UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA
MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA Uma Anlise do
Processo de Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de
Desenvolvimento Universitrio da Unicamp
Autor:Adauto Bezerra Delgado Filho Orientador: Prof. Dr. Miguel
Juan Bacic 10/04 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE
ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO Uma Anlise do Processo de
Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento
Universitrio da Unicamp Autor:Adauto Bezerra Delgado Filho
Orientador: Prof. Dr. Miguel Juan Bacic Curso: Engenharia Mecnica -
Mestrado Profissional rea de Concentrao: Gesto da Qualidade Total
TrabalhoFinaldeMestradoProfissionalapresentadocomissodePs-graduaoda
FaculdadedeEngenhariaMecnica,comorequisitoparaaobtenodottulodeMestre
Profissional em Engenharia Mecnica/ Gesto da Qualidade Total.
Campinas, 2004 S.P. Brasil UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA
MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO Trabalho Final de
Mestrado Profissional Uma Anlise do Processo de Planejamento
Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da
Unicamp Autor: Adauto Bezerra Delgado Filho Orientador: Prof. Dr.
Miguel Juan Bacic Prof. Dr. Miguel Juan Bacic,
Presidente.Instituio:Instituto de Economia da UNICAMP
____________________________________________________ Profa. Dra.
Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza Instituio: Instituto de
Economia da UNICAMP
____________________________________________________ Prof Dr.
Ademir Jos Petenate Instituio: Instituto de Matemtica, Estatstica e
Computao Cientfica Campinas, 14 outubro de 2004.
FICHACATALOGRFICAELABORADAPELABIBLIOTECADAREADEENGENHARIA-BAE-UNICAMP
D378a Delgado Filho, Adauto Bezerra Uma anlise do processo de
planejamento estratgico da pr-reitoria de desenvolvimento
universitrio da Unicamp/ Adauto Bezerra Delgado Filho.-- Campinas,
SP: [s.n.], 2004. Orientador: Miguel Juan Bacic. Dissertao
(mestrado profissional) - Universidade Estadual de Campinas,
Faculdade de Engenharia Mecnica. 1. Planejamento estratgico.2.
Administrao - estratgica.3. Comunidade e universidade avaliao.4.
Gesto da qualidade total.I. Bacic, Miguel Juan.II. Universidade
Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica.III. Ttulo.
Dedicatria:
DedicoestetrabalhoPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrioda
Unicampque,comseusmaisde1600colaboradores,temsidoincansvelnabuscadesolues
inovadoras de gesto tendo no desenvolvimento humano seu principal
fator de sustentao. Agradecimentos
ReverenciandoaDeusporsempremeternaspalmasdeSuasmos,homenageioaseguir
algumas pessoas sem as quais este trabalho no poderia ser concludo:
.
AosmeuspaisAdauto(inmemorian)eCliapeloexemplodetenacidadediantedos
desafios da vida; e aos meus irmos Adalberto (in memorian), Adriano
e Adeline pela capacidade de transformar as diversidades em
oportunidades de aprendizado.
Rosngela,minhaesposa,portermeempurradoparaomestradoeagentadoa
barranasminhasausncias,eaosmeusfilhosHenriqueeBeatrizcujaexistnciatemsidoum
estmulo constante e iluminado ao meu crescimento integral. Vera
Randi, na pessoa de quem eu agradeo a todos da Diretoria Geral de
Administrao
daUnicamp,portermeoferecidoumterrenofrtilemexperinciasdedesenvolvimento
organizacional,epormeapoiarnosprimeirosmesesdomestradonaexpectativadequemeu
aprendizado pudesse ser revertido em benefcios para a Universidade.
EdaMaralportermereapresentadoPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio
como algum que poderia contribuir com o seu processo de
planejamento estratgico.
equipedeassessoriaediretoresdaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrioda
Unicamp,pelaconfianadepositada,epelaoportunidadequemeconcederamdeaprendermos
juntos; em especial Glucia e Suely, por criarem condies propcias ao
aprendizado coletivo e pelo exemplo de disciplina no acompanhamento
do processo de planejamento estratgico. Aos meus colegas de
Auditoria Ana Lcia, Ana Tereza, Calil e Rosana, auditores internos
daUnicamp,pelacapacidadeeautonomiacomquedesenvolvemseustrabalhos,facilitandoas
inmeras horas em que me ausentei da Coordenao e me dediquei ao
desenvolvimento e estudo do processo de planejamento estratgico da
PRDU.
AoProf.OrlandoFontesLimaJniorportermeoferecidoasprimeirasprovocaes
prticasrelacionadasaoBalancedScorecard,portermeiniciadonoprocessoespiralde
desenvolvimentodeumadissertao;eporter,noinciodestetrabalhoemesmosemsaber,
colocado um grilo ao dizer l no comeo que a dissertao j estava
pronta, s faltando suor para escrever. Ao Prof. Miguel Juan Bacic
por ter confiado que este trabalho daria samba dispondo-se a
orient-lo. professora Maria Carolina pelas contribuies e crticas
valiosssimas.
AoProf.PauloEduardoMoreiraRodriguesdaSilva,Pr-ReitordeDesenvolvimento
Universitrio, por exigir que este trabalho ofcujas pragmticas
consideraes fizeram com que este trabalho fosse positivamente
aplicvel. E,porfim, ao Prof. Ademir Jos Petenate pelo entusiasmo
com as questes da qualidade, por acreditar que santo de casa tambm
faz milagre, e por ter confiado que eu chegaria ao fim. Dirigir uma
organizao no ver como ela , e sim ver como ela ser!. John Teets
Resumo DELGADOFILHO,AdautoBezerra.Umaanlisedoprocessodeplanejamento
estratgicodaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitriodaUnicamp.Campinas:
FaculdadedeEngenhariaMecnica,UniversidadeEstadualdeCampinas,2004,198p.
Trabalho final de Mestrado Profissional.
Esteestudoanalisaoprocessodeplanejamentoestratgicoemimplantaona
administrao central da Universidade, examinando a experincia vivida
pelo autor junto ao
corpogerencialdaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio.Estaanlisetercomo
referncia os fundamentos das seguintes abordagens tericas:
Planejamento Estratgico em
universidades,AvaliaoInstitucionaldeuniversidades,CritriosdeExcelnciacomo
preconizadospeloPrmiodaQualidadenoServioPblico(PQSP),e,Mediodo
Desempenho Global como estudada pela Fundao Prmio Nacional da
Qualidade (FPNQ). Emfunodessasabordagensseroapresentados os
aspectos positivos e as oportunidades
demelhoriadoprocessoemanlise,seguidasdeumapropostadeestruturaodesse
processoemciclosdemelhoriacontnuaafimdetorn-loumaprticapermanentede
gesto na administrao central da Unicamp. Palavras Chave
PlanejamentoEstratgico,AvaliaoInstitucional,CritriosdeExcelncia,Mediodo
Desempenho Global. Abstract
DELGADOFILHO,AdautoBezerra.Analysisofthestrategicplanningprocessofthe
DevelopmentUniversityUnit(Pr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrioda
Unicamp).Campinas:FacultyofMechanicalEngineering(Faculdadede
EngenhariaMecnica),StateUniversityofCampinas(UniversidadeEstadualde
Campinas), 2004, 198 p. Final Dissertation for Professional Master
Degree.
Thisstudyanalyzesthestrategicplanningprocessbeingimplementedinthe
Universitycentraladministration,examiningtheauthor'sexperienceaspartofits
managerialstaff.Thisanalysisadoptedasreferencethefundamentsofthefollowing
theoreticalapproaches:StrategicPlanningintheUniversities,InstitutionalEvaluationin
theUniversities,CriteriaoftheExcellenceaspreconizedbytheQualityAwardinthe
PublicService(PrmiodaQualidadenoServioPblico-PQSP)andMeasurementofthe
GlobalPerformance,accordingtotheNationalQualityAwardFoundation(Fundao
PrmioNacionaldaQualidade-FPNQ).Theresultsoftheanalysisshowthepositive
pointsandtheimprovementopportunitiesoftheprocessbeinganalyzed,subsidizingthe
proposition of a process model of strategic planning structured on
continuous improvement
cycles,targetingtheestablishmentofapermanentmanagingpracticeforthecentral
administration of Unicamp. Key Words
StrategicPlanning,InstitutionalEvaluation,CriteriasoftheExcellence,
Measurement of the Global Performance. i ndice Lista de Figurasiv
Lista de Grficosiv Lista de Quadrosv Lista de Tabelasv Lista de
Siglasvi 1.Introduo1 1.1.Motivao1 1.2.Objetivos7 1.3.A abordagem
metodolgica7 1.4.Plano geral da dissertao9 2.Universidades:
Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional12 2.1.Tendncias no
ensino superior12 2.2.O organismo denominado universidade17
2.3.Planejamento estratgico em universidades18
2.3.1.Aspectosnicosemumplanejamentoestratgiconas universidades
pblicas20 2.3.2.O processo de planejamento estratgico em
universidades22 2.3.3.Planejamentoestratgicocomoumprocessoaser
continuamente melhorado 25
2.3.4.Sugestesaoprocessodeplanejamentoestratgicoem universidades 29
iiuniversidades 2.4.Avaliao Institucional31 2.4.1.O surgimento da
avaliao institucional31 2.4.2.Delineamento do processo de avaliao
institucional34 2.4.3.Princpios da avaliao institucional36
2.5.Concluso40 3.Critrios de Excelncia e Avaliao do Desempenho
Global45 3.1.Critrios de excelncia45 3.1.1.O Prmio Nacional da
Qualidade46 3.1.2.O Prmio da Qualidade no Servio Pblico51
3.1.2.1.Premissas do PQSP52 3.1.2.2.Princpios do PQSP53 3.1.2.3.Os
fundamentos do PQSP54 3.1.2.4.Os critrios de excelncia do PQSP56
3.1.2.5.O processo de avaliao do PQSP60 3.2. Avaliao do Desempenho
Global63 3.2.1.Por que medir o desempenho organizacional63 3.2.2.O
que medio do desempenho organizacional64 3.2.3.Equvocos na medio do
desempenho organizacional66 3.2.4.Atributos de um sistema de medio
de desempenho68 3.2.5.Dificuldadesnamediodedesempenhoemorganizaes
pblicas 69 3.2.6.Medio do desempenho global71 3.2.7.Balanced
Scorecard - BSC75 3.2.7.1.O que o BSC75 3.2.7.2.Perspectivas do
BSC79 3.2.7.3.Alguns indicadores para as organizaes pblicas80
3.3.Concluso82 iii4.Anlise do Planejamento Estratgico da PRDU85
4.1.A Unicamp85 4.2.A PRDU88 4.3.O planejamento estratgico na
PRDU89 4.4.Analise do processo de planejamento estratgico da PRDU94
4.4.1.Oportunidade do planejamento estratgico95 4.4.2.Prontido96
4.4.3.Adequao ao contexto universitrio97 4.4.4.Adequao s melhores
prticas101 4.4.5.Adequao aos fundamentos do planejamento
estratgico106 4.4.6.Desdobramento e alinhamento107 4.4.7.Eficcia do
acompanhamento108 4.4.8.Aprendizagem organizacional109
4.5.Concluso110 5.Proposta de estruturao do planejamento estratgico
como um processo de melhoria contnua 118 5.1.Planejamento
estratgico em ciclos de melhoria contnua119 5.2.Descrio das etapas
do processo121 5.2.1.Planejamento estratgico121 5.2.2.Execuo
estratgica125 5.2.3.Avaliao estratgica129 5.2.4.Aprendizado
estratgico130
5.3.AsoportunidadesdemelhoriadaexperinciadaPRDUeoprocesso proposto
133 5.4.Concluso135 6.Concluses e Trabalhos Futuros136
6.1.Concluses137 6.2.Trabalhos futuros139 iv 7. Referncias
Bibliogrficas141 8. Bibliografia Consultada145 Anexo I Pesquisa: A
gesto administrativa da Unicamp emprica?149 Anexo II Programao do
seminrio de Planes da PRDU156 Anexo III Resultados do seminrio de
Planes da PRDU 173 Anexo IV Questionrio de acompanhamento189 Anexo
V Plano de ao190 Anexo VI Primeira reviso resultado de um rgo195
Anexo VII Segunda reviso situao geral196 Anexo VIII Ficha tcnica
dos indicadores197 Anexo IX PRDU rgos e participantes do Planes
2003199 v Lista de Figuras FiguraPgina 1.Modelo do processo de
planejamento estratgico.24 2.A Hierarquia do Sistema de Medio 72
3.Camadas de Indicadores da Organizao..73 4.O Balanced Scorecard
Como Estrutura Para Ao Estratgica.76 5.Relaes de Causa e Efeito
atravs das Perspectivas do BSC77 6.Ciclo PDSA e as Etapas da Gesto
Estratgica 119 7.Fluxo Geral do Processo de Gesto Estratgica 120
8.Desdobrando a Estratgia em Ciclos PDSA125 9.Operao Estratgica:
Atividades em Paralelo127 10.O Modelo para Melhoria128 Lista de
Grficos GrficoPgina 1.Tendncias de matrculas nas Instituies de
Ensino Superior.13 2.DificuldadesnaImplementaodeumSistemadeMediode
Desempenho nas Organizaes Pblicas. 70 vi Lista de Quadros
QuadroPgina 1.PLANES PRDU Cronograma Indicativo05
2.FatoresparadiversificaodasestruturasdasInstituiesde Ensino
Superior. 14 3.PlanejamentoEstratgico:diferenasentreomundodos
negcios e a universidade 20
4.Processodeplanejamentoestratgico:trsmodelosesuas etapas 23 5.PQSP
Pontuao do Nvel de Qualidade de Gesto.61 6.Atributos de um Sistema
de Medio.69 7. BSCSetorPblico:SugestodeItensdeAvaliaopor
Perspectiva81 8.AlgumasDiretrizesParaaGestoAdministrativada
Unicamp, 2002-2006. 87
9.AnlisedoProcessodePlanejamentoEstratgicodaPRDU- consolidao 111
Lista de Tabelas TabelaPgina 1.PQSP- Critrios e Itens de Avaliao59
vii Nomenclatura Abreviaes 5W2H What,When,Who,Where,Why,How, How
much BSC.Balanced Scorecard IESInstituies de Ensino Superior.
