Planeacion Estrategica PYMES Arequipa

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE ECONOMIA

ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA

PROYECTO DE INVESTIGACION:

“CARACTERÍSTICAS QUE TIPIFICAN EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA PRIVADA EN LA CIUDAD DE

AREQUIPA”

DOCENTE:

DR. EDGAR BOLIVAR DIAZ

INTEGRANTES:

Acosta Silva, Eduardo Alberto

AREQUIPA – PERU

2012

DEDICATORIA

A DIOS

A NUESTROS PADRES Y

A NUESTROS COMPAÑEROS

AGRADECIMIENTO

A TODAS LAS PERSONAS QUE

DE UNA U OTRA MANERA

COLABORARON CON LA

REALIZACION DE ESTE

TRABAJO Y ESPECIFICAMENTE

A LA GRAN AYUDA DE

NUESTRO DOCENTE DE

INVESTIGACION ECONOMICA,

EDGAR BOLIVAR DIAZ.

INDICE

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

PRESENTACION

RESUMEN

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1. CONTEXTO..............................................................................................................11.2. PROBLEMA DE INVESTIGACION......................................................................21.2.1 DESCRIPCION......................................................¡Error! Marcador no definido.1.2.2 EXPLICACION......................................................¡Error! Marcador no definido.1.2.3 PREDICCION........................................................¡Error! Marcador no definido.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA1.3.1 PROBLEMA PRINCIPAL....................................¡Error! Marcador no definido.1.3.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS..........................¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO II: JUSTIFICACION2.1. JUSTIFICACION TEORICA....................................¡Error! Marcador no definido.2.2. JUSTIFICACION PRACTICA..................................¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO III: OBJETIVOS3.1. OBJETIVO GENERAL.........................................................................................263.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS................................................................................26

CAPITULO IV: ANTECEDENTES4.1. ANTECEDENTES GENERALES........................................................................274.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS......................................................................30

CAPITULO V: MARCO TEORICO5.1. TEORIAS................................................................................................................315.2. CONCEPTOS.........................................................................................................36

CAPITULO VI: HIPOTESIS Y MODELO6.1. HIPOTESIS GENERAL........................................................................................396.2. HIPOTESIS ESPECÍFICA....................................................................................406.3. VARIABLES E INDICADORES..........................................................................406.4. MODELO................................................................................................................406.5. MATRIZ DE CONSISTENCIA.............................................................................41

CAPITULO VII: METODOLOGIA7.1. POBLACION:.........................................................................................................43

7.2. METODOS..............................................................................................................457.3. TECNICAS.............................................................................................................457.4. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION.................................................................467.4.1. TIPO....................................................................................................................467.4.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN...........................................................................46

CAPITULO VIII: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS8.1. CRONOGRAMA:...................................................................................................478.2. El PRESUPUESTO:..............................................................................................48

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

WEBGRAFIA

PRESENTACION

NO SE SI SE TIENE QUE HACER PRESENTACION Y RESUMEN…

RESUMEN

CAPITULO I:

1.PLANTEAMIENTO

DEL PROBLEMA1.1. ENUNCIADO:

“Las herramientas en los procesos de planeación estratégica en la nueva

empresa, las características que tipifican a las pequeñas y medianas

empresas en la ciudad de Arequipa”

1

1.1.1. COMPONENTES DEL ENUNCIADO:

Herramientas en los procesos de planeación estratégica

Nueva empresa

Características que tipifican pequeñas y medianas empresas

1.1.2. EL PROBLEMA Y SUS ELEMENTOS

¿Qué características tipifican el proceso de planeación estratégica

de la pequeña y mediana empresa privada de la ciudad de

Arequipa?

Elemento Problemático: Características que tipifican el proceso

de planeación estratégica

Elemento de Especificidad: Conocimientos, usos y entorno

empresarial (herramientas y modelos) para la Planeación

Estratégica

Elemento Espacial: Arequipa

Elemento Temporal: Año 2012.

Elemento de Observación: Pequeñas y Medianas empresas

(PYMES)

1.1.3. UBICACIÓN DEL PROBLEMA

Campo o ámbito: Ciencias Sociales-Economía

Área: Negocios

Línea: Planeación Estratégica

1.1.4. TIPO DE PROBLEMA

El tipo de problema se identifica y surge de la reflexión sobre

conocimientos previos al realizar ideas de empresas para hacer

negocios, nos basamos en información real recopilada de

empresas en Arequipa que hacen uso del Planeamiento

2

Estratégico en sus procesos operativos, todo ello, sin llegar a una

profundidad exhaustiva de datos.

Por todo ello el problema se enmarca en una investigación

básica, tiene como finalidad el mejor conocimiento y comprensión

de los modelos de Planeación Estratégica que las PYMES utilizan

en nuestra ciudad y el porcentaje de aquellas que llegan a utilizarlo

como herramienta activa del proceso de sus negocios; lo que

engloba fenómenos sociales. Es básico porque es el fundamento

de otra investigación, pretende conocer y explicar. Es de tipo no

experimental y cualitativa, que involucra a la vez el diseño

exploratorio, descriptivo, conceptual y estudio de ejemplos.

