PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL EM ADMINISTRAO
Planejamento
Planejamento uma atividade contemplativa, abstrata, s vezes at
filosfica, que nem sempre produz resultados mensurveis a curto
prazo ou de forma tangvel ou visvel. O planejamento estratgico
requer que todos os aspectos do empreendimento sejam considerados e
relevantemente manipulados com o mesmo grau de importncia e
dedicao. A empresa tem que ser planejada como um conjunto onde
marketing, produo, finanas e recursos humanos sejam todos
importantes e partes desse universo comum U.W.Rasmussen. Segundo
Kotler, Planejamento Estratgico (Empresarial) um processo gerencial
que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e
recursos da organizao e as oportunidades do mercado que est em
permanente modificao.O planejamento estratgico evoluiu por trs
estgios distintos ao longo das ltimas trs dcadas:
No primeiro estgio, planejamento significava pouco mais que
oramento e previso de vendas. Limitava-se apenas em prever e
controlar o desempenho financeiro do negcio.
No segundo estgio, o plano de marketing evidenciado e precede os
demais planos e o prprio oramento. Pelo plano de marketing leva-se
em conta tendncias do meio ambiente, mudanas no comportamento do
consumidor, concorrncia e mercados. Embora o plano de marketing
guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais (produo,
finanas, etc.) ele no os dita.
No terceiro estgio, o planejamento do negcio precede o
desenvolvimento dos demais planos. um plano estratgico que integra
todas as atividades da empresa em busca de objetivos comuns. Esses
objetivos so determinados com base nas oportunidades de mercado e
na capacidade da empresa. Ento, a definio do negcio e de seus
objetivos o primeiro passo em todo o processo de planejamento
estratgico.
O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta
administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que
uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente.Empresas de todos os
tipos esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica estratgia
uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mdias e grandes,
distribuidores e fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de
lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os rumos que
sejam mais adequados aos seus interesses.O Planejamento Estratgico
o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para
construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele no pode ser
ignorado to facilmente como est acontecendo hoje. O estabelecimento
da viso do negcio ocorrer quando estratgias no convencionais,
desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo que
sejam levados em considerao quatro componentes fundamentais de uma
boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa.Uma
estratgia pr-ativa frequentemente comea com objetivos de negcio e
com requisitos de servio aos clientes. Cada elo da companhia deve
ser planejado e balanceado com todos os outros, num processo
integrado de planejamento. O projeto do sistema de gesto e controle
dever completar o ciclo de planejamento da empresa. Trata-se de um
instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento em Longo
Prazo. Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas
caractersticas e medidas a serem consideradas tomadas. um
instrumento que fora, ou pelo menos estimula, os administradores a
pensar em termos do que importante ou relativamente importante, e
tambm a se concentrar sobre assuntos de relevncia.O mais importante
na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo com a
administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar
isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo
estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos
administradores na obteno dos seus resultados.
