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Clia Regina Simonetti Barbalho
Vera Silvia Maro Beraquet
Planejamento Estratgico para
Unidades de Informao
Barbalho, Clia Regina Simonetti Planejamento estratgico para
unidades de informao / Clia Regina
Simonetti Barbalho e Vera Silvia Maro Beraquet. So Paulo :
Polis/APB, 1995.
69p. (Coleo Palavra-Chave, 5) 1. Planejamento estratgico. I.
Beraquet, Vera Silvia Maro. II. Ttulo.
III. Srie.
"Planejar tem sido uma prtica freqente desenvolvida pelas
organizaes, porm sua abrangncia voltada
para a prpria organizao j o planejamento estratgico busca o
todo, o extenso e o interno organizao, tudo que possa interferir,
contribuir, afetas, facilitar, dificultar, etc., deve ser observado
e conhecido da organizao.
Atravs do planejamento estratgico, isso possvel. A metodologia
do planejamento estratgico possibilita organizao estar em sintonia
com o mundo. A
organizao deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua misso e
trabalhar de forma estratgica para alcan-los. Somente o
planejamento estratgico possibilita a compreenso das mudanas e o
estabelecimento de novos rumos."
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2
Como referenciar os captulos do livro? BARBALHO, Clia Regina
Simonetti; BERAQUET, Vera Silvia Maro. Planejamento estratgico para
unidades de informao. So Paulo: Polis/APB, 1995. Cap. Nmero do
captulo, p. Pgina inicial-Pgina final. OBS.: preencha todos os
campos (basta dar um clique em cima de cada um) com os dados
necessrios e copie depois todo o modelo de referncia acima e cole
no local desejado. Pginas inicial e final de cada captulo no livro
original impresso de onde se extraiu o texto
Captulo Ttulo Pgina Inicial Pgina Final
1 Introduo 11 14
2 Gerenciamento planejamento 15 23
3 Planejamento estratgico 24 48
4 Casos 49 54
5 Estudos de caso 55 60
6 Glossrio de termos tcnicos 61 63
7 Referncias bibliogrficas 64 66
8 Anexo 67 68
9 Bibliografia 69
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3
Sumrio
Apresentao
.................................................................................................................................
5
1 Introduo
...............................................................................................................................
6
2 Gerenciamento planejamento
................................................................................................
7 2.1 Perspectivas histricas
.............................................................................................................................
7
2.2 Funes de gerenciamento
.......................................................................................................................
7
2.2.1 Funo: Planejamento
.......................................................................................................................
8 2.2.2 Nveis e tipos de planejamento
.........................................................................................................
10
3 Planejamento estratgico
.........................................................................................................
12 3.1 Conceitos bsicos
..................................................................................................................................
12
3.2 Aspectos do planejamento estratgico
....................................................................................................
12
3.3 Macroestratgias
...................................................................................................................................
13 3.4
Metodologia...........................................................................................................................................
15
3.5 Planejamento estratgico:outras
perspectivas..........................................................................................
20
4 Casos
.....................................................................................................................................
22
5 Estudo de casos
......................................................................................................................
24
6 Glossrio de termos tcnicos
....................................................................................................
26
7 Referncias bibliogrficas
.........................................................................................................
26
8 Anexo 1
.................................................................................................................................
27
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4
Lista de figuras
Fig. 1 - Funes gerenciais de Unidades de Informao
......................................................................................
8
Fig. 2 - Funes do planejamento
......................................................................................................................
8
Fig. 3 - Etapas do planejamento tradicional
........................................................................................................
9
Fig. 4 - Funo qualitativa do planejamento
.......................................................................................................
9
Fig. 5 - Nveis de
planejamento........................................................................................................................
10
Fig. 6 - Tipos e nveis de planejamento
............................................................................................................
11
Fig. 7 - Caractersticas do planejamento tradicional e estratgico
.......................................................................
11
Fig. 8 - Macroestratgias e suas implicaes
.....................................................................................................
13
Fig. 9 - Macroestratgias e sua aplicao em Unidades de Informao
...............................................................
15
Fig. 10 - Sntese das etapas do planejamento estratgico
..................................................................................
20
-
5
Apresentao
Escrever sobre temas novos aplicados a biblioteconomia,
docurnentao e cincia da informao tem sido um desafio para diversos
profissionais da rea. As mudanas acontecem em todos os nveis e a
todo momento significando profundas reflexes sobre o passado e o
presente, bem corno o futuro.
A iniciativa dessas duas autoras, em trazer de suas experincias,
um novo tpico da administrao para ser refletido aplicado na rea,
muito positivo, principalmente se analisarmos do ponto de vista da
Coleo Palavra-Chave, que objetiva difundir novos conceitos com urna
linguagem bsica, de forma que estudantes e profissionais da rea se
integrem ao tema abordado.
O planejamento estratgico tem tido grande importncia nas
organizaes que visam a qualidade e a competitividade. Atravs dele,
as organizaes tornam suas decises criticas, rumam para direes
escolhidas e esto prontas para enfrentar todas as variveis, tanto
as desejadas quanto as no desejadas.
Planejar tem sido urna prtica freqente desenvolvida pelas
organizaes, porm sua abrangncia voltada para a prpria organizao; j
o planejamento estratgico busca o todo, o externo e o interno a
organizao, tudo que possa interferir, contribuir, afetar,
facilitar, dificultar etc., deve ser observado conhecido da
organizao. Atravs do planejamento estratgico, isso possvel.
A metodologia do planejamento estratgico possibilita a organizao
estar em sintonia com o mundo. A organizao deve estabelecer sua
meta, seus objetivos, sua misso e trabalhar de forma estratgica
para alcan-los. Somente o planejamento estratgico possibilita a
compreenso das mudanas e o estabelecimento de novos rumos.
Alvin Tofler diz que o fluxo acelerado das situaes exige muito
mais trabalho dos complexos mecanismos de enfoque por meio dos
quais desviamos nossa ateno de uma situao para outra. O
planejamento estratgico estabelece mecanismos que enfocam a ateno
da organizao de uma situao para outra com a agilidade
necessria.
O desenvolvimento econmico, social e tecnolgico dos paises,
exige uma postura mais agressiva das organizaes frente aos seus
objetivos, buscando maior agilidade e confiana nas prprias
decises.
Trazer esta discusso para Unidades de Informao sem dvida muito
importante, porque as Unidades de Informao necessitam elaborar seus
planejamentos estratgicos para poderem atingir seus objetivos com
mais qualidade e eficcia.
Planejar estrategicamente em Unidades de Informao estar
conectado a organizao, ao mundo e a todas as variveis que possam
interferir de alguma forma nas questes da Unidade
Informacional.
Na sociedade da informao em que vivemos, o papel das Unidades de
Informao nas organizaes so imprescindveis, exigindo que sejam
agressivas e acompanhem a organizao em seu crescimento. Atravs do
planejamento estratgico, as Unidades de Informao podero traar suas
metas e objetivos, para efetivamente contriburem para o sucesso da
organizao.
Expor uma metodologia de planejamento estratgico em Unidades de
Informao fundamental para o desenvolvimento da rea, para a reflexo
e a atualizao dos profissionais. Atravs dessas iniciativas, que
incentivam a melhoria dos servios informacionais, verificamos a
importncia do profissional da rea trazer sua praxis para outros
profissionais.
Marta Ligia Pomim Valentim Presidente APB
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6
1 Introduo
O Planejamento Estratgico tornou-se uma importante ferramenta
gerencial utilizada pelas empresas norte-americanas e europias
durante a dcada de 60. As organizaes sem fins lucrativos comearam a
adot-lo no incio dos anos 80 e, atualmente, podemos encontrar na
literatura internacional varias experincias de bibliotecas que
utilizam a abordagem estratgica (HOBROK 1991, RIGGS 1992, FORSMAN
1990, CARR 1992, PALMOUR 1985, SKARSTEIN 1986, PARENT 1988, VICENT
1988, SHELDON 1989, BAKER 1989, SPARKS 1991, FERRIERO & WILDING
1991).
No Brasil, essa metodologia foi trazida ao final da dcada de 70
por empresas multinacionais e s recentemente tem sido utilizado
pelo setor pbico e pelas organizaes sem fins lucrativos.
O Planejamento Estratgico para Bibliotecas e demais Unidades de
Informao tema de interesse a bibliotecrios, documentalistas,
arquivistas e outros profissionais da informao que se preocupam
hoje com o rumo e o posicionamento de seus setores, tanto
internamente em suas respectivas instituies, como externamente em
um macro ambiente dinmico e altamente instvel como tem sido o
contexto brasileiro nas ltimas duas dcadas.
Trabalhar com ambiente significa trabalhar com mudanas e, nessa
poca de mudanas, Informao e Planejamento so elementos indispensveis
para o sucesso de qualquer organizao. A Unidade de Informao pode
ser o instrumento que viabiliza a acelerao de mudanas numa
organizao, j que a informao hoje considerada uma vantagem
competitiva que agrega valor aos produtos ou servios oferecidos.
Planejamento, por outro lado, atividade importante e rotineira
tanto para indivduos (que planejam seu dia, as suas frias, a compra
do carro etc), corno para organizaes (que planejam os seus
investimentos, a sua produo, a sua atuao no mercado etc) o que,
ento, diferencia o planejamento tradicional do Planejamento
Estratgico?