1.2. JUSTIFICACIÓN

Los avances tecnológicos y los cambios en las tecnologías de

información y el modo de usarlas han producido cambios radicales

en la sociedad, uno de los sectores que más ha sido afectado es el

de la economía y más específicamente el modo de hacer negocios

en pleno siglo XXI. Algunos cambios trascendentales en nuestra

vida son la aparición del Internet, la digitalización masiva de datos,

la creciente cantidad de población en las regiones del mundo y por

tanto la creciente demanda, la idea de obtener la mayor

rentabilidad posible de cada proyecto ha evolucionado y cambios

en los medios de comunicación han creado entonces, una

verdadera revolución.

Si bien la revolución del comercio electrónico aún está en sus

inicios. Por ejemplo, los individuos y las empresas utilizarán

Internet cada vez más para realizar operaciones comerciales a

medida que más productos y servicios se ofrezcan en línea y más

hogares recurran a telecomunicaciones de banda ancha.

3

Todo esto ha llevado a una transformación de los negocios donde

se ha transformado el mundo de los negocios de libros, la música y

los viajes aéreos, asimismo y más recientemente las industrias de

teléfonos, películas, televisión, joyería, bienes raíces, hoteles, pago

de cuentas y software experimentan un cambio radical respecto a

las empresas de los mismo sectores pero de carácter tradicional. El

fundamento de la banda ancha en Internet se fortalece en los

hogares y los negocios a medida que se reducen los precios de la

transmisión. En 2005, más de 42 millones de hogares contaban

con acceso a Internet por cable de banda ancha o DSL- alrededor

de 38 por ciento de todos los hogares (eMarketer, 2006)

Dentro de este entorno las empresas tienen que desarrollar

herramientas para ser más competitivas. Es ahí donde la

planeación entra en juego. Planear es sin duda de las actividades

características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más

necesaria ante la interdependencia y rapidez que se observa en el

acontecer de los fenómenos económicos, políticos y sociales. No

obstante la planeación sique siendo en esencia un ejercicio de

sentido común, a través se pretende entender en primer término

los aspectos cruciales de una realidad presente, para después

proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca

finalmente el mayor provecho.

El desarrollo de la PYME (Pequeña y Mediana Empresa) y del

sector informal urbano en el Perú ha sido un fenómeno

característico de las últimas dos décadas, debido al acelerado

proceso de migración y urbanización que sufrieron muchas

ciudades, la aparición del autoempleo y de una gran cantidad de

unidades económicas de pequeña escala, frente a las limitadas

4

fuentes de empleo asalariada y formal para el conjunto de

integrantes de la PEA.

El sector conformado por las PYME posee una gran importancia

dentro de la estructura industrial del país, tanto en términos de su

aporte a la producción nacional 42% aproximadamente según

(PROPYME, 2005), como de su potencial de absorción de empleo

cerca de 88% del empleo privado según (PROPYME, 2005).

En este nuevo escenario mundial, las nuevas tecnologías de

información, cambios en los modelos de negocios y nuevos puntos

fuertes de las economías de regiones pujantes como Arequipa, es

necesario investigar sobre su impacto en las pequeñas y medianas

empresas de la ciudad desde el punto de vista de los implicados:

dueños de empresas, trabajadores y los clientes.

Existe un gran interés en el rol que la Planeación Estratégica

puede desempeñar para mejorar los procesos de negocios locales

y emprendedores. Con el fin de mantener su funcionamiento las

empresas deben manejar muchas piezas distintas de información

acerca de sus proveedores, facturas y pagos y, por supuesto, sus

productos y servicios. Deben organizar las actividades laborales

donde se utiliza esta información para operar de manera eficiente y

mejorar el desempeño general de la empresa. Los sistemas de

información dan a las empresas la posibilidad de manejar toda su

información, tomar mejores decisiones y perfeccionar la ejecución

de sus procesos de negocios. (Laudon, 2008)

Existe un hecho real, las PYME en Arequipa deben usar

planeación estratégica en sus modelos de negocios

contemporáneos ¿pero qué características tipifican el proceso de

5

planeación estratégica de las pequeñas y medianas empresas

privadas de la ciudad? Para concluir asumimos que de las

observaciones hechas, y de la revisión de literatura especializada

podemos concluir que en nuestro medio hay poca evidencia de

investigaciones al respecto, es un caso interesante e innovador

que lo emprendemos con mucha responsabilidad.

1.3. LIMITACIONES

Las principales limitaciones que hemos tenido son las siguientes:

1. El tiempo para realizar la investigación, esto debido a que

algunos trabajamos y tenemos además algunas otras

obligaciones de carácter educativo y personal.

2. Los recursos para la recopilación de información

actualizada.

3. La metodología, selección de variables y referentes en este

tipo de investigación.

1.4. PREGUNTAS PARA LA INVESTIGACIÓN

Pregunta fundamental: ¿Cuáles son las características que tipifican

el proceso de planeación estratégica de las pequeñas y medianas

empresas privadas en la ciudad de Arequipa, al 2012?

Preguntas específicas para la investigación.

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del uso de

planeamiento estratégico de las pequeñas y medianas

empresas en Arequipa, al 2012?