Importncia do Planejamento
O Planejamento no est ligado a uma srie de regras que devem ser
seguidas para que aps alguns dias se obtenha um planejamento. Ele
deve ser estruturado com base nas caractersticas da empresa que
busca em ltima instncia a excelncia empresarial e a otimizao do
desempenho econmico da empresa. O planejamento de uma empresa deve
ser feito no mbito global. Na realidade o planejamento o processo
de desenvolver a estratgia e a relao pretendida da organizao com
seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os membros da
organizao a fim de que assumam seu papel perante suas
responsabilidades e suas atuaes diante do que foi planejado e assim
atingir o sucesso operacional.De que adiantaria criar inmeras
possibilidades de acontecimentos se no existir comprometimento e o
objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento em
realidade.Segundo WELSCH: planejar representa a forma como a
empresa pretende atingir os objetivos e as metas propostas.(1) O
planejamento a tentativa de prever as ocorrncias futuras e estar
preparado para agir de forma a evitar surpresas desagradveis no
funcionamento e na gesto do empreendimento.Embora qualquer
empreendimento oferea riscos, possvel prevenir-se contra eles
atravs de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os
riscos e auxiliar o administrador na tomada de decises. O
planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado no for executado, acompanhado, controlado e
o mais importante, corrigido se necessrio, de nada adiantar
realizar o planejamento. Segundo WELCH(2) o processo de
planejamento deve ser dinmico, flexvel e oportuno, isto , adaptvel
s mudanas, com estilo participativo, voltado para a eficcia
empresarial.No se pode deixar de destacar a importncia existente no
tema planejamento que deve acompanhar os gestores em todos os
momentos de construo do conhecimento empresarial. Nas diversas
atividades, os empreendedores devem planejar cuidadosamente suas
aes implementando planos e avaliaes sistemticas do desempenho
conforme os planos idealizados. Cabe ao empreendedor coordenar e
participar da escolha da melhor alternativa, observando os aspectos
econmicos, de modo a garantir a eficcia da empresa.A etapa de
planejamento o momento em que os possveis acontecimentos futuros so
antecipados e oportunidades e ameaas so identificadas. O processo
de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que so
adequados e viveis dentro de um conjunto de circunstncias
previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenrio
onde a empresa atuar no futuro.
Importncia do Planejamento
Uma das principais funes administrativas, o Planejamento, o P do
PODC ( Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), como funo
fundamental para as organizaes, desta funo que parte todas as aes
previstas da organizao, a dela tambm que temos a oportunidade de
fazer uma anlise mais profunda do mercado e da prpria organizao.
Outro ponto a elaborao dos objetivos organizacionais.As organizaes
nascem com propsitos s vezes no to claros, nascem da vontade dos
seus fundadores, que nem sempre esto comungadas com o mercado, e
isto que na maioria das vezes leva uma organizao a uma morte
prematura.O planejamento uma pea fundamental que comea com a
formulao dos objetivos organizacionais, e estes esto ligados a viso
desta organizao, aos seus propsitos futuros. A elaborao dos
objetivos tem seus pontos chaves, que comeam com a anlise tanto do
ambiente interno da empresa, quanto o ambiente externo, no adianta
tambm planejar objetivos futuros que certamente no sero cumpridos,
isto sonho, sonhar bom, mas at mesmo sonhos para se tornar
realidade devem estar atrelados a possibilidades verdadeiramente
possveis. Imaginar aonde vamos estar em um determinado tempo um
exerccio interessante, pois por meio disto que vamos construir
possibilidades, e estas possibilidades que so a tentativa de
perpetuao, ou melhor, a tentativa de uma durao mais longa para a
nossa empresa.Um erro muito comum afirmar que o planejamento
estratgico muito difcil de se fazer, e de se cumprir, no difcil e
sim trabalhoso, pois requer uma anlise bem detalhada dos ambientes.
um exerccio que envolve toda a organizao e tem que ser construdo a
vrias mos, mas definido pela liderana da empresa. Isto toma tempo,
esforo, at mesmo um custo, mas tudo compensado pelo fato que com o
planejamento evitamos erros futuros e economizamos tempo e
recursos.Outro erro comumente existente de achar que depois de todo
o esforo com a elaborao do planejamento este uma pea acabada e no
pode ser mudada. Todo planejamento deve sofrer um acompanhamento, e
este acompanhamento est ligado ao controle, outra funo
administrativa, mas principalmente aos resultados esperados,
resultados estes que iro fazer com que os objetivos sejam alcanados
ou no.A grande maioria das organizaes no faz um planejamento, e vo
andando de acordo com o sabor do vento, isto importante apenas para
os velejadores amadores, pois os velejadores profissionais tambm
planejam muito bem suas aes.Objetivos importantes para o
planejamento:
1) Faa uma anlise da sua organizao, sua estrutura, seus
recursos.
2) Faa uma anlise do mercado que sua organizao est inserida.