A diferena bsica que enquanto o primeiro est essencialmente
voltado para a prpria organizao e elabora suas anlises em bases
retrospectivas e quantitativas, o planejamento estratgico baseia-se
na anlise externa do ambiente organizacional, utilizando dados
quantitativos e qualitativos de longo prazo a frente, resultando em
urna postura pr-ativa de seus dirigentes. Busca-se, dessa forma,
antever o futuro, trazendo-o para o presente e indagando-se o que
deve a organizao estar fazendo hoje a fim de melhor preparar-se
para as incertezas e turbulncias previsveis que podero afetar as
suas atividades.
A palavra estratgia, originalmente utilizada pelo alto comando
militar grego desde 500 a.C., e sempre associada a manobras e
operaes militares de guerra, usada no senso comum como a forma, o
mtodo ou modo de desenvolver alguma atividade, ou instrumento para
alcanar determinado objetivo; tambm considerado estratgico aquilo
que importante, essencial ou fundamental. Nesse trabalho, o termo
usado para se referir a capacidade da organizao de analisar o meio
ambiente externo onde atua, posicionando-se e reposicionando-se
conforme as alteraes nesse ambiente1
O Planejamento Estratgico visualizado nesse livro como uma
metodologia de apoio a alta administrao e gerentes de Unidades de
informao que buscam estabelecer de forma integrada o rumo e a direo
a ser seguida pela organizao, de forma a incluir nesse processo o
major grau possvel de interao com o ambiente.
Essa metodologia abordada nesse trabalho com ilustraes prticas
direcionadas as Unidades de Informao, incluindo descrio de casos e
alguns estudos de casos. Para fundamentar esse entendimento, o
capitulo inicial inclui alguns conceitos bsicos, perspectivas
histricas e contextualizao do planejamento e, no captulo 2, o
Planejamento Estratgico abordado nos seus aspectos
fundamentais.
Vale ressaltar que to importante quanto o Planejamento
Estratgico a Administrao Estratgica, isto , a implementao do piano.
Essa dimenso estratgica , acima de tudo, um estado de esprito que,
uma vez absorvido pelo gerente da Unidade de Informao, reflete-se
na sua postura, incorpora-se na sua maneira de pensar e
cristaliza-se na suas decises e rotinas.
Essa viso estratgica assemelha-se a leitura, em cmera lenta, que
faz um fotgrafo quando procura focalizar o seu objeto-alvo em zoom:
da amplitude do ambiente macro (econmico, social, tecnolgico,
poltico etc) passa peia rea de atuao (concorrentes, riscos,
oportunidades etc) e chega ate a organizao onde ele identifica ah
est a nossa Unidade de Informao. A partir da, ela passa a manter
janelas abertas para o ambiente externo, ampliando o entendimento
sobre o meio em que atua ou que poder atuar.
Bibliotecrios e profissionais responsveis por Unidades de
Informao deparam-se frequentemente com programas e propostas
gerenciais que poderiam afetar a organizao em que se inserem e o
seu prprio trabalho, tais como: Planejamento Estratgico,
Reengenharia, Aprendizagem Organizacional, Terceirizao,
Quarteirizaco etc. Seriam esses apenas modismos gerenciais
passageiros ou tem realmente alguma contribuio fundamental a
oferecer a gerentes e administradores?
Para urna adequada compreenso, cada urna dessas propostas
deveria ser analisada especificamente. Pode-se adiantar,
entretanto, que todas elas exigem uma viso mais ampla do mercado e
do meio em que atuam. E a abordagem estratgica, alm de ser uma
metodologia ou uma ferramenta gerencial, exatamente isso: o olhar
externo, indo buscar no ambiente externo da organizao a inspirao e
o foco estratgico dos seus servios e produtos.
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7
Espera-se que esse texto venha a contribuir efetivamente com
bibliotecrios, gerentes, professores ou outros profissionais da
informao na busca da excelncia dos servios que presta a comunidade
a que serve.
2 Gerenciamento planejamento
2.1 Perspectivas histricas
Atravs dos tempos, o processo produtivo do homem passou por
diversas fases com caractersticas bastante diversificadas.
O trabalho artesanal se caracterizava pela grande interao entre
o arteso e o consumidor, exigindo um claro conhecimento do processo
de produo e de mercado. As relaes de consumo eram mantidas por
longos prazos. O consumidor era a grande fonte criativa e de
inovao.
A partir da Revoluo Industrial, dado a um grande nmero de
pessoas o acesso a produtos antes restritos que, com a disseminao
da idia do progresso como fonte de justia social e com o poder de
produo aumentado atravs da utilizao da mquina, produzem conseqncias
como a perda de intimidade entre produtor e consumidor.
As organizaes foram surgindo, principalmente em razo da
necessidade do fabricante centralizar em um s espao fsico o
equipamento necessrio para a produo de bens.
A Segunda Grande Guerra Mundial passou para a histria como
catalisadora de grandes mudanas em todas as reas. Houve modificaes
profundas nas relaes econmicas entre os paises. A tecnologia passou
a atuar como fator de agregao de valor aos bens e servios, sendo a
microeletrnica o setor que mais se desenvolveu. O controle ao
desperdcio passou a fazer parte da disseminao de tcnicas avanadas
para o controle da qualidade de processos e produtos. Surgiram,
ento, novas formas de se gerenciar as organizaes.
Uma verdadeira revoluo de conceitos, hbitos e procedimentos teve
origem no trabalho de Taylor, quando as atividades de produo de
bens passam a ser estudadas cientificamente servindo de princpios
bsicos para a atividade de gerncia. Iniciava-se a administrao
cientfica nas organizaes.
Desde as primeiras teorias e estudos sistemticos desenvolvidos
na rea de administrao no incio desse sculo (Taylor, Fayol) ate a
dcada de 30, quando surgiu a Teoria das Relaes Humanas (Mayo,
Maslow) a nfase era claramente colocada no ambiente interno das
organizaes; o ambiente externo muito estvel ainda no era levado em
considerao pelos dirigentes e planejadores.
A Teoria Sistmica trouxe na dcada de 60, o inicio do alerta de
que seria necessrio conhecer e se adaptar aos outros sistemas ou
subsistemas do ambiente para garantir a sobrevivncia harmoniosa das
organizaes.
A Teoria Contingencial foi um pouco alm na anlise ambiental mas,
ainda assim, tratava de responder as mudanas ou desafios
existentes, isto , reagir a uma situao contingencial de crise.
A partir da dcada de 70, as modificaes e incertezas ambientais
mostravam-se de tal ordem que as simples adaptaes e ajustes
decorrentes j no eram suficientes para garantir a sobrevivncia das
organizaes. Estas teriam que se antecipar as mudanas por meio de
anlises de major escopo e prazo, corno tambm de posturas prativas e
no mais simplesmente reativas as foras atuantes no ambiente.
Isto significa que as organizaes para se manterem no ambiente
onde atuam necessitam ter claro qual a sua misso e quais so os
caminhos que devero seguir para atingir os objetivos e metas
estabelecidos.
2.2 Funes de gerenciamento
O gerenciamento de uma Unidade de Informao pressupe a compreenso
dos conceitos gerenciais clssicos que a faro interagir de maneira
mais satisfatria com o ambiente onde atua.
As funes gerenciais esto relacionadas s atividades que mantm as
Unidades de Informao funcionando satisfatoriamente, quais
sejam:
As funes gerenciais de organizao, desempenho, controle e reviso
so de vital importncia para o eficaz funcionamento dessa Unidades
de Informao e esto estreitamente relacionadas a funo
planejamento.
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8
Fig. 1 - Funes gerenciais de Unidades de Informao Fonte:
PARSONS, Mary Jean. Planejamento de volta as origens 1988.
2.2.1 Funo: Planejamento
O processo de planejar determina a direo a seguir, mensurando Os
recursos disponveis e os necessrios, implicando na compreenso da
dinmica das mudanas oriundas do mercado, bem corno da sensibilidade
para identificao e canalizao destas mudanas de forma positiva para
a Unidade de Informao.
Segundo PARSON (1987), planejar manter o rumo, (eliminando os
mistrios e o tdio) e minimizar os erros. Isso porque as constantes
transformaes que esto sendo inseridas no contexto mundial implicam
na necessidade de um preparo para enfrentar o futuro, isto 6
planejar.
Para OLIVEIRA (1993) o planejamento pode ser conceituado corno
um processo desenvolvido para o alcance de urna situao desejada de
um modo muito mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela organizao
MEYER JR. (1991), analisando a funo gerencial do planejamento,
afirma que ela deve cumprir os seguintes pontos:
Fig. 2 - Funes do planejamento
Fonte: MEYER JR., Victor. consideraes sobre o planejamento
estratgico 1988 O planejamento pressupe a execuo de etapas
interligadas conforme a seguinte representao:
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9
Fig. 3 - Etapas do planejamento tradicional
O Diagnstico est relacionado ao levantamento da situao atual da
Unidade de Informao visando o
conhecimento da realidade e potencialidade existente. O Objeto
do Planejamento define o que se vai planejar com base no que foi
analisado no diagnstico.
Permite e possibilita que, com o conhecimento da situao, se
estabelea medidas que iro conduzir ao estabelecimento de novas
metas.
A Formulao do Planejamento implica na adoo de processos, tcnicas
ou atitudes gerenciais que tero implicaes futuras em funo dos
objetivos estabelecidos.
Fig. 4 - Funo qualitativa do planejamento
Fonte: PARSONS, Mary Jean. Planejamento de volta as origens
1988.
