PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA: ESTRATÉGIAS PARA EXECUÇÃO IONE GRACE DO NASCIMENTO CIDADE-KONZEN (UINR) JOSÉ MOREIRA DA SILVA NETO (UNIR) GIRLENY COELHO RAMOS (FIMCA) ANGELINE GOMES DE BRITO ALMEIDA (UNIR) Resumo Este trabalho teve como objetivo descrever as estratégias utilizadas pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia para executar o Plano Estratégico. Com base em teorias sobre planejamento estratégico, parte da ideia de que, na busca de noovas ferramentas para o sucesso administrativo no mercado, algumas organizações privadas e do poder público adotam meios de mudanças no ambiente de trabalho, dentre eles, o planejamento estratégico. Destaca-se que a competitividade organizacional é existente no mundo globalizado, onde ocorrem constantes mudanças, inovações e concorrência. Assim, o pensamento estratégico deve entrar em vigor para que esta seja, continuamente, presente nas ações da organização. Com isso, se faz necessária uma modelagem do pensamento estratégico. Esse pensamento estratégico evolui à medida que novos conceitos administrativos nascem obtendo uma necessidade de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com interação entre o ambiente interno e externo. Assim, planejar estrategicamente requer atitude, por isso analisar informações internas e externas conhecendo suas limitações para utilizar da melhor forma, tomar decisões, conhecer o que somos, onde estamos, para onde queremos ir e como chegaremos ao destino pretendido. A abordagem da pesquisa foi qualitativa e o delineamento do tipo descritivo. Os dados foram do tipo primário, coletados por meio de entrevista semiestruturada aos três ocupantes de cargos de gestão, que representa a população de responsáveis pelo setor de planejamento do TJRO, principal critério de inclusão. A análise dos dados deu-se por meio da análise de conteúdo. Como resultados, o estudo possibilitou compreender a cultura organizacional, conhecer a 20, 21 e 22 de junho de 2013 ISSN 1984-9354
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO … · organização. Com isso, se faz necessária uma modelagem do pensamento estratégico. Esse pensamento estratégico evolui
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE
RONDÔNIA: ESTRATÉGIAS PARA
EXECUÇÃO
IONE GRACE DO NASCIMENTO CIDADE-KONZEN
(UINR)
JOSÉ MOREIRA DA SILVA NETO
(UNIR)
GIRLENY COELHO RAMOS
(FIMCA)
ANGELINE GOMES DE BRITO ALMEIDA
(UNIR)
Resumo Este trabalho teve como objetivo descrever as estratégias utilizadas
pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia para executar o Plano
Estratégico. Com base em teorias sobre planejamento estratégico,
parte da ideia de que, na busca de noovas ferramentas para o sucesso
administrativo no mercado, algumas organizações privadas e do poder
público adotam meios de mudanças no ambiente de trabalho, dentre
eles, o planejamento estratégico. Destaca-se que a competitividade
organizacional é existente no mundo globalizado, onde ocorrem
constantes mudanças, inovações e concorrência. Assim, o pensamento
estratégico deve entrar em vigor para que esta seja, continuamente,
presente nas ações da organização. Com isso, se faz necessária uma
modelagem do pensamento estratégico. Esse pensamento estratégico
evolui à medida que novos conceitos administrativos nascem obtendo
uma necessidade de estabelecer a direção a ser seguida pela
organização com interação entre o ambiente interno e externo. Assim,
planejar estrategicamente requer atitude, por isso analisar
informações internas e externas conhecendo suas limitações para
utilizar da melhor forma, tomar decisões, conhecer o que somos, onde
estamos, para onde queremos ir e como chegaremos ao destino
pretendido. A abordagem da pesquisa foi qualitativa e o delineamento
do tipo descritivo. Os dados foram do tipo primário, coletados por
meio de entrevista semiestruturada aos três ocupantes de cargos de
gestão, que representa a população de responsáveis pelo setor de
planejamento do TJRO, principal critério de inclusão. A análise dos
dados deu-se por meio da análise de conteúdo. Como resultados, o
estudo possibilitou compreender a cultura organizacional, conhecer a
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visão, missão, valores, além dos métodos utilizados pelo órgão público
para execução de seu Plano Estratégico, buscando-se uma gestão com
eficácia, eficiência e efetividade.
