instrument pe care managerii l au landemn n
ncercarea lor de aface fa schimbrilor. Managerul care planific n
modeficient i anticipeaz schimbarea va avea maimult control dect
cel carenu anticipeaz evenimentele viitoare.Dimensiunile
planificrii n organizaieOdat cu accentuarea importanei pe care
planificarea o aren organizaii, apar tot mai multetipuri de
planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt
ilustrate n figura de mai jos.Orizontul temporal pentru care este
conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri
concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la
planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen
lung).Planificarea pe termen lungPlanurile pe termen lung sunt cele
care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe
ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor.
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea,
expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional imanagerial
isatisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.Planificarea pe
termen mediuPlanurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe
unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc
drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii
strategice, planurile pe termen mediu sunt deobicei mai detaliate i
aumai mult relevan pentru manageriide pe nivel mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice
ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit
faptului c planurile pe termen lung trebuie s ian calcul un
marenumr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe
planurile pe termen mediu.Planificarea pe termen scurtPlanurile pe
termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe
termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un ani au unimpact
mai mareasupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe
termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelorfinanciare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea
angajailor.Planurile strategiceAcestea influeneaz ntreaga
organizaie, sunt elaborate de obicei demanagerii de pe nivele
ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile
strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care
trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul planificrii
ncepe cudeclararea formal amisiunii, care stabilete direcia i
premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective
strategice ale companiei ieste creat bazapentru planurile
operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii iplanurilor
strategice ale organizaiei reprezint punctul deplecare pentru
procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.Planurile
operaionalen timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general
al planificrii n organizaie,planurile operaionale acoper un domeniu
mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce
trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt
numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea
de resurse i programarea activitilor. Firmele utilizeaz ngeneral
urmtoarele planuri operaionale:
Planuridemarketing,orientatesprevnzareaidistribuireaproduselorsauserviciilor
companiei.
Planurideproducieiaprovizionare,orientatesprefacilitile,aspectul,metodelei
echipamentelede care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii
s fie realizat.
Planurifinanciare,orientatespregestionareafondurilordecareofirmdispuneispre
obinereade fonduri necesare implementrii planurilor strategice.
Planuridepersonal,orientatesprerecrutarea,selecia,integrareaiinstruirearesurselorumanedecare
are nevoie organizaia. Planurile operaionale implic mai mult dect
altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne.Una
dintre cele maiimportante dimensiuni aleplanificrii o constituie
frecvena utilizrii sau gradul de repetare. Planurile de unic
folosin sunt create pentru a rezolva o problem care estepuin
probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau
bugete [9, p.95-98,].Programele. Un program reprezint un plande
unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i
interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui
s respecte urmtoarele reguli
generale:1.mprireasetuluideactivitinetapesemnificative.2.Studierearelaieidintreetapeistabilireadesecvenedeetape.3.Atribuirearesponsabilitiipentrufiecareetapmanagerilori/sauunitilorpotrivite.4.Determinareaialocareaderesursenecesarefiecreietape.5.Estimareadatelordedemarareincheierepentrufiecareetap.6.Atribuireadatelorlimitpentruncheiereafiecreietape.Proiectele.
Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, darmai complex.
Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai,
crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui
buget) i data ncheierii.Bugetele. Cele maimulte programe i proiecte
se dezvolt i sunt controlate pe baza unuibuget, care reprezint un
plan dealocare aunor resurse financiare unor uniti sau activiti
organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz
inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.Planurile
permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n
mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate
ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n
procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i
regulile.Politicile reprezint orientri generale ale procesului de
luare de decizii, ele stabilesc limitele ntre caresunt luate
decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile
organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de
pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe
motive:pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele
ierarhice inferioare ale organizaiei; pentru a crete nivelul de
eficien n atingerea obiectivelor;pentru a asigura reflectarea unui
anumit sistem de valori;pentru a permite managerilor sexperimenteze
responsabilitatea de alua decizii nlimitele cadrului stabilit de
politic.n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i
permit implementarea planurilor strategice. Opolitic bun este:
comunicattoi cei interesai suntntiinai, deoareceo politic
poateorientan modeficient deciziile managerilor doar dac este
cunoscut; uor deneleso politic va influenacomportamentul
managerilor doarn situaia n careacetia neleg scopul politicii;
constant, dar nu inflexibilfr a fischimbateprea des, politicile
trebuie sfie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte
modificrile pe care le imprim schimbrile.Procedurile standard
reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod
exactaciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint
modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent.
Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l
orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s
asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor
recurente.Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu
este menit s orienteze luarea unei decizii, ci ssubstituie
aceastaciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie
sndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a
aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt
responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe
nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i
petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele
medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative
conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai
mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe
termen mediu (ase luni - un an) i de contribuia subordonailor la
atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei
rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor
[1, p. 162-178]. Principala responsabilitate pentru stabilirea
planurilor strategice sau pe termen lung aleorganizaiei o
aumanagerii de vrf.1.2. Scopul i necesitatea planificrii
managerialeDac managementul organizaiei industriale se realizeaz
prin exercitarea funciilor de planificare, organizare, conducere
(antrenare la aciune) icontrol, o afirmaie ca ,,planificarea este
Funcia de baz a managementului" poate s par o exagerare, s-ar putea
ca impresia aceasta s fie creat de forma de exprimare, i totui, dac
planificarea este apreciat cafiind ,,cheia de bolt" sau ,,funcia
fundamental" este pentruc prin toate aciunile manageriale de
organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire
adeciziilor planificrii. Pentru ca organizaia economic s obin
rezultate princare s supravieuiasc, n ansamblul ei dar i fiecare
component, fiecare angajat trebuie s tie ceare de fcut, iarrspunsul
se obine prinplanificare.Scopul funciei de planificare este
stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fiorientat
activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele
necesare i alocarealor, implementarea - de a le realiza. Prin
Funcia deplanificare se stabilete cel mai adecvat curs al
aciunilorviitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite.
Dac managerii doresc s stpneasc evoluia organizaiei industriale ei
trebuie s planifice [11, p. 69,]. Absena planificrii arface loc
instalrii haosului, hazardului, n asemenea condiii, organizaia ar
trebui s aib oreacie defensiv, iar succesul ar fidoar o
probabilitate, un rezultat al unuicomplex de ntlniri favorabile.
Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor
curente exercitate fie dininterior, dar mai ales dectre
componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s determine
uncurs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca
necesare i stabilite n mod deliberat. Vzut dinacest punct de
vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de
adaptare a organizaiei laschimbare.Planificarea este o activitate
prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-unfel sau altul,
planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera dea
ajunge la planuri,complexitatea i coninutul planurilor difer de la
un nivel managerial la altul i chiar de la o organizaie la alta.
Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor laeficiena activitilor
manageriale, oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic,
un management efectiv i eficient implic aciuni de planificare
formalizate. Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este
de apreviziona traiectoria pe care o urmeazn viitor organizaia
economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poatefi
justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de
fcut, iar ceea ce fac trebuie s fie de acord cu cerinele mediului
extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a argumenta
maidezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii
factori [13, p 37-56,]:1. Complexitatea organizaiilor economicen
ntreprinderea modern, organizaiile economice n general, cele
industriale n special, au devenit uniti complexe. Aceast
caracteristic este determinatnu doar dedimensiunile i complexitatea
activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele
interferene care exist ntre componentele organizaionale, de rolul
social pecare comunitatea l atribuie.Deoarece complexitatea
organizaiei economice nu este o rezultant doar adimensiunilor ei ci
i a multor altorfactori, planificarea este necesar nu numai
pentrumarile ntreprinderi ci i pentru cele micii mijlocii.n
circumstane cum sunt cele alesocietii moderne, planificarea - adic
gndirea care precede aciunea - devine cu attmai necesar. Prin
planificare, ntreaga organizaie economic, dar i fiecare component a
ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i
condiiile de realizare a acestora.2. Schimbrile din mediul
externOrganizaia, ca sistem economic, este doar o component a
unorsisteme mai cuprinztoare - la nivel regional, naional i
internaional - careconstituie mediul general. Mediul general actual
este dinamic i incert, schimbrile se produc nritm rapid, sunt
dificil de anticipat i au impact puternic asupraorganizaiilor
economice.Meninerea n echilibru a sistemului economic devine
posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor
viitoare. Cu ct mediul este maidinamic i mai incert, cu attmai
necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaieeste un paradox,
atunci managerii organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi.3.