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10
A Implementao, o Controle e a Avaliao so etapas que efetivaro o
planejamento determinado, o que dever conduzir ao atingimento dos
objetivos e metas determinadas.
As etapas acima descritas so imprescindveis para um bom
planejamento, que segundo FIORELLI (1988), se justifica na medida
em que propicia a mxima conjuno de esforos para alcanar os
objetivos organizacionais e que so indispensveis para o
Planejamento Estratgico.
Para PARSONS (1988) o processo de planejamento deve promover o
dialogo constante entre os funcionrios e os setores da Unidade de
Informao, alm de promover qualitativamente Os seguintes pontos:
2.2.2 Nveis e tipos de planejamento
De acordo com o nvel e a abrangncia exigida no processo de
elaborao, o planejamento pode ser classificado em:
Fig. 5 - Nveis de planejamento
Fonte: OLIVEIRA, 1993. Djalma de R Rebouas. Planejamento
estratgico: conceitos O Nvel Estratgico se encarrega das decises
que nortearo os rumos que a Unidade de Informao ira
tomar, para tanto elabora o Piano Estratgico indicando as
estratgias bsicas que sero seguidas. Neste nvel o planejamento de
objetivos acontece a longo prazo.
O Nvel Ttico elabora Projetos e Pianos de Ao que conduziro ao
atingimento das estratgias propostas pelo nvel anterior. O
Planejamento ttico refere-se as decises que sero implantadas em
cada setor/departamento da Unidade de Informao com base no que foi
estabelecido no Piano Estratgico. Neste nvel, o planejamento de
objetivos acontece a mdio e curto prazo.
o Nvel Operacional se encarrega de adotar as decises que
implantaro as medidas definidas no Piano Estratgico e propostas
pelos Pianos de Ao. E mais detalhado e seus objetivos so a curto
prazo.
Os tipos de planejamento esto relacionados aos setores
organizacionais, que possuem planejamentos diferenciados conforme o
quadro apresentado a seguir:
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11
Fig. 6 - Tipos e nveis de planejamento
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas. Planejamento estratgico:
Conceitos 1993 E o que diferencia o planejamento tradicional do
Planejamento Estratgico? MEYER JR. (1993) apresenta uma sntese das
caractersticas do planejamento tradicional e do Planejamento
Estratgico que fundamental para o entendimento das diferenas
entre eles.
Fig. 7 - Caractersticas do planejamento tradicional e estratgico
Fonte: MEYER JR., Victor. Consideraes sobre o planejamento
estratgico 1991
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12
3 Planejamento estratgico
O Planejamento Estratgico surgiu com a necessidade das
organizaes se adaptarem as constantes mudanas do ambiente,
proporcionando alm da sobrevivncia, o seu desenvolvimento integrado
ao contexto onde atuam.
A abordagem estratgica vem adquirindo fora no meio empresarial
especialmente porque chama a ateno do gerente para a explorao
detalhada do ambiente e para a importncia do raciocnio intuitivo
alm do quantitativo.
No cenrio atual, de constantes mudanas mundiais, as organizaes
lanam mo do Planejamento Estratgico corno forma de delinear os
novos rumos e os futuros carninhos que iro seguir.
3.1 Conceitos bsicos
Entende-se por Planejamento Estratgico o processo utilizado para
o estabelecimento de objetivos alinhados com as polticas, metas e
princpios, bem corno os fatores de relevncia ao meio-ambiente
organizacional levando-se em conta o meio externo.
Podemos considerar o Planejamento Estratgico corno a utilizao
eficaz dos meios disponveis na organizao para explorao de condies
favorveis existentes no meio-ambiente externo e interno.
OLIVEIRA (1993) o define corno um conjunto de providncias a
serem tornadas pelo administrador para a situao em que o futuro
tende a ser diferente do passado.
O Planejamento Estratgico pressupe que as organizaes desejem
desenvolver-se positivamente para o futuro, implicando, portanto no
conhecimento de sua rea de eficcia e eficincia, bem corno dos
limites da organizao e das variveis que compem o ambiente externo,
relacionado a comunidade, as tecnologias e aos valores do qual a
Unidade de Informao est inserida.
CARR (1992) define estratgia como sendo a direo em que a
organizao ira perseguir para efetivar a sua participao no ambiente
e Planejamento Estratgico corno sendo preliminarmente interessado
nas relaes entre a organizao e o meio ambiente, e as implicaes com
os procedimentos operacionais.
MEYER JR. (1991) entende o Planejamento Estratgico corno urna
metodologia gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de
deciso urna estrutura que permita o exame do ambiente onde atua a
organizao.
3.2 Aspectos do planejamento estratgico
O Planejamento Estratgico, enquanto metodologia de pensamento
participativo, inicia-se com a alta administrao e gerentes de
setores, estendendo-se posteriormente a todas as reas da organizao.
E essencial a completa interao das pessoas envolvidas ao processo
de formulao e implantao do mesmo. E importante tambm levar-se em
conta a cultura da organizao, entendendo-se aqui por cultura
aqueles valores, crenas bsicas, hbitos e padres de comportamento
que so aceitos e compartilhados pelos membros da organizao.
As aes da alta administrao influenciam de maneira decisiva a
cultura organizacional, corno tambm as idias norteadoras dos seus
fundadores, a histria da organizao, os canais de comunicao e
informao que utilizam etc.
A congruncia do comportamento (que est presente nas organizaes
com cultura forte) uma vantagem quando a organizao situa-se em
ambiente estvel, mas pode constituir um srio obstculo quando ela
tem que enfrentar mudanas ambientais. Dessa forma, o processo de
Planejamento Estratgico que ignorar a cultura organizacional tende
a fracassar.
Para WALTERS (1993) as principais perguntas que devero ser
respondidas no processo do Planejamento Estratgico so:
a. Quem a Unidade de Informao? b. Para onde a Unidade de
Informao deseja ir? c. o que a Unidade de Informao quer ser e por
qu? d. o que a Unidade de Informao est fazendo para chegar Ia?
ACKOFF aponta as seguintes caractersticas do Planejamento
Estratgico: a. enfocar, a partir do relacionamento da organizao, a
misso em concordncia com o meio no qual est
inserida; b. estabelecer decises e implicaes a longo prazo; c.
necessitar do envolvimento de todos os dirigentes da organizao; d.
ter impacto sobre toda a organizao; e e. preocupar-se com a definio
dos fins organizacionais, bem como os meios para ating-los, com a
forma
de execuo e controle, a ponto de poder implicar na redefinio
e/ou restruturao da prpria organizao.
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13
TREWATHA & NEWPORT (1982) resumem as vantagens do
Planejamento Estratgico em dois pontos: a eficcia dos pianos em
funo do envolvimento dos dirigentes e a motivao causada por este
envolvimento.
Para RIdERS (1994) alguns fatores influenciam no Planejamento
Estratgico que aplicado a Unidades de Informao implicam em:
a) Tamanho pequenas Unidades de informao tem Planejamento
Estratgico restrito, devido a falta de recursos e de pessoal
especializado. Alm disso, e sobretudo, a estruturao formal da ao
organizacional diminui a flexibilidade, imprescindveis a sua prpria
existncia. Em grandes organizaes, a ordem imposta pelo Planejamento
Estratgico essencial para evitar conflitos e desperdcios e as
Unidades de Informao devem se adaptar e participar dessas aes;
b) Estrutura de Unidade de Informao Dependendo da forma como as
decises so tornadas, centralizadas ou descentralizadas, as Unidades
de Informao necessitam menos de objetivos formalmente explcitos,
concentrando as decises na mo de urna minoria;
c) Maturidade da Unidade de Informao Entendida corno o grau de
experincia que a direo possui com o planejamento a longo prazo. Ta!
experincia atrelada a cultura organizacional dentro da qual os
objetivos so empregados como ferramental.
3.3 Macroestratgias
A utilizao do Planejamento Estratgico pressupe a adoo de pontos
que direcionem as atitudes que a Unidade de Informao seguir e, uma
vez efetivadas, seu objetivo C acentuar sua participao no
meio-ambiente onde atua considerando as variaes deste ambiente.
Tais conjuntos de atitudes so denominados de macroestratgias que
significam a maneira pela qual a Unidade de Informao apreende o
conjunto de recursos que tem em seu poder para modificar ou
estabilizar sua situao frente as tendncias de seu
macroeambiente.
As estratgias podero variar de acordo com o ambiente, a forma de
atuao, a cultura, os interesses e os valores da Unidade de
Informao; Entretanto, ZACCARELLI & FISCHMANN (1994) listam, com
base na literatura, treze estratgias que so de uso comum e podero
ser usadas isoladamente ou atravs de uma composio entre elas, desde
que sejam respeitadas as peculiaridades de cada organizao.
O quadro da pgina seguinte (Fig. 9) apresenta as macroestratgias
adaptadas de ZACCARELLI & FISCHMANN (1994) e a possvel aplicao
a Unidades de Informao.
CARR (1992), referindo-se especificamente a bibliotecas,
apresenta as seguintes estratgias para essas Unidades de
Informao:
Estratgia Implicaes Penetrao no mercado Envolve a promoo de
produtos e
servios existentes para o mercado existente.