PAIUBPrograma de Avaliao Institucional das Universidades
Brasileiras PBQPProgramaBrasileirodeQualidadee Produtividade
PDCAPlan, Do, Check, Act PDSAPlan, Do, Study, Act
PLANESPlanejamento Estratgico PNEPlano Nacional de Educao PNQPrmio
Nacional da Qualidade PQAPProgramadeQualidadeda Administrao Pblica.
PQSPProgramadeQualidadenoServio Pblico. RHRecursos Humanos
SMDSistema de Medio de Desempenho viii Siglas AEPLANAssessoria de
Economia e Planejamento CADCmara de AdministraoCCGComisso Central
de Graduao CCPGComisso Central de Ps-Graduao
CCUECCentrodeComputaodaUniversidade Estadual de Campinas
CGUCoordenadoria Geral da Universidade CONSU.Conselho Universitrio
CRHConselho de Recursos Humanos FPNQFundaoPrmioNacionalda
Qualidade. PRDU.Pr-ReitoriadeDesenvolvimento Universitrio. UNESCO
OrganizaodasNaesUnidasparaaEducao, a Cincia e a Cultura
UNICAMPUniversidade Estadual de Campinas 1 Captulo 1 Introduo
Estecaptuloapresentaosmotivosquelevaramoautoraestudaroprocessode
planejamentoestratgicoemimplantaonaadministraocentraldaUnicamp;bemcomo,sero
apresentados os objetivos, a metodologia utilizada e a estrutura
geral dessa dissertao. 1.1.Motivao Uma pesquisa sobre a gesto
administrativa da Unicamp
Umapesquisarealizadaemoutubrode2001(videanexoIPesquisa:AGesto
Administrativa da Unicamp Emprica?) junto aos diretores das
Unidades de Ensino e Pesquisa
daUnicamp,demonstrouqueagestoadministrativanaUnicamppouco se vale
das prticas de planejamento e avaliao, caracterizando-se como uma
gesto essencialmente emprica. A ausncia de avaliao sistemtica das
reas meio demonstra que a Unicamp no dispe de
mecanismosestruturadosquepermitamidentificarseodesempenhodestasreasest
objetivamente atendendo aos interesses da Administrao.
AsrespostasdadaspelosdiretoresdasUnidadesdeEnsinoePesquisadaUnicampno
apresentaramsinaisexplcitosdeprticasdeplanejamentoquepreparassemasreasmeiopara
um horizonte maior que o operacional. 2
SendoasreasmeiodasUnidadesdeEnsinoePesquisaumaextensodaAdministrao
Central,sejapordescentralizaooperacionalouporseremobrigadasaseguiralegislao
internaemanadadosrgoscentrais,legtimoconcluirqueaAdministraoCentraltambm
no cuida da Gesto das reas meio em sua totalidade.
OsdepoimentosdosDiretoresdasUnidadesdeEnsinoePesquisanotrouxeram
referncias s prticas de planejamento e avaliao dos rgos centrais.
Mesmo que tais prticas fossem comuns aos rgos da Administrao
Central, estas no tiveram a participao consciente
daDireodasUnidades,permitindoentenderpelaausnciadeesforoestruturadoeexplcito
que busque o alinhamento das reas meio aos anseios da Administrao
das Unidades.
Aausnciadasprticasdeplanejamentoeavaliaonagestodasreasmeioda
Universidadefoiaprimeiramotivaoquelevouoautoraestudarsobreestasprticas.O
segundo e definitivo motivo foi a necessidade de adoo destas
prticas na administrao central da Unicamp; o que ser apresentado a
seguir. A necessidade de planejamento estratgico e avaliao
institucional na administrao central da Unicamp
Emabrilde2002tomapossa,juntamentecomanovaAdministrao,oPr-Reitorde
DesenvolvimentoUniversitrio.Abuscaporalgunsindicadoresdedesempenhodosservios
subordinadosPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio(PRDU)foiumadesuas
primeiras preocupaes de ordem gerencial.
Contandocomnovergosemaisdemilequinhentosfuncionrios,aPRDUcongregava
atividadesdiversas.Comatividadesdenaturezaadministrativa,deinformtica,
telecomunicaes,deengenharia,transportes,grfica,marcenariaeurbanismo,aPRDUse
apresentava como uma grande e complexa rea. Assim, visualizar o
desempenho global da PRDU no se mostrava como uma tarefa exatamente
fcil. 3
AmaioriadosrgosdaPRDUnoteveumahistriadegestobaseadaemdados.Seus
sistemaseramfracamenteintegradose,emsuamaioria,nodispunhamdefuncionalidadesde
apoiotomadadedeciso.Frasescomonossossistemassoricosemdados,maspobresem
informaes eram comuns no dia-a-dia gerencial. Portanto, construir
um sistema de indicadores
quepudessedarcontadodesempenhodaPr-Reitoriacomoumtodo,semostrou,dopontode
vista de gesto, como uma das primeiras necessidades. Assim, foi
pedido Assessoria da PRDU que organizasse um banco de dados com os
que deveriam ser os principais indicadores de desempenho dos
servios da PRDU.O que deveria ser
medido,ecomodistinguiroessencialdorotineiro,foramasprimeirasdvidasquese
apresentaram.
Emsetembrode2002,seismesesapsapossedanovaReitoria,assessoresdaPRDU
convidaramalgunsgerentesdosrgosPRDUparaestudaroBalancedScorecard(BSC)de
Norton e Kaplan. A inteno foi dar administrao da PRDU ferramentas
para avaliao do seu prprio desempenho e dos rgos a ela ligados.
AtcnicadoBSC,comotodosvieramaentender,estavasendoamplamentedifundidano
mercado,etambmemorganizaespblicas.ConformeentendimentoinicialoBSCserviria,
basicamente,paratraduziramissoeaestratgiadaPRDUemumconjuntodemedidasde
desempenho que forneceria a base para um sistema de gerenciamento e
medio estratgica. Esta compreenso fez sentido para o Pr-Reitor e
deu orientao aos esforos iniciais do grupo. O grupo foi formado a
partir de pessoas que sabidamente tinham interesse no assunto e que
tambmpossuamummnimodeconhecimentosobreatcnicaBSC;oquefariacomqueos
trabalhos evolussem de forma mais dinmica. Assim, o grupo se formou
com dez participantes, entre assessores e gerentes dos diferentes
rgos da PRDU.
Entresetembroeoutubrode2002foramrealizadas5reuniestcnicas.Estasreunies
objetivaramonivelamentoconceitualentreosparticipantes,bemcomodesenvolveruma
aplicao simulada de BSC na determinao de indicadores para um dos
rgos da PRDU. Ficou 4 acertado que o exerccio no teria nenhuma
pretenso de ser completo, mas to somente percorrer na prtica o
raciocnio que o BSC propunha. No decorrer dos trabalhos surgiu a
idia de contratar um curso externo de BSC para que o nivelamento
conceitual fosse mais efetivo, fazendo com que o grupo tivesse a
oportunidade de, a
partirdeumprofissionalexternoexperiente,obterorientaesparaaumentaraschancesde
sucesso do trabalho. Paralelamente, a Coordenadoria Geral da
Universidade (CGU) havia divulgado uma agenda
dedesenvolvimentodoplanejamentoestratgico(PLANES)institucional.Nestaagendaas
UnidadesergosdaUniversidadedeveriamproduzirseuPLANES,oquelevariaelementos
paraformulaodoPLANESinstitucional.Assim,aPRDUtambmdeveriaapresentaroseu
planejamento estratgico.
NointuitodetambmatenderformulaodoPLANESdaPRDU,ogrupoentendeu
comooportunointegrarosesforosvoltadosaoplanejamentoestratgicocomosvoltadosao
BSC.Paratanto,ejentendendoqueoBSCapresentavacomopr-requisitoaexplicitaoda
estratgia,foipropostoquetodososrgosdaPRDU,juntamentecomaCGUeAssessoriade
EconomiaePlanejamentodoGabinetedoReitor(AEPLAN),sefizessempresentesnocurso,
atravsdeseusdiretores,ecadadiretoracompanhadodeumtcnicoqueatendesseaoperfil
abaixo descrito. Acreditava-se assim que mais pessoas estariam
conceitualmente aptas a elaborar o Planejamento Estratgico de seus
rgos, garantindo a visualizao dos respectivos indicadores de
desempenho global. Os participantes do curso deveriam atender ao
seguinte perfil: Ter disponibilidade para fazer o curso. Ter
disponibilidade para aplicao da metodologia no seu rgo. Ter perfil
para a facilitao/coordenao do desenvolvimento do projeto no seu
rgo. Ter conhecimento bsico de Planejamento Estratgico. Ter
conhecimento do negcio do rgo. 5
Destaforma,aturmaparaocursofoicompostapormembrosdogrupoinicialmente
formadoeoutrosservidoresindicadospelosrgoscomaaprovaodoPr-Reitor.Almdo
prprioPr-Reitor,doAssessordeEconomiaePlanejamentodoGabinetedoReitoreda
Assessora da CGU para questes de Planejamento Estratgico e Avaliao
Institucional, sete dos
novediretoresdaPRDUparticiparamdocurso.Ficoutambmdecididoqueostcnicosque
conduziriamoprocessoatuandocomofacilitadoresseriamidentificados
durante a realizao do curso.
Assim,apropostadeprimeirasatividadesdoprocessoqueogruposubmeteuaprovao
do Pr-Reitor est ilustrada no quadro 01. Quadro 01 PLANES PRDU
Cronograma Indicativo AtividadeData limiteEnvolvimento
1.Formarumgrupotcnicoparaa prtica do PLANES/BSC Novembro de2002
PRDU, AEPLAN e CGU 2.RealizaroPlanejamentoEstratgico
daPRDUsegundoametodologia propostanocurso,adaptadaparaa realidade
da Universidade. Fevereirode 2003 Pr-Reitor; Dirigentesevicesdos
rgos da PRDU; Representante da AEPLAN; Assessoria da CGU.
3.OsrgosdaPRDUrealizamseu planejamentoestratgicobaseadono
planejamento da PRDU. Fevereiroe maro de 2003 Representantesdosrgos
daPRDU,queparticiparam docurso,comapoiodo grupo inicial se
necessrio.Fonte: rascunhos do grupo de trabalho do PLANES PRDU
AsetapasprevistasnaelaboraodoPlanejamentoEstratgicodeveriamdarconta
minimamente dos seguintes elementos: Misso; Viso; Objetivos
estratgicos; Indicadores de monitoramento dos objetivos. 6
OcursodeBSCfoirealizadoemnovembrode2003etratouestritamentedosconceitos
envolvidoscomatcnica,fazendomenosuperficialaosconceitosenvolvidoscomo
planejamentoestratgicoemsi.Concludoocurso,ogrupoinicialtratoudeproduziruma
metodologiaprpriadeplanejamentoestratgicoparaaPRDU,considerandoqueamaioriados
seusrgos nunca havia feito um planejamento estratgico com os
elementos que comeavam a ser propostos, e que as pessoas que
passaram a compor o grupo no possuam um senso comum sobre o que
seria um planejamento estratgico e seus elementos bsicos.
Aliteraturadeapoioutilizadapelogrupo,atento,destacavaexemplosdosetorprivado
comfinslucrativos,deixandoainseguranasobrequaisaspectosdeveriamsercuidadosparao
desenvolvimentodoplanejamentoestratgiconaadministraocentraldeumauniversidade
pblica.