Durata transformrii deciziilor n rezultateDac orizontul de timp
pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediul
extern este mai dinamic i mai incert, iobiectivele ce se stabilesc
sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptrii
deciziilor din domeniul planificrii i cel n carese obin rezultatele
se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s
ian considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea
obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti de minimizare a
incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel
instrumentul carei ajut pe manageri sfac fa schimbrii.4. Elementele
i procesuln esen, prin plan sestabilete cursul aciunilor
organizaiei economice n viitor, att la nivelulntregului ansamblu,
dar i pnla cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
maredenelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare
ale organizaiei economice" face ca n dezvoltarea planificrii s
seutilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii,
politici, proceduri, reguli, programe.5. ObiectiveOrice grupare
social organizat are o misiune,un scop general pentru care exist
ifuncioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i
punerea n circulaie nmod profitabil a unor anumite tipuri de
produse sau servicii. Sunt i manageri care gndesc cmisiunea
organizaiei economice este realizarea profitului. Este adevrat c
orice fel de activitate economic trebuie sfie rentabil, dar
profilul poate fiobinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine
sociale, deci dac aceasta i realizeaz misiunea.Obiectivele sunt
formulri ale finalitilor ctre care suntdirecionate activitile
ntregii companii. Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un
mediudinamic cere managementului acestuia stabilirea unor obiective
diverse, a cror realizare s-i creeze posibiliti de arspunde
schimbrilor externe. Dinpractica unor firmeorganizaiile de
constructii trebuie s-i stabileasc obiective n toate ariile ale
cror rezultate afecteaz existena acestora, cum sunt: dezvoltarea
organizaiei, poziia pe pia,inovarea, productivitatea,
rentabilitatea, asigurarea i utilizarea resurselor financiare i
materiale, atitudinea angajailor, reacia beneficiarilor [2, p.
57,]. Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de
asemenea diferite, n funcie de nivelul ierarhiei manageriale la
care suntstabilite. Astfel, obiectivele organizaiei formeaz o
ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen(zona componentelor
structurale ale organizaiei care particip la realizarea
obiectivului). Misiunea organizaiei este, n acest sens, cel mai
cuprinztor obiectiv.Obiectivele globale sunt formulri a ceea ce
trebuie sfac organizaia pentru a-i realiza misiunea, ele afecteaz
ntreaga organizaie pentru a-i realizamisiunea, ele afecteaz ntreaga
organizaie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i
stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie
funcional a organizaiei industriale: cercetare -dezvoltare,
producie, financiar, comercial, resurse umane.Ierarhiei bazate pe
aria deinfluen i corespunde o ierarhie aobiectivelor bazat pe
orizontul de timp al acestora. Orice organizaie economic, care are
contiina supravieuirii prin planificare, aretipuri diferite de
planuri pentru c,n mod curent, i stabilete obiective pe termen
lung, mediu iscurt. Dei orizontul de timp nu poate aveaaceeai mrime
pentru toate tipurile de activiti economice, totui, cele mai multe
organizaii consider obiectiv pe termen lung cel pentrucare perioada
de realizare este mai mare dect 3 ani i termen scurt perioada de
cel mult un an. n general, cu ct aria de influen este mai
cuprinztoare, cu att intervalul de timp necesar realizrii
obiectivului este mai mare [3, p. 47,]. De aceea, obiectivele sunt
n mod obinuit obiectivele pe termen lung, iar competena stabilirii
lor o are nivelul strategic (top -managementul organizaiei). n ceea
ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus
n jos sau de la baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele
controverse. n abordarea de susn jos, managerii de penivelurile
superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor, cei ce o
promoveaz susin c n acest fel n obiectivele propuse de top -
managerise regsesc necesitile organizaiei. n abordareade la baz,
subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor ile prezint
superiorilor, cei care susin acest mod apreciaz c astfel top
-managerii au la dispoziie informaii de lanivelurile inferioare n
vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin abordarea de
la baz, subordonaii par afi mult mai bine motivai s se angajeze la
scopurile pe careei le iniiaz. Experiena arat ns c abordarea dela
baz nu este operaional ic oricare din cele dou, utilizat separat,
este insuficient. n mod direct se utilizeazambele abordri,
accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de situaiaconcret (este
influenat de factori ca:mrimea organizaiei, cultura organizaional,
stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului).Att
obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite
nviitor. Dac scopurile nu suntns interconectate i dac nu sesusin
unul pe cellalt, foarteadesea oamenii urmeaz drumuri care par bune
pentru compartimentele lor, dar carepot fi n detrimentul companiei
ca ntreg.Obiectivele i planurile sunt rareori liniare, astfel
c,atunci cnd un obiectiv este realizat elnu este urmat cu precizie
de unaltul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntr-o reea.
Fiecare dintre programele (i implicit obiectivele) interconectate
poate fi reprezentat elnsui ca o reea. De exemplu, programul de
cercetare a produsului, reprezentat n figur caun singur eveniment,
ar puteaimplica o reea de obiective i programe ca: proiectare
preliminar, realizarea unui model funcional, proiectarea schemei
electrice i mecanice, proiectarea ambalajului ialtele. Managerii
trebuie s se asigure cobiectivele reelei sunt potrivite unul
altuia. Potrivirea obiectivelor din reea este important nu numai
pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la sfrit, dar
deasemenea pentru sincronizarea lor. Dei obiectivele se stabilesc
pentru anumite perioade de timp este deosebit de important s se
aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilirea importanei
relative a unor obiective fade altele este necesar pentru
rezultatele de ansamblu ale organizaiei economice ntr-o perioad de
timp, dari pentru alocarea raional a resurselor.Obiectivele sunt
elementele iniiale ale planurilor. Pentru a seasigura viabilitatea
planului i posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor
manageriale, obiectivele trebuie saib anumite caracteristici. 1.3.
Tipuri de planificarePlanificarea de sus n jos intervine atunci cnd
managerii de pe nivele ierarhice sunt responsabilipentru
planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor
rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor
de vrf leeste tot mai greu sin pasul. Astfel, chiar politicile care
para fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului cmanagerii de vrf
care leelaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la
bazaorganizaiei [8, p. 97-113, ]. Pentru a evita aceste probleme,
experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n
sus. n aceast viziune, managerii dinvrful organizaiei exprim ideile
de care suntinteresai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de
pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele
operaionale. Un avantaj alplanificrii de jos n sus lconstituie
creterea sentimentului de apartenen i implicare alcelorresponsabili
cu planificarea. Dezavantajul const n aceeac, dus laextreme, acest
procedeu determin o lipsa coerenei i pierderea viziunii unitare la
nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos
asigur unitate i comunic viziuneaconducerii organizaiei, dar
nuasigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i
s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de
obicei necesarpentru ca subordonaii s se simt parte important
npunerea n practic a planului.Piramida planificriiPlanificarea este
considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient,
trebuie s fie realizat latoate nivelele manageriale, chiar dac
tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de
vrfse implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaiei ideterminarea
modalitilor deatingere a acestora), manageriide pe nivele ierarhice
medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin
planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor
ce potfi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor
alocate), iar managerii de penivelele ierarhice inferioare seocup
cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau
lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice
i operaionale). Fiecare nivel deplanificare este important i nu
poate exista dect n corelaie cu celelalte.Procesul de
planificarePlanurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare
de decizii, planificareapresupune luarea de decizii cu privire la
[12, p. 73-81]: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie
fcut?Dectrecinetrebuiefcut?Cumtrebuiefcut?Cuceresursetrebuiefcut?n
mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o
organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cums
rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan
din organizaie trebuie s tiece trebuie s realizeze, dar icum, unde,
cu ajutorul cui trebuie s facacest lucru ide ce resurse dispune n
acest sens. La fel carezolvarea problemelor, planificarea poate
fiprivit ca un numr depai care pot fiadaptai la toate activitile de
planificare de pe toate nivelele organizaionale:Pasul 1: Stabilirea
scopurilor i obiectivelorFuncia de planificare ncepe prin
stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fra cror declarare
organizaia poate eua n ncercarea de a-istabili prioritile i de a
aloca resurse. De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de
a identifica domeniile pentru care o organizaie trebuie s
stabileasc obiective, cea mai cunoscut list de domenii - cheie
fiind ntocmit astfel [6, p. 71-76, ]:
1.Poziionareapepiatrebuiestabiliteobiectivecaresmsoarerezultatelenraportcuceleale
competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de
pia cu 12% n urmtorii doi
ani.2.Inovaiacalitateaesteocheieasuccesului,trebuiestabiliteobiectivedembuntireaproduseloriserviciilor
actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens
poate fi crearea unorautovehicule care s nu necesite
ntreinere.3.Productivitateapentrutoateariileoperaionaletrebuiedeterminatestandardedeproductivitate.Un
exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii
constante a
costurilor.4.Resurselefiziceifinanciaretrebuiestabiliteobiectivespecificepentruutilizarearesurselorfiziceimateriale
i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot ficheltuirea a3
miliarde lei nurmtorii doi anipentru obinerea unor capaciti de
depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung
sauidentificarea unor surse maifavorabile de materii prime i
materiale.5.Profitabilitateatrebuiestabiliteniveleminimeacceptabiledeperformanefinanciare.Deexemplu,o
companie poate s i propun creterea cu 10% aratei profitului n
urmtorii doi
ani.6.Performaneleidezvoltareamanagerialtrebuiestabiliteobiectivepentrudezvoltareatalentului
managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui
sistem de evaluare a performanelori a unui plan de formare i
perfecionare.7.Performaneleiatitudineamuncitorilortrebuiestabiliteobiectivereferitoarelaperformanelei
atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu,
se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaiei personalului i
absenteismului.8.Responsabilitateapublic(social)organizaiiletrebuiesdeterminegradulncarevorsseimplicen
activiti carepresupun servirea intereselor comunitii n cadrul
creiaacioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la
activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n
folosulcomunitii etc.Pasul al2-lea: Definirea situaiei prezenteAbia
dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu
competitorii ei, pot fistabilite planuri cu privire la direcia
viitoare. n aceast analizeste important identificarea punctelor
slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate
pentru atingerea scopurilor. Pasul al 3-lea:Stabilirea depremise cu
privire la condiiile viitoaren aceast etap managerii evalueaz
mediul intern i pe cel extern nncercarea dea identifica acei
factori care arputea crea probleme n ncercarea de atingere a
obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de
aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a
ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare
alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al
ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ sfie
eficace.Pasul al4-lea: Crearea de alternative istabilirea direciein
timpulacestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea
variant carepare cea maipotrivit. Evaluarea include i o critic a
premiselor pe carese bazeazalternativa respectiv, fiindeliminate
acele alternative care sebazeaz pepresupuneri nerealiste. Sunt
luate decizii cu privire la aciunile viitoarePasul al5-lea:
Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelorPlanificarea este
prima dintre funciile elementare alemanagementului ist labaza
celorlalte funcii. Aceast etap aprocesului deplanificare subliniaz
relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint
baza procesului de control. Planurile de aciune identific paii
specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i
obiectivelorstabilite n procesul de planificare, sunt stabilite
standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor
reprezint primul pasal procesului de control, aldoilea pas
lreprezint msurarea rezultatelorreale i compararea lor
curezultatele planificate. Cel de-al treilea pasal procesului de
control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor
discrepane dintre rezultatele planificate icele obinute. Aceast
evaluare este trimis apoi la individul care andeplinit sarcina.
Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea
obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe
manager la nceputulprocesului de planificare.Devierea de la
rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive:
presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea
descopuri nerealiste sau implementarea inadecvat. Accentul n
funciade control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i
corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.Planificarea i
controlul se afl n permanent legtur n procesul de management.
Frcontrol, planificarea nu ar putea fiimplementat cu succes, n timp
ce frplanificare, activitile de control arfi lipsite de direcie:
controlul furnizeaz informaii n legtur cueficiena planurilor de
aciune i asigur datede intrare nprocesul de planificare. innd cont
de numrul mare destudii publicate i de discuii care subliniaz
importana planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a
managerilor nfaa efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei
acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa
responsabilitii de a facepreviziuni legate de viitor, n condiiile n
care nesigurana poate scdea valoareaplanificrii.Ali manageri sunt
preocupai deo posibil diminuare a creativitii stilului lor
managerial.Obstacole nfaa planificriieficienten organizaii exist un
numr de obstacole n caleaplanificrii eficace. Dacaceste obstacole
sunt depite,planificarea poate aduce maribeneficii managerilor.
Pede altparte, planificarea slab poateavea efecte negative asupra
productivitii. Esteimportant descrierea celormai des ntlnite
obstacole iidentificarea ctorva metode prin care acestea pot fi
depite.De ce eueaz planurile s-aidentificat zece motive principale
pentru care organizaiile pot eua n ncercarea lor de aplanifica i
s-a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea
de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale
practicii planificrii, alte 65 de companii au participat
lainterviuripe aceeai tem[12, p. 97-106]. Rezultatele sugereaz c
planificarea eueaz deobicei din cauza erorilor de percepere i/sau
comunicare cu privire la scopurile planificrii i dincauza
problemelor ntmpinate n fazade implementare. Concret, Ringbakk a
identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru
planificarea eficient: 1.
Planificareanuesteintegratnsistemulglobaldemanagement;2.
Uneleaspectealeprocesuluiformaldeplanificarenusuntdeplinnelese;3.
Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implcai n mod
potrivit n activitile de planificare.4.
Responsabilitateaprincipalpentruplanificareafostacordatunuisingurdepartament.
5.Seconsidercplanurilepetermenlungnupotfischimbate.5. ndemararea
procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai
complexedectera nevoie.6.
Conducereanuareuitsacionezenconformitatecuplanurilentocmite.7.
Previziunileiproiectareabugetuluiaufostconfundatecuplanificarea.8.
Aufostfolositedatenepotrivitenprocesuldeproiectare.9. Managerii nu
au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n
detalii.ntr-un alt studiu, s-au observat c cele mai des ntlnite
motive pentru care un planpoate eua sunt: necontientizarea
importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i eecul
nenunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali [4, p.83-129,
].Planificarea implic schimbarea, iarimplementarea imanagementul
schimbrii reprezint dimensiuni importante ale muncii unui manager.
Multe dintre problemele identificate cuprind n enun sugerarea
modalitii prin care pot fi depite. Iat ctevasugestii de depire a
obstacolelor ntlnite nprocesul de planificare[3, p. 39,]:
Accentuareaimportaneiarticulriiuneiviziuniasupraplanificrii.Suntdeajutorpentruaceasta
orientarea ctre rezultat icomunicarea deschis.
Trebuieexplicatnpermanenimportanapecareoauplanificareaimetodeledeplanificare.Acestlucru
poate fi fcut fie formal,prin programe de instruire, fie informal,
prin revizuirea de ctre manageri aplanurilor subalternilor.
Modificareaproceselororganizaionaledeplanificarenaafelnctsrspundnevoilorde
implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a
acelor manageri care vor fi responsabilipentru etapele de
implementare i control.
Implicareamanageriloriasubalternilorlornprocesuldeplanificare,iarnuapelarealaspecialiti,
deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n
problemele la care se refer.
CAPITULUL II. PLANIFICAREA MANAGERIAL N CADRUL .I.
FILRAM-LUX2.1. Procesul de planificare strategic n cadrul .I.
FILRAM-LUX Planificarea strategic reprezint un proces raional care
poate s fieutilizat i modificat de managerii din toate tipurile de
organizaii. Pe fondul existenei unor discrepane ntre modelele
create de diferii practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare
ofer o imagine a componentelor procesului planificrii strategice,
care poate fi mprit n trei etapegenerale i opt pai.Prima etap:
fundamentareaAtunci cnd ncep procesul de planificare strategic,
managerii trebuie sstabileasc fundamentul pebaza crora se vor
desfura celelalte procese manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea viziunii, adireciei pe care se va orienta
organizaia. Obiectivele finale ale organizaiei trebuie exprimate n
mod clari cuprinse ntr-o declaraie a misiunii organizaiei, care
trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile
angajailor, clienilor sau consumatorilor.Primul pas al procesului
de planificare strategic n candrul .I. FILRAM-LUX l reprezint
identificarea i generarea misiunii organizaiei. Identitatea .I.
FILRAM-LUX este mai important dect un plan strategic, deoarece o
strategie eficient depinde de ataamentul fa de forele eseniale care
izvorsc din identitate.La demararea unei afaceri, obiectivul sau
misiunea sunt bine cunoscute i nelese de fondatori, ns pe msur ce
organizaia se extinde, ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz,
multefirme i modific misiunea iniial. Conducerea poate schimba
perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al nenelegerii
sau nelegerii greite a acesteia, motiv pentru care nelegerea
misiunii unei companii reprezint primul pas n procesulplanificrii
strategice.Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe
termen lung asupra a ceea ce ncearc .I. FILRAM-LUX s devin, asupra
segmentului de pia cruia dorete s ise adreseze i asupra nevoilor pe
care ncearc sle satisfac. Ea arerolul de a focalizaenergiile, de
aconferi un sentiment al orientrii, sensului i elului, este osurs
de putere legitim n situaiile dificile, mpiedic irosirea resurselor
n activiti care nu au legtur cu raiunea dea exista aorganizaieii
acioneaz pentru fiecare membru al organizaiein msura ncare este
internalizatca o instan care indic valorilei principiile n virtutea
crora doretes acionezen orice situaie. O declaraie a misiunii este
eficace daceste realizabil, instructiv, precis, dac reflect
valorile i cultura companiei i dac este orientat spre
client.RealizabilMisiunea .I. FILRAM-LUX trebuie s fie astfel
formulat nct sfie realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor
organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o
provocare.InstructivDeclararea misiunii induce un sentiment de
ataament fa de valorile comune tuturor angajailor, indiferent
defunciile ocupate sau de activitile desfurate, i arerolul de
aunifica eforturile. Rezultateprecum maximizarea profitului sau
creterea vnzrilor pot fiprivite drept rezultate ale punerii n
practic aunei declaraii amisiunii bine definite, mai degrab
dectrezultate propriu - zise alemisiunii.PrecisPentru a-i ajutape
manageri .I. FILRAM-LUX n stabilirea direciei strategice a
organizaiei, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar
caracteristicile eseniale ale organizaiei.Reflect valorile i
cultura .I. FILRAM-LUX Este important cadeclararea misiunii s
reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima
isufletul companiei, sfie n acord cu valorile iprincipiile
oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag
realitile competiionale, dar i s contientizeze
valorile,principiilei culturaorganizaional.Orientarea ctre
clientNevoile i dorinele clienilor .I. FILRAM-LUX trebuie s fie
luate n considerare cu opreocupare sincer lastabilirea misiunii
organizaiei. Datoritschimbrilor rapide ale naturii produselori
serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre
segmentul de pia, iar nu ctre produs.O afacere nu este definit de
numele .I. FILRAM-LUX ,de statut sau de articole, ci este definit
de nevoia pe care un client i-o satisface atunci cnd cumpr un
produs sau un serviciu al companiei. ntrebarea ce este afacerea
noastr? poate primi rspuns doarprin abordarea unei perspective care
s permit privirea acestei afaceri din exterior, adic din punctul
devedere al consumatorului sau segmentului de pia. Prezentm n
continuare cteva ntrebri utile n demersul de ntocmire a declaraiei
de misiune care, n opinia noastr, ar finecesar s fie unul larg
participativ: Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a
exista? Ce reprezentm? De ce existm? n ce const valoarea noastr,
care sunt competenele noastre unice? Care sunt valorile noastre?