Desenvolvimento de mercado Envolve a promoo de produtos e
servios existentes em novos mercados
Desenvolvimento de produtos Consiste em ouvir o mercado e
oferecer produtos e servios
Diversificao Consiste em diversificar os produtos e servios
oferecidos em conformidade com as expectativas do mercado
Fig. 8 - Macroestratgias e suas implicaes Fonte: CARR, Stephen
3. Strategic planning in libraries 1992
Estratgia Implicaes Gerais Aplicao para Unidades de
Informao Oportunidades Utilizadas em organizaes
que vivem disputando e conseguindo eventualmente, condies
favorveis em certos perodos sendo que fora destes perodos operam
tipicamente no menor nvel possvel. aguardando melhores tempos. Ex.:
Empreiteiras. prestadora de servios, etc.
As Unidades de Informao que esto ligadas a este tipo do
organizao, devero estabelecer estratgias que daro nfase a conseguir
novas oportunidades para a instituio.
Desinvestimento Utilizada corno forma & encerrar algumas ou
sodas as atividades da
As Unidades de Informao devero adotar estratgias que envolvam o
estudo do
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14
organizao havendo concentrao em paste das atividades atuais
buscando a especializao e ocorrendo a terceirizao ou ainda a
substituio de um produto ou servio.
ciclo do vida do produtos e servios, investindo no
essencialmente necessrio.
Intento Estabelecimento do um intento estratgico para atuar como
mesa de longo ou longussimo prazo.
Adoo de estratgias motivacionais e catalisadoras de ao
Adaptao Despreza a possibilidade do ambiente onde ama evoluir. A
Empresa busca modificar sua forma de atuao para conseguir ficar em
equilbrio maia confortvel com o ambiente o, eventualmente,
conseguir novos pontos fortes o eliminar pontos fracos.
Buscar alteraes na forma de se relacionar com o sou meio
ambiente, utilizando para isto a avaliao do use do novas
tecnologias e de tcnicas de gerenciamento (Ex: Benchmarking).
Diferenciao produto-mercado
Busca uma diferenciao da empresa com seus concorrentes, de forma
a conseguir um subcampo de competio fcil
Segmentar melhor o mercado, os produtos e servios procurando
diferenciar-se nos nichos onde atua
Auto-proteo Consiste em conseguir protetores para o negcio
Diferenciao funcional Busca uma diferenciao atravs da relao
entre os concorrentes quer seja pelo tempo e confiabilidade, pela
qualidade, pela tecnologia ou pelo baixo custo dos bens
oferecidos
Conceber um sistema produtivo que implique na monitorao do
ambiente para manter a vantagem adotada
Cooperao Desenvolvimento de aes de auxlio a outros ambientes em
busca da melhoria contnua a exemplo da terceirizao
Buscar parcerias
Evoluo Baseia-se na aceitao de que as mudanas so evolutivas e
elabora cenrios alternativos que impliquem na monitorao do ambiente
e seus respectivos impactos buscando melhores oportunidades
Analisar constantemente as turbulncias do ambiente onde est
inserida e desenvolver aes que busquem aproveitar melhor as
oportunidades
Inovao Baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o
ambiente provocando o surgimento de novos tipos de negcios e extino
de alguns tipos agora existentes
Avaliar os riscos para cada inovao. Lanamento de novos produtor
e servios.
Reao Esta estratgia baseia-se na pr-deciso de agir em funo do
que os competidores fazem ou iro fazer. tipicamente utilizada em
negcios extremamente competitivos
Avaliar constantemente as aes dos concorrentes para perceber, o
mais cedo possvel, qual a estratgia adotada visando reagir antes
que os efeitos sejam sentidos
Despistamento o oposto da estratgia anterior. Busca surpreender
o ambiente onde atua conseguindo manter em segredo as aes que
sero
Especialmente aplicvel a ambientes competitivos onde busca
retardar o conhecimento das aes
-
15
adotadas. Agresso Uso de formas ilcitas para
prejudicar os competidores ou para beneficiar-se
Manipulao indireta dos rgos de comunicao de massa
Fig. 9 - Macroestratgias e sua aplicao em Unidades de
Informao
3.4 Metodologia
No existe urna metodologia universal para o Planejamento
Estratgico porque as organizaes variam de tamanho, forma,
filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais.
Neste livro, ser enfocada a metodologia de BRYSON (1989) por ser
de mais fcil compreenso e possibilitar as reflexes necessrias para
elaborao de estratgias que, quando for o caso, devero ser adaptadas
as condies e realidades de cada Unidade de Informao.
As etapas para a formulao do Planejamento Estratgico
apresentadas a seguir, necessitam do envolvimento e participao de
todos os dirigentes (tomadores de deciso) da Unidade de Informao
que conduziro as aes e avaliaes necessrias para o bom desempenho
das decises tomadas.
1. Etapa: Mandato O mandato a descrio do que a Unidade de
Informao deveria fazer em conformidade com as
obrigaes institucionais estabelecidas nos documentos que a
formalizam, possibilitando o verdadeiro conhecimento de seu campo
de ao.
O mandato deve ser redigido de forma clara e em conformidade com
os documentos consultados e estar em consonncia com os objetivos
organizacionais.
Exemplos: Instituio: Consultec Consultoria de Engenharia S/A
Tipo de Unidade de Informao: Especializada
O Centro de Documentao dever atuar na assistncia informacional
aos engenheiros e demais funcionrios da Empresa, tanto matriz corno
Escritrios Regionais, coletando, processando, disseminando e
intercambiando informaes tcnicas e administrativas de alto nvel
visando o melhor desempenho organizacional.
Instituio: Biblioteca Alzira Brando Tipo de Unidade de Informao:
Biblioteca Pbica Municipal
Coletar, processar e disseminar informaes para a comunidade em
geral, alm de contribuir para a formao da memria municipal.
Instituio: Colgio Paula Fracinetti Tipo de Unidade de Informao:
Escolar
Constituir-se de ponto de apoio para as atividades de ensino
desenvolvidas por esta Escola, contribuindo para a formao do
alunado.
Instituio: Centro de Cincias da Sade Tipo de Unidade de
Informao: Universitria
Constituir-se de elo entre os assuntos abordados nas atividades
de pesquisa, ensino e extenso e as necessidades da comunidade
universitria.
2 Etapa: Misso A misso, em harmonia com o mandato, exprime a
razo de ser da Unidade de Informao, contribuindo
para explicitar o negcio, os usurios, os produtos ou servios e
mercados, orientando e delimitando as aes e definindo a que ela se
prope.
A melhor forma de entender a misso identificando e analisando os
stakeholders (pessoas interessadas) da Unidade de Informao, tais
como usurios finais, intermedirios e internos, fornecedores
internos e externos, funcionrios, competidores, colaboradores, a
sociedade e setores envolvidos com as atividades da organizao,
entre outros e relacionando-os com suas expectativas referentes a
Unidade de Informao.
Exemplos: Usurios esperam obter informaes rpidas e que preencham
integralmente as suas necessidades
informacionais; Fornecedores internos e externos- esperam que a
Unidade de Informao seja eficiente na execuo de
seus servios para, desta forma, aumentar o volume de suas
vendas; Funcionrios esperam que a Unidade de Informao seja ativa,
possibilitando suas satisfaes
profissionais e financeiras; A misso deve responder perguntas do
tipo:
a) quem somos enquanto organizao?;
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16
b) o que a Unidade de Informao pode fazer para reconhecer ou
antecipar e responder as necessidades dos usurios e/ou da
comunidade?;
c) qual deve ser a filosofia e quais Os valores fundamentais
para a Unidade de Informao?; d) o que torna a Unidade de informao
distinta econmica?, ou ainda e) qual o nosso negcio, nossa vocao,
ou nossa razo de se??
Para facilitar a concepo da Misso, Morais (1992) sugere que em
primeiro lugar, deve-se listar as
necessidades existentes ou latentes na sociedade ou no mercado
que a Unidade de Informao atua ou pretende atuar no futuro. A
seguir, listar as atividades que a Unidade de Informao pretende
implementar buscando satisfazer as necessidades previamente
listadas de seus usurio.
Para facilitar a compreenso e posterior construo da misso,
MORAIS (1992) sugere um modelo heurstico. (Anexo 1)
Exemplos: Instituio: Consultec Consultoria de Engenharia S/A
Tipo de Unidade de Informao Especializada
Atender as necessidades informacionais dos engenheiros,
funcionrios da Consultec Consultoria de Engenharia S/A, e de outras
Empresas de consultoria que sejam de interesse organizacional,
visando o aprimoramento dos servios e a prosperidade da Empresa,
contribuindo para o conhecimento de novos mercados e novas
tcnicas.
Instituio: Biblioteca Pbica Alzira Brando Tipo de Unidade de
Informao: Pblica Municipal
Suprir as necessidades de conhecimento da populao do municpio,
atravs da implantao de projetos de educao, lazer e cultura, de
maneira a contribuir, diretamente, para o aumento do bem-estar do
indivduo e, indiretamente, para melhoria da qualidade de vida da
comunidade.
Instituio: Colgio Paula Fracinetti Tipo de Unidade de Informao:
Escolar
Contribuir para a formao intelectual dos alunos do Colgio Paula
Fracinetti de forma a torn-los sujeitos crticos e capazes de
transformaes sociais no ambiente onde esto inseridos.
Instituio: Centro de Cincias da Sade Tipo de Unidade de
Informao: Universitria
Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, funcionrios e
comunidade interessada na rea das cincias da sade, buscando
contribuir para a melhoria da qualidade dos servios de sade,
melhoria do ensino e melhoria do atendimento de projetos de extenso
desenvolvidos pela universidade. Contribuir para a formao de novos
cenrios na rea de sade, como um instrumento de ao
informacional.