Foinestecontextoqueoautordapresentedissertaoelegeucomotemadeestudoo
processodeplanejamentoestratgicoemimplantaonaadministraocentraldaUnicamp,
especialmenteemsuaPr-reitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio.Cabeodestaquequeo
autor Coordenador de um dos dez rgos vinculados PRDU e integrante
do grupo de apoio ao PLANES da PRDU. Os objetivos deste estudo sero
especificadosa seguir. 7 1.2. Objetivos Este trabalho tem os
seguintes objetivos: Objetivo geral Analisar a prtica de
planejamento estratgico em implantao na Administrao Central da
Unicamp, a partir da experincia da sua Pr-Reitoria de
Desenvolvimento Universitrio. Objetivos especficos
Estabelecerumarefernciaconceitualmnimasobreasseguintesprticasdegesto:
planejamentoestratgico,avaliaoinstitucional,avaliaoapartirdecritriosgeraisde
excelncia em gesto e medio do desempenho global.
Identificaroportunidadesdemelhorianaprticadeplanejamentoestratgicoem
implantao na Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio. Propor um
modelo de estruturao do processo de planejamento estratgico em
ciclos de melhoria contnua. 1.3. A abordagem metodolgica
Naeradocaos,doindeterminismoedaincerteza,osmtodos
cientficosandamcomseuprestgioabalado.Apesardasuareconhecida
importncia, hoje, mais do que nunca, se percebe que a cincia no
fruto de um roteiro de criao totalmente previsvel. Portanto, no h
apenas uma maneiraderaciocniocapazdedarcontadocomplexomundodas
investigaescientficas.Oidealseriavocempregarmtodos,enoum mtodo em
particular, que ampliem as possibilidades de anlise e obteno de
respostas para o problema proposto na pesquisa. (Silva, 2001:27) 8
Este trabalho foi elaborado a partir das seguintes etapas:
1.RevisodaliteraturaquetrataosconceitosdePlanejamentoEstratgicoem
Universidades,AvaliaoInstitucional,MediodoDesempenhoGlobaleoBSCe,
modelosdeavaliaodagesto organizacional a partir dos critrios de
excelncia do
PrmioNacionaldaQualidadeedoProgramadeQualidadenoServioPblico
(PQSP). 2.Participao na elaborao e desenvolvimento do primeiro
seminrio de Planejamento
EstratgicodaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio(PRDU)edesetede
seusnovergos,envolvendomaisde300horasdetrabalhoe200lideranas,de
primeiro e segundo escalo da PRDU. 3.Participao no desenvolvimento
e acompanhamento de trs dos objetivos estratgicos da PRDU.
4.Participaonaformulaodasistemticadeacompanhamentodoprimeirociclode
planejamento estratgico da PRDU.5.Desenvolvimento de critrios de
avaliao do processo de planejamento estratgico. 6.Anlise do
processo de planejamento estratgico da PRDU
7.Formulaodomodelodeestruturaodoprocessodeplanejamentoemciclosde
melhoria a fim de orientar a consolidao da experincia da PRDU como
um processo de aprendizagem organizacional.
ConsiderandoaproposiodeSilva(2001:20-22),estetrabalhopodeserclassificado
quantoanaturezacomoumapesquisaaplicada,poisobjetivagerarconhecimentospara
aplicaoprticadirigidossoluodeproblemasespecficos.Envolveverdadeseinteresses
locais.. Quanto forma de abordagem uma pesquisa qualitativa, pois:
...consideraquehumarelaodinmicaentreomundorealeo sujeito, isto , um
vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade
dosujeitoquenopodesertraduzidoemnmeros.Ainterpretaodos
fenmenoseaatribuiodesignificadossobsicasnoprocessodepesquisa 9
qualitativa.Norequerousodemtodosetcnicasestatsticas.Oambiente
naturalafontediretaparacoletadedadoseopesquisadoro instrumento-
chave.descritiva.Ospesquisadorestendemaanalisarseusdados
indutivamente.Oprocessoeseusignificadosoosfocosprincipaisde
abordagem. Quanto ao objetivo ganha um carter exploratrio, j que:
...visaproporcionarmaiorfamiliaridadecomoproblemacomvistasa torn-lo
explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento
bibliogrfico;
entrevistascompessoasquetiveramexperinciasprticascomoproblema
pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. ....
Quanto aos procedimentos classifica-se como pesquisa-ao, pois foi
...concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a
resoluodeumproblemacoletivo.Ospesquisadoreseparticipantes
representativosdasituaooudoproblemaestoenvolvidosdemodo cooperativo
ou participativo. 1.4. Plano geral da dissertao
Estadissertaoestestruturadaemseiscaptulosquepassamasersumarizadosna
seqncia.
Oprimeirocaptulo,dedicadointroduo,apresentaosmotivosquelevaramoautora
desenvolverestetrabalhoelistouosobjetivosdestadissertao,apresentandoomtodode
desenvolvimentodoscontedosquederamsustentaoanlisedaexperinciaeaformulao
do modelo de planejamento estratgico para a PRDU. Finaliza-se com a
apresentao da estrutura geral dessa dissertao. 10
Osegundocaptulo,dedicadorevisodaliteratura,apresentaalgumastendnciasdas
Instituies de Ensino Superior a partir da viso da UNESCO, no
intuito de justificar a adoo de
prticasdegestoaexemplodeplanejamentoestratgicoeavaliaoinstitucional.Introduz
algunsfundamentosdaorganizaodenominadaUniversidadepara,emseguida,exploraros
conceitosdePlanejamentoEstratgicoeAvaliaoInstitucionalaplicadosnasuniversidades.
Este segundo captulo atender parte do primeiro objetivo especfico
desta dissertao. O terceiro captulo, tambm dedicado reviso da
literatura; apresenta o tema critrios de excelncia a partir da
abordagem feita pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e pelo Prmio
da Qualidade no Servio Pblico (PQSP); bem como, apresenta a questo
dos indicadores a partir
dotemamediododesempenhoglobal,comdestaqueparaavisodaFundaoPrmio
Nacional da Qualidade e para a proposta denominada Balanced
Scorecard. Os temas critrios de
excelnciaemediododesempenhoglobalinserem-senasprticasdeplanejamento
estratgico e avaliao institucional com a finalidade de facilitar a
identificao dos pontos fortes
efracosdagestoeoconjuntomnimodeindicadorescapazesdetraduzirseusresultados,
garantida uma viso sistmica da organizao. Este terceiro captulo
completar o atendimento ao primeiro objetivo especfico desta
dissertao.
OquartocaptuloapresentaaanlisedoprocessodeplanejamentoestratgicodaPr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitriodaUnicamp(PRDU),discorrendosobreaaderncia
desuasprticasaosconceitoseprincpiosapresentadosnoscaptulos2e3.Paratantosero
apresentadosalgunsdadosdaUniversidadeEstadualdeCampinas,aUnicamp,afimde
contextualizaroambientenoqualaPRDUestinserida.Emseguidaseroapresentados
alguns
dadosdaPRDUafimdecaracterizarsuasdimenses.Feitasestasapresentaespassa-se
anlise do planejamento estratgico da PRDU. Este quarto captulo
atender ao segundo objetivo especfico desta dissertao.
Oquintocaptulopropeummodelodeestruturaodoprocessodeplanejamento
estratgico para a PRDU em ciclos do tipo PDSA, capaz de orientar
novos e melhores ciclos de
planejamento.Cadaetapadoprocesso,apoiadanosconceitoseprincpiosapresentadosnos
11 captulos 2 e 3, sugere atividades e iniciativas que sustentaro
os pontos fortes da experincia da
PRDUeodesenvolvimentodasoportunidadesdemelhoriaidentificadasnocaptuloanterior.
Assim, este quinto captulo atende o terceiro e ltimo objetivo
especfico desta dissertao. O sexto e ltimo captulo apresenta as
concluses gerais da presente dissertao, reforando
queoplanejamentoestratgicodaPRDUestsendoumaexperinciadesucessoluzdos
conceitos e princpios explorados nos captulos dedicados reviso da
literatura e que, se tratado como um processo estruturado de
melhoria contnua, ter boas chances de se consolidar como um
processodeaprendizagemorganizacionaleumaprticapermanentedegesto.Aofinaldo
captulo sero sugeridos temas que, a partir de questes que no se
resolveram nesta dissertao, podero ser objeto de trabalhos futuros.
12 Captulo 2 Universidades: Planejamento Estratgico e Avaliao
Institucional
EstecaptuloapresentaalgumastendnciasdasInstituiesdeEnsinoSuperiora
partirdavisodaUNESCO,nointuitodejustificaraadoodeprticasdegestoa
exemplodeplanejamentoestratgicoeavaliaoinstitucional.Introduzalguns
fundamentosdaorganizaodenominadaUniversidadepara,emseguida,exploraros
conceitosdePlanejamentoEstratgicoeAvaliaoInstitucionalaplicadosnas
universidades. 2.1. Tendncias no Ensino Superior
TrabalhosdaUNESCOapontamparaalgumastendnciasqueiromarcara
administraodasIESnesteinciodesculo.Odocumentoparapolticademudanae
desenvolvimento no ensino superior1. traz o que a UNESCO v como
tendncias maiores
emensinosuperior,apartirdasquaissoformuladasperspectivasparaaspolticas-chave
neste campo. Destacaremos aquelas que encontram paralelo na Unicamp
e que justificam a adoo das prticas de planejamento estratgico e
avaliao institucional.
Odocumentopublicadoem1995jchamavaaatenoqueaeducaosuperior
estavaemcriseemtodosospaisesdomundo.Apesardofatodequehmaispessoas
matriculadas,acapacidadedesuportepblicoestdeclinando.Fazendoreferncia
1 Publicado em 1995 pela Organizao das Naes Unidas para a
Educao, Cincia e Cultura. 7 place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP.
13
limitaodefundospblicosparafinanciamentodoensinosuperior,odocumentodestaca
que os institutos de ensino superior precisam melhorar sua
administrao e fazer uso mais
eficientedosrecursoshumanosemateriaisdisponveis.Fazemrefernciaespecfica
necessidadedemaisrigordosmecanismosdeseleoetreinamentodopessoal
administrativo e funes de gerenciamento no ensino superior.
Adicionalmente, o documento em referncia aponta algumas tendncias
para o Ensino
Superior:expansoquantitativadealunos;diferenciaesdeestruturasinstitucionais,
programaseformasdeestudo;e,dificuldadesfinanceiras.Estastendnciassero
comentadas a seguir. Expanso quantitativa de alunos A UNESCO aponta
um crescimento real no nmero de matriculas no ensino superior em
todo o mundo, projetando a continuidade da expanso quantitativa at
2015, conforme ilustradonogrfico01 - Tendncia de matrculas nas IES.
Destaca que esta expanso tem
seconcentradomaisnosprogramasdeestudoenvolvendogastosmenorescompessoal,
equipamentoefuncionamentoemgeraldoqueemramosquedemandammaioresgastos,
tais como cincias naturais e tecnologia.
matriculas no ensino superior02550751001251960 1970 1980 1991
2000 2015 2025anomilhes de alunos Grfico 01 - Tendncia de matrculas
nas IES Fonte: UNESCO, 1995. 14 Diversificao de estruturas e formas
O ensino superior como um todo tem tido uma transformao abrangente
num curto
espaodetempo.Mudanasprofundasnasestruturasinstitucionaiseformasdoensino
superior,assimcomomtodosdoensino,treinamentoeaprendizagem,tmsidoouesto
sendopromovidaspelosgovernosnacionaisepelasprpriasinstituies.Osprincipais
fatoresapontadaspela UNESCO para esta diversificao so apresentados
no quadro 02 Fatores para diversificao das estruturas das IES.
Quadro 02 - Fatores para diversificao das estruturas das IES.
Fonte: UNESCO, 1995. Dificuldades na obteno de recursos e fundos
pblicos SegundoaUNESCOparaamaioriadospasesesuasIESocrescimento do
nmero deestudantes no ensino superior no tem sido acompanhado por
aumentos na alocao de recursos em termos reais, dessa forma
obrigando muitas instituies a fazer cortes em seus
oramentoseatmesmoemseusquadrosdocentes.Fazendorefernciaaosrecursos
Fatores externos: Aumentodanecessidadesocial paraoensinosuperiore
necessidadedesupriruma clientela diversificada;
Cortesdrsticosnosgastos pblicos para o ensino superior;
Mudanasconstantesdas necessidadesdomercadode
trabalho,quesolicitamsIES provisesparaotreinamentode
novosprofissionaisnoscampos tecnolgicosedegernciaem
novoscontextos,comoresultado daglobalizaoeregionalizao das
economias. Fatores internos: Enormeavanonacincia, resultando no
desenvolvimento dedisciplinasacadmicasesuamaior diversificao;
Aumentodaconscientizao sobreanecessidadedepromover
aaproximaointerdisciplinare mtodosdeensino,treinamentoe pesquisa;
Desenvolvimento rpido de novas informaesetecnologiasdas
comunicaes,almdoaumento desuaaplicabilidadeavrias
funesenecessidadesnoensino superior. 15 repassadosdiretamentepelos
governos, o documento afirma ainda que quase nenhum pas pode
suportar um sistema de ensino superior somente com fundos pblicos.