Care sunt celemai importante lucruri pentru organizaia noastr? Care
este semnificaia a ceea cefacem? Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i sfacem (peste 5-10 ani, de exemplu)? Recomandm
urmtorul proces pentru formularea misiunii .I. FILRAM-LUX :1.
Echipa de management asistat de un consultant va merge ntr-un staff
retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi
chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei
privind viziunea,principiile, valorile, contribuia personal i ca
organizaie pe care doresc s oaduc, ce anume iface unici etc. Apoi
una sau dou persoane vor fi delegate s elaboreze un prim draft al
misiunii care va fi supus apoi discuiei i mbuntit cu contribuiile
celorlali.2. Se varepeta acest proces la nivelul fiecrui
departament, grup specializat de angajai sau lanivele
interdepartamentale astfel nct s seelaboreze misiuni la toate
aceste nivele care sfie interconectate cu misiunea global
aorganizaiei.3. Laanumite intervale de timp misiunea va fi
reanalizati sprijinul pentru ndeplinirea ei reafirmat. Managerii
.I. FILRAM-LUX trebuie s fie primii care s i manifeste n mod
constant susinerea i credina n misiunea companiei.4. Noii angajai
vor fi selectai n acord cu valorile cuprinse n misiune i ncurajai s
contribuie constructiv. Toate sistemele i structurile din cadrul
organizaiei trebuie s fie aliniate cu misiunea.ncheiem aceste
consideraii cu cteva exemple de misiuni ale unor companii: Suntem
dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei itehnologiei
pentru crearea devaloare n domeniul ngrijirii sntii contribuind la
creterea productivitii clienilor notri; Suntem o firm de consultan
dedicat producerii de rezultate excepionale i durabile care s ofere
clienilornotri un avantaj competitiv. n acest scop ncurajm
schimbarea i suntem n permanen dispui s nvm s ne schimbm noi nine.
Opremis fundamental a companiei noastre este c oamenii din cadrul
unei organizaii i organizaia nsi pot s mearg dincolo de succes i
mplinire, pentru a atinge mreia ; Misiunea noastr este s fim o
companie centrat pe client, care s ofere servicii financiare la
nivel global,strduindu-se s ating perfeciunea prin satisfacerea
nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor i instituiilor.
Obiectivul nostru este s fim recunoscui ca lideri n ceea ce privete
valoarea pe care o oferim clienilor, profiturile pentru acionari i
recompensele pentru angajai. Acesta este angajamentul i motenirea
noastr Etapa a doua:Odat stabilite fundamentele, procesul de
planificare strategic continu cu etapade analiz.Sunt stabilite
obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor
forte i slabeale resurselor interne ale .I. FILRAM-LUX , precum i
aoportunitilor iameninrilor oferite de forele competiionale din
mediul industrial.Obiectivele organizaionale reprezint continuarea
fireasc amisiunii .I. FILRAM-LUX ,iar enunarea deobiective n acord
cumisiunea reprezint un fundament important alcrerii
strategieiTipuri de obiectiveNevoia evident de stabilire de
obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravieuirea .I.
FILRAM-LUX :O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze
un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de
marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru anu
fi depite de competitori; deaici nevoia pentru un obiectiv de
inovare. Toate afacerile depind de ceitrei factori de producie
(munc,resurse materiale i capital), exist deci nevoiastabilirii de
obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor.Resursele trebuie s
fie angajat ntr-un modproductiv i productivitatea lor trebuie s
creasc pentru aasigura supravieuirea afacerii, motiv pentru care
este nevoiede obiective deproductivitate [10, p.53-92, ]. Afacerile
exist n societate i trebuie s i asumeresponsabilitatea pentru
impactulpe care l au,stabilind obiective care sin cont de
dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoiade profit,
fr de care nici un obiectivnu ar putea fi atins, deoarece toate
presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finanate dect din profit,
carepoate elimina riscul prinacoperirea eventualelor pierderi. Odat
ce afost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint
analizarea oportunitilor iameninrilor din mediul
extern.OportunitiMediul extern al unei afaceri se afl ntr-o
permanent schimbare; o oportunitate apare atuncicnd schimbarea
creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei
organizaiile nu recunoscntotdeauna ocaziile, saunu profit de ele,
acestea exist nmediul extern i le pot ajutas i realizeze sauchiar s
i depeasc obiectivele.AmeninriSchimbarea poate produce ns i
ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i
gusturilorconsu-matorilor, a prevederilor legislative sau a
condiiilor economice reprezint doar civa dintre factoriicare pot
crea ameninri.Fore care orienteaz competiiaAnaliza industriei este
esenial, deoarece le permite managerilor sidentifice oportunitile i
ameninrile existente n mediul extern al .I. FILRAM-LUX . Meninerea
profitabilitiisau simpla supravieuire a unei organizaii depind de
concurena din mediul industrial respectiv. Cu toate cfiecare mediu
industrial este orientat de oserie de fore specifice, anumite
similariti permit creareaunei listede fore
competiionale:1.Concurenadintrefirmeledintroindustriesemanifestdeobiceintermeniipreului,calitii
serviciilor.2.Concurenacuproduselesimilareexistenaunorprodusedesubstituiestabiletelimite
pentru preuri, profit i fore
competiionale.3.Putereadenegocierecuclieniiifurnizoriimariicumprtoriauputeredenegocieremaimare
ce le permit sobin preuri de achiziie mai reduse, n timp cemarii
furnizori au puterea de acrete costurile sau de a scdea calitatean
urma
negocierii.4.Apariiadenoicompetitoriscadevnzrilefirmelorexistentei/saucretecosturile,sczndprofitabilitatea.n
orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firmconcurent face
omicare strategic care are succes ise reflect n creterea
profitului. Competitorii vor reaciona n situaia n care micarea
strategic a firmei respective leafecteaz poziia pepia sau
profitul.Forareaciilor competitorilor este afectat deurmtorii
factori:
1.Competiiacretedirectproporionalcunumrul,dimensiunileicapacitateafirmelor
rivale.2.Competiiaestemaimareatuncicndcerereacretencet.3.Competiiacreteatuncicndcosturilefixesuntmari,produsulesteperisabil,sau
exist ali factori care pot determina scderea preurilor.
4.Competiiacreteatuncicndprodusele/serviciileoferitedeconcurenidevinmaipuindifereniatedinpunctul
de vedere al cumprtorului. Firmele nu se afl n competiie doar cu
celelalte firme din industria respectiv, ci i cu industriile care
furnizeaz produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeai
ntrebuinare (produse de substituie).Impactul produs de forele
competiionale create de substitutele produselor sau serviciilor
este resimit n maimulte moduri. n primul rnd, produsele i
serviciile substitute creeaz un plafon peste care preurile nu
potcrete, reducnd astfel profitul potenialul al industriei. Pe de
alt parte, n condiiile existenei produselor desubstituie, vnztorii
trebuie sasigure creterea calitii sau scderea preurilor pentru a-i
difereniaprodusele de substitutele lor, riscnd astfel s determine
scderea profitului.Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra
forelor competiionale dintr-o industrie depinde de
importanaprodusului n procesul de producie al industriei respective
[4, p. 67, ]. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint oparte
semnificativ din costurile totale de producie sau cnd are o influen
direct asupra calitii produsuluifinal, crete puterea de negociere a
furnizorului.Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere
depinde de civa factori legai de structura industriilorn care se
ntrec aceti furnizori. n general, ungrup de firme furnizoare are
mai multputere dac:
Industriafurnizorilorestedominatdectevacompaniiiestemaiconcentratdect
industriacreiai se furnizeaz. Produsul este difereniat i ar fi
dificilcumprtorsschimbefurnizorul.
Furnizorulnutrebuiesfacfaunorprodusesubstitutesaufurnizorilordintroaltindustri
Cumprtoriinusuntclieniimportanipentrufurnizor.
Produsulfurnizoruluireprezintomaterieprimimportantpentruafacereacumprtorului.La
fel cumfurnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz, cumprtorii
i pot influena pe furnizori, mai ales dac[5, p.41-63, ]:
Cumprtoriisuntfirmededimensiunimari,relativpuinelanumr,icumprncantiti
mari,motivpentru care pot obine reduceri de preuri.
Cumprtorulpreiaocantitateconsiderabildinofertafurnizorului.
Produsulesterelativstandardizat,ceeacelepermitecumprtorilorsgseascnoifurnizori,fraavea
pierderi majore.