Este ponto chamamos a ateno para o seguinte, as informaes so
fundamentais e por meio de informaes seguras que tomamos decises,
se os dados colhidos no forem corretos, iremos fatalmente errar em
nossas decises. Estes dados ao contrrio de que muitos pensam, esto
sim disponveis, e so de amplo conhecimento. Voc ir encontr-los nos
simpsios, nas associaes de classe, nos meios de imprensa, em rgos
governamentais, em institutos de pesquisa que divulgam
constantemente dados importantes que passam desapercebidos pela
maioria das pessoas, e at mesmo nos seus concorrentes diretos, que
revelam dados que podem influir no mercado como um todo.
3) Depois da fase de anlise que voc ir adaptar os seus objetivos
as realidades do mercado e elaborar os seus objetivos, sendo o mais
detalhado possvel, depois que vem os planos de ao, conhecidos como
planos tticos e operacionais. Tudo como prazos e devidamente
quantificado.
4) A quarta fase a da implementao, que vem seguida de um rgido
controle dos resultados, e caso seja necessria correo e a elaborao
de um novo plano estratgico baseado nas mudanas inesperadas do
negcio.Portanto o planejamento uma pea fundamental para o
crescimento das organizaes, e to constante quanto s mudanas do
mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro no presente no nos
tornam vesgos, e sim atualizados e sempre atentos as oscilaes que o
mercado est sujeito.Faa um planejamento para sua empresa, e ver que
ela tanto crescer atingindo seus objetivos, quanto economizar em
recursos que hoje so desperdiados pelo nosso amadorismo.
Metodologias e Pesquisas de Planejamento
O planejamento estratgico representa uma ferramenta indispensvel
na gesto das organizaes a fim de precaverem-se das incertezas com
tcnicas e processos administrativos que permitam o planejamento de
seu futuro, a elaborao de objetivos, estratgias, mtodos e aes
(ANSOFF e McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e
FREEMAN, 1999).O planejamento estratgico significa o ponto de
partida na administrao estratgica das organizaes, independentemente
de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propsito
adotar medidas decisivas e resultados na conduo de atitudes
pr-ativas na gesto das organizaes. (MINTZBERG, 1994; GOMES,
2003)..Hamel e Prahalad (1995); Bethlem (1998)consideram que o
desafio das empresas , na maioria das vezes, o resultado de sua
incapacidade de regenerar suas estratgias. Ao refletir sobre tal
abordagem, o planejamento estratgico torna-se fundamental na medida
em que favorece a discusso da misso, dos objetivos, das polticas,
das estratgias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e
avaliao (CAMPOS, 2002). Diante do exposto, enfatiza-se, neste
artigo, as metodologias citadas por Stoner e Freeman (1999),
Vasconcellos Filho (1984) e Oliveira (2004) com o intuito de
consubstanciar as premissas que deles advm. Utilizam-se, ainda, num
segundo momento, os fundamentos de Mintzberg (1994) e de Quinn
(1980) para completar teoricamente o assunto em pauta. Dentro desse
mbito, procura-se, neste estudo, destacar variveis consideradas
importantes no planejamento estratgico. A metodologia utilizada,
neste artigo, consiste em um levantamento bibliogrfico e anlise
documental.Para Stoner e Freeman (1999), o planejamento pode ser
condensado em cinco passos bsicos e adaptado a todas as suas
atividades e aos nveis organizacionais, conforme o roteiro a
seguir:
PASSO 1 Estabelecimento dos objetivos
PASSO 2 Definio da situao atual
PASSO 3 Determinao das facilidades e das barreiras
PASSO 4 Preparo de um conjunto de medidas
PASSO 5 Definio de metas
Passo 1: Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O
planejamento tem incio com a definio sobre o que a organizao ou uma
subunidade deseja alcanar. A identificao de prioridades e a
determinao de seus fins possibilitam uma utilizao eficaz dos
recursos.
Passo 2: Definir a situao atual, ou seja, analisar at que ponto
a organizao est afastada de seus objetivos e com que recursos ela
pode contar para atingir seus objetivos. Essas informaes so
fornecidas por intermdio dos canais de comunicao dentro da
organizao e entre suas subunidades.
Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem
ajudar ou criar problemas para a organizao no alcance dos seus
objetivos.
Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de aes para atingir
o(s) objetivo(s). Envolve a determinao de diversas alternativas e a
escolha da mais apropriada para se atingir os objetivos
propostos.
Passo 5: Este ltimo passo no necessrio se o planejador, aps o
exame da situao atual, previr que o plano que j est sendo executado
conduzir a organizao ou a subunidade consecuo de seu objetivo.
Todavia, faz-se o planejamento se as condies atuais no estejam
atingindo os objetivos e satisfazendo as expectativas, sendo
necessrio elaborar outro plano.Outra metodologia de planejamento
estratgico proposta por Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta
que a experincia brasileira tem mostrado que a adequao dessa
metodologia s caractersticas da organizao um dos fatores que
condicionam os resultados do processo. Organizaes que optaram por
modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a
recomear toda a implantao do planejamento, e com dificuldades
maiores devido s resistncias causadas pela imposio ao pessoal
interno. Desse modo, o autor revela uma espinha dorsal do processo,
que dever ser adaptada s condies peculiares de cada organizao. Essa
metodologia composta por dez etapas, como pode ser observada na
figura:
DEFINIO DO NEGCIO
DEFINIO DA MISSO
ANLISE DO AMBIENTE
ELABORAO DO PLANO CONTINGENCIAL
DEFINIO DA FILOSOFIA DE ATUAO
DEFINIO DAS POLTICAS
DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS
FORMULAO DE ESTRATGIAS
CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO PLANO
IMPLEMENTAO
Na sequencia, eis um detalhamento de tais etapas:
1 etapa Definio do Negcio da Organizao: Refere-se aos limites
fsicos e psicolgicos na sua atuao, no sentido de influenciar e ser
influenciada pelo ambiente. Trs perguntas so fundamentais para a
definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio
(se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio?
As respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem seu
cliente? Quem ser o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente?
Que abrangncia precisa ter o seu negcio? Onde est seu cliente? Onde
estar seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprar seu
cliente?
2 etapa Definio da Misso da Organizao: a expresso da razo da sua
existncia. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm
existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados:
segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados
X benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes. necessrio
que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as
mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da
Organizao.
3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao
das foras internas e externas, tanto positivas como negativas, que
influenciam a organizao. O autor alega que diversas maneiras podem
ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao, contudo
sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de ameaas,
oportunidades, pontos fortes e fracos.
4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva, menos
elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram
mudanas radicais no ambiente. A anlise ambiental, por meio do
instrumento Cenrios, oferece organizao uma reviso de situaes
futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e
confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de
ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de
planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que
apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade
no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um plano
contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda
maior probabilidade de ocorrncia.
5 etapa Definio da Filosofia de Atuao da Organizao: Conforme
Bower (apud VASCONCELLOS FILHO, 1984, p. 53), a Filosofia
representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e
pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios
que orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos.
6 etapa Definio das Polticas: Ansoff (1983) conceitua Poltica
como uma resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias
polticas de carter geral e especfico. Geral, para direcionar o
comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico, no
sentido de orientar a atuao de cada uma das reas funcionais.
7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os
resultados esperados da Organizao. Consistem em alvos perseguidos
por intermdio da canalizao de esforos e recursos, ou, como diz
Ansoff (1983), so padres (qualitativos) de desempenho presente e
futuro que possam ser medidos e que a organizao deseja alcanar.
Quando esses padres so quantitativos, chamam-se Metas.
8 etapa Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada
rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir
os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas
anteriores.
9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico:
Vasconcellos Filho (1984) adverte que, antes de implantar o que foi
planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano
estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de
valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura
organizacional); consistncia externa (recursos externos, legislao,
concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura
econmica e poltica); riscos envolvidos (econmicos, sociais e
polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e
exercidos, a curto, mdio e longo prazos).
10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com
a implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos
questionam sobre como converter planos em aes concretas.