O incentivo para a procura de fundos alternativos faz parte das
estratgias das IES que
pretendemsedesenvolveraumritmomaiordoqueofinanciamentopblicopermite.H
muitapressoparaquehajaumamodificaonadistribuiodasresponsabilidadesde
custeio e promoo de diversas atividades que possam gerar renda,
tais como contratos de pesquisa, servios acadmicos e culturais e
cursos de curta durao.
DestarteosprincpiosdeliberdadeacadmicaeautonomiainstitucionalasIES,
segundoaUNESCO,devembuscaroutrosfundos,almdeprocuraraavaliaodeseus
institutosdepesquisaeeducao.Eficinciaecustospassamaserumapreocupao
constante para estas IES.
Aeliminaodospontosfracosnaadministraodesumaimportncianesse
processodesuperarasrestriesfinanceiras.Portanto,dointeressedoensinosuperior,
privadoepblico,quesejamconsideradasasquestesdeavaliaoinstitucionale
qualidadecomovitaisparaumsistemaquecorrespondaedcontadaadministraoe
governo.
Focando a Amrica Latina a Unesco, na Conferncia Mundial em
Educao Superior2 em 1998, destacou a Educao Superior como
apresentando as seguintes
tendncias:...umaexpansoforadocomumdealunosbuscandoaeducao
superior;umapersistnciadedesigualdadesedificuldadesno acesso ao
ensino superior; uma relativa restrio de investimentos
pblicosnosetor;umrpidoaumentoediversificaode
instituiesquetrabalhamnaeducaosuperior;e,um
crescimentodaparticipaodosetorprivadonacomposioda oferta de educao
superior.
2 World Conference on Higher Education. Higher Education in the
Twenty-first Century. Vision and Action. UNESCO Paris - 59 October
1998 - Volume I - Final Report 16
OPlanoNacionaldeEducao3(PNE)doGovernoBrasileiropartedeum
diagnsticocujosindicadoresconfirmamasprevisesdaUnesco.Esseplanoprevque
comoresultadodeumconjugadodefatoresdemogrficos,aumentodasexignciasdo
mercado de trabalho, alm das polticas de melhoria do ensino mdio,
haver uma exploso na demanda por educao superior. A matrcula no
ensino mdio dever crescer nas redes estaduais, sendo provvel que o
crescimento seja oriundo de alunos das camadas mais pobres da
populao. Isto certamente
levaraumademandacrescentedealunoscarentesporeducaosuperior.Odiagnstico
destaca que a matrcula nas instituies de educao superior vem
apresentando um rpido
crescimentonosltimosanos.Comparandoosanosde1997e1998,onmerototalde
matriculados saltou de 1 milho e 945 mil para 2 milhes e 125 mil.
Houve, portanto, um
crescimentode9%de1997para1998,ndiceigualaoatingidopelosistemaemtodaa
dcada de 80.
Apressopeloaumentodevagasnaeducaosuperior,quedecorredoaumento
aceleradodonmerodeegressosdaeducaomdia,jestacontecendoetendera
crescer,afirmaoPNE.Deve-seplanejaraexpansocomqualidade,evitando-seofcil
caminho da massificao. Para fazer frente a essa expanso, o sistema
de educao superior
deverseprofissionalizaraindamais.Essaprofissionalizaoimplicanadefiniode
competncias especficas e na dotao de novas capacidades humanas,
polticas e tcnicas,
tantonosnveiscentraiscomonosdescentralizados,tendocomoobjetivoo
desenvolvimento de uma gesto responsvel.
Tendnciascomoasapresentadasaqui,porsis,justificamaadoodeprticas
comoplanejamentoestratgicoeavaliaoinstitucionalpelasuniversidades.Oprximos
itenstrataroderesponderoqueesteorganismodenominadouniversidade,ecomoele
tem visto e aplicado os conceitos de planejamento estratgico e
avaliao institucional.
3 Plano Nacional de Educao enviado pelo Ministrio da Educao ao
Congresso Nacional em fevereiro de 1998. 17 2.2. O organismo
denominado Universidade
Desenvolverumadefiniosociolgicadauniversidadeatravsdeseuspropsitos,
segundo Wolff, no uma tarefa fcil, face diversidade de motivos aos
quais pode servir. Segundo Wolff: Universidades foram criadas por
todos os tipos de motivos: para
preservarumavelhaf,paragranjearproslitosparaumanova f, para treinar
trabalhadores habilitados, para melhorar o padro
deprofisses,paraexpandirasfronteirasdoconhecimentoe mesmo para
educar os jovens. (Wolff, 1993:25)
Afimdefacilitaracompreensodoorganismosocialdenominadouniversidade,
Wolffsugerequatroidealizaesdeuniversidadeapartirdasimplificaodeseus
propsitos:
Universidadecomosanturiodosaber:cujopropsitofundamentalseria
iniciaroestudantenodilogo,inteir-lodasgrandesidiaseruditase
desenvolveraquelasensibilidadeereceptividadequepermitiraele
compartilhardatradiocomseuscompanheirosiniciadosnossaberes
eruditos.Universidadecomocampodetreinamentoparaasprofissesliberais:
instituiodedicadaaoestudodasocupaesqueexigemcursosuperiore
treinamento especializado, cuja graduao se d em duas partes uma
bsica e outraprofissionalizante,econclui-secomumdiplomaquehabilitao
estudante ao exerccio de uma profisso.
Universidadecomoagnciadeprestaodeservio:primandopela disponibilizao
dos seus saberes aos anseios sociais de contexto atravs da
promoodeservios,sejavendendotecnologias,estudos,treinamentos, seja
prestando assessoria ou
assistncia.Universidadecomolinhademontagemparaohomemdosistema:
universidadecomoumafirmacapitalista,formandohomensnecessriosao 18
mercado, e respondendo, enquanto processo de formao e
desenvolvimento do conhecimento, lgica do mercado.
Estrada(2000;14),falandodasconcepesdeuniversidade,citaDrezeeDebelle,e
Rossato, ao afirmar que as concepes de universidade se dividem em
dois grandes grupos: o idealista, ou Universidade do Esprito, onde
a universidade se desenvolve como centro
deeducao,pesquisaouprogresso;eofuncional,ouUniversidadedoPoder,ondea
universidade vista como um prestadora de servios nao.
NoBrasil,conformesuaConstituioFederalde1998,emseuartigo207,as
universidadesgozamdeautonomiadidtico-cientfica,administrativaedegesto
financeiraepatrimonial,eobedeceroaoprincpiodeindissociabilidadeentreensino,
pesquisaeextenso.Portanto,paraserenquadradacomoUniversidadenoBrasil
necessrio agir nos campos do ensino, da pesquisa e da extenso; o
que significa dizer
queauniversidadebrasileiratantoidealistaquantofuncional,ficandosobaautonomiade
cada instituio universitria a nfase em um ou mais dos modelos
acima.Osprximostpicostratamosconceitosdeplanejamentoestratgicoeavaliao
institucional aplicados nas universidades. 2.3. Planejamento
estratgico em universidades
Lerner(1999)defendequeoplanejamentoestratgicopodeajudarauniversidadea
enfrentar as tendncias do segmento Ensino Superior, preparando-a
para as adaptaes que se faro necessrias. Destaca a necessidade de
se repensar estrategicamente a universidade fazendo a seguinte
citao: Instituiesdeensinosuperiorquenorepensaremosseuspapis,
responsabilidadeseestruturas,podemesperartemposdifceisnaprxima
dcadaeprximasgeraes.Algumasnoirosobreviver.Muitastero que fazer
muito mais com bem menos. Glassman & Rossy, n.d.( apud Lerner,
1999). 19 Estrada (2000;2-3) registra que, a exemplo das demais
instituies de ensino superior,
auniversidadetambmpassaporumasriedequestionamentosnoapenassobreseus
objetivosefunes,mastambmnoquesereferesuaestrutura,organizaoe
administrao, assim como sobre a eficincia e qualidade do seu
trabalho, seus servios, e a maneira como vem empregando os recursos
oriundos da sociedade.
Estrada(2000),emsuarevisobibliogrfica,reforaaconveninciaderealizar
planejamento estratgico em universidades, a exemplo das demais
organizaes complexas.
Noentanto,diferentementedasorganizaesprivadas,oplanejamentoestratgiconas
universidadespblicasprecisaconsideraralgunsaspectosorganizacionaiseculturais
tpicos a essas universidades.Dos autores citados por Estrada, Cope
referenciado dizendo que:
(...)apesardasdiferenasfundamentaisexistentesentreasEmpresas
PrivadaseasInstituiesPblicas,ascaractersticasessenciaisde
organizaodeambastornamoconceitodeplanejamentoestratgico
aplicvelsuniversidades,poiseledizrespeitonecessidadede estabelecer
sua misso, seu papel e os seus objetivos. Estrada (2000;56)
Lang(apudEstrada,2000:5)tambmestabelecedistinesentreoplanejamento
estratgico nas universidades e nas empresas, e faz o seguinte
registro: Certamente, h uma diferena ao administrar e planejar no
mbito dasorganizaeslucrativas,poisosindicadoreseconmicossobssolas
maisprecisasnamediodaeficinciaedaeficciaorganizacional.Nas
organizaesnolucrativas,dentreasquaisestauniversidadepblica,
nohamesmaunanimidadequantoaosobjetivosesuarelevnciae
quantoaoempregodemeioseinstrumentos.Aqui,aadministraoeo
planejamentoprecisamperderpartedesuarigideztcnica,impessoal,e
incorporar uma componente mais complexa: a participao. 20
Assim,otpicoseguintedestacaalgunsaspectosquediferenciamoplanejamento
estratgico em instituies de ensino superior no lucrativas do
realizado em organizaes lucrativas. 2.3.1. Aspectos nicos em um
planejamento estratgico nas universidades pblicas
OsestudosdeMaiochi(1997),MeyerJr.(1988),Lerner(1999),Sobrinho(2000),
Estrada(2000),Zabotto(2003)eCosta(2003)permitementenderasdiferenasentreo
planejamentoestratgicoempresarialeodasuniversidadespblicas.Oquadro03-
PlanejamentoEstratgico:diferenasentreomundodosnegcioseaUniversidade
destacar as diferenas mais marcantes. Quadro 03Planejamento
Estratgico: diferenas entre o mundo dos negcios e a Universidade
AspectosMundo dos negciosUniversidades
ConsensoDiretivodotipotop-down.A relaopatro/empregado
muitoclaraeopodercentral bemdefinido.Estrutura pouco colegiada.
Devidoimportnciada governanacompartilhadano gerenciamentodeuma
universidade,oenvolvimento dosprofessoresvitalea
construodeumconsenso desdeocomeoessencial. Destaque-sequeopoder
centralizadoemuniversidades nomuitoforte.Estrutura fortemente
colegiada. Sistema de valoresEssencialmentevoltadoaos resultados
financeiros. Investimentoalongoprazona educao de pessoas.
ClientesAquelesquepagam,ouUniversidadesnotmum 21
podempagar,diretamente pelosserviosouprodutos.
Sofacilmenteidentificveis, permitindosegmentaoe
estabelecimentodeobjetivos e metas. clientebemdefinido;alunos,
funcionrios,comunidadee sociedadepodemser consideradosclientes.Como
conseqncia,definirmetase mediraefetividadedeforma
consistentecomamissoda universidade problemtico.
CulturaCulturademudana inerentenecessidadede sobrevivncia no
mercado. Poucoatentaaoambiente externo,ademandaainda
maiorqueaofertae competionovistacomo umriscosobrevivncia.
Voltadaaodesenvolvimentoe manutenodosaber,sua naturezafavorecea
preservao. Planejamento estratgicocomo instrumentode integrao
Oprodutofinal,oplano, tooumaisimportantequeo
processodeplanejamento. Umplanomedocrecoloca emriscoasobrevivnciada
empresa. Aparticipao no pensamento estratgicomaisimportante do que
o produto final, o plano. Umplanomedocre,masbem
alinhado,melhordoqueum bom plano sem
participao.RecompensaPrivilegiamaparticipao
financeiranosresultados,ou noslucrosdaempresa,em
especialseobtidoscomo fruto de sua estratgia.
Deummodogeralaspessoas nosorecompensadasem funododesempenho
financeiro.Comprometimento daAlta administrao O comprometimento
natural poisosganhosdaalta administraogeralmente Osganhosdaalta
administraonoesto atreladosaosresultados,ea 22 estoatreladosaos
resultados;eapermanncia noscargosfunodireta do sucesso da empresa.
permanncianoscargos,ou fazerasucesso,estmais dependentedasrelaes
polticasdoquedosresultados alcanados.Acoplamento entreunidadesou
rgos essencialsobrevivncia daempresa;porexemplo:se
vendasfechamaiscontratos do que a produo capaz de
atenderaempresatersrios problemas;sePesquisae
Desenvolvimentonoinova, marketingtemdificuldades em atrair a
clientela. Fracamenteacoplada,suas unidadespossuemrazovel
autonomiaacadmica,oque induzaigualautonomia
administrativa;portanto,o fracoacoplamentodeveser
consideradoaoseprojetaro processodeplanejamento estratgico. Fonte:
elaborao prpria 2.3.2. O processo de planejamento estratgico em
universidades.