Industriafurnizoareesteformatdintrunnumrmaredefirmededimensiunirelativmici,sau
cumprtorul are mai mult de un furnizor.Una dintreprincipalele
preocupri nmanagementul strategico reprezint ameninarea noilor
organizaii intrate pe pia. Noii intrai potveni cu o noucapacitate i
de obicei cu resurse semnificative, putnd s preiao parte
asegmentului de pia cruiai se adreseaz firmele deja
existente.Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare
este determinat de doi factori: uurina cu care sepoate intra n
industria respectiv i reacia firmelor existente fa de noul
intrat.Analiza mediului permite managerilor sidentifice
oportunitile i ameninrile; odat ceaceasta afostncheiat, managerii
trebuie s seconcentreze asupra aceea ce vors facorganizaia lor.
Analiza resurselorinterne permite identificarea avantajelor
idezavantajelor competiionale ale .I. FILRAM-LUX , apunctelor forte
islabe n raport cu principalii concureni.Punctele forte ale unei
organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor,
serviciilor, talentuluimanagerial, resurselor financiare i aa
maideparte. Acestea permit unei firmes profite
decondiiilefavorabile de mediu i s evite efectele condiiilor
nefavorabile.Punctele slabe reprezint incapacitatea .I. FILRAM-LUX
de a furniza suficiente resurse pentru a fructificaoportunitile i
ase feri de ameninri.n identificarea punctelor forte i slabe ale
unei organizaii sunt luai n calcul o serie de factori, a
croranalizare permite managerilor s decid care strategii pot fi
implementate pe bazaresurselor pe careorganizaia le are la
dispoziie sau lepoate obine. Unul dintre instrumentele folosite de
manageri pentru aidentifica punctele forte i slabe ale .I.
FILRAM-LUX l reprezint analiza resurselor internen analizarea
resurselor interne sesugereaz parcurgerea a patru faze [11, p.49,
]:I. Crearea unui profil alresurselor iabilitilor principale ale
unei organizaii n urmtoarele domenii:financiar; fizic;
organizaional iuman; tehnologic.II. Determinarea cerinelor eseniale
pentru ca produsul s aib succes i asegmentelor de
piacroraorganizaia li se adreseaz sau lise poate adresa.III.
Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n
vederea determinrii principalelorpuncte forte pe care poate s se
bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care trebuie
depite.IV. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale
competitorilor n vederea identificrii resurselori abilitilor care
ar putea ajutala obinerea unui avantaj pe pia.Dup ncheierea
analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil
observarea potrivirii saunepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i
puncte forte/slabe. Integrarea analizelorintern iextern(compararea
analizelor) le permite managerilor sprevad rezultatele strategiei
existente sauale strategieiviitoare. Dac ntre performanele
anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri,
conducerea .I. FILRAM-LUX va nelege mai bine gradul n care trebuie
introdus schimbarea strategic. Analiza punctelorforte, slabe,
oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei analiza
SWOT(strenghts, weeknesses,opportunities and threats). n aceast
analizcomparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii
care doresc s iadeciziistrategice bune: acord, constrngeri,
vulnerabiliti i probleme.Acordul apare atunci cndforele interne
sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizareamediului
extern.Existena acestei potriviri sprijin o strategie care sprofite
de aceste ocazii.Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente
n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale .I. FILRAM-LUX ,
iarpentru a profitade aceste ocazii,organizaia are nevoie de
resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de
mediu reprezint o ameninare la adresapunctelor forte alefirmei. Dei
organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot
fi ameninate de evenimentedin afara firmei.Problemele apar atunci
cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din
mediul extern.Aceast problem poate fi suficient de mare pentru
apune n pericol existena .I. FILRAM-LUX , sau poate
afectastrategiile existente pnn momentul ncare este rezolvat.Etapa
a treia: decizia Dup ncheierea primelor dou etape importante
aleprocesului deplanificare strategic, urmtoareafaz oreprezint
luarea de decizii strategice. Daceste necesar o schimbare
astrategiei pentru rezolvareadiscrepanei dintreperformanele
planificate icele realizate, suntimportante identificarea,
evaluareaiselectarea de alternative deabordri strategice (opiuni
strategice). Organizaiile de dimensiuni maridezvoltde obicei
strategii la trei nivele: al corporaiei, alafacerii i funcional.
Alternativa aleas la fiecare niveltrebuie apoi implementat.
Rezultatele strategiei alese trebuie apoi sfie evaluate, trebuie
fcute eventualele modificri, iar procesul trebuie controlat.Ciclul
de via al produsului. Un alt aspect important n crearea de
strategii lanivel de afacere este utilizareamodelului ciclului de
via al produselor. Produsele au o existen limitat, motiv pentru
care nelegereadiferitelor faze din viaa unui produs este esenial
pentru alegerea strategiei competiionale potrivite. Etapa de
pioneratreprezint etapa de nceput a dezvoltrii i introducerii unui
produs. Noul produs este probabil unic sau neobinuit i are puini
concureni. Compania trebuie s fac investiii semnificative
nproducie, cercetare i dezvoltare i n marketing.Etapa de expansiune
este etapa n care produsul i-a dovedit succesul, i produse
concurente au fostintroduse pe pia de alte firme. Piaa continu s se
extind dar, datorit creterea competiiei, ncep s scadpreurile, dar
compania continu s nregistreze profit. Vnzrile continu s creasc.
Sunt reduse costurile dedezvoltare, dar sunt nc necesare
cheltuielile cu producia i marketingul produsului, ns pe
ansambluinvestiiile sunt maimici dect n etapa anterioar.Etapa de
maturitate este etapa n care creterea vnzrilor ncetinete, crete
preul promovat decompetitori i, carezultat, ncep s scad veniturile
nete. Scad totodat i cheltuielile, motiv pentru careprodusul
continu s fie profitabil.Etapa de declin este etapa n care ncep s
scad vnzrile. Venitul net continu s scad i se poateajunge la
pierderi.Durata diferitelor etape difer de la unprodus la altul.
Ciclurile de via aleprodusului reflect natura ipotenialul pe pia al
produselor sau serviciilor. Observm ca tendin pentru viitor
reducerea vieiiproduselor, trecerile de la o etap la alta fcndu-se
din ce n ce mai repede. Fiecare etap dinciclul de viaal produsului
propune provocri importante n definirea unei strategii. Foarte
riscant este etapa de pionierat, datorit investiiilor mari fcute n
materia prim, faciliti isalarii i care nusunt reflectate n
venituri. n aceast etap principalele preocupri strategice sunt
urmtoarele: construireaunor relaii solidecu furnizorii,
planificarea finanrii fluxurilor negative delichiditi,dezvoltarea
producieii marketingului i anticiparea iplanificarea reaciei fade
competitori. n etapa deexpansiune, manageriipot cpta impresia c
profitul mare inumrul mic de competitori reprezint o situaie care
va devenipermanent. n aceast etapsunt importante continuarea
cercetrii i inovrii produselor curente, meninerea economiilor de
scar n ceea ce privete producia, consolidarea loialitii fa de marca
respectiv i studiereacompetitorilor.Strategia adoptat n fazade
maturitate trebuie orientat spre scdereacosturilor ipromovarea
eficienei,datorit scderii profitului ca urmarea competiiei. n faza
dedeclin firmele ncearc sprelungeasc ciclul devia al produsului
prin adugarea unor noi caracteristici i prin intensificarea
preocuprilor n domeniulserviciilor pentru clieni. Planurile de
retragere a produsului de pe pia trebuie s asigure compania c nu
varmne cu cantitiimportante de materii prime, faciliti,producie
neterminat saunevandabil n momentulscoaterii de pe pia a
produsului.Stategia la nivel funcional este orientat n principal
spre creterea productivitii n condiiile respectriistrategiei la
nivel corporatist i a strategiei la nivel deafacere i este elaborat
lanivelul departamentelorfuncionale (marketing, producie, finane i
personal) pentru gestionarea resurselor i mbuntireaperformanelor.
Odat ceplanurile strategice au fost create, estenecesar ncorporarea
lorn operaiunile .I. FILRAM-LUX . Formele sau nu, deciziile
strategice trebuie s reflecte planurile, programele i bugetele
operaionale adecvate.n procesul de implementare a strategiei
managerii trebuie s n considerare patru factori:Oamenii. Pentru
implementarea unei strategii este esenial ca organizaia s dispun de
oameni cuabiliti i competene potrivite, lucru ce subliniaz
importana caretrebuie acordat proceselor de recrutare,selecie i
perfecionare.Cultura. Cultura predominant trebuie s susin
implementarea strategiei.Structura organizatoric. Managerul .I.