Estratgia Empresarial
O que estratgia?Estratgia o programa geral para a consecuo dos
objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua
misso. A palavra "programa" implica, em nossa definio, um papel
ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na
formulao da Estratgia da organizao. Uma Estratgia estabelece uma
mesma direo para a organizao em termos de seus diversos objetivos e
orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organizao
seguir em direo a estes objetivos.Tambm se pode definir Estratgia
como o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo.
Estratgia associa os recursos humanos e outros recursos de uma
organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo
exterior.Toda a organizao tem uma Estratgia no necessariamente boa
-, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer
dizer, toda organizao tem uma relao com seu ambiente, que pode ser
estudada e descrita. Esta viso de Estratgia inclui organizaes onde
o comportamento dos adminis-tradores de reao - de resposta e
ajustamento ao ambiente sempre que necessrio.
O que Estratgia Empresarial?
Estratgia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugao
produto/mercado, isto , a especificao dos produtos com os quais a
empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela
pretende operar para cooca-los ou vend-los.Tambm pode-se entender a
Estratgia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que
indicam qual direo a empresa seguir, tendo por base sua conjugao
produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja,
o perfil de competncia da empresa em relao aos seus
concorrentes.Portanto se Estratgia a mobilizao de todos os recursos
da empresa no mbito global, visando atingir objetivos a longo
prazo, Estratgia Empresarial o conjunto dos objetivos, finalidades,
metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses
objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se
encontra a empresa (negcio) que tipo de empresa ele ou deseja ser
(misso).
Fundamentos da estratgia
A determinao de uma estratgia especfica, para que uma empresa
possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva, depende do
entendimento claro de que so seus clientes, como agem seus
concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores, etc. A
estratgia uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos
recursos que possui e a orientao de um caminho a segui, perante os
diferentes objetivos.
Cenrios de Transformao Empresarial
Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro
da empresa. Segundo Godet (1987), cenrio o conjunto formado pela
descrio, de forma coerente, de uma situao futura e do
encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situao de
origem situao futura.A finalidade essencial da construo de cenrios
e apresentar aos gestores uma imagem significativa de provveis
futuros, em horizontes de tempos diversos.
Utilizando a estratgia para conquistar mercado
A estratgia empresarial a determinao da futura postura da
empresa, com especial referncia ao produto-mercado, lucratividade,
tamanho, grau de inovao, sua relaes com executivos, seus empregados
e instituies externas. Os componentes da estratgia empresarial so:
Ambiente; Anlise ambiental; Empresa; Anlise organizacional e
Adequao entre ambos.
O ambiente em que as empresas operam
A atividade de monitoramento, entendida com a observao
sistemtica das variveis que podem influenciar o desempenho da
organizao, uma maneira de coletar informaes para o processo
estratgico, seja na fase de elaborao da estratgia, seja na
implementao dos planos e nas mudanas necessrias para adequar
organizao e ambiente.
Anlise do ambiente operacional ou de tarefa
o ambiente de interao mais prximo organizao, constitudo por
clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e servios
substitutos. o ambiente externo organizao, composto de setores com
implicaes especficas e relativamente imediatas na administrao da
organizao. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente
que so relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao
poder estabelecer e alcanar seus objetivos. O foco do ambiente
operacional o mercado em que a empresa est inserida.
Anlise do ambiente interno
A anlise do ambiente interno a ltima fase do diagnstico
estratgico, e diz respeito a fatores internos da empresa, desde sua
estrutura de trabalho at os aspectos financeiros.
Ferramentas do diagnstico ambiental
Um processo sistemtico que analisa criticamente a situao
estratgica da organizao visando avaliar qual o seu grau de
adequadao estratgica.
O que Planejamento Estratgico?Planejamento estratgico o processo
de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas
e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos
especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos
necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas
estratgicos Planejamento estratgico o processo de planejamento
formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir
os objetivos organizacionais.
