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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E

ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

Prof. José Carlos VazEACH-USP

2008

1 – Por que planejar?

Planejamento versus Improvisação

A improvisação é mais confortável que o planejamento

• A improvisação é fácil: não requer método nem treinamento.

• A capacidade de improvisar pode ser adquirida apenas pela prática.

• Não exige sistematização.• Alimenta-se do mito do gestor “prático”,

“decidido”, “ativo”.• É rápida: bastam poucos dias ou horas para se

ter um curso de ação.• Dispensa a análise dos vários pontos de vista.

Limitações da improvisação

• Desperdício de tempo e recursos: tratam-se os problemas um a um, quando poderiam ser tratados de maneira estruturada e integrada.

• Seleção de problemas por urgência, não por relevância.

• Deficiência no processamento dos problemas: análise parcial.

• Reação sobrepõe-se à prevenção.

Por que o planejamento é melhor que a improvisação?

Mediação entre presente e futuro

• O efeito de nossas ações não se esgota no presente.– A racionalidade de uma decisão tomada hoje

depende do que ocorrer amanhã: é preciso saber (ou poder predizer) se a ação empreendida hoje será eficaz amanhã.

– É necessário prever as possibilidades futuras para decidir as ações presentes.

É preciso prever quando a predição é impossível

• O futuro é um espaço de possibilidades.• Não é possível predizer o futuro: existem

variáveis desconhecidas e inimagináveis.• É preciso prever possibilidades para que

ser possível prever ações oportunas e eficazes.

É preciso ter capacidade para lidar com as surpresas

• Os acontecimentos futuros podem estar fora do espaço de possibilidades que consigo prever.

• É preciso prever as surpresas e estar preparado para reagir a elas.

Mediação entre passado e futuro

• É preciso aprender com o passado e com a prática

• Aprender com os erros e pagar somente o custo inevitável por eles.

Mediação entre o conhecimento e a ação

• É preciso refletir antes de agir. • As diferentes formas de conhecimento são a matéria-

prima desta reflexão.• Há diversas perspectivas de análise; o conhecimento

técnico-científico é apenas uma delas.• Há diferentes pontos de vista, dependendo do ator

social. • Se a ação não estiver fundada no cálculo, é

improvisação primária.• Se o cálculo não leva à ação, é desperdício de energia.

Coerência global das ações

• As ações de uma organização ocorrem dentro de um sistema social complexo:– Dependem das ações de vários atores que governam em rede

em domínios específicos.• Muitas vezes, o espaço decisório de uma organização é

fragmentado: há múltiplos espaços, ocupados por diferentes atores.

• É necessária uma ação central que busque a coerência global em face das ações parciais dos atores.

Finalidades do planejamento estratégico nas organizações

sem fins lucrativos• Sustentabilidade financeira• Sustentabilidade política• Articulação de parcerias• Definição de ações• Promoção de transformações sociais

2 - Como fazer planejamento estratégico nas organizações

sem fins lucrativos?

A escolha do método

• Não existe um método único• Depende de

– Tipo de atividades desempenhadas– Fontes de financiamento– Estrutura de direção e governança– Cultura organizacional– Recursos disponíveis– Tempo disponível

Decisões de escolha do método

• Coordenação do processo• Horizonte temporal do planejamento• Método

– Método desenvolvido especificamente para a organização ou "pacote"?

– Duração do processo– Momentos e tarefas de planejamento

• Consultoria externa ou equipe interna

• Instâncias de planejamento– Quem participa das discussões?– Quem elabora os documentos?– Quem opina?– Quem aprova o planejamento?– Quem subsidia?– Quem monitora o planejamento? A quem prestar

contas?

• Obtenção de informações de base– Estudos preliminares– Avaliação da implementação de planos passados– Avaliaçào institucional da organização

Obstáculos para sucesso do planejamento estratégico

• Métodos de planejamento superficiais, burocráticos ou superdetalhistas;

• Falhas na coordenação do processo de planejamento ;• Planejamento sem realismo: planos inexeqüíveis;• Desconsideração das características da organização;• Falta de recursos para implementação;• Gestores pressionados pela urgência;• Despreparo dos gestores e demais recursos humanos;• Falhas no monitoramento e avaliação.