FILRAM-LUX trebuie s se asigure c structura .I. FILRAM-LUX este
compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu
strategia pectiv.Sistemele de control. Acestea permit atingerea
obiectivelor strategice ale .I. FILRAM-LUX prin oferireaposibilitii
de monitorizare a performanelor i intervenie pentru corectarea
abaterilor semnificative.Dup definirea strategiilor i ntocmirea
planurilor, principala sarcina conducerii este aceeade aaciona
nsensul asigurrii ndeplinirii acestor planuri sau a efecturii
eventualelor modificri. Aceasta reprezint funcia managerial de
control, care permite managerilor s verifice dac cei responsabili
fac tot ceea ce este necesarpentru implementarea eficient a
planurilor. n procesul de control trebuie s fie stabilite
standarde, s fie msurate performanele pe bazaacestorstandarde i s
fiecorectate deviaiile de lastandardele i planurile stabilite.n
evaluarea unei strategii (princare se verific daco alegere
strategic permite atingerea obiectivelor.I. FILRAM-LUX ) trebuie
aplicate o serie de criterii:Consecvena intern. Strategia trebuie s
fie consecvent cu misiunea, obiectivele i resursele interneale.I.
FILRAM-LUX . Consecvena extern. Strategia curent trebuie s fie
consecvent cu cerinele mediului extern.Avantajul competiional.
Strategia trebuie s asigure un avantajcompetiional pe piaal
produsului,ceea ce nseamn c organizaia trebuie s se descurce mai
bine dect concurenii si.Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s
expun organizaia unor riscuri mai mari dect cele pe careeste dispus
s le suporte.Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu
scopurile sociale ale .I. FILRAM-LUX 2.2. Conceptul de alegerea i
implementarea strategiei de producie Strategiile de producie
definesc metodele, mijloacelei cile necesare atingerii
obiectivelorde producie si, n esen pot fi de pia, produs,
distribuie i promovare. n cazul n careobiectivele strategice de
producie si/sau strategiile de producie nu corespund, se caut noi
obiective sau strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la
rezultatul ateptat, este necesara revizuirea misiunii de producie i
a obiectivelor generale de producie. .I. FILRAM-LUX
joacpepiaaproduselor de construcie n careiidesfoar activitatea,
rolul de challenger. Rolul de challenger este deinut de firmele
care, ocup ca ipondere, locul doi sau trei pe piaa unui produs sau
a unei linii de produse i au intenia de a-i consolida sau mbunti
poziia n detrimentulaltora. Odat definit poziia pe pia, ea trebuie
s-i aleag cele mai bune strategii de realizare a acesteia. Firma
.I. FILRAM-LUX are la dispoziie trei tipuride cretere:- creterea
intensiv, care se recomand n cazul firmelor care au asigurat
succesul pe pia dar care nu i-au valorificat nc pedeplin potenialul
de care dispun, ea bazndu-se pe trei tipuri destrategii de sporire
a vnzrilor: de penetrare de pia( prin intensificarea eforturilor
orientate sprepieele i produsele existente, prin bugete publicitare
mai mari, prin creterea numrului de puncte de vnzri i vnztori), de
dezvoltare a pieei( indicat n momentul n care se dorete
ptrundereape noi piee), de dezvoltare a produsului, care urmrete
perfecionarea produselor existente i dezvoltarea altora noi, avnd
ca destinaie pieele existente.- cretereadiversificateste o
strategie de producie care presupune dezvoltarea unor
noiprodusepentrupieelenoi,eambrcndtreiformediverse:orizontal,concentricitipconglomerat.Diversificarea
orizontalse ntlneteatunci cnd firma urmrete i reuete sintroduc pe
vechile piee produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic
de cele existente.Difereniereaconcentricconst n introducerea pe
pieele noi a unor noi produse, bazate petehnologiile produselor
existente.Iar diversificarea de tip conglomerateste o strategie de
creterebazat pe piee cu totul noi i pe produse de asemenea n
totalitate noi pentru firm, fa decelelalte, pe care le are n
fabricaie. Ea necesit deci instalarea unor noi linii de fabricaie
fiindfoarte costisitoare.- creterea integrateste acel tip de
cretere prin care firma intrete poziia pe pia prinextinderea
controlului asupra sistemului de distribuie, asupra furnizorilorsau
asupra concurenilor. Planificarea strategiei de producie se
efectueaz pentru un singur produs, care la rndul luipoate fi
strategic n cadrul firmei (unitate strategic de afaceri) sau are un
ciclu de via mai ndelungat. ntreprinderea comercial .I. FILRAM-LUX
va alege dintre cele trei strategii pe care le are ladispoziie n
momentul de fa pe cea care se potrivete misiunii salei care va duce
la ndeplinirea obiectivului actual. Astfel, va apela la strategia
de cretere intensiv ntruct se urmrete creterea volumului de vnzri
prin dezvoltarea i perfecionarea unui produs existent. Din
perspectiv intern, factorii care influeneaz atuurile unei uniti
strategice de afacer isunt: atractivitatea i dezvoltarea pieei i
bineneles gradul de ocupare pe care firma o are pe pia n comparaie
cu masa de competitori. n ceea ce privete atractivitatea
sectorului( n care firma i desfoar activitatea ) pentru unitatea
strategic observm c: uurina ptrunderii n ramura de activitate este
redus, firmele nou aprute ar necesita costuri ridicate pentru
publicitate i producie, n scopul de a-i crea o bre nou; firma
arepoziie privilegiat pe pia i nu este nevoit s o iade la capt,
pentru a-i forma o bre nou. Puterea furnizorilor din ramur
intereseaz mai puin ntreprinderea noastr pentru c, .I. FILRAM-LUX
,prin poziia de productor pe care o deine este cea care dicteaz
preurile;Supravegherea i controlul programului deproductieProgram
de producie presupune i verificarea periodic a modului n care
acesta se realizeaz. n acest context controlul programului se
constituie ntr-una din condiiile de baz ale realizrii integrale i
la termenele stabilite a obiectivelor. Planul odat elaborat devine
operativ i se trece larealizarea activitilor prevzute n cadrul
estuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare
analize privind stadiul realizrii aciunilor, cheltuielile
efectuate, rezultatele obinute. Etapa de evaluare i control
alstrategiei ncheie procesul de realizare i aplicare astrategiei.
Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n
timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu
cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i control
strategic al firmei este impus n primulrnd de condiiile n care o
companie ii desfoar activitatea i de modificarea continu a
acestora.Scopulacestui proces fiind de a monitoriza i evalua
diferenele existente intre obiectivele i performanele firmei i de a
ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n
concordan cu modificrile mediului extern. Revizia i controlul,
ultima seciune a planului de producie,este realizata, prin
totalitatea mecanismelor i
procedurilormenitesaasigureatingereaobiectivelor,stabilite.Neasigurarea
realizrii obiectivelor prevzute n planul strategic de rnarketing
sau a nivelelor de control ale acestora, prevzute n planul tactic
de producie, impune corectarea planului de producie, a obiectivelor
i strategiilor dup efectuarea, n prealabil, a unei analize SWOT.
Controlul programului de producie are scopul de a stabili msura n
care au fost realizate n timp aciunile cuprinse n programul de
producie, evaluarea rezultatelor oferind informaii pentru
fundamentarea i perfecionarea viitoarelor programe de producie [8,
p. 210-235, ].Controlul programului de producie se realizeaz cu
ajutorul mai multor metode si tehnici, din care trei sunt frecvent
utilizate, i anume:1. analiza cheltuielilor i vnzrilor ce are ca
scop stabilirea unui bilan al profiturilor i pierderilor, n funcie
de efortul depus i de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate
fi de ansamblu sau secvenial pe produs sau destinaie turistica, pe
piaa turistica i segmente aleacesteia, pe sezon etc.2. analiza
eficientei activitii de producie care se efectueaz n funcie de
nivelele stabilite, utiliznd i indicatori de rentabilitate
(exemplu, cota de piaa).Datorita faptului c n cadrul unui program
de producie sunt aflate doar o parte dinresursele ntreprinderii,
este
dificilaevaluareaeficienteiluiglobale,eficientaexprimndu-sefrecvent
numai n raport cu resursele dislocate prin programul respectiv.
Astfel, se poate afirma ca eficienta unui program de producie este
datade gradul de realizare aobiectivelor stabilite n planulde
producie. Ea este determinat prin analiza comparativa a
cheltuielilor i veniturilor din vnzri, n urma careia se
comensureaza efortul depus i efectul realizat exprimnd nivelul
desfacerilor atinsprin punerea n aplicare aprogramului de producie.