Modelos e decises estratgicas
O modelo da deciso estratgica racional contm seis pressupostos:
Clareza do problema significa que ele claro e inequvoco; Opes
conhecidas significa que todos os critrios pertinentes e
alternativas viveis podem ser identificadas; Preferncias claras
significa que os critrios e alternativas foram classificados e
ponderados; Preferncias constantes refletem constncia nos critrios
e estabilidade no curso do tempo; Nenhuma restrio de tempo ou custo
permite obter informaes completas sobre os critrios e alternativas
e Mxima compensao significa que o tomador de deciso escolher a
alternativa que propiciar o mais alto valor percebido.Deciso
estratgica o processo de escolha de uma determinada opo em
detrimento s outras opes existentes e que representa a melhor
alternativa para a organizao atinja algum resultado. Deciso um
curso de ao escolhido por uma pessoa como o meio mais efetivo sua
disposio para alcanar os objetivos pretendidos.
Controle estratgicoA finalidade bsica do controle estratgico
determinar de que forma as medidas e as estratgias da organizao so
eficazes para atingir seus objetivos e resultados.
Estratgia competitiva
Cada empresa que compete em uma indstria possui uma estratgia
competitiva implcita ou explcita.Cada departamento funcional busca
sempre desenvolver uma estratgia a partir da experincia e dos
incentivos disponveis. Isso, nem sempre a melhor estratgia.Por
outro lado, o planejamento estratgico formal tambm no tem
conseguido captar toda a complexidade da concorrncia na indstria e
no consegue responder s questes que h muito preocupam os
administradores: O que vem dirigindo a concorrncia em minha
indstria ou nas indstrias nas quais estou pensando em entrar? Quais
atitudes os concorrentes provavelmente assumiro e qual a melhor
maneira de responder? De que modo minha indstria ir se desenvolver?
Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa para competir no
longo prazo?A noo essencial de estratgia pode ser captada na
distino entre fins e meios. Assim, estratgia competitiva uma
combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios
(polticas) pelos quais est buscando chegar l.
A roda da estratgia competitiva: articulao dos aspectos bsicos
da estratgia competitiva de uma empresa: no centro da roda as metas
da empresa os raios da roda so as polticas operacionais bsicas com
as quais a empresa pode atingir estas metas cada tpico funcional
deve de gerar um objetivo especfico capaz de contribuir com as
metas da empresa a articulao destes objetivos especficos deve gerar
um conceito de estratgia.Em um nvel mais amplo, a estratgia deve
considerar seu contexto: os quatro fatores bsicos (internos e
externos) que limitam a ao da empresa os pontos fortes e fracos da
companhia perfil de ativos e qualificaes em relao concorrncia
(recursos financeiros, postura tecnolgica, identificao de marca,
etc.); os valores pessoais da organizao motivaes e necessidades de
seus principais executivos e responsveis pela implementao da
estratgia. As ameaas e oportunidades da indstria o meio competitivo
com seus riscos e possveis recompensas; As expectativas da
sociedade em geral impacto de polticas governamentais, interesses
sociais, etc.
Processo para a formulao de uma estratgia competitiva
A - O que a empresa est realizando no momento?1. IdentificaoQual
a estratgia corrente implcita ou explcita?2. Suposies implcitas
Que suposies sobre a posio relativa, os pontos fortes e pontos
fracos da companhia, a concorrncia e as tendncias da indstria devem
ser feitas para que a estratgia corrente faa sentido?
B - O que est ocorrendo no meio ambiente?1. Anlise da
indstriaQuais os fatores bsicos para o sucesso competitivo e as
ameaas e as oportunidades importantes para a indstria?
2. Anlise da concorrnciaQuais as capacidades e limitaes dos
concorrentes existentes e potenciais e seus provveis movimentos
futuros?
3. Anlise da sociedadeQue fatores polticos, sociais e
governamentais importantes apresentaro ameaas e oportunidades?
4. Pontos fortes e pontos fracosDada uma anlise da indstria e da
concorrncia, quais os pontos fortes e os pontos fracos da companhia
em relao aos concorrentes presentes e futuros?C - O que a empresa
deveria estar realizando?