Estrada(2000;7)advertequeaindasomuitopoucosostrabalhossobre
planejamentoestratgiconareadaadministraouniversitria,esomenosainda,ou
praticamenteinexistem,osquetratamsobreodesenvolvimentodoprocessode
implementao do mesmo.
Existemdiversosmodelossobreimplementaodoplanejamentoestratgico,tais
como os propostos por Certo e Peter (1993), Sink e Tutle (1993),
Hamel e Prahalad (1995), Kaplan e Norton (1997), Costa (2003a).
Estes modelos, entre muitos outros, apresentam em comum as
seguintes etapas entendidas como fundamentais: Estabelecimento da
misso e viso; Anlise dos ambientes interno e externo, levando em
conta os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas do
ambiente; Elaborao das estratgias atravs do estabelecimento de
objetivos e metas. 23
Procurandomodelosdeplanejamentoestratgicomaisvoltadossorganizaesde
ensino superior Estrada (2000) selecionou trs concebidos
especialmente para organizaes pblicas e para as sem fim lucrativos.
Suas etapas so sintetizadas no quadro a seguir: Quadro 04
Planejamento Estratgico: Trs Modelos e Suas Etapas Fonte: Estrada
(2000:78) Embora os modelos acima apresentem os fundamentos mais
comumente encontrados
naliteratura,cabemdestaquesparaomodelodeBrysoneodeCunha.Nomodelode
Brysonosdestaquesvoparaasetapasdeacordoinicialedereavaliaodoprocesso.A
etapadeacordoinicialtratadeidentificar as pessoas que devero
participar do processo e com elas desenvolver consensos sobre
interesses, responsabilidades e agendas; e a etapa de reavaliao do
processo tem o intuito de fazer com que o planejamento estratgico
se torne um processo a ser melhorado continuamente. No modelo de
Cunha o destaque a etapa que
antecedeoplanejamentoestratgicopropriamentedito,naqualseanalisacultura,podere
sistemaorganizacionaldainstituioparaverificarascondiesdeimplantaodo
planejamento estratgico. 24
Defendendooplanejamentoestratgicocomoumprocessonecessrios
universidades,Lerner(1999)apresenta-ocomoilustradonafigura01Modelodo
processo de planejamento estratgico.
Figura 01 Modelo do processo de planejamento estratgico Fonte:
adaptado a partir de Lerner (1999)
Aseguirserapresentadaumasntesedosignificadodosprincipaiselementosdeste
modelo: VisoeMisso:aidentificaodaVisoedaMissooprimeiropassode
qualquerplanejamentoestratgico.AMissodauniversidadeestabeleceas
razesdaexistnciadaorganizaoeaVisooestadoidealquea
organizaodesejaalcanar.AMissoeaVisopermitemidentificaros principais
objetivos em termos de metas e desempenho. Ambos so definidos
dentrodocontextodafilosofiadauniversidadeesoutilizadosparao
desenvolvimentoeavaliaodasestratgias(planejadaseemergentes).
Misso/Viso Questes Estratgicas Estratgias Planejadas Programao
Estratgica -constante Metas estratgicas Planos de Ao Tticas
Aprendizado e Pensamento Estratgico Anlise de Diferenas
Benchmarking Anlise de Ambiente (Modelo Porter e SWOT) Estratgias
emergentes (estratgias no planejadas devido a padres novos de
comportamento ou eventos no previstos) A melhor combinao entre
instituio, recursos e ambiente. 25
Nenhumdosprximospassosfarsentidoseaorganizaonoestcerta sobre seu
papel na sociedade e onde quer chegar.
QuestesEstratgicas:soquestesfundamentaisqueauniversidadedeve tratar
para conseguir atender a sua Misso e ir em direo ao futuro
desejado, sua viso de futuro.
MetasEstratgicas:asmetasdeveroserespecficas,mensurveis,
estabelecidasporconsenso,factveisefixadasobservandoumarelao
tempo/custo aceitvel pela equipe e liderana.
AvaliaoEstratgica:asavaliaesperidicasdasestratgias,tticase
programas de ao so essenciais para a verificao do sucesso do
processo de
planejamentoestratgico.Auniversidadedevemedirodesempenhoatual
comparandocomexpectativaspreviamentefixadaseconsiderarquaisquer
mudanas ou eventos que podem provocar impacto na seqncia de aes.
AprendizadoEstratgico:considerandoosresultadosdaavaliao
estratgicaauniversidadeprecisarreveroseuprocessodeplanejamento
estratgico a fim de capacit-lo a produzir novos e melhores
resultados.Este
aprendizadodeverdarcontadeidentificarascausasdasdiferenasentreas
expectativaseosresultadosobtidoseapontarasmudanasquedem melhor
sustentao ao processo. 2.3.3. Planejamento estratgico como um
processo a ser continuamente melhorado
CollinsePorras(1995:125)reforamanecessidadedaorganizaodesepermitir
mudar, ao defender que:
Umaempresavisionriapreservaeprotegecuidadosamentea
suaideologiacentral,mastodasasmanifestaesespecficasde
suaideologiacentraltmqueestarabertasamudanase
evoluo.absolutamenteessencialnoconfundirideologia
centralcomcultura,estratgia,ttica,operaes,polticasou
outrasprticasno-centrais.Comotempo,asnormasculturais 26 tm que
mudar. A estratgia tem que mudar. As linhas de produto tm que
mudar. As metas tm que mudar. As competncias tm que
mudar.Aspolticasadministrativastmquemudar.Aestrutura
organizacionaltemquemudar.Ossistemasderecompensatm
quemudar.(..).anicacoisaqueumaempresanodevemudar com o passar do
tempo sua ideologia central (...).
AodiscorrersobreaimplantaodoplanejamentoestratgiconasEmpresas,Costa
(2003:250) sugere que no se deve ter a pretenso de ter sucesso em
tudo que se planejou,
sejaemrelaoaoprocessosejaemrelaosestratgias,pormeiodeumnico ciclo.
deseesperarnveiscrescentesdeaprendizadomedidaque,emciclossucessivosde
melhoria do tipo PDCA4, verifica-se o que poderia ter sido melhor e
planeja-se novo ciclo introduzindo as mudanas entendidas como
necessrias.
CollinsePorras(1995:218)reforamaconveninciadaflexibilidadenosplanos
organizacionaisdelongoprazo,portantoabertosaoaprendizado,recomendandoquetais
planosnosejamexaustivamentedetalhados;ilustroutalrecomendaocitandoTichye
Sherman em Control Your Destiny or Someone Else
will:(...)Emvezdedirigirumnegciodeacordocomumplano
estratgico(...)detalhado,Welchacreditavaemdefinirapenas
algumasmetasclaraseabrangentes.Depois,comobjetivos
especficos,seusfuncionriostinhamliberdadeparatrabalhar qualquer
oportunidade que vissem de desenvolver estas metas. (...)
planosdetalhadosnormalmentefracassam,poisascircunstncias mudam
inevitavelmente.
AodefenderoprocessodePlanejamentoestratgicoemciclossucessivosde
melhoria,Costanosestimulaabuscaroconceitodemelhoriacontnuapropostopor
Demming,comoapresentadoporScherkembach(1993:48):planejar,executar,estudare
4 Plan, Do, Check, Act. 27
agircorretivamente5.Estesquatroestgiosseoperacionalizamemetapas,cabendoao
estudar a etapa responsvel por observar o que foi aprendido com os
resultados e com o
prprioprocessodegesto.Invoca-seassimoconceitodeaprendizadonocontexto
organizacional.
Estrada(2000:59)afirmaqueauniversidadedeve,aolongodoprocesso,aprender
comomesmoeaperfeio-lodeformaquepossatornar-sepermanenteecontnuona
organizao. Aprender com o processo demandar que a organizao se
prepare para isso como uma organizao de aprendizagem preconizada
por Senge. Senge (1998, p. 37) define a Organizao de Aprendizagem
como um ambiente onde
aspessoasexpandemcontinuamentesuacapacidadedecriarosresultadosquerealmente
desejam,ondeseestimulampadresdepensamentonovoseabrangentes,aaspirao
coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a
aprender juntas. Angelim (2003) faz uma reviso da literatura com a
inteno de buscar o conceito de
aprendizagemorganizacional.NestarevisoAngelimsedeparacomdoisconceitos:ode
aprendizagemorganizacionaleodeorganizaodeaprendizagem.Angelimleva-nosa
entenderqueoprimeiro,aprendizagemorganizacional,detm-semaisnaobservaoena
anlisedanaturezaedoprocessodeaprendizagemedesaprendizagemdentrodas
organizaes;josegundo,organizaodeaprendizagem,concentra-seno
desenvolvimento de modelos normativos e metodolgicos para criar a
mudana.
ParafinsdestetrabalhoimportaosentidoamplodadoporSengeaoconceitode
organizaodeaprendizagem,quepressupeainclusodoconceitodeorganizaesque
aprendem, onde a organizao se preocupar em criar condies para
facilitar o processo de
aprendizagem,bemcomo,avaliarsistematicamenteoprocessoemsiafimdemelhor-lo
continuamente facilitando ainda mais as mudanas.
5 PDSA: Plan, Do, Study, Act. 28 A implantao do planejamento
estratgico um processo de aprendizado. A exemplo
doquedizCampos(1992)aosereferirimplantaodeumprogramadaqualidade,a
implantaodoplanejamentoestratgiconodeveterregrasmuitorgidas,masestar
adaptada s necessidades, usos e costumes da instituio. O
planejamento estratgico deve ser visto como o aperfeioamento do
gerenciamento j existente.
Costa(2003),aofalardaimplantaodoplanejamentoestratgico,reforaqueas
caractersticas bsicas de uma metodologia de implantao so a evoluo,
a transformao e o aprofundamento progressivos do uso. O
posicionamento de Costa estimula a inferncia
dequedetalhesmetodolgicosasereminseridosnoprocessodeplanejamentoestratgico
devemconsiderarograudeprontido,oamadurecimentoeafamiliarizaocomos
conceitos do planejamento estratgico. Deve haver flexibilidade nas
formas de fazer, mas
solideznosconceitoseprincpios,almdeumcronogramadeacompanhamentorgido,
para evitar que outros interesses do dia-a-dia se sobreponham aos
compromissos a assumir.
Kaplan(1997:262-263),citandoMintzbergeSimons,reforaalgunsaspectos
inerentes ao aprendizado estratgico. Para os fins deste trabalho
cabe destacar os seguintes: As estratgias so incrementais e surgem
ao longo do tempo. A formulao e a implementao da estratgia se
confundem. A estratgia um processo.
Costa(2003)permiteentenderqueoprocessodeplanejamentoestratgicodever
prevereexperimentarciclosdeaprendizadoemelhoriacontnua.Esteentendimentoir
minimizar sensaes de frustrao diante de objetivos que, mesmo
inicialmente entendidos como estratgicos, no venham a sair do
papel, ou quando da percepo que algum aspecto fundamental no fora
devidamente explorado durante um dado ciclo de gesto. 29 2.3.4.
Sugestes ao processo de planejamento em universidades Matus em
entrevista a Huertas (1996), Lerner (2000), Costa (2003) e Zabotto
(2003)
apresentamalgumassugestesparaaumentaraschancesdesucessodoprocessode
planejamentoestratgico.Aseguirseroapresentadasaquelasquesocomunsentreestes
autores:
Planejadorescomofacilitadores:garantirqueosplanejadoresatuem
essencialmentecomofacilitadores,catalisadores,inquisidores,educadorese
sintetizadoresparaorientaroprocessodeplanejamento,favorecendoaconstruo
coletiva do plano, evitando planos de gabinete.
Participao:asorganizaesdevemencorajaraparticipaoativadomaior
nmerodepessoaspossvel,incluindodocentes,funcionrios,alunoseex-alunos,
envolvendo-os num dilogo constante no processo de planejamento
estratgico, para gerar um sentimento de propriedade do processo e
dos resultados obtidos.
Flexibilidade:astarefasestratgicasdevemserinterpretadasnocomouma
hierarquia rgida de seqncia de aes, mas sim como um esquema
conceitual til para o tratamento das questes essenciais para que as
operaes institucionais sejam bem sucedidas. Processo de
aprendizado: o planejamento estratgico deve ser encarado como um
processo, portanto de evoluo contnua, de aprendizado
coletivo.Razodoplanejamento:umadasrazesmaisimportantesdoplanejamento
estratgiconopreverofuturo,masminimizarasincertezaseseprepararpara
aproveitar o indeterminismo.