Palavras-chaves: Planejamento Estratégico. Poder Judiciário. Modelo
de Gestão.
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INTRODUÇÃO
Este trabalho teve como objetivo descrever as estratégias utilizadas pelo Tribunal de
Justiça do Estado de Rondônia na execução do Plano Estratégico. Com base em teorias sobre
planejamento estratégico, parte da ideia de que, na busca de novas ferramentas para o sucesso
administrativo no mercado, algumas organizações privadas e do poder público adotam meios
de mudanças no ambiente de trabalho, dentre eles o planejamento estratégico.
Destaca-se que a competitividade organizacional é existente no mundo globalizado,
onde ocorrem constantes mudanças, inovações e concorrência. Assim, o pensamento
estratégico deve entrar em vigor para que esta seja continuamente presente, nas ações da
organização. Com isso, se faz necessária uma modelagem do pensamento estratégico. Esse
pensamento estratégico evolui à medida que novos conceitos administrativos nascem obtendo
uma necessidade de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com interação entre
o ambiente interno e externo. Logo, planejar estrategicamente requer atitude, por isso analisar
informações internas e externas conhecendo suas limitações para utilizar da melhor forma,
tomar decisões, conhecer o que somos, onde estamos, para onde queremos ir e como
chegaremos ao destino pretendido, torna-se imprescindível.
Destaca-se, ainda, que com o passar do tempo aumenta o número de organizações
públicas que, diante de tantas turbulências e incertezas, buscam ferramentas para auxiliar no
processo administrativo. Sendo o planejamento estratégico uma ferramenta eficaz, percebida
para diagnosticar as ameaças e desafios com as quais se deparam diariamente, é vista como
oportunidade para desenvolver soluções. Quando se desenvolve um Planejamento Estratégico,
lança-se as bases para um futuro de sucesso, mostrando onde a organização visa chegar, tendo
comprometimento com seu futuro e preparado para as mudanças que sempre ocorrerão.
Assim, a implantação do Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça do Estado
de Rondônia aponta para uma visão futurística e sistemática dos meios disponíveis, um pensar
antes de agir e ter objetivos claramente traçados, fundado em princípios e valores, tidos como
motivadores no ambiente de trabalho. No entanto, reconhecendo que o Planejamento
Estratégico é muito importante, observa-se, ainda, que a organização deve respeitar seu plano
de operacionalização, de modo que os objetivos sejam realizados e os resultados esperados
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sejam alcançados. Assim, o que se problematiza neste estudo é: Quais as estratégias utilizadas
pelo Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, para executar o Planejamento Estratégico?
A pesquisa realizada no Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça do Estado
de Rondônia justificou-se plenamente ao possibilitar aos gestores de outros órgãos do setor
público uma melhor compreensão sobre o modelo de gestão do Tribunal de Justiça de
Rondônia, o que poderá servir de instrumento para referenciar a execução de suas propostas
de gestão estratégica.
1.1. Organizações e Contexto de Mudanças Contínuas
Desde que o ser humano chegou ao mundo, biologicamente não mudou muito, mas o
ambiente no qual ele se perpetuou mudou radicalmente, e se altera todos os dias numa
velocidade espantosa, afirmam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.95). Assim, as
organizações de modo geral, também precisam se adaptar às mudanças existentes na
administração moderna, para não correr o risco de ficar desatualizado no mercado que se
altera todos os dias.
Ora, tais mudanças exigem aprender uma nova forma de pensar, exigem a formação
de novos hábitos e atitudes, dentro das organizações. Assim, a organização deve agir
estrategicamente no sentido de favorecer essa aprendizagem. Segundo Chiavenato e Cerqueira
Neto (2003, p.112), para os educadores, a mudança de hábitos e atitudes podem ser
desenvolvida em três fases diferentes e sucessivas: 1) Descongelamento do sistema atual de
ideias e hábitos; 2)Reestruturação de um novo sistema de ideias; e, 3) Recongelamento do
novo sistema de ideias e hábitos.
A fase de descongelamento pode acontecer quando é realizada a nomeação de um
agente da mudança, ou seja, uma pessoa com poder de comunicação e patrocinador da
mudança com carisma passa a integrar o grupo, ou a organização.