O conhecimento do ambiente onde atua a Unidade de Informao
essencial para a compreenso dos
cenrios em que ela est inserida. Esta anlise permitir explorar
melhor as oportunidades e neutralizar as ameaas que, de alguma
maneira, podero trazer algum impacto negativo para a Unidade de
Informao.
Em essncia, fatores internos so controlados pela Unidade de
Informao e fatores externos so aqueles sobre os quais a Unidade de
Informao no possui nenhum controle. Entretanto ambos implicam em
fatores chaves para o sucesso do Piano Estratgico;
De modo geral, os fatores chaves de sucesso so aqueles elementos
essenciais para se obter xito numa determinada atividade. A
identificao desses fatores possibilita uma avaliao clara das
exigncias que a Unidade de Informao deve enfrentar e das
capacidades que dispe para enfrent-las.
Desta forma, a prxima etapa do Planejamento Estratgico 6: 3
Etapa: Analise do ambiente externo A anlise do ambiente externo
possibilita o conhecimento e monitoramento das potencialidades,
tendncias
e foras do mercado no qual a Unidade de Informao est inserida,
identificando oportunidades e ameaas com as quais ela se defronta
ou poder vir a se defrontar.
Esta anlise implica na verificao das: a) Oportunidades As
oportunidades so as foras externas que favorecem e interagem
positivamente com a Unidade de
Informao. O conhecimento prvio permite a canalizao de recursos e
de esforos com vistas a usufruir ou evitar as
situaes, que urna vez detectadas, podero contribuir para o
desenvolvimento da Unidade de Informao. Exemplos:
a) Exigncias mercadolgicas na rea de meio ambiente, e
conseqentemente a criao de um novo departamento na organizao
gerando um novo segmento de usurios;
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17
b) Urna nova poltica governamental de distribuio de recursos,
que poderia beneficiar a instituio na qual a unidade de informao
est inserida;
c) A abertura de novos mercados de ao para a instituio onde a
Unidade de Informao est inserida (MERCOSUL, CCE, NAFTA);
d) O surgimento de novas tecnologias na rea de informtica,
permitindo a utilizao de novas ferramentas;
e) Novas polticas governamentais de incentivo a educao; f) A
implantao de novos estabelecimentos de ensino na cidade; g)
Incentivos pblicos e privados a pesquisa e ao desenvolvimento
tecnolgico; h) Tendncia da sociedade brasileira em valorizar a
conscincia de cidadania, perpassando pela
necessidade de conhecimento e informao. b) Ameaas So
consideradas ameaas aquelas situaes que podem trazer algum prejuzo
ou malefcio a Unidade de
Informao, impedindo sua ao, seu crescimento ou ainda sua
manuteno. So foras externas relacionadas de for- ma desfavorvel as
expectativas de atuao e localizam-se em todo o ambiente que
interage com a Unidade de Informao.
Exemplos: a) Surgimento de novos concorrentes; b) Extino da
organizao na qual a Unidade de informao est vinculada; c)
Comportamento global da economia brasileira, no permitindo novas
aquisies; d) Falta de urna poltica de alfabetizao para o pas, no
possibilitando urna melhoria significativa
na freqncia da Unidade de informao; ou e) Agravamento das tenses
sociais urbanas, restringindo o acesso a educao e a informao
daquelas pessoas menos favorecidas social e economicamente,
diminuindo a utilizao das Unidades de Informao.
Paralelamente a Anlise do Ambiente Externo, necessrio o
conhecimento dos fatores internos que
contribuem ou no para o crescimento da Unidade de informao. 4
Etapa: Analise do ambiente interno Esta anlise possibilitar o
reconhecimento do que a Unidade de Informao executa corretamente e
do que
no est sendo bem realizado. A falta de conhecimento sobre o
desempenho representa um problema tanto para a Unidade de Informao
corno para as pessoas que esto envolvidas com ele (usurios,
funcionrios), intensificando conflitos organizacionais.
A anlise do ambiente interno consiste em uma avaliao cuidadosa e
criteriosa do desempenho da Unidade de Informao, identificando:
a) Pontos fracos Implica no reconhecimento das atividades que so
pouco expressivas no desempenho geral da unidade de
informao, ou seja, aquelas atividades que apresentam falhas
estruturais e constantes reclamaes por parte dos usurios.
Exemplos: a) Servio de fotocpia inadequado; b) Falhas ou falta
de atualizao na coleo de peridicos; c) Falta de atualizao
tecnolgica dos equipamentos; d) Pouca utilizao da capacidade do
acervo; e) Inadequao da distribuio do servio de alerta ocasionando
baixa utilizao; f) Alto ndice de reclamaes por parte do usurio com
relao ao emprstimo domiciliar, em
virtude do tempo inadequado, gerando indisponibilidade; g) Falta
de normas e padres na unidade de Informao; ou h) Imagem negativa
que a Unidade de Informao possui na instituio.
A identificao dos pontos fracos no implica em solues imediatas,
entretanto possibilita o reconhecimento
e o estudo de provveis opes para soluo. b) Pontos fortes Implica
no conhecimento das atividades que a Unidade de Informao melhor
realiza, ou seja, aquelas
atividades que possuem maiores ndices de aceitao por parte da
comunidade de usurios, maior integrao/participao dos funcionrios,
ou ainda que representam o reconhecimento do trabalho realizado
pela Unidade de Informao.
Exemplos: a) A eficincia do sistema de recuperao da informao; b)
A perfeita adequao do ambiente fsico da Unidade. de informao; c)
Presteza do atendimento;
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18
d) Existncia de um perfeito processo de comutao bibliogrfica; e)
Grande capacidade de criao de novos produtos e servios; f) Bom
clima organizacional, permitindo urna perfeita sinergia das aes
desenvolvidas; g) Piano de desenvolvimento dos recurso humanos; h)
Servio eficiente de Disseminao Seletiva da informao DSI; ou i)
Adequada automao do acervo e dos processos administrativos.
A redao da anlise do ambiente externo e interno e feita atravs
de tpicos, na forma apresentada
anteriormente. Com base no que foi apresentado na misso, no
manclaw, na anlise do ambiente externo e interno,
solues devero ser buscadas visando as aes necessrias para
transformar o que est errado em certo e melhorar o que est dando
certo. Para isto necessrio pensar em:
5 Etapa: Questes estratgicas As questes estratgicas significam a
congruncia das etapas anteriores com os valores, polticas e viso
de
futuro que a Unidade de Informao possui. A proposio da questo
estratgica deve contar com trs elementos: a) a questo deve ser
descrita sucintamente, preferivelmente num nico pargrafo; b) toda
estratgia deve ser construda sobre os pontos fortes e as
oportunidades, ao mesmo tempo que
procurar minimizar as ameaas e pontos fracos; e e) a Unidade de
Informao deve ter conscincia das questes que no sero abordadas.
Exemplos:
a) De que forma a automao adequada do acervo poder contribuir
para aumentar a utilizao do servio de alerta?;
b) De que forma a Unidade de informao poder antever as novas
necessidades do recm criado departamento de meio ambiente da
organizao e tirar proveito disto?;
c) De que maneira a Unidade de Informao poder se beneficiar do
MERCOSUL, CEE ou NAFIA, procurando trazer melhorias para a
instituio?;
d) Corno a disseminao seletiva da informao e a comutao
bibliogrfica podero contribuir para minimizar as frustraes dos
usurios com relao as falhas da coleo de peridicos?;
e) De que maneira a capacidade de criao de novos produtos e
servios poder minimizar a falta de atualizao dos equipamentos da
Unidade de Informao?; ou
f) Corno utilizar a presteza do atendimento da Unidade de
Informao para minimizar o agravamento das tenses sociais oriundas
da comunidade?
6.a Etapa: OBSTACULOS Nesta etapa, necessrio o perfeito
conhecimento das barreiras que podero se contrapor as questes
estratgicas, ou seja, que signifiquem dificuldades para
adot-las. Devero ser levantados todos os possveis obstculos para
cada questo estratgica formulada
anteriormente. Exemplos:
a) Falta de integrao entre a Direo da organizao e o
Gerenciamento da Unidade de Informao;
b) Falta de recursos humanos devidamente preparados e motivados;
c) Instabilidade econmica do pas; d) Inexistncia de dados
quantitativos e qualitativos que demonstrem o desempenho da
Unidade
de informao; ou e) Ausncia de dilogo entre os diversos setores
da organizao que no esto diretamente ligados
a Unidade de informao. Neste aspecto, o profissional deve ser
criativo e inovador permitindo o surgimento de solues autnticas
no
lugar de adaptaes inadequadas que geralmente so sucesso em
outras Unidades de Informao. Estas solues implicam em um conjunto
de propsitos, polticas, programas, aes e decises que levaro a
Unidade de informao para a elaborao da prxima etapa. 7 Etapa:
PROPOSTAS ESTRATEGICAS As propostas estratgicas devem ser
tecnicamente viveis, politicamente aceitveis e devem estar de
acordo
com a filosofia e valores da Unidade de Informao, alm de tratar
das questes estratgicas para as quais foram elaboradas.