Eficienaconstituieuncriteriumajor n toate etapele de elaborare a
programului de rnarketing, n sensul ca evideniaz eforturile i
efectele financiare att ale diverselor aciuni, cat i ale
programului n ansamblu, servind fundamentrii corecte a viitoarelor
decizii i programe deproducie. Eficienta unui program de producie
poate fi abordata att sub aspect cantitativ, cat i subaspect
calitativ. n primul caz, se exprima prin indicatori msurabili ce
pun n valena eforturile exprimate valoric sau n uniti naturale cu
efectele surprinse n aceleai uniti de msur. Al doilea caz vizeaz o
serie de aspecte de ordin calitativ ce se rsfrng de regula, pe
termen lung asupra performantelor ntreprinderii. Ca indicatori
cantitativi,se utilizeaz volumul vnzrilor, cotade pia, numrul de
consumatori etc., toi avnd influena asupra dimensionrii
venituluiceconstitutesursadeacoperireaefortului.Caindicatoricalitativi,seutilizeazformarea
i mbuntirea imaginii ntreprinderii turistice, formarea notorietii
pe pia etc. Ei influeneaz sausunt rezultatul unor subindicatori,
cum suntfidelizarea c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate,
creterea gradului de satisfacie a clientului fidelizat fata de
prestaia turistica etc. Un alt element esenial n aprecierea ofertei
de ctre consumator l reprezint raportul calitate-pre, ce trebuie
mbuntit n permanena.Spre deosebire de eficiena economic a unui
produs, serviciu sau ntreprindere,
eficientaprogramuluideproducieurmretepetermenlungindicatoricafidelitateaconsumatorului,
notorietatea ntreprinderii, cota de pia i consolidarea imaginii. Pe
termen scurt aceti indicatori pot avea efecte economice negative,
dar pe termen lung eipot conduce la favorizarea poziiei pe piaa i
implicit laefecte economice pozitive . Pentru ca programul de
producie s devin un real succes pentru firma .I. FILRAM-LUX ,
acestatrebuie s fie supravegheat ndeaproape i n fiecare etap pentru
c doar aa se vor putea luamsurile necesare atingerii
obiectivelor.Un model de elaborare aunui plan economic de
dezvoltareElaborarea plan economic de dezvoltare reprezint un
proces complex idinamic, care necesit numeroase analize cu caracter
cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilorcu
caracter intern i extern care influeneaz activitatea, studierea
evoluiei viitoare a cerinelor pediferitele piee, o bun documentare
privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a produselor, avieii
economice, politice i sociale[13, p. 69-79,] . Potrivit acestui
model, procesul de elaborare a plan economic de dezvoltare
comportpatru etape distincte i o activitate final de evaluare a
strategiei ide control a aplicrii acesteia. Prima etap n procesul
de elaborare a strategiei de dezvoltare o constituie Analiza
situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se de la
identificarea misiunii ntreprinderii agro-alimentare se face o
identificare a strategiei prezente i trecute i se efectueaz o
diagnoz aperformanei prezente i trecute nregistrate. Identificnd
misiunea este necesar s se constate dac aceasta corespunde
noilorcondiii sau este necesar s se aduc corecturi sau s fie
stabilit o nou misiune, prin precizareaproduselor sau a pieselor
pecare s fie desfcute acestea. Prin identificarea strategiei
trecute i prezente trebuie s se capete rspunsuri cuprivire la modul
de respectare a strategiei stabilite sau a msurii n care ea a
suferitmodificri, dacstrategiile elaborate au corespuns sau nu
obiectivelor definiteprin misiune. Pentru a putea s se aprecieze n
ce msur startegia folosit n trecut i n prezentcorespunde .I.
FILRAM-LUX se face o diagnoz a performanelor trecute i prezente
nregistrate deunitatea industrial, analizndu-se realizrile
financiare obinute, msura n care acestea corespundateptrilor, dac
se nregistreaz o evoluie pozitivsau, dimpotriv un regres.Pe baza
rezultatelor i aconcluziilor obinute n aceast prim etap se trecela
cea de-a doua etap: Examinarea perspectivelor pentru viitor. n
cadrul acestei etape se definete un setde obiective pe termen lung,
efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o analiz a
situaieiinterne.Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung
este necesar s se precizeze carevor fi produsele care urmeaz a fi
fabricate i desfcute, pieele de desfacre, costurile, lansareade
produse noi, termenul de recuperare a
investiiilor,aciunilecucaractersocial,mrimea profiturilor, perioada
de realizare a obiectivelor. n conceptul de planificare agregat
noiunea de capacitate a ntreprinderii are un coninut mai larg dect
noiunea de capacitate de producie, ea definind ntr-un sens larg
potenialul ntreprinderii de a face fa cerinelor pieii cu diferitele
maini, utilaje sau instalaii, cu fora de munc existent i cu
stocurile de materii i materiale disponibile. n aceast accepiune
larg a conceptului de capacitate a ntreprinderii, se consider c
aceasta sepoate prezenta sub dou forme, ianume sub forma capacitii
fixe i a capacitii ajustabile.Capacitateafix
estedeterminatdenumrul,feluldiferitelormaini,utilaje, instalaii, de
volumul cldirilor, de mrimea suprafeelor existente i reprezint o
limit superioar a capacitii de producie a ntreprinderii, excepie
fcnd legturile de subcontractare cu alte ntreprinderi. Planificarea
agregat trebuie s aib ca obiective de baz de realizat asigurarea
fezabilitii propunerilor de plan i
realizareaunorindicatorioptimicucaractereconomico-financiar.
Planificarea agregat, n practic se poate realiza prin dou metode i
anume prin metoda de jos n sus, denumit i metodainductiv, i prin
metoda de sus n jos, denumit i metoda
deductiv.Metodadeplanificareagregatdejosnsuscunoscuticaplanificarea
necesarului de resurse sau ca planificare n liniimari a capacitii
este folosit n legtur direct cu aplicarea metodelor de planificare
a nevoilor materiale dezvoltate. Planificarea agregat dup metoda de
jos n sus pornete dela elaborarea de planuripentru produsele
principale sau pentru familiile de produse i nsumeaz (agreg)
impactul acestorprevederi asupra capacitii ntreprinderii. n funcie
de rezultatele comparaiei dintre prevederile planului i situaia
capacitiise adopt sau nu variantapropus, putndu-se revizui, dup
caz, anumite prevederi de plan, pn se asigur o folosire optima
resurselor ce definesc capacitatea ntreprinderii[3, p. 27-43, ].
Planificarea agregat dup aceast metod (de jos n sus) se desfoar n
cadrul adou etape, prima etap definind un Plan general de producie,
care ia n consideraie capacitatea disponibil i ct din aceasta va fi
afectat pentru realizarea indicatorilor de plan, iar cea de-a
douaetap, asigurnd precizarea detaliat a diferitelor sortimente
care urmeaz a fi produse, n ce cantiti i la ce termene
calendaristice, definind Graficul director de producie. Planul
general de producie al ntreprinderii trebuie s stabileasc mrimea
capacitiide care trebuie s dispun ntreprinderea, numrul de salariai
necesar i cantitatea de resurse materiale ce va
trebuiasigurat.Exceptndcazurilentreprinderilorcareexecutunnumrredusdeproduse,produsele
ce se vor fabrica se prevd n plan pe grupe sau familii de produse i
linii de produse, alctuite pe baza asemnrilor de ordin constructiv,
tehnologic sau n raport cu destinaia folosiriilor. n cazul
nreprinderilor cu cerere sezonier, planul trebuie ntocmit innd
seama devrful de cerere aproduselor. Denumirea de planificare
agregat dup metoda de jos n sus definete faptul cplanul de ansamblu
al ntreprinderii se ntocmete prin nsumarea de jos n sus a
proceseloreconomice i aresurselor necesare.Planificarea agregat dup
metoda de sus n josconst n aceea c se elaboreaz un ritm de cretere
general sau agregat al produciei la nivelul conducerii
ntreprinderii i un plan de ansamblu, potrivit dorinelor conducerii,
defalcat peperioade n orizontul de planstabilit, planulpe primele
perioade fiind destul de ferm, urmnd ca acest plan s fie dezagregat
n planuri individuale fezabile i, de dorit, pe diferitele uniti de
producie (secii, ateliere), iar n cadru acestora, pe locuri de munc
.Folosirea metodei de sus n jos n cadrul planificrii agregate se
poate prezenta la rndul ei n dou subgrupe de
metode,primasubgrupdemetodebazndu-sepeaprecieri subiective pentru a
propune mai multe alternative de plan i de folosire a resurselor,
pentru a determina n final care este varianta de plan cea mai bun,
cea de-a doua grup cuprinznd metodele care ncearc s modeleze
matematic costurile planurilor i s determine pe aceast bazcel mai
bun plan. Cea de-a doua subgrup presupune ca o variant folosirea
acelor metode care spermit gsirea pe cale matematic a soluiei
optimepentru costurile de producie i a determina pe aceast baz
planul optim sau, ca o a doua variant, bazat pe folosirea acelor
metode prin care calculatorul caut s gseasc varianta de plan care
poate fi realizat laun cost minim.n cadrul planificrii agregate,
considernd ntreprinderea ca un sistem i diferitelecompartimente
productive sau funcionale ca subsisteme trebuie avut nvedere teza
potrivit creiaoptimul global al sistemului nu este dat de suma
optimelor subsistemelor.La nivelul subsistemelor ntreprinderii,
diferitele variabile ale acestora reprezint factori de luare a
deciziilor n decursul timpului.2.3. Analizaswot al poiectului
lansarea unui produs nou la .I. FILRAM-LUX Analiza SWOT reprezint
un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza estede
fapt o trecere n revist a atuurilor, slbiciunilor firmei precum i a
ocaziilor favorabile i a ameninrilor pe care firma le ntlnete pe
pia, n mediul n care i desfoar activitatea. Se realizeaz astfel
prin luarea la cunotin a acestor detalii o baz de la care se poate