A fase de reestruturação engloba no mínimo, as etapas seguintes: Obter compromisso
de colaboração e Planejar a execução. Nesta etapa, são assumidos os compromissos de
colaboração e um planejamento de execução é realizado. São definidos os objetivos e as
metas para melhoria de desempenho pretendida para a organização. Essa fase exige do gestor
uma ação deliberada, com foco nos objetivos organizacionais.
A última etapa, o recongelamento, consiste em promover ação de continuidade para
manutenção e reforço das ações de mudança e, prever mecanismos de mensuração, avaliação
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e reajuste. Nesta etapa, as estratégias para promoção do processo de mudança de hábitos e
atitudes devem focar a pessoa e seu grupo de relacionamento.
No entanto, quase sempre, estratégias bem definidas e formuladas fracassam devido
a falhas na implementação. Ainda que sua concepção seja excelente, se não for executado
como previsto poderá comprometer os resultados pretendidos. Chiavenato e Cerqueira Neto
(2003) esclarecem que se houverem falhas na execução do plano, a estratégia deixa de
produzir resultados sinergéticos e o desempenho pretendido para a organização é totalmente
prejudicado.
Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), mudar é a palavra de ordem. No entanto, é
válido considerar que as contínuas e céleres mudanças que ocorrem no ambiente
organizacional se impõem como premissa para a sustentabilidade das organizações. Cabe aos
gestores, lançar mãos das ferramentas gerenciais para alinhar a organização às mudanças
ambientais.
1.2. O Planejamento Estratégico
O planejamento, conforme Djalma (2002) é uma ferramenta gerencial que favorece
uma antecipação das organizações às mudanças que ocorrem no ambiente em que atuam.
Djalma (2002, pag. 36) esclarece que:
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomado de decisão no futuro, de modo, mas
rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Enquanto isso, Samuel e J. Paul (1993), explicam que a estratégia é um processo que
se divide em uma série de etapas, como: análise do ambiente; estabelecimento da diretriz
organizacional; formulação da estratégia; implementação da estratégia organizacional; e
controle estratégico. Estas etapas são fundamentais no processo da administração estratégica.
Samuel e J. Paul (1993) acrescentam, ainda, que os administradores devem
compreender que o desenvolvimento de um sistema de administração estratégica efetiva e
eficiente em qualquer organização, seja ela privada ou pública, pode ser uma tarefa demorada
e difícil. Isso implica dizer que ao implantar o planejamento estratégico, a organização deve,
antes de tudo, estabelecer a estratégia como pano de fundo do seu modelo de gestão.
Enquanto isso, Chiavenato (2000) define planejamento estratégico como um
conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo toda empresa por longos
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períodos de tempo. Enquanto isso, a estratégia está voltada para o que empresa deve fazer
para alcançar os objetivos da organização. Isso implica dizer que o planejamento estratégico
procura especificar como fazer para alcançar os objetivos ou estratégias estabelecidas.
Segundo Chiavenato (1999), existem seis etapas na formulação do planejamento
estratégico que devem ser seguidas:
1. Determinação dos objetivos empresariais em função da missão e da visão
organizacional, estabelecendo objetivos a serem alcançados pela empresa.
2. Análise ambiental externa, que consiste em um diagnóstico do ambiente nos
vários níveis (tecnológicos, político, econômico, legal, social, demográfico e ecológico), com
a finalidade de estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças.
3. Análise ambiental interna, que consiste no diagnóstico de fatores internos da
organização, tais como clima, recursos, qualificação profissional, dentre outros.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial,
que compreende a definição de alternativas para o planejamento estratégico que podem ser
quatro: estratégia defensiva, ofensiva, analítica ou relativa.
5. Elaboração do planejamento estratégico, ou seja, formulação do documento
onde, depois de decidido “o que fazer” e diagnosticado “o ambiente” e a “empresa”, define-se
o “como fazer”, o como colocar a estratégia empresarial em ação.
6. Implementação da estratégia, que se dá por meio de planos táticos e planos
operacionais. Deve-se, ainda, fazer um controle para não deixar que os planos deixem de ser
cumpridos.