O desenvolvimento das propostas estratgicas deve seguir os
seguintes passos: a) definio de vrias alternativas prticas, sem
entretanto esquecer as vises de futuro; b) identificar as aes
necessrias para colocar as propostas estratgicas em prtica; e
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19
c) determinar Os prazos a serem submetidas as propostas
estratgicas, bem corno a pessoa (ou cargo) que ficar responsvel
pela implementao.
Exemplos: a) Integrar, atravs de contato direto, o dirigente da
instituio com o trabalho desenvolvido na
Unidade de Informao. Prazo: curtssimo Responsabilidade: Gerente
da Unidade de Informao
b) Treinar pessoal com vista a melhor divulgao do acervo no
momento do atendimento Prazo: mdio Responsabilidade: Chefe do
Servio de Referncia
c) Efetuar levantamento de todas as Unidades de Informao afins
existentes do MERCOSUL e efetuar contatos, objetivando
intercmbio
Prazo: curto Responsabilidade: Chefe do Setor de Intercmbio
d) Tornar conhecimento dos objetivos da criao do Departamento de
Meio Ambiente e monitorar os possveis usurios reais e
potenciais
Prazo: mdio Responsabilidade: Secretaria e Gerncia A adoo de
estratgias implica em urna concepo adequada dos comportamentos
organizacionais que
assegurem a implementao. Identificadas as propostas
estratgicas,,a Unidade de Informao ira estabelecer os objetivos
estratgicos
que implicam na elaborao de um projeto para cada proposta
definida, incluindo-se os objetivos, as metas, o cronograma, a
metodologia etc.
-
20
Fig. 10 - Sntese das etapas do planejamento estratgico
3.5 Planejamento estratgico:outras perspectivas
Vrios autores apresentam perspectivas inovadoras para
incrementar o Planejamento Estratgico em Unidade de Informao. Este
deve obrigatoriamente envolver todos os setores atravs de seus
gerentes e estar orientado para a necessidade de cooperao e
coordenao dos servios e atividades informacionais.
Planejar estrategicamente implica em integrar a Unidade de
Informao aos processos scio-econmicos do ambiente macro e micro da
organizao em que est subordinada, em consonncia com as necessidades
de informaes que impliquem no seu desenvolvimento eficaz.
KING (1981) descreve as premissas bsicas para o Planejamento
Estratgico que, adaptadas ao ambiente de Unidade de Informao
significam que:
a. o Planejamento Estratgico deve ser realizado pelos
administradores diretamente envolvidos, pois em ultima anlise so os
responsveis pela implementao de bons pianos;
b. o Planejamento Estratgico criativo prprio de grupos ativos,
desde que envolva os diferentes setores da Unidade de Informao;
c. o planejamento organizacional deve ser criado corno parte de
uma concepo e de um desenvolvimento para pianos estratgicos. A
Unidade de Informao deve produzir o clima e os mecanismos para que
os diferentes nveis de indivduos possam ter oportunidades iguais
para participao das decises que afetaro o futuro do setor.
d. funcionrios muito bem motivados para consumir seu tempo em
formalizar o Planejamento Estratgico do principio ao fim,
proporcionam uma major contribuio para os processos de Planejamento
Estratgico e de sua avaliao;
e. o processo de planejamento obrigado a promover o levantamento
de informaes relevantes tanto quantitativas, quanto qualitativas
para facilitar a avaliao das alternativas estratgicas;
-
21
f. a avaliao exata da anlise externa (oportunidades e ameaas) e
da anlise interna (pontos fortes e fracos) essencial para o
processo do Planejamento Estratgico;
g. o envolvimento no processo de Planejamento Es tratgico deve
unir os participantes para tomar decises estratgicas; e
h. o sistema de Planejamento Estratgico necessrio sob o aspecto
da escolha e do planejamento como suporte para a integrao e eficcia
organizacional.
Dois outros aspectos so importantes para o Planejamento
Estratgico em Unidades de Informao: a. a Unidade de Informao no
existe como um rgo isolado, est sempre subordinada a uma
instituio
maior, necessitando conhecer as estratgias institucionais
adotadas e sob elas elaborar o Planejamento Estratgico para si;
e
b. o Planejamento Estratgico deve ser integrado em todos os
setores da Unidade de Informao, sendo portanto necessrio que todos
os funcionrios conheam e participem das estratgias
estabelecidas.
Uma abordagem feita por SOUTO-MAIOR (1991) diz respeito ao
Planejamento Estratgico Participativo
PEP. Este implica no envolvimento de todos os funcionrios
utilizando para isto a aplicao de um questionrio solicitando
opinies e sugestes sobre os aspectos que sero abordados no piano
estratgico (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaas
etc.).
BLANC & CREMATEZ (1984) apresentam as seguintes recomendaes
para o Planejamento Estratgico: Declogo do planejamento
estratgico
1 NO de o peixe, ensine a pescar 2 O Piano no bote salva-vidas
ou extintor de incndio 3 Planejar no s preencher formulrios 4 O
terno tem que ser sob medida 5 Simplificar e no complicar 6 Evite a
Torre de Babel 7 O planejamento no funciona no vcuo 8 O Piano no
deve ser considerado urna camisa de fora 9 Tenha sempre um piano no
banco de reservas (Contingncia Emergencial) 10 No pare peia
metade
Em uma publicao da AMANA (1993) (Fig. 11) so apontados paradoxos
tcnicos, problemas ou
idiossincrasias comumente existentes no momento do planejamento
e as solues encontradas.
Paradoxo Soluo Buscar sobreviver tendo que resolver problemas de
ontem e ticar preso num crculo vicioso (ficar apagando fogueiras
por deixar de pensar no amanha).
O foco do planejamento deve ser na evoluo e na alta aspirao da
Unidade de Informao.
Planejar com base em fatos e dados de meses atrs (srie
histrica), ignorando as mudanas ocorridas.
Antecipao em relao as megamudanas no mercado onde a Unidade de
Informao atua.
Buscar maximizar os resultados de cada rea enquanto o todo no
consegue ir bem.
Integrao/foco no todo interdependente.
Possuir extensa documentao de pianos e no coloc-los em
prtica.
Elaborao de pianos conectados com os desafios do dia-a-dia.
Fazer o planejamento de maneira apressada, impaciente,
pressionado pelas coisas urgentes.
Procurar o alto refinamento das propostas estratgicas.
Investir no planejamento em tese, terico, em ter as idias e no
se preocupar com as dificuldades envolvidas na fase de execuo.
Manter a conexo entre os pianos com excelncia na implantao.
Elaborar processos de planejamentos anuais, levando a Unidade de
Informao a um stress e rejeio de todo o processo, sem tom-lo
contnuo.
Reflexo estratgica continua.
Pouca disponibilidade em assumir Os riscos de entrar em novos e
competitivos espaos, reconceituar o prprio negcio, eliminar
produtos e criar outros.
Focalizar e fortalecer as atividades-fins.
Planejar sem viso de futuro, sem sonhos e sem aspiraes que
transcendam o estado atual.
Buscar a criao de cenrios no futuro; de mudanas de patamar de
ao.
Tomar as atividades-meio cada vez mais sofisticadas pelo uso da
tecnologia de ponta, mas
Implantar novas tecnologias na essncia do negcio.
-
22
no conseguir incorpor-la na essncia do seu negcio. Ficar preso
dentro dos limites artificiais criados pela prpria Unidade de
Informao, quando os muros que esto a sua volta esto caindo o tempo
todo.
Quebrar Os muros transcendendo a rea de atuao.
Colocar-se no centro do mercado, como se fosse sempre a major e
melhor Unidade de Informao, no levando a srio os concorrentes.
Manter ateno profunda a ao das Unidades de Informao
concorrentes.
Contudo, a postura e atitudes dos profissionais da informao
influenciam diretamente na elaborao do
Planejamento Estratgico. Para MCLEAN (1993), o futuro caminho
estratgico para os profissionais da informao precisa incluir:
a) uma mudana no enfoque de olhar internamente a organizao para
olhar externamente; b) elevar os nveis de interesse do operacional
e ttico para o estratgico; c) adotar urna abordagem mais holstica
aos valores e uso da informao; d) tornar-se proativo em vez de
reativo; mudar de apenas resolver problemas para identificar
neles
oportunidades e alcanar objetivos; adotar uma viso estratgica;
e) desenvolver uma abordagem de parceria, estimulando a
credibilidade na comunidade de. negcios; e f) elevar a conscincia
de polticos e altos executivos. Esses pontos so fundamentais para
nortear a reflexo e ao de quem pretende administrar
estrategicamente.
4 Casos
Informao tecnolgica: a estratgia do IPT/SP
O IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo
S. A., o maior e mais diversificado rgo de pesquisa tecnolgica do
pas, com renome internacional. Com 92 anos de existncia, o
Instituto atualmente congrega 2.100 funcionrios (750 pesquisadores
e 650 tcnicos) e 78 laboratrios ou sees, agregado em oito divises
tcnicas: Geologia; Construo Civil; Mecnica e Eletricidade; Qumica;
Metalurgia; Produtos Florestais, Txtil e Couros; Tecnologia de
Transporte; e Economia e Engenharia de Sistemas.
A estrutura departamental horizontalmente integrada atravs de
Programas Temticos e de uma Coordenadoria de informao e Documentao
CID. Cada diviso tem uma unidade de informao que, tradicionalmente,
no seguia uma poltica uniforme.