constitui dectre manageri oechilibrare aatuurilor sau
slbiciunilorinterne, aocaziilori ameninrilor cu care se confrunt
firma. Scopul final al analizei il reprezint evaluarea situaiei
nregistrate la firma .I. FILRAM-LUX Mediul intern al ntreprinderii
pune n eviden punctele tari i punctele slabe ale acesteia. Analiza
lui presupune examinarea problemelor aferente fiecrui domeniu de
activitate (aprovizionare, producie, finane, personal, producie),
precum i a factorilor care i fac simit prezena n cadrul
lor.Punctele forte sunt reprezentate de activiti pe care firma le
realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau de resursele pe
care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Iaratuurile
specifice firmei .I. FILRAM-LUX sunt urmtoarele: poziie privilegiat
pe pia; lider recunoscut n industria producerii icomercializrii
produselor din carne; proprietar de tehnologie la standarde
occidentale; gam larg deproduse; personal calificat cu experien n
domeniu, capabil s ia deciziile corespunztoare la momente oportune;
firma dispune permanent de materie prim, de bun calitate i ieftin,
ca urmare a producerii ei n aceeai divizie, .I. FILRAM-LUX ; firma
este nregistrat i funcioneaz legal; are autorizaii
defuncionarevalabil; personal calificat i n terasat; tehnologie de
ultima or; manageri performani; folosirea utilajelor de performan
pentru auura munca angajailor; aprovizionarea ritmic i de
calitatecompetitiv pe piaa; punerea n oper a materialelor noi i a
tehnologiilor de ultima or i de asemenea organizarea cursurilor de
pregtirepentru aceste materiale; respectarea normelor de munc;
stimularea forei de munc prinsalarii competitive.Punctele slabe
reprezint activitile pe care firma nu le realizeaz la nivelul
propriu celorlalte firme concurente sau resurse decare are nevoie
dar nule posed. Aadar, slbiciunile cu care se confrunt firma n
momentul de fa sunt: vulnerabilitatea la presiunile concurenei (
mediul produselor de construcie este att de evoluat din punct de
vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor s realizeze
o gam diversificat de produse n domeniu, i s leaduc la standarde de
inovaie care cu greu mai permitmbuntiri fundamentale); dobnda
creditelor contractate este relativ mare; erori manageriale; lipsa
forei de munc calificate; restrngerile i limitrile bugetare;
prevederile unor acte normative care oblig la dezvoltarea
sistemului pe anumite coordonate, uneori atipice i care conin, de
asemenea, proceduri eterogene; Mediul extern alntreprinderii
presupune o analiz a macromediului tehnologic i economic precum i a
micromediului, clieni i concureni, n care i desfoar activitatea. Pe
aceast baz,firma va fi n msur s-i identifice i s-i evalueze
oportunitile i ameninrile.Oportunitile reprezint factori de mediu
externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu,
firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera
strategia existentn scopul exploatrii profitabile a oportunitilor
aprute. Philip Kotler definea o oportunitate cafiind un segment de
pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea
poatedesfura o activitate profitabil. Din analiza concurenei s-a
constatat deja faptul c .I. FILRAM-LUX ar avea succes pe piaa,
deoarece niciunul dintre concureni nu a introdus pe piaa un produs
asemntor cu cel ce urmeaza fi lansat de aceast societate comercial.
Pentru .I. FILRAM-LUX enumerm: cererea; piaa n continu cretere;
finanarea fondului de evaluare pe resurse umane de ctre BNM pentru
Reconstrucie i Dezvoltare. posibilitatea iniierii de ctre instituie
a unor acte normative convenabile dezvoltrii resurselor umane;
existena, deja, a unor reglementri interne bine structurate care
permit creterea semnificativ n amploare i calitate a activitilor de
management resurse umane; existena unor concepii coerente pentru
dezvoltarea domeniilor principale ale managementului resurselor
umane; pregtirea profesional, n general adecvat a personalului
instituiei; existena unui sistem bine structurat al instituiilor
pentru formarea iniial i continu a personalului care poate fi
modernizat prin intervenii bine dirijate; sistemul de protecie
social, relativ dezvoltat, comparativ cu acela la care au acces
alte categorii de bugetari; prevederile bine conturate privind
regimul disciplinar al personaluluiAmeninitile sunt factorii de
mediu extern negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ,
capacitatea firmae de a-i realiza integral oobiectivele stabilite,
determinnd reducerea perfomanelor ei economico financiare.
Ameninarea extern, este o peidic aprut ca urmare a unei tendine sau
unei evoluii nefavorabile a mediului, care n absana unei aciuni pe
pia defensive, ar putea duce la scderea vnzrilor sau profitului.
Ameninrile pentru firma .I. FILRAM-LUX sunt: piaa concurenial;
contractarea de lucrri care nu au finanare pn la finalul lucrrilor.
procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redus,
ndeosebi pe termen mediu i lung; unele proceduri de resurse umane
nu asigur publicitatea, transparena i nediscriminarea necesare n
ceea ce privete managementul carierelor personalului; sistemul
standardelor ocupaionale se afl n faz incipient sub aspectul
elaborrii acestora i sub cel al implementrii n procesul de nvmnt;
nu s-a realizat profesionalizarea corespunztoare a personalului
care gestioneaz activitile de management resurse umane; nu este
elaborat n volum complet sistemul indicatorilor de performan ai
managementului resurselor umane i nu se realizeaz analiza
costurilor activitilor din acest domeniu; nu exist o structur
proprie acare s asigure pregtirea psiho-pedagogic a personalului; n
formarea iniial rolul pregtirii practice nu este pe deplin
conturat; pregtirea continu nu rspunde pe deplin unor nevoi riguros
determinate; sistemul de pregtire managerial a personalului nu este
dezvoltat corespunztor; baza material a nvmnt ului nu acoper pe
deplin nevoile procesului didactic; nu exist o concepie unitar
privind protecia psihologic a personalului; sistemul informatic de
gestiune a datelor de personal este insuficient
dezvoltatAmneninrile externe la care este supus firma .I.
FILRAM-LUX ar fi creterea presiunii concureniale. Mai ales, reacia
concurenei la strategia firmai de aducerepa pai a unui nou produs.
Mai ales, reacia concurenei la strategia firmei de aducere la pia a
unui nou produs. Astfel, lupta mpotriva concurenilor este una care
necesit susinere cu cele mai puternice forra de care dispune firma.
Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei .I.
FILRAM-LUX de a-i menine i consolida poziia pe care o are prin
intermediul noii strategii. Analiznd situaia economic a firmei,
aflm c .I. FILRAM-LUX este cea mai mare unitate de profil din
municipiu, avnd o tradiie icalitate recunoscut a produselor.
ntreprinderea are numeroase avantaje fa de concuren avnd o reea
proprie de producie amateriei prime bine organizat i stabil, o reea
proprie de magazine i de distribuie pentru magazinele proprii i ale
partenerilor, deasemenea o capacitate crescut de producie datorit
achiziionrii de utilaje moderne iperformante.
CONCLUZII
n urma discuiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie
a rezultat c dei,produsele .I. FILRAM-LUX se ridic la un nivel de
calitate foarte bun, uneori firma ntmpin probleme cetrebuie
soluionate urgent. n acest context se impune definirea problemelor
ce trebuie urmrite i gsirea strategiilor adecvate pentru
soluionarea lor rapidi eficient. Situaia intern i extern a firmei
este una care s permit implementarea unei strategii de inovare, de
introducere a unui nou produs. Misiunea societii este element de
referin pentruprocesul de planificare, stabilind graniele n care
opereaz unitile strategice de activitate i funciile .I. FILRAM-LUX,
inclusiv funcia de producie. Viziunea este conceput astfelncts
stimuleze cooperarea managerilor i a intregului personal pentru
concepereai aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou
produs..I. FILRAM-LUX are capacitatea de a rmne printre primele
firme de constucie din ar, datorit faptuluic este recunoscut pentru
numele, calitatea produselor sale i ntotdeauna elaboreaz
strategiile potrivite pentru meninerea acestei poziii. Firma ofer o
gam larg deproduse ce sunt realizate prinintermediul echipamentelor
moderne i automatizate. Meninndu-i poziia pe piaa intern a
conctuciei uilor .I. FILRAM-LUX ar putea s adopte o strategie de
intensificare a activitii comercializrii spre export i chiar ar
putea ncepe prin comercializarea acestui nou produs n cazul n care
observ rezultate pozitive n ar. Produsele societii avnd aa o bun
calitate merit s fie recunoscute, comercializate i pe plan
internaional.n concluzie, putem afirma ca .I. FILRAM-LUX poate fi
considerat drept un modelpentru celelalte ntreprinderi, deoarece
ntotdeauna reuete s elaboreze programe de producie care s- asigure
succesul atrgnd tot mai muli clieni.Aceast firm, datorit
personalului calificat i strategiilor adoptate, a tiutnc de la
nceput s se menin pe piaa, cu lucruri noi iinovatoare.Toat analiza
efectuat n cadrul acestei firme nu demonstreaz dect .I. FILRAM-LUX
estepregtit s pun n practic acest program de producie i va reui
prin lansarea noului produs s-i depeasc is-i intimideze pe contra
concurenii si de pepia produselor agroalimentaren urma analizei
diagnostic privind activitatea desfurat de .I. FILRAM-LUX n
perioada 2011 - 2013 se impun urmtoarele concluzii cucaracter
general:Avnd n vedere profilul de activitate al unitii i innd cont
de problemele cu care se confrun