Estas etapas de implementação do planejamento estratégico não devem ser
consideradas apenas como uma afirmação, pois inclui também o que deve ser feito para que
os objetivos sejam transformados em realidade. Com isso, Chiavenato (2000, pag.162) diz
que “o planejamento estratégico consiste na tomada antecipada de decisões”. Assim, elaborar
um planejamento estratégico não significa necessariamente ter uma estratégia, é preciso
pensar estrategicamente, conforme reafirmam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003).
1.3. Pensamento Estratégico para Execução do Plano Estratégico
Segundo Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.19), “Pensar estrategicamente é
mandatório. Tudo depende de tudo, e a liderança deve estar atenta às semelhanças e diferentes
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entre as soluções dos mesmos problemas em ambientes diferentes”. Importa, assim, pensar
estrategicamente para garantir o desempenho pretendido.
Em 1992, foi criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, uma ferramenta
gerencial facilitadora para construção do sistema de gestão estratégica nas organizações,
chamada de balanced scorecard. Esta ferramenta, como diz Chiavenato e Cerqueira Neto
(2003, pag.3),
[...] é uma ferramenta fantástica e imprescindível para fazer as organizações serem
cada vez mais orientadas pela estratégia. Mas é só uma ferramenta. E como toda
ferramenta pode ser usada para apertar um simples parafuso ou para construir uma
nova organização e uma nova dinâmica empresarial.
A ideia inicial de Kaplan e Norton era desenvolver uma ferramenta capaz de modelar
e estabelecer os rumos que a liderança empresarial deveria seguir e os indicadores do seu
desempenho para proporcionar medição, retroação e aperfeiçoamento. Mas com o passar do
tempo, observou-se que esta ferramenta era necessária, mas não suficiente. Com isso, busca-
se desenvolver a visão holística a modelagem do pensamento estratégico, logo, “Para
melhorar uma empresa, é necessário melhorá-la por inteiro, e não por partes sequenciais”,
afirmam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.11).
Desta forma, o pensamento estratégico torna-se ainda mais imperativo. Segundo
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, pag.154), “uma estratégia representa as escolhas que uma
liderança faz para seguir caminhos que levam ao sucesso pretendido, seja ele planejado ou
não”. Logo, para facilitar o processo de pensar estrategicamente no desempenho pretendido,
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) apresentam três modelos mentais para pensar
estrategicamente. Esses modelos mentais servem para facilitar o entendimento da relação
entre estratégia e desempenho dentro dos princípios da gestão estratégica: 1) Pirâmide do
desempenho de Juran; 2) O cubo estratégico de Ansoff; e 3)A clínica de gerenciamento de
Edgard Cerqueira.
1.3.1. Modelo da pirâmide do desempenho de Juran
A Figura 1 (abaixo) foi utilizada por Joseph Moses Juran para definir as jornadas do
Total Quality Management (TQM) nos anos 1980 e 1990.
Observa-se que a base da pirâmide é o ponto em que tudo começa segundo os
fundamentos da gestão estratégica. Onde se sustentam em três alicerces ou conceitos de
gestão estratégica que permitem a criação de uma infraestrutura interna adequada para
planejar, implementar e controlar os processos de negocio de uma organização. Os três
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alicerces são fundamentos da gestão estratégica: o foco no cliente, a liderança e o time gestor
do negócio. O cliente é aquele que entra em contato com o valor que a organização produz. A
liderança corresponde ao patrocinador e principal executivo e aos participantes de sua
estrutura de autoridade, poder e influência para tomar decisões estratégicas na organização. O
time gestor do negócio são os membros da força de trabalho, escolhidos pelo principal
executivo, sejam eles participantes da liderança da organização ou não, que tomam as
decisões que levam o negocio da organização a atingir níveis de desempenho nunca antes
alcançados. O cliente interessa-se pelo valor que utiliza a liderança volta-se para os acionistas
e para a estratégia da organização e o time gestor do negocio foca-se exclusivamente no
negocio da organização. Os outros alicerces que também são adequados para suportar uma
infraestrutura para produção de resultados.
Tudo começa com o foco no cliente. Daí a escolha dos três alicerces, que permitem
gerar três ações importantes de gestão estratégica: focar o foco dos clientes, mobilizar a
liderança e capacitar o time gestor do negocio. O desdobramento do enfoque das três ações de
gestão estratégica é mostrado na figura a seguir.
Figura 1- Modelo da pirâmide do desempenho de Juran