O Instituto, no mbito de sua atuao, estabeleceu trs misses
institucionais: Misso 1 Atuar como instrumento de polticas pblicas,
fundamentando-se atravs de diagnsticos,
estudos, assessoria, pareceres, divulgao de informaes e de
normas tcnicas, com objetivo de atender aos desafios tecnolgicos
presente. Extrado da Revista de Administrao de Empresas/EAESP/FGV.
v. 34, n. 2, p. 49-68, mar./abr. 1994.
Misso 2 Prestar apoio tecnolgico ao setor produtivo industrial,
atravs de ensaios e anlises produzidas em seus laboratrios.
Misso 3 Compor um acervo tecnolgico referente a memria
tcnica-cientfica que retida no Instituto atravs de seu acervo
bibliogrfico, relatrios tcnicos e, principalmente, seu corpo de
pesquisadores.
A analise de vrios fatores externos e internos, do mandato e o
estabelecimento das misses institucionais do Instituto conduziram a
urna questo estratgica bsica: o Instituto pretende ou no
comercializar a informao tecnolgica, utilizando para isto meios
eletrnicos?
Com isto o Instituto passaria a fazer parte das poucas
organizaes nacionais que oferecem servios de acesso a base de
dados, utilizando a pesquisa on-line em informao tecnolgica.
Esta transformao da informao em objeto negocial, do ponto de
vista estratgico, correspondia a uma tendncia verificada no campo
da administrao, em especial na rea dos sistemas de informao.
Entretanto, a integrao seria o fator preponderante para satisfazer
esta premissa estratgica.
Como resultado da estratgia estabelecida, o Instituto deslanchou
um processo de automao buscando atingir os seguintes objetivos:
a) criar bases de dados considerando os diversos tipos de
acervos existentes no Instituto (catlogos industriais, livros,
peridicos, obras de referncia, etc.);
b) integrar a informao, pois o Instituto composto de vrias
divises tcnicas; e c) conectar o Instituto com outras Unidades de
Informao, nacionais e internacionais.
-
23
Visando atingir os objetivos propostos, foram estabelecidos
critrios e polticas de aquisio, classificao e
indexao para todas as Unidades de Informao do Instituto e, para
no comprometer a estratgia e o processo de automao, foi escolhida
urna Unidade de Informao pelo que, urna vez atuando com sucesso
serviria de exemplo para as demais. Este processo foi compactuado
com os demais setores da organizao que estavam colaborando com a
implantao do SAR (Sistema de Automao e Recuperao de informaes
Tecnolgicas).
Para facilitar o acesso, foi criado o Centro Integrado de
Atendimento com as funes de identificar as necessidades, atender,
encaminhar, cadastrar e acompanhar o usurio interno e externo,
visando a utilizao adequada da informao tecnolgica.
Foram estabelecidos sistemas de apoio ao monousurio (quando for
utilizada somente urna Unidade de Informao do Instituto) e
multiusurio com objetivo de proporcionar a integrao dos acervos das
vrias Unidades de Informao do Instituto, alm do atendimento global
que implicou na integrao do Instituto com outras instituies.
A nova rede, em nvel de servios, capaz de: a) atender plenamente
ao usurio cobrindo todos os pontos hoje atendidos pelo sistema
atual; b) armazenar o mesmo volume de informaes sem comprometer o
tempo de resposta; e c) dispor de, pelo menos, a mesma quantidade
de equipamentos para pesquisa (terminais) nas divises
tcnicas.
A estratgia informacional para o setor de transportes
Com sede no Rio de Janeiro a Consultec S/A vem atuando desde
1973 na rea de consultoria de engenharia de transportes (rodovia,
portos, aeroportos, metrs etc.).
Seus principais clientes institucionais so: o DNER Departamento
Nacional de Estradas e Rodagens, a CVRD
Companhia Vale do Rio Doce, e a PETROBRAS; alm de possuir como
cliente vrios governos estaduais e municipais, e pessoas
fsicas.
A estrutura organizacional da matriz composta de departamentos
ligados as atividades fins (Departamento de Topografia, Sinalizao,
Custos etc.) e atividades meio (Centro de Documentao, Informtica,
Recursos Humanos etc.). Mantm escritrios regionais nos Estados do
Amazonas, Gois, Pernambuco, Mato Grosso do Sul e Paran, que na
estrutura organizacional so subordinados aos respectivos rgos na
matriz.
Com o descaso das autoridades brasileiras pela manuteno e
expanso do sistema virio nacional (principal segmento de atuao da
Empresa), e com a poltica recessiva implantada no pas pelo governo
Collor, a Empresa passou a enfrentar srios problemas para manter-se
no mercado.
Visando agilizar a elaborao de projetos, urna vez que participar
de concorrncias pblicas exigia rapidez, a Consultec S/A adquiriu um
software americano que diminuiria o tempo para clculo de custo de
obra e das demais atividades fins sem, entretanto, avaliar o
custo-benefcio deste investimento.
Aps a implantao do software, verificou-se que grande parte de
sua capacidade ficaria subutilizada em funo dos clculos
diferenciados realizados na Empresa.
Em nvel nacional, a Consultec S/A contactava com Empresas de sua
rea atravs do Centro de Documentao, que promovia reunies de grupos
de estudos na rea de engenharia de transporte e mantinha intercmbio
entre elas.
O Centro de Documentao figurava assim como um grande ponto de
apoio as atividades de parceria da Empresa, alm de possuir um
excelente acervo de monografias (na maioria importadas),
fotografias, mapas e mantinha a memria tcnica da Empresa.
Objetivando sua manuteno no mercado, a Consultec S/A resolveu
repensar e reconceituar o seu negcio e encarar novos ramos de
atuao.
Sua nova misso: Atuar no setor de consultoria de transporte,
quer seja na elaborao de projetos ou na prestao de servios a
Empresas que deles necessitem.
Dessa forma, colocou a seguinte questo estratgica: de interesse
para os negcios da Consultec S/A, utilizar da melhor forma possvel
seus recursos visando atuar na terceirizao de servios de engenharia
de transporte?
Com isto, a Empresa procuraria atuar no s na elaborao de
projetos, como tambm prestando servios terceirizados buscando
explorar melhor o potencial da Empresa corno um todo e em especial
do software adquirido em concorrncias onde no iria entrar com
propostas.
Para isto seria necessrio a seleo de concorrncias em que
passaria a atuar isoladamente (no caso de projetos nacionais) e
outros em que prestaria servios isolados para constituio do projeto
final (no caso de projetos internacionais, especialmente aos
relativos aos paises na Amrica Latina).
Em conseqncia da adoo desta estratgia, vrias mudanas ocorreram
na Empresa; dentre elas a reestruturao do Centro de Documentao que
passou a se denominar Centro de Informao, cuja misso passou a ser:
constituir-se de um ponto de apoio as necessidades informacionais
da Consultec S/A, a isto englobando a
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24
necessidade de conhecer e monitorar o mercado externo atravs do
conhecimento prvio de concorrncias, da aquisio de seus editais e
anlise da empresa que possusse melhores condies de participar da
concorrncia.
Alm de suas funes bsicas (processar, armazenar e disseminar), o
Centro de Informao passou a ser gerenciador das oportunidades e
ameaas do ambiente externo, usando para isto a estrutura
organizacional existente na Empresa e gerando um banco de dados
sobre todas as empresas de consultoria na rea de engenharia de
transportes onde constam informaes sobre a estrutura
organizacional, a capacidade de operao, as concorrncias que
participa e o mercado em que atua.
5 Estudo de casos
Ficha de Cadastro
Nome do caso: Consultores associados N 01
Curso onde pode ser utilizado: Gerenciamento Administrao
Planejamento de Unidades de Informao
Tema do caso: Planejamento estratgico
A Consultores Associados uma empresa de consultoria e execuo de
projetos na rea de informao que
est presente no mercado h mais de dez anos. Atua no ramo
hoteleiro elaborao de projetos para a obteno de estrelas junto a
EMBRATUR
Empresa Brasileira de Turismo; no ramo ambiental auxiliando na
elaborao de RIMAs Relatrio sobre Impacto ao Meio Ambiente; e na
elaborao e execuo de projetos de organizao e automao de acervos
bibliogrficos, comerciais, fiscais, jurdicos etc.
Entre seus clientes, mantm vrias empresas estatais, escritrios
de advocacia, empresas multinacionais e governos municipais.
O grande orgulho da Consultores Associados so os seus recursos
humanos que alm de altamente qualificados, jovens e dinmicos,
possuem urna enorme conscincia do que seja trabalho em equipe, o
que os mantm constantemente motivados.
A rea em que atua tambm privilegiada. Informao objeto de consumo
da atual economia mundial. Com a crise pela qual passa a sociedade
mundial e, em especial a sociedade brasileira, a Consultores
Associados estava encontrando dificuldades de manter-se no
mercado quando o seu Diretor, Dr. Roberto, faleceu bruscamente em
um acidente de carro. Era Dr. Roberto que mantinha todos os
contatos da Empresa, alm de monitorar o mercado visando o melhor
aproveitamento das oportunidades.
Imediatamente foi indicado o nome da Dra. Flvia para a
Diretoria, que ao assumir verificou que as informaes que o Dr.
Roberto possua no estavam organizadas de for- ma a possibilitar a
continuao do servio (casa de ferreiro, espeto de pau). Seria
necessria uma rpida automao dos servios e especialmente a elaborao
de um cadastro automatizado dos clientes, permitindo com isto o
conhecimento de todos dos trabalhos j executados ou em execuo.