2. ¿Cómo se describe las características que tipifican a las

organizaciones según su tamaño en cuanto al proceso de

planeación estratégica?

3. ¿Cuál es la participación de las PYMES en la economía de

la región Arequipa al 2012?

6

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

“Identificar y describir las características que tipifican el proceso de

planeación estratégica de las pequeñas y medianas empresas

privadas en la ciudad de Arequipa al 2012”

1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. “Conocer las ventajas y desventajas del uso de

planeamiento estratégico de las pequeñas y medianas

empresas en Arequipa, al 2012”

2. “Describir las características que tipifican a las

organizaciones según su tamaño en cuanto al proceso de

planeación estratégica”

3. “Determinar la participación de las PYMES en la economía

de la región Arequipa al 2012”

7

CAPITULO II: 2.MARCO TEÓRICO,

REFERENCIAL Y CONCEPTUAL

8

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL CONTEMPORÁNEA

Para poder hablar de estrategia empresarial, es necesario conocer

la empresa del futuro; para (Sallenave, 1943) se refiere a una

empresa que reúne las siguientes condiciones:

a) Es económica: busca la rentabilidad del patrimonio por

medio de la producción de bienes y servicios con miras a

obtener utilidades

b) Es competitiva: tiene que enfrentarse a la competencia en

otros mercados

c) Es social, política y cultural: forman parte integral de su

Acción

La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más

prolíficos y estudiados de la gestión de empresas. Su complejidad

e incertidumbre es fruto de la síntesis que realiza de los elementos

de la empresa y del entorno. Despierta un gran interés porque

marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las

empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus más

denigrantes fracasos. La estrategia debe ajustar los medios a los

objetivos. Las acciones que prepara no consisten solamente en las

tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un

determinado objetivo. También consisten en programas mediante

los que se crean capacidades para mejorar la consecución de esos

objetivos en el futuro. 1

La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y

conseguir una posición competitiva favorable en los mismos.

Esto conlleva la decisión sobre tres aspectos:1 CYNERTIA CONSULTING (2005) . Estrategia empresarial como formularla e implementarla para el éxito, pag 3.

9

- Selección de los clientes a los que se va a servir

- Selección de la proposición de valor que se proporcionará

- Selección de las capacidades que permitirán crear valor

tanto a los clientes como a los accionistas

Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas durante un

periodo determinado, el horizonte de planificación. Este horizonte

ha de ser acorde con las características del sector. En sectores

estables, con pocos jugadores, con unas barreras de entrada

elevadas, que requieren unas inversiones a largo plazo, los

horizontes serán relativamente largos dado que las inversiones

crearán compromisos muy duraderos. En cambio, en sectores con

un constante flujo de jugadores, con una tecnología cambiante e

inversiones que rápidamente se convierten en obsoletas, el

horizonte será muy corto.

2.1.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS

Michael Porter vio en la obtención de una ventaja competitiva

duradera la clave del éxito en el mercado. Es esa ventaja la que

permite conseguir unas rentabilidades mejores a través de una

posición favorable en su sector. Para lograrla, distinguió tres tipos

de estrategias genéricas2: el liderazgo en costes, la diferenciación y

el enfoque.

La primera intenta obtener una posición segura consiguiendo unos

costes bajos que protejan la posición de la empresa. La segunda

intenta ofrecer productos diferenciados y la tercera intenta ofrecer

un producto a la vez diferenciado y de bajo coste al concentrarse

en un nicho.

2 PORTER, M. E. (1982) “Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”

10

Esta distinción de las estrategias se realizó en un momento en que

las empresas perseguían mercados masivos. En la época actual,

en la que los mercados se hallan altamente segmentados, la triple

distinción sigue siendo válida aunque resulta un tanto burda.

Unas empresas se centran en buscar la excelencia operacional.

Ofrecen productos de una calidad razonable a un precio bajo. El

énfasis de estas empresas está en la eficiencia, en mejorar sus

operaciones, logística y procesos de negocio.

Otras empresas optan por el liderazgo en producto. Ofrecen

productos diferenciados de prestaciones avanzadas. Para ello

enfatizan la gestión de la innovación, el desarrollo de productos y la

marca.

Frente a esta distinción de las estrategias encontramos el esquema

de (TREACY y WIERSEMA, 2003). Estos autores dicen que las

empresas deben seleccionar entre lo que llaman tres tipos de

disciplinas de creación de valor y, entonces cultivar las

capacidades que las generan.

2.1.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Según (TOMASINI, 1995) la planeación estratégica es un conjunto

de acciones que debe ser desarrolladas para lograr los objetivos

estratégicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a

resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para

realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la

forma y periodicidad para medir los avances.

Se puede apreciar varios aspectos clave sobre la planeación

estratégica, tales como:

11

- Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las

metas organizacionales

- Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder

evaluar el cumplimiento de lo acordado

- Es un proceso de planeación a largo plazo

- Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente

2.1.4. CARACTERÍSTICAS Y VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica

da respuesta a preguntas como las siguientes:

¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?

¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada

y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones

se preguntará:

¿Cuáles opciones