1. Testes de suposies e estratgiaDe que forma as suposies
incorporadas estratgia corrente podem ser comparadas anlise em B,
acima?
2. Alternativas estratgicasQuais as alternativas estratgias
viveis dadas anlise acima? (A estratgia corrente uma delas?)
3. Escolha estratgicaQue alternativa faz uma melhor relao entre
a situao da companhia e as ameaas e oportunidades externas?A
essncia da formulao estratgica consiste em enfrentar a competioQual
o mbito da competio?Mais que outros participantes, a economia
subjacenteClientes, fornecedores, entrantes em potencial e possveis
substitutos
5 foras bsicas rivalidade ampliada.A potncia das foras bsicas de
competio que determinam as perspectivas de lucro do setor intensa
nenhuma empresa aufere retornos excepcionais sobre o investimento
moderada existe espao para retornos mais elevados setor de
concorrncia perfeita competio desenfreada com as piores
perspectivas de rentabilidade a longo prazo.Objetivo do
estrategista encontrar uma posio onde a empresa possa melhor
defender-se ou utilizar em seu favor estas foras (independente da
potncia). Para isso necessrio conhecer as fontes subterrneas da
presso competitiva. Em cada setor ou indstria, provavelmente,
diferentes foras sero mais ou menos preeminentes na conformao da
competio.Cada setor tem um conjunto de caractersticas econmicas e
tcnicas fundamentais que do origem s foras competitivas. O
estrategista deve compreender tais peculiaridades. indstria se
denomina o grupo de empresas fabricantes de produtos que so
substitutos bastante aproximados entre si.Existncia de controvrsia
quanto ao grau de substitutibilidade em termos de produto, processo
e limites geogrficos de mercado.Objetivo da concorrncia: reduzir a
taxa de retorno sobre o capital investido na direo da taxa bsica de
atratividade (TJLP + taxa de risco)
Ameaa De Entrada
Novos entrantes novas capacidades, desejo de conquista de fatia
de mercado e recursos disponveis. A seriedade da ameaa de entrada
depende das barreiras existentes e da reao dos concorrentes.
Principais fontes de barreiras de entrada:
Economias de escala (refere-se aos declnios nos custos unitrios
de um produto medida que o volume absoluto por perodo aumenta) na
produo, pesquisa, marketing, processos petroqumicos contnuos,
custos conjuntos (Tribus), ativos intangveis (marca Nestl),
vantagens econmicas na integrao vertical (espremer o
concorrente).
Diferenciao do produto identificao com a marca, lealdade do
comprador, despesas para superar vnculos, formao de uma marca
(Yopa),diferenciao do produto (design).
Exigncias de capital atividades arriscadas e irrecuperveis,
custo da publicidade inicial e P&D, capital para crdito ao
consumidor, estoques e cobertura de prejuzos iniciais (aluguel de
Xerox e capital de giro), disponibilidade de capital para
financiamento e margens de risco.
Desvantagens de custo, independentes de tamanho curva de
aprendizagem (mo de obra intensa), tecnologia exclusiva, acesso s
melhores fontes de matrias primas, ativos adquiridos a preos no
inflacionados, subsdios governamentais e localizao favorvel e
patente.
Custos de mudana custos com que se defronta o comprador quando
muda de um fornecedor para outro treinamento de empregados, novo
equipamento auxiliar, custo e tempo para qualificar a nova fonte,
custos psquicos de desfazer um relacionamento. Melhoria em custo ou
desempenho em contrapartida.
Acesso aos canais de distribuio um novo produto precisa remover
outro da prateleira (descontos, promoes, esforo de venda, etc.).
Limitao dos canais atacadistas e varejistas.
Poltica governamental licenas de funcionamento, indstrias
regulamentadas, padres de poluio, ndices de segurana e eficincia do
produto.
Retaliao prevista: Disponibilidade de recursos substanciais
caixa e crdito Capacidade de produo no utilizada Poder junto aos
canais de distribuio e clientes Disposio para reduzir preos preo de
entrada dissuasivo (que equilibra os benefcios potenciais com os
custos esperados) Se o crescimento do setor lento, o que
comprometeria o desempenho financeiro de ambas as partes.