MatusementrevistaaHuertas(1996)eZabotto(2003)permitementenderpor
alguns cuidados especiais na conduo do processo de planejamento
estratgico: -Nousarplanejamentoestratgicoparajustificardecisesda
administraocentral:decisesantipticasejesperadasporalguns segmentos,
no devem ser oportunizadas atravs do planejamento estratgico. 30
-Nodetalhardemasiadamente:deixarocomoparaoutrodocumentoafim
denocomprometeraobjetividadedeumdocumentoquesepretende
orientador,enoameaaraflexibilidadenecessriaoperacionalizaodas aes
de carter estratgico.
-Reforarqueoplanodinmico:oplanejamentoestratgiconopode
engessarainstituio,aocontrrio,deveprepar-lapararesponder
proativamente dinmica do ambiente. -Deixar claro que a indeterminao
faz parte do cenrio: a anlise de cenrios
nopodeterapretensodedeterminarofuturo,semprequepossvelanalisar mais
de um cenrio e prevendo estratgias para cada um deles.
-Permitirobjetivosdebaixoinvestimento:ocarterestratgicodosobjetivos
no tem haver com o valor de investimento que ser demandado; mas sim
com a
importnciadelenarealizaodavisodefuturo.Portanto,objetivosdebaixo
valor podem, e devem, ser contemplados. -Separar o que rotina do
que estratgico: no ceder tentao de discutir e contemplar aspectos
do cotidiano s por que incomodam,; deve-se resguardar o impacto
direto do objetivo na consecuo da viso de futuro.
-Discutirasaesdegestoeinfraestruturaposteriormente:emregraas
questesdeadministraoserelacionamaocomo,ecomotaldevemser
contempladas em momento oportuno, posterior ao planejamento.
-Preferir facilitador externo: sempre que possvel utilizar a figura
do facilitador
externo,quecuidarparaqueoseminriotranscorraconformeplanejado,no
deixando o grupo se perder em discusses parciais.
Oitemseguinteapresentaroqueauniversidadeentendeporavaliao
institucional, seus princpios e processo. 31 2.4. Avaliao
Institucional
Aseguirserapresentadaamotivaodaadoodaavaliaoinstitucionalpelas
universidades, como se delineia o seu processo e sero listados os
princpios sobre os quais a avaliao deve ser conduzida.
2.4.1. O surgimento da avaliao institucional
Vroeijenstijn(1996)defendequeparasercredoradeautonomiainstitucionaljunto
sociedadeeaosgovernosimprescindvelqueasInstituiesdeensinosuperiorsejam
avaliadas.Aavaliaosercapazde,dentreoutrascoisas,dizercomunidadequeexiste
umesforoconscientedeidentificaroportunidadesepromovermelhorias,afimde
cumpririntegralmente sua razo
social.Umdospr-requisitosparaofuncionamentobemsucedidoeparaa
administraodoensinosuperiorresidenasboasrelaescomo
Estadoecomasociedadecomumtodo.Essasrelaesdevemser
baseadasnosprincpiosdeliberdadeacadmicaeautonomia
institucional,quesoessenciaisparaapreservaodequalquer
instituiodeensinosuperiorcomocomunidadedelivrepesquisa,
podendorealizarsuasfunescriativas,reflexivasecrticasna sociedade.
(Unesco, 1995:157).
AUnesco(1995)reforaanecessidadedaavaliaoampladauniversidadecomo
umadasformasdese prestar contas sociedade e ao governo. Ao dizer
que os princpios de liberdade acadmica e autonomia institucional no
devem ser utilizados como cobertura de negligncia profissional e/ou
incompetncia organizacional, a Unesco defende a prtica
daavaliaocomoformadedemonstraroaumentodaresponsabilidadedotrabalho
acadmico,incluindoseucontextotico,definanciamentoededesempenhodeseus
institutosdepesquisaeeducao,comdestaqueparaeficinciaecustoscomouma
preocupao constante. 32
SobrinhoeBalzan(apudSobrinho,2000)defendemqueaavaliaoinstitucional
comea a ser discutida mais largamente no Brasil a partir da dcada
de 80. Estimulados por diferentes motivos, a comunidade
acadmico-cientfica e o governo passaram a desenvolver
ointeressepelaavaliao.InternamentesUniversidadesdoismotivossemostraram
comuns:odatransparncia,razoticadeprestaodecontassociedade;ecomo
instrumento de fortalecimento da universidade pblica ante ameaa de
privatizao.
NaEuropa,segundooentoSecretrioGeraldaassociaodasUniversidadesdos
PasesBaixos,Vroeijenstijn(1996),namesmadcadade80,aavaliaodaqualidade
assumiaumafunopblica.Acomunidadeexternapassouaexercerpressessobreas
instituiesde ensino superior para que prestassem contas da
qualidade de seus servios e dos recursos nela alocados.
NoentendimentodeVroeijenstijnosGovernosestavampressionandoasinstituies
deensinosuperioraprestaremmaisatenoqualidadeeassumiremaresponsabilidade
por ela:... mais autonomia e liberdade para as instituies de ensino
superior, se forgarantidaaqualidadeatravsdeumsistemabomefuncionalde
AvaliaoExternadaQualidade,quenoscontribuaparasua manuteno e
fortalecimento, mas que lhe d um carter pblico. (Vroeijenstijn,
1996:21) Jsedesenhavanocenriomundialuma presso externa e um
entendimento interno suniversidades,queaadoode um sistema de
avaliao institucional seria necessrio e
conveniente;equeestesistemadeveriapreverduasperspectivas:ainterna,daauto-avaliao;eaexterna,realizadaporpessoasouorganismosquegarantissemointeresse
pblico da avaliao. 33
Anecessidadedeseterumprocessodeavaliaoquecontempleasperspectivas
internaseexternastambmumentendimentodeAmaral(1994),comopodeser
constatado na seguinte declarao:
...nopossvelterumsistemadeavaliaodestinadoacriarna
sociedadeconfiananumainstituioquesejabaseadoapenasnuma auto-avaliao
interna, sem qualquer validao externa independente. De
igualmodo,nopossvelcriarumsistemadeavaliaodestinadoa
melhoraraqualidadedeumainstituioquenotenhaporbaseaauto-avaliao..
(Amaral, 1994:224) Na dcada de 90, no Brasil, j era consenso a
necessidade e convenincia da avaliao
institucional.Entendidacomoumprocessoquedeveestarpresentenaagendadas
universidades, os debates passam a se concentrar na busca do
consenso sobre os princpios
eestratgiasparaimplantao,enodesenvolvimentodaavaliaocomoprocessoaser
continuamente melhorado.
Em1993criadooProgramadeAvaliaoInstitucionaldasUniversidades
Brasileiras(PAIUB)6.CoordenadopeloMinistriodaEducaoeCulturaoPAIUBtem
comoobjetivoestimularaadoodeprocessosqualificadosdeavaliaoinstitucionalem
todas as Instituies de Ensino Superior. Abrangendo as dimenses do
ensino, da pesquisa,
daextensoedagesto,oPAIUBseapresentacomoumprocessodecontnuo
aperfeioamento do desempenho acadmico, do planejamento da gesto da
instituio e de prestao de contas sociedade.
ComoreconheceuaUnesco(1995),umasriederazesfezcomqueaquestoda
avaliaodaqualidadedoensinosuperiorviesseaatrairmuitaatenoeentrasse
firmemente na agenda poltica do ensino superior.
6 www.mec.gov.br/Sesu/paiub.shtmPgina acessada em novembro de
2003. 34 2.4.2. Delineamento do processo de avaliao institucional
Vroeijenstijn(1996)destacaquedeveroserconsideradososdiferentesaspectosda
qualidade no delineamento do processo de avaliao: a qualidade do
input, a qualidade do processo e a qualidade do output; ressaltando
ainda que os diferentes grupos de interesse na Universidade devem
ser chamados a participar. Devemos distinguir as exigncias de
qualidade estabelecidas pelo estudante, pelo mundo acadmico, pelo
mercado de trabalho, pela sociedade e pelo governo. (Vroeijenstijn,
1996:31).
AUnescodestacacomoessencialaparticipaodosdocentesepesquisadoresna
construo do processo de avaliao, ao dizer que:
Aavaliaoeaumentodaqualidadedevemcomearcome envolver, ativamente, os
professores e o pessoal de pesquisa, dado
seupapelcentralnasatividadesdasinstituiesdeensino superior.
(Unesco, 1995:159). Vroeijenstijn (1996:37), ao afirmar que padres
e critrios tambm constituem um assunto de barganha e negociao entre
as partes envolvidas, refora o entendimento que o
processodeavaliaodeveseramplamentediscutido,buscandoumaconstruoque
privilegie as diferentes percepes dos diversos grupos de interesse.
ColocaescomoasdeVroeijenstijnedaUNESCOpassamasimbolizara preocupao
com o delineamento e com a identificao dos atores que devem
participar no
desenvolvimentoeoperacionalizaodoprocessodeavaliaoinstitucional.Esta
preocupao pode ser visualizada tambm em Ristoff, como citado a
seguir: 35 (...)eesteprocessoslograrxitoseforcoletivamente
construdoesepudercontarcomintensaparticipaodeseus
membros,tantonosprocedimentoseimplementao,comona utilizao dos
resultados. Ristoff (2000:49)
Comentandoascaractersticasgeraisdeumprocessodeavaliaoinstitucional,
ngeloBelloni(2000:95)dizqueaavaliaodeumauniversidadeprocuralevarem
consideraoosdiversosaspectosdasmltiplasatividades-fimedasatividades-meio
necessriassuarealizao..Complementaafirmandoquetantoadecisodefazer
avaliaoquantodefiniodasdimensesaserempriorizadasnaavaliaosodecises
polticas. Amaral (1994), Unesco (1995), Vroeijenstijn (1996), ngelo
Belloni (2000), dentre
outros,sugeremqueaavaliaododesempenhoinstitucionaldeveminimamentepassar
pelas seguintes dimenses:
EnsinodeGraduaoedePs-graduao:aspectosrelativosaoscontedos
curriculares,seqnciadoscontedos,relaoteoria-prtica,participaoem
pesquisaeextenso,perfisprofissionaisemfacedeperspectivasdo
desenvolvimentocientficoetecnolgicoedasnecessidadessociais,desempenho
docente, etc.
Pesquisa:relevnciacientfica,tcnicaepoltico-socialdosprojetosoulinhasde
pesquisaemdesenvolvimento,interdisciplinaridadeecontinuidadedaslinhasde
pesquisa,impactodosresultadosdaspesquisas,intercmbiocomoutroscentros,
etc;
Extenso:relevnciatcnico-cientfica,poltico-socialeculturaldasatividades
desenvolvidas, contribuio ao ensino, etc;
Infraestruturaparaodesenvolvimentodoensino,dapesquisaedaextenso:
enfocandorecursoshumanos(qualificaoetreinamentodopessoaltcnico,
desempenho,etc)efsicos(espaofsico,equipamentosemateriaistcnicose
cientficos,laboratrios,acervobibliogrfico,etc),infra-estruturaacadmica
36 (regime de trabalho em relao carga docente de pesquisa, de
ensino, extenso, de
administraoeaonmerodealunosporturma,eeficinciaequalidadedo processo
de administrao acadmica);
Administrao:compreendendodoisaspectos:a)recursoshumanos
(dimensionamento, funo e qualificao do corpo administrativo, seja
em nvel da
administraocentralsejanosinstitutos/faculdadesedepartamentos);b)estrutura
administrativaecolegiadaabrangendoasinstnciasdeliberativas,considerando
eficincia e eficcia do processo decisrio, legitimidade, autonomia,
integrao, etc. 2.4.3. Princpios da Avaliao Institucional
DesdesuacriaooProgramadeAvaliaoInstitucionaldasUniversidades
Brasileiras - PAIUB7: - se apresenta como norteado pelos seguintes
princpios e diretrizes:
Respeitoidentidadeinstitucional(perfis,misses,condies,necessidadese
aspiraes); Mediante um processo de adeso; De globalidade;
Comamplaparticipaodetodaacomunidadeacadmicavinculadaacada
instituio; e, Referenciados tambm por uma avaliao externa.
OPAIUBeoestudoapresentadoporAmaral(1994)permitemoentendimentode
queossistemasdeavaliaotantoeuropeusquantoBrasileiroapresentamdoispontosem
comum:-Auto-avaliao:relatrioproduzidopelaprpriainstituiocomopeainicialdo
processo deavaliao e fruto de estudo crtico, onde se apontam as
debilidades e os pontos fortes da instituio ou do programa de
ensino, elaborado de acordo com um conjunto de regras pr-definidas;
e,
7 www.mec.gov.br/Sesu/paiub.shtm .(Pgina acessada em novembro de
2003). 37
-Exameporcomissoexterna:comissesdeperitos,externosinstituioou
programaavaliado,queformamumaopiniotendoporbasedepartidaorelatrio
deauto-avaliao.estaavaliaoexternaqueconferecredibilidadeaoprocesso
junto sociedade.