Entretanto, este servio iria demandar tempo e esforos que seriam
necessrios para monitorar o ambiente externo.
A Dr. Flvia resolveu ento contratar um consultor externo para
elaborao de um Piano Estratgico para a Consultores Associados e
nomeou a Sra. Clotilde para assessorar o consultor.
Digamos que voc seja a Sra. Clotilde, e numa primeira entrevista
com o consultor, como voc responderia as seguintes questes
a) quais os pontos fracos e fortes da Consultores Associados? b)
quais seriam os novos mercados de trabalho para Consultores
Associados? c) quais so as oportunidades e ameaas existentes no
ambiente externo? d) onde e como voc gostaria que a Consultores
Associados atuasse nos prximos cinco anos?
Ficha de Cadastro
Nome do caso: Brincando com a estratgia N 02
Curso onde pode ser utilizado: Gerenciamento Administrao
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Planejamento de Unidades de Informao
Tema do caso: Planejamento estratgico
A GNOMOS S/A uma empresa multinacional que atua na fabricao de
brinquedos inteligentes. Atualmente instalada em diversos pases,e
com sede na Dinamarca, a GNOMOS S/A possui uma excelente
colocao no mercado internacional e est se preparando para atuar
no mercado brasileiro, com a implantao de uma fbrica no territrio
nacional.
Como comum aos outros paises, faz parte da estrutura
organizacional da ONOMOS manter uma Unidade de Informao com
objetivo de suprir as necessidades e anseios informacionais dos
funcionrios (tanto no que diz respeito ao desempenho da Empresa,
como ao lazer e formao educacional).
A GNOMOS manter tambm um curso de supletivo para seus
funcionrios de cho de fabrica, um curso de ingls para funcionrios
de nvel mdio e superior, e ciclo de palestras sobre as atividades e
estratgias que sero adotadas na Empresa e que devero ser
coordenadas pela Unidade de Informao.
Alm dos servios de processamento, armazenamento e disseminao, a
Unidade de Informao dever manter manuais para a utilizao de inmeros
softwares existentes na Empresa, alm de se enquadrar no Programa de
Qualidade que entrar em andamento to logo a GNOMOS comece a
funcionar no Brasil.
Para este Programa de Qualidade, a Unidade de Informao dever
tambm se responsabilizar pelo servio Hot Line a ser prestado pela
GNOMOS aos seus clientes.
A Unidade de Informao contar com o total apoio da Diretoria da
fbrica, alm de, quando necessrio, poder contar com a presena de
consultores externos e com profissionais da matriz.
Sabendo que a fbrica ser implantada na regio norte do pas e que
a clientela final so crianas de 3 a 13 anos, responda:
a) Quais so as oportunidades que melhor beneficiariam a Unidade
de Informao da GNOMOS S/A? b) Como e quais seriam os servios e
produtos estratgicos da Unidade de Informao? e) Qual seria a
abordagem estratgica para a Unidade de Informao da GNOMOS S/A? d)
Como melhor trabalhar o Programa de Qualidade da GNOMOS S/A de
forma a tirar proveito para a
Unidade de Informao? e) Qual a misso da Unidade de informao?
Ficha de Cadastro
Nome do caso: A informao alimentar como estratgia N 03
Curso onde pode ser utilizado: Gerenciamento Administrao
Planejamento de Unidades de Informao
Tema do caso: Planejamento estratgico
Mais do que nunca, traar estratgias de vendas e apostar no
futuro, apesar da crise poltica e econmica
que estamos vivendo, a tarefa de todos os profissionais da
REFRESKOS Com estas palavras o Dr. Paulo Henrique, Diretor da
REFRESKOS DO NORDESTE S/A concluiu sua fala na
reunio dos membros da diretoria. A Empresa responsvel pela venda
de refrigerantes na maior parte do territrio nacional e opera com
uma
fbrica de refrigerantes, uma distribuidora local, urna
distribuidora regional, alm de estar apostando nos resultados do
seu Centro de Pesquisas.
A fala do Dr. Paulo Henrique estava alinhada com os ltimos
levantamentos da empresa: atualmente detentora de 43%, a REFRESKOS
DO NORDESTE S/A havia perdido 5% de sua fatia no mercado regional e
precisava atuar de forma mais incisiva, alm de necessitar de novos
produtos que elevassem as vendas. As pesquisas tambm apontaram para
a falta de informao que o cliente possua sobre os produtos e sobre
a qualidade de sua fabricao.
A Unidade de Informao da REFRESKOS DO NORDESTE S/A estava
subordinada ao Centro de Pesquisas, restringindo sua atuao somente
as necessidades das pesquisas em curso, ou seja informao
tecnolgica.
O Centro de Pesquisas atualmente estudava o lanamento de um
refrigerante diet com sabor de acerola e as propriedades qumicas e
terapeutas do guaran da Amaznia.
A Unidade de informao mantinha em seu quadro duas bibliotecrias,
trs auxiliares e um servente. Seu acervo estava basicamente
direcionado para as reas de qumica e engenharia de alimentos, tambm
havendo acesso on-line a diversas bases de dados nacionais e
internacionais.
-
26
As principais atividades das bibliotecrias eram indexao,
organizao de dossis de pesquisa e a recuperao de informaes
necessrias para as pesquisas, sendo os principais clientes da
Unidade de Informao, Os oito pesquisadores. NO havia atendimento de
usurio externo.
Dentro deste panorama, corno voc conduziria as aes estratgicas
da Unidade de Informao? Voc concorda com as funes da Unidade de
Informao, ou acha que ela deveria atuar mais incisivamente
dentro da REFRESKOS DO NORDESTE S/A? Com base na sua resposta
anterior, como voc estabeleceria a misso e o mandato da Unidade
de
Informao da REFRESKOS DO NORDESTE S/A?
6 Glossrio de termos tcnicos
Ambiente Externo inclui o macro ambiente (contexto econmico,
poltico, social, demogrfico, cultural, legal, tecnolgico e
ecolgico) e o ambiente-tarefa que representa a ambincia especifica
da organizao.
Ambiente Interno so os campos especficos de cada rea funcional
da organizao. Ameaas so as foras encontradas no meio ambiente
externo e que esto relacionadas de forma desfavorvel a Unidade
de
Informao. Aprendizagem Organizacional situao em que o
conhecimento aplicado ao prprio conhecimento; o centro dessa
nova
estrutura sero crebros, informaes e idias e no mais produtos,
processos ou servios. Cenrios situaes, critrios e medidas que
representam o ambiente onde a empresa est inserida ou pretende se
inserir. Cultura conjunto de crenas, valores e comportamentos que
moldam a identidade de uma organizao. Downsizing reestruturao,
enxugamento de grandes estruturas verticais. - Efetividade
manter-se no ambiente atravs da relao entre os resultados obtidos e
os objetivos propostos ao longo do
tempo. Eficcia e fazer as coisas certas. Fazer o que deve ser
feito visando produzir alternativas criativas, maximizando a
utilizao
de recursos e a obteno de resultados globais. Eficincia fazer as
coisas de maneira correta, solucionando problemas e assegurando a
otimizao dos recursos. Entropia termo emprestado da termodinmica
pelo qual se avalia a degradao de energia de um determinado
sistema; todo
sistema est inexoravelmente fadado a acabar se no ocorrer a
sinergia Expectativas o que o usurio espera de uma Unidade de
Informao. Fatores-Chaves de Sucesso variveis que asseguram o
atingimento dos objetivos estabelecidos. Filosofia da Organizao
conjunto de princpios e Valores que norteiam a ao de uma organizao.
Identidade imagem mental que as pessoas tem sobre uma determinada
organizao. Mandato a funo que conferida a uma Unidade de Informao
no momento de sua criao atravs dos documentos que
a formalizaram, tais corno: Regimentos, Decreto Lei, Lei,
Estatuto etc. Metas so os objetivos quantificados e expressos no
tempo de execuo. Misso exprime a razo de ser de urna organizao,
definindo a que cia. se prope. Negcio orientao especfica da
atividade da organizao, isto , aquilo que cia. explora para atender
as necessidades dos
usurios. Objetivos alvo ou situao que se pretende atingir.
Oportunidades so as foras encontradas no meio ambiente externo
que favorecem e interagem positivamente com a organizao. Pontos
Fortes vantagens estruturais na forma de tecnologias, servios,
produtos e potencial humano que so controlveis e
favorecem a organizao perante o ambiente externo. Pontos Fracos
desvantagens estruturais na forma de tecnologias, servios, produtos
e potencial humano que so controlveis
e desfavorecem a organizao perante o ambiente externo. Sinergia
ao coordenada entre dois ou mais elementos que permite obter
resultados de conjunto superiores aos que seriam
obtidos se eles agissem separados. Valores conjunto, crenas ou
atitudes que norteiam a direo da Unidade de Informao. Viso de
Futuro Estado futuro desejvel pelos lderes de uma organizao e
compartilhado por sua comunidade; deve ser
desafiadora e ambiciosa de forma a inspirar as pessoas a criarem
algo que v valer a pena. Unidade de Informao arquivos, discotecas,
filmotecas, hemerotecas, mapotecas, pinacotecas, os diversos tipos
de centros
de informao, os museus e as bibliotecas que se dedicam as
atividades de informao.
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WALTERS, Suzanne. Positioning for power. (Resumo do trabalho
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8 Anexo 1
Modelo heurstico de morais para construo da misso para entender
o modelo