Fornecedores e compradores poderosos
O poder dos fornecedores consiste em elevar preos ou reduzir
qualidade dos bens/ servios espremer a rentabilidade do setor que
no consegue repassar o aumento de custosda mesma forma os clientes
tambm so capazes de forar a baixa dos preos, exigir mais qualidade
e jogar os concorrentes uns contra os outros.Fontes de poder do
comprador enquanto grupo ou compradores industriaisConsumidores
tendem a ser mais sensveis ao preo se estiverem adquirindo produtos
no diferenciadosPoder de compra dos varejistas est associado
capacidade de influenciar as decises de compra dos consumidores
posio da gndola, jias, etc.
PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOSSubstitutos reduzem o retorno de
uma indstria colocando um teto nos preosQuanto mais atrativa a
alternativa preo-desempenho dos substitutos, maior a presso sobre
os lucros da companhia. (acar, acetileno, rayon)Alternativas:
melhorar o produto ou estabelecer uma diferenciaoMaior problema
quando: substitutos com tendncia a melhorar a opo excludente
preo-desempenho (polipropileno X poliestireno); substitutos
produzidos por setores de alta rentabilidadeaes coletivas da
indstria ameaadaguarda de segurana X sistemas eletrnicos.
INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ESTABELECIDOSAs
empresas so mutuamente dependentes ao e reao.Disputas por posio:
tticas de concorrncia em preos, batalhas de publicidade, , introduo
de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao
cliente.Concorrncia em preo normalmente deixam toda a indstria em
pior condioBatalhas de publicidade levam a aumento de diferenciao
de produtos
Principais fatores estruturais de rivalidade:Concorrentes
numerosos ou bem equilibrados crena em movimentos imperceptveis;
tamanho e poder semelhantesCrescimento lento da indstria luta pela
participao no mercadoCustos fixos ou de armazenamento altos produto
perecvel ; tentao para reduo de preos Ausncia de diferenciao ou
custos de mudana produtos de primeira necessidade, escolha baseada
no preo e no servio, concorrncia em preosCapacidade aumentada em
grandes incrementos rompimento do equilbrio entre oferta e demanda;
sobrecapacidade e reduo de preos (PVC)Concorrentes divergentes
diversidade de estratgias, choques de opinio e posturas, regras do
jogo quebradas Pequenas empresas e grandes (sorvetes Capelinha);
dumping X mercado bsicoGrandes interesses estratgicos empresa
diversificada com interesses em promover sua estratgia global
(Bosch, Sony e seus interesses em consolidar uma posio num mercado
para marcar seu prestgio ou tecnologia)Barreiras de sada elevadas
ativos especializados (sunk costs), valores baixos de liquidao ou
de converso; custos fixos de sada (acordos trabalhistas, custo de
manuteno parada ou retorno operao); barreiras emocionais, etc.
Quando as barreiras de sada so altas, as empresas operam com
retornos baixos ou negativos e toda a indstria tem sua
rentabilidade reduzida.Influncia da maturidade do setor declnio dos
lucros e eliminao de concorrentes (setor de carros de passeio nos
70s)
FORMULAO DA ESTRATGIAPlano de ao que inclui:o posicionamento da
empresa capacidades que proporcionem melhores defesas contras as
foras competitivas construo de defesas contra as foras ou
descoberta de posies onde as foras so mais fracas.
a influenciao no equilbrio de foras manobras estratgicas para
melhorar a posio da empresa postura mais ativa com o objetivo de
alterar as causas dessas foras competitivas inovaes em MKT,
investimentos de capital em aumento de escala ou integrao vertical
para modificar as barreiras
a antecipao de mudanas nos fatores subjacentes s foras e da reao
da empresa a essas alteraes reconhecer a evoluo do setor, o padro
de ciclo de vida dos produtos amadurecimento do setor e os impactos
sobre as fontes da competio o referencial para anlise pode ser
usado para prever a rentabilidade final do setor.