Sobrinho(2000)destacaqueparaoestabelecimentodasistemticadeavaliao,
qualquermetodologiapredefinidadeverserconsideradaapenascomoumareferncia;o
que significa dizer que cada universidade dever sempre procurar
estabelecer a sua prpria sistemtica, em funo dos objetivos que
espera atingir com o processo de avaliao. Segundo Amaral (1994) um
bom sistema de avaliao deve observar alguns preceitos:
-Devesergeridopelainstituio,deprefernciaporintermdiodeumacomisso
com boa representatividade interna dos grupos de interesse; -Ter
por finalidade essencial a melhoria da qualidade, em um conceito de
qualidade
previamenteexploradosobasdiferentesticasdosgruposqueconstituema
universidade; -Ter como pea essencial do sistema a auto-avaliao;
-Devecontarcomaavaliaoexterna por peritos para validar a avaliao
perante o governo e a sociedade; -No deve haver ligao entre avaliao
e financiamento; -A avaliao deve ser cclica e independente; e, -As
instituies devem procurar concretizar as recomendaes dos peritos.
Aavaliaoinstitucionalconsistenumempreendimentosistemtico que busca
a compreenso global da Universidade, pelo reconhecimento
epelaintegraodesuasdiversasdimenses....umempreendimento
quebuscaapromoodatomadadeconscinciasobreainstituio. Seu objetivo
melhorar a Universidade. (Sobrinho, 2000) 38 Mesmo recomendando que
cada instituio deve desenvolver seu prprio processo de
avaliaoinstitucional,Sobrinho(2000)entendequequalquerprocessotermelhores
chancesdexitoseobservarosseguintesprincpios:totalidade,integrao,processo,
pedagogia, orientao formativa, qualidade e nfase qualitativa,
flexibilidade, credibilidade, comparabilidade, institucionalidade,
e, permanncia.
AnalisandoodocumentodoPAIUB,Ristoff(2000)enxergaquealgunsdos
princpios acima esto presentes no texto, e lhes traduz o
significado como segue:
-Globalidade(totalidade):avaliarainstituioapartirdesuasdiversasatividades
(ensino,pesquisa,extenso,administrao,aulas,laboratrios,titulaodocente,
biblioteca,registros,livrariasuniversitrias,servios,organizaodopoder,
ambientefsico...),enfim,todososelementosquecompemavidauniversitria,
devemfazerpartedaavaliaoparaqueelasejaamaiscompletapossvel.(...)o
valorquebuscamoscomaavaliaonopodeserabsolutizadoapartirde
indicadores parciais...; -Comparabilidade: estabelecer um linguajar
comum dentro da universidade e entre as
universidades.Semoobjetivoderanquearasuniversidades,esteprincpiobusca
uma uniformidade bsica de metodologia e indicadores;
-Respeitoidentidadeinstitucional:procurareforarquecadauniversidadepossui
caractersticasprpriasedeveservista,cadauma,nocontextodasinmeras
diferenas existentes no pas.
-No-puniooupremiao:oprocessonodeveestarvinculadoamecanismosde
premiao ou punio; includa a a alocao ou no de recursos. Ao
contrrio, deve
prestar-separaauxiliarnaidentificaoenaformulaodepolticas,aese
medidasinstitucionaisqueimpliquematendimentoespecficoousubsdios
adicionaisparaoaperfeioamentodeinsuficinciasencontradas.Aavaliao
precisa ser um processo de construo, no pode correr o risco dese
limitar a punir
oupremiarperdendodevistaoaperfeioamentocontnuodainstituiocomoum
todo.
-Adesovoluntria:umprocessodeavaliaoquesebaseianaauto-avaliaono
podeserimposto,soboriscodaauto-avaliaoseruminstrumentomeramente 39
formal, desprovida dos elementos necessrios impulso da melhoria, e
de no ter legitimidade poltica.-Legitimidade (credibilidade):
garantida e adeso voluntria, legitimidade poltica, preciso
legitimidade tcnica; o que significa dizer que a metodologia deve
ser capaz
degarantiraconstruodeindicadoresadequados,acompanhadosdeuma
abordagemanaltico-interpretativaquedsignificadosinformaes,e.as
informaessejamfidedignaseconstrudasemtempohbildeseremabsorvidas
pela comunidade universitria.
-Continuidade(permanncia):permiteacomparabilidadedosdadosentreperodos,
refletindo o grau e a direo da evoluo. Permite tambm testar a
confiabilidade do
processoedosresultadosdaavaliao.Acontinuidadegarantiraimplantaoda
cultura da avaliao. Os demais princpios podem ser descritos, a
partir de Sobrinho (2000), como segue: -Integrao: a avaliao deve
ser capaz de construir uma viso integradora das partes que compem a
universidade. De cada parte avaliada deve-se buscar a compreenso
das reas e estruturas mais abrangentes, buscando as coerncias.
-Processo: a avaliao institucional no se extingue com os relatrios
e diagnsticos,
masinsere-senavidaacadmica,tornando-separtedesuacultura.Comoprocesso
ter seus movimentos distintos, os seus tempos presentes e o
passado, resguardando o seu carter pr-ativo e prospectivo.
-Pedagogia: tem valor formativo, produzindo conhecimentos e juzos
de valor sobre a prpria universidade, a fim de permitir a melhoria
das suas demais dimenses. A cada ciclo de avaliao a universidade
tem que se perceber aprendendo. -Orientao formativa: evidencia
proativamente as necessidades de transformao do
prprioprocessoedeseusagentesprojetandooquenecessrioparamelhorara
instituio.
-Qualidadeenfasequalitativa:osdadosquantitativosdeveminstrumentalizare
provocarosdebatesdecunhoqualitativo.Maisimportantedoqueasestatsticas
pura e simplesmente, a busca de significao que a avaliao como um
todo deve permitir. 40
-Flexibilidade:aavaliaodevepermitir-seflexibilizaroprpriomtodoesua
agenda;sem,contudo,abrirmodeseusprincpioseobjetivosacordados
coletivamente.
-Institucionalidade:oprocessoavaliativodevesedesenvolversobretodaa
instituio,comoapoiooficialdasdiversasinstnciasdeliberativasatonveldo
Conselho Universitrio, e pelos caminhos formais. Atendido a estes
princpios gerais, Ristoff sintetiza a funo do processo de avaliao
institucional fazendo a seguinte citao:
...precisaserespelhoelmpada,no apenas espelho. Precisa no
apenasrefletirarealidade,masilumin-la,criandoenfoques,
perspectivas, mostrando relaes, atribuindo significado. M. H.
Abrams ( apud Ristoff, 2000:50) 2.5. Concluso O declnio do volume
de recursos pblicos no financiamento do ensino superior e a presso
por aumento do nmero de vagas tm provocado as instituies de ensino
superior
abuscarmaisintensamenteoutrasfontesderecursos,areduzirseuscustosereversuas
estruturaseformasdeensino.Aliadaaestastendncias,emespecialnoBrasil,o
crescimentodasinstituiesprivadasdeensinosuperiortemprovocadoumacerta
competio pelos recursos oriundos das agncias de fomento pesquisa.
Fazer frente a estas tendncias tem exigido das universidades um
esforo estruturado
esistemticodealinhamentodaspercepesdacomunidadeacadmicaeumadefinio
institucionaldeprioridadesdeinvestimentoseaes.Parafacilitarestealinhamentoe
construircoletivamenteconsensosemtornodeprioridadesinstitucionais,
as universidades
tmbuscadolanarmodeprticasdegestotaiscomoplanejamentoestratgicoe
avaliao institucional. 41
Atentasuavocaooriginal,semaisvoltadaaodesenvolvimentodosaber,
formao profissionalizante ou prestao de servios, a universidade tem
buscado adotar
aprticadoplanejamentoestratgicoparatambmreverseuperfil,valoresedesenvolver
sua viso de futuro e respectivas estratgias.
.Aexperinciadasuniversidadespblicasnaadoodaprticadeplanejamento
estratgico tem recomendado observar alguns aspectos que as
distinguem das organizaes
comfinslucrativos,nasquaistalprticamaislargamenteutilizada.Asuniversidades
possuemestruturascolegiadas,emgeral,comumaquantidadedeconselhosdeliberativos
emnmerobemmaiordoqueasempresasprivadas,oqueaumentaanecessidadede
obtenodeconsensodesdeoinciodoprocesso.Ocomprometimentodaalta
administraotendeasedarmenosporinteressesemresultadosfinanceirosemaispor
resultadosquedemvisibilidadepoltica,poisosprincipaiscargossopreenchidospor
eleio,comotambmsoeleitososmembrosdosdiferentesconselhos
deliberativos. Isto
fazcomqueaprpriaopopelaadoodaprticadeplanejamentoestratgicodemande
umaaopolticaparaobtenodeavaldasinstnciascolegiadas.Outradistinodiz
respeito qualidade do plano estratgico. Se na empresa privada a
qualidade do plano pode colocar em risco a sobrevivncia da empresa,
na universidade pblica, de um modo geral, a
sobrevivnciaaindanoumapreocupaopresente,permitindoaproduodeplanos
menossensveisaospossveisriscosouameaasdoambienteexterno.Planosassim
concebidostendemaexplorarecriarestratgiasmaisvoltadasaoseuambienteinterno,
buscando tratar seus pontos fracos, e pouco focados no cliente ou
no mercado. Tal aspecto
sedeumladocolocaemriscoaqualidadedoplano,deoutropermiteuniversidadeser
mais cuidadosa na obteno do consenso, da a afirmao de que para a
universidade mais
valeumplanomedocremasbemalinhadodoqueumbomplanoquenotenhasido
legitimado pelo consenso.
Ressalte-sequeasuniversidadesnoBrasilaindagozamdoexcessodedemandapor
vagas oferecidas, tornando o aspecto concorrencial menos agressivo;
isto ainda mais fcil de se verificar na universidade pblica, cuja
gratuidade se constitui fator natural de atrao
dademanda.Estemercadogarantidotemdispensadoauniversidadepblicadese
42
preocuparcomestratgiascompetitivas.Portanto,noomercadoouaconcorrnciaque
temoferecidoriscosdiretossobrevivnciadasuniversidadespblicas.Talriscosse
torna presente quando a universidade submetida a processo de
avaliao externa.
Nointuitooriginaldeseprotegerdeavaliaesexternasquepudessemcolocarem
risco sua imagem, ou sobrevivncia, junto ao governo e sociedade, a
universidade vem h
trsdcadasdesenvolvendootemaavaliaoinstitucional.Emcomplementoprticade
planejamentoestratgicoaavaliaoinstitucionalumaprticadegestohmaistempo
conhecidadauniversidade,sepropondoadoisobjetivosgerais:odepromovermelhorias
internas e o de prestar contas ao governo e sociedade. Como
complemento ao processo de
planejamentoestratgico,oprocessodeavaliaoinstitucionalcapazdefornecer
elementosparacaracterizaodoambienteinternoeidentificaodeoportunidadesde
melhoria,bemcomoevidenciarseasestratgiasestoprovocandomelhoriasdeforma
sistmica. Validado pela avaliao externa, o processo de avaliao
institucional se vale da
auto-avaliao,ouavaliaointerna,paralevantaroportunidadesdemelhorianagestodo
ensino, da pesquisa, das atividades de extenso, da infraestrutura
de produo acadmica e da administrao. A exemplo do planejamento
estratgico, a opo pela avaliao institucional tambm deve ser fruto
de consenso desde o incio. Consenso quanto oportunidade da avaliao
e quanto ao processo e critrios de avaliao. Em respeito ao aspecto
colegiado das decises,
fortecaractersticadauniversidade,algunsprincpiosdevemserseguidosafimde
minimizarresistnciasemaximizaroalcancedaavaliao.Umdestesprincpiosdiz
respeitoinstitucionalidade.Tantoaoportunidadequantooprocessodeavaliaodevem
ser referendados pelas diversas instncias colegiadas, em especial o
conselho universitrio.
Garantidoointeresseinstitucionaldaavaliao,oprocessodevesertecnicamente
legitimado.Acomunidadeacadmica,naturalmentequestionadora,cobrara
fundamentaotcnicadomtododeavaliao.Mesmoentendidocomodeinteresse
institucionalaadesoaoprocessodeavaliaodeveservoluntria,oqueexigiro
43 exercciocontinuadodedivulgaoeoutrasformasdeestmulo participao.
As formas
dedivulgaoeestmuloparticipaodevemdeixarclaroqueaavaliaonoter nenhum
efeito de punio ou recompensa, pois qualquer destes interesses pode
colocar em
riscooaspectoeducativoeformativodaavaliao,poisaavaliaoenquantoprocesso
socialdificilmenteseraceitaportodos,etantoapunioquanto o
reconhecimento sero questionados quanto justia; alm do que o
reconhecimento pode se tornar um fim em si
mesmo,distanciandoaavaliaodasuafinalidadeprimeiraquepromovermelhorias
duradouras.Porserumprocessoeducativoeformativo,aumentandooaprendizadoda
comunidadesobreseusprocessosorganizacionaiseampliandosuacompreensosobreo
sistemauniversidade,aavaliaoinstitucionaldevesercclica.Paratantoser
imprescindvelqueauniversidadeseesforceporimplementarasrecomendaes
decorrentesdasavaliaes;casocontrrio,afinalidadedepromovermelhoriasficar
comprometida, e no percebendo melhorias o processo ficar
desacreditado.