3 - Uma abordagem para o planejamento estratégico

Algumas diretrizes gerais• Importância de abordagens participativas

– Ouvir interessados– Envolvimento de sócios e conselheiros– Envolvimento de funcionários– Às vezes, processos são mais importantes que produtos.

• Simplicidade metodológica– Economia de tempo e recursos– Facilidade de absorção– Planejamento deve ser conseqüente, levar a algum lugar.

• Visão situacional do planejamento– Diferentes atores têm diferentes pontos de vista e explicações

da realidade– Eu planejo, tu planejas, ele planeja– Plano não é estático: realidade modifica-se todo o tempo– Não existe o plano “certo”.

Etapas e instrumentos do processo de planejamento

Revisão das formulações institucionais:

quem somos nós?

• Missão: Para que serve esta organização?• Princípios e Valores: Em que

acreditamos? Que idéias e visão de mundo presidem nossa ação?

• Campos de atuação: Que tipo de atividades devemos fazer? Em que temáticas?

Estudo da realidade: como a realidade nos desafia?

• Análise interna e externa (SWOT): pontos fortes/fracos; ameaças/oportunidades

• Explicação situacional (árvore de problemas)

• Triângulo de governo

DESAFIOS

Matriz SWOT

ANÁLISE EXTERNAANÁLISE INTERNA

PONTOS FORTES

Como manter estes pontos fortes?

Como explorá-los melhor?Como torná-los mais fortes

ainda?

OPORTUNIDADES

Como aproveitar estas oportunidades?

Como impedir que nossos concorrentes aproveitem-nas?

PONTOS FRACOS

Como reverter os pontos fracos e transformá-los em pontos fortes?

Como evitar que esses pontos fracos prejudiquem nosso

desempenho?Como evitar que se agravem?

AMEAÇAS

Como transformar ameaças em oportunidades?

Como neutralizar estas ameaças?

O triângulo de governo

Projeto

• Refere-se ao conteúdo propositivo das ações que um ator pretende realizar para alcançar seus objetivos: – É sempre pertinente ao ator e sua inserção

institucional.– Depende da capacidade de governo que o

ator possui.– Interfere nos projetos de outros atores

(conflito, consenso e negociação).

Capacidade de governo

• Capacidade de condução e direção dos processos sociais na direção explicitada no projeto de governo:– Técnicas, métodos, recursos, habilidades à

disposição do ator que planeja.– Outros atores competem por essas

capacidades, ou influenciam o acesso a elas.

Governabilidade

• Expressa o poder que um determinado ator tem sobre outros para realizar seu projeto.

• É a relação entre o peso das variáveis que o ator controla ou não no jogo social.

• Quanto maior for o número de variáveis (e seu peso relativo) sob controle do ator, maior será sua liberdade de ação.

Formulações estratégicas: para onde queremos caminhar?

• Visão institucional: Como queremos ser reconhecidos?

• Objetivos: Aonde queremos chegar? De que maneira queremos concretizar a visão e realizar a missão definida?

• Resultados: Quais são as transformações da realidade que pretendemos produzir e que, concretamente, materializam nossos objetivos?– Associar metas quantificáveis/verificáveis aos

objetivos e resultados (uso de indicadores de desempenho).

Plano de trabalho • Definição das operações para viabilizar os

resultados• Detalhamento das operações em ações • Responsabilização (matriz de

compromissos)– Responsáveis– Prazos– Recursos– Indicadores

Definição do monitoramento e avaliação

• Método• Procedimentos• Responsabilidades

BibliografiaMATUS, Carlos. O Plano Como Aposta. In: São Paulo em

Perspectiva, v. 5, n. 4, Out-Dez 1991. Disponível em: http://www.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf

OLIVEIRA, B.; ROSS, E. & ALTIMEYER, H. Um modelo de planejamento estratégico para instituições do terceiro setor. Disponível em: http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_julho2003.cfm