Portanto,pode-seconcluirqueambososprocessosnauniversidade,planejamento
estratgicoeavaliaoinstitucional,devematenderaosmesmosprincpios,
institucionalidade,globalidade,voluntariedade,novinculadoa punies
ou recompensas,
devemsercclicosevoltadosmelhoriadainstituio.Pode-seconcluirtambmqueso
processos complementares, pois um pode demandar o outro. O
planejamento estratgico ao estabelecer uma viso de futuro para a
universidade exigir que a universidade reconhea e
trabalhesuascapacidadeselimitaes,afimderealizarsuavisodefuturo.Aavaliao
institucional,porsuavez,tendocomoobjetivoalimentaroplanejamentoestratgicoou
promovermelhoriaseprestarcontassociedade,demandarplanosdeaodealcance
estratgico,sejapelosresultadosdelongoprazo,sejaporestaremrelacionados
sobrevivncia da instituio. H de se destacar que, por serem
processos complementares e cclicos, indiferente qual processo deve
vir primeiro; pois, a avaliao institucional poder demandar um
planejamento estratgico e o planejamento estratgico poder demandar
uma avaliao institucional. O importante que a universidade comece,
indiferente se por um ou outro processo, buscando realizar os dois
de tal maneira que um complemente o outro. 44
Oprximocaptuloapresentaraquestodosindicadores,comoidentificarosde
interesseestratgicoeinstitucional,apartirdotemamediododesempenhoglobal;bem
como,apresentara questo dos critrios de avaliao, buscando responder
sobre quais os
aspectosoudimensesorganizacionaismnimasumaorganizaodeveserexaminadaa
fim de lhe garantir uma avaliao sistmica. 45 Captulo 3 Critrios de
Excelncia e Medio do Desempenho Global
Ostemascritriosdeexcelnciaemediododesempenhoglobalinserem-senas
prticas de planejamento estratgico e avaliao institucional com a
finalidade de facilitar a
identificaodospontosfortesefracosdagestoeoconjuntomnimodeindicadores
capazes de traduzir seus resultados, garantida uma viso sistmica da
organizao.
Estecaptuloapresentarotemacritriosdeexcelnciaapartirdaabordagemfeita
pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e pelo Prmio da Qualidade no
Servio Pblico
(PQSP);bemcomo,apresentaraquestodosindicadoresapartirdotemamediodo
desempenhoglobal,comdestaqueparaavisodaFundaoPrmioNacionalda
Qualidade e para a proposta denominada Balanced Scorecard. 3.1.
Critrios de Excelncia
OsCritriosdeExcelnciasoprticasreferenciaisdegestoencontradasnaquelas
organizaestidascomoexcelentes,ereconhecidasatravsdeavaliaopromovidapor
organizaes no governamentais, sem fins lucrativos, dedicadas promoo
da qualidade
totaldascorporaes.NestetrabalhoserdestacadaaabordagemdaFundaoPrmio
NacionaldaQualidade,instituioresponsvelpeloPNQeaquemoGovernoBrasileiro
tem reconhecido como competente para promoo da qualidade nas
organizaes em geral,
ecujoprmiotemsidoentreguepeloprprioPresidentedaRepblica;bemcomo,ser
apresentadaaequivalenteabordagempropostapeloGovernoFederalparasuas
organizaes. 46
Umdosimportantesaprendizadostrazidospelosprmiosnacionaisdaqualidadea
mensagemdequeumsistemadeavaliao,paraserconsistente,precisacontarcom
critriosclaros,edeaceitaogeral,quebalizemasavaliaes.Outroimportante
aprendizadoquetaiscritriosinduziroodesenvolvimentoorganizacional
medida que
sejamaliceradosemfundamentosestudadoseentendidoscomoprincpiosavanadosde
gesto.
Assim,parailustraroqueseentendeporcritriosdeexcelncia,evisualizara
utilidadedesteconceitonodesenvolvimentodeumsistemadeavaliaoorganizacional,
serapresentadaumavisogeraldosfundamentosdoPrmioNacionaldaQualidade
(PNQ),quesepropeaplicvelaqualquerorganizao,paraemseguidaapresentaros
princpios,fundamentosecritriosdoPrmiodaQualidadenoServioPblico(PQSP),
que se prope contextualizado s organizaes pblicas. 3.1.1. O Prmio
Nacional da Qualidade
OPrmioNacionaldaQualidade(PNQ)umreconhecimento,naformadeum
trofu,excelncianagestodasorganizaessediadasnoBrasil.OPNQsebaseiaem
critriosdeexcelnciadesenvolvidosapartirdasprticasdegestoencontradasem
organizaescujahistriadesucessoascolocamcomoempresasexcelentesparaos
acionistas,paraosclientes,paraosempregados,paraosfornecedoreseparaasociedade
onde atuam.
AlgumasorganizaesbrasileirasvmseutilizandointernamentedosCritriosde
ExcelnciadoPNQparainduzirmelhoriasdosseussistemasdegestoapartirdos
resultados advindos da auto-avaliao, a exemplo do Ministrio do
Planejamento e Gesto,
doGabinetedaCasaCivildaPresidnciadaRepblica,doSerpro,daPetrobrs,Furnas,
SENAI, das Delegacias Federais de Agricultura, dentre outras.
Destaque-se que o Governo Federal inspirado no PNQ criou um nvel de
premiao intermediria, o Prmio Qualidade 47
doGovernoFederal,afimdeestimularseusrgosexecutivosaadotaremoscritriosde
excelncia como referencial em seus processos avaliatrios.
InicialmenteoPrmioNacionaldaQualidadeadotou
integralmenteoscritriosdoMalcolmBaldrigeNationalQuality Award
(Estados Unidos). Tendo avaliado vrios prmios, tanto no
Brasilcomonoexterior,incluindooDemingPrize(Japo),a preferncia pelo
Prmio Malcolm Baldrige se deveu ao fato de este
estabelecercritriosdeavaliaosemprescrevermetodologiase
ferramentasdegesto.Evoluindodesdeseuprimeirociclo,em
1992,oPNQvemincorporandoinovaesemsintoniacomas
principaispremiaesinternacionais,aexemplodacriaode novas categorias
de premiao como a Categoria - Organizaes
SemfinsLucrativos,criadaem1999.Estasinovaesbuscam
facilitaraadoodoscritriosdoPNQportodaequalquertipo
deorganizao,pblicaouprivada,comousemfinslucrativos,
independentementedosetordeatividadeeconmicaaqual pertena. (FPNQ,
2001) Os idealizadores do prmio Malcolm Baldrige construram o
alicerce dos critrios de
premiao,oudeexcelncia,emvaloresorganizacionaisqueelesdenominaramde
fundamentos da excelncia.
Estesfundamentoscaracterizavamasprticasorganizacionais que marcaram
as organizaes de sucesso, tidas como excelentes.
Estesmesmosfundamentosforamutilizadosnaestruturaodo
PNQ.medidaquenovosvaloresdegestodeorganizaes
excelentessodesenvolvidoseidentificadososfundamentosda excelncia
sofrem atualizaes.(FPNQ, 2002) 48
OsfundamentosdaexcelnciadoPNQ,emsuaverso2003,queserviramde
referencial para os Critrios de Excelncia 2003 (FPNQ, 2003), so os
seguintes: 1.
Lideranaeconstnciadepropsitos:estabelecequeseesperadaalta
administraoabuscadoequilbrionoatendimentodasnecessidadesde
todasaspartesinteressadaseapromoododesenvolvimentoda
organizaodeformaharmnica,sustentadaevirtuosa.Destacaque
esperadodalideranaaparticipaopessoal,ativaecontinuadaparacriar
clareza e unidade de propsitonas pessoas, direcionando-as para a
busca da excelncia. Chama a ateno para a expectativa de um
comportamento tico
daliderana,eexemplarquantoaplanejamento,comunicaoeanlise
crticadedesempenhoorganizacional;bemcomo,quantoacapacidadede
promoveramotivaoeoalinhamentodaspessoasaospropsitosda organizao. 2.
Visodefuturo:reforaqueasobrevivnciadaorganizaodepender
tambmdequantoelaestorientadaparaofuturo,devendoassumir
compromissosdelongoprazocomtodasaspartesinteressadas,
demonstrandoaintenodecontinuidadedasatividadesdaorganizao.
Defendequeaorganizaoquealmejasucessosustentadoeduradouroem suas
atividades planeja, pensa e aprende estrategicamente.
3.Foconoclienteenomercado:defendequeaorganizaoquebuscaa excelncia
do desempenho dever conhecer as necessidades atuais e futuras
dosclientes,devendodesenvolverestratgias,planosdeaoeprocessos
orientadosemfunodapromoodasatisfaoedaconquistada fidelidade dos
clientes, sem perder de vista o movimento dos concorrentes e a
dinmica do mercado.4.
Responsabilidadesocialetica:pressupequeosucessosustentvel
dependertambmdacapacidadede,reconhecendoacomunidadeea
sociedadecomopartesinteressadasdaorganizao,cumpriresuperaras
obrigaeslegaispertinentesorganizao;bemcomo,dependerdo 49
exercciodaconscinciamoralecvicadaorganizaoadvindadaampla compreenso
do seu papel no desenvolvimento da
sociedade.5.Decisesbaseadasemfatos:apresentacomoprincpioparatomadade
decisoaanlisedefatosedadosgeradosemcadaumdosprocessosda
organizao,bemcomoosobtidosexternamente,incluindoreferenciais
comparativos pertinentes. Afirma que a organizao deve dispor de
sistemas estruturadosdeinformaoadequadosaoseunegcioedevetambm
desenvolverformasdeobtenoeusosistemticodeinformaes comparativas.
6.Valorizaodaspessoas:defendequeaorganizaodesucessolevaem
consideraoadiversidadedeanseiosenecessidadesdaspessoasna
definiodasestratgias,dosplanosedasprticasdegesto organizacionais,
promovendo o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao
daforadetrabalho,aatraoeretenodetalentoshumanos,bemcomo um clima
organizacional participativo e agradvel; o que favorece o alcance
do alto desempenho da organizao e o crescimento das pessoas.
7.Abordagemporprocessos:pressupequeaidentificaoeanlisede processos
levam ao melhor entendimento do funcionamento da organizao e
permitem a definio adequada de responsabilidades, a utilizao
eficiente dosrecursos,aprevenoesoluodeproblemas,aeliminaode
atividadesredundanteseaidentificaoclaradosclientesefornecedores,
favorecendoodesenvolvimentodeumsistemadegestoorganizacional voltado
para o alto desempenho. 8.Foco nos resultados: defende que o
sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos
por um conjunto de indicadores que devem
refletirasnecessidadeseinteressesdetodasaspartes(acionistas,clientes,
empregados, fornecedores, governo e sociedade, dentre outros).
9.Inovao: pressupe que a inovao no deve estar restrita somente s
reas depesquisaedesenvolvimento,masdeveabrangertodososaspectosdos
processosedonegcio;paratanto,todosdevemserencorajadose 50
incentivados a desempenhar muito alm da rotina do dia a dia,
promovendo-se o exerccio da inventividade e da engenhosidade. 10.
Agilidade:caractersticadesejvelemqualquerorganizao,este
fundamentoreforaanecessidadedesercapazdealterarrapidamenteas
estratgias, decorrentes de cenrios em mudana, implicando em
sistemas de trabalho geis, flexveis e em processos simplificados;
bem como, apresenta
comofundamentalorpidoatendimentodasdemandasdetodasaspartes
interessadas. 11. Aprendizado organizacional: este fundamento
defende que uma organizao
queexecutasistematicamenteaauto-avaliaodoseusistemadegesto,
tomandocomobasecomparativaosmodelosreferenciaisdeexcelncia,e
implementamelhoriasouinovaesemsuasprticasgerencias,temmais condies
de atingir e manter o nvel de excelncia do desempenho; logo, o
aprendizadodeveserinternalizadonaculturaorganizacionaltornando-se
partedotrabalhodirioemquaisquerdesuasatividades,sejanaconstante
buscadaeliminaodacausadeproblemas,nabuscadeinovaesena motivao das
pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre
da melhor maneira possvel. 12.
Visosistmica:estefundamentoreforaqueoentendimentodequeas
organizaessoconstitudasporumacomplexacombinaoderecursos
interdependenteseinter-relacionados,quedevemperseguirosmesmos
objetivosecujosdesempenhospodemafetar,positivaounegativamente,a
organizao em seu conjunto. Assim, pressuposto deste fundamento que
as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo, as
inter-relaes entre os elementos que compem a organizao bem como a
interao desta com o mundo externo. Destaca tambm que a viso
sistmica direciona o uso do
sistemadeindicadoresparacorrelacionarasestratgiascomosprincipais
processosparamelhoriadodesempenho,visandooatendimentodas
necessidades de todas as partes interessadas. 51 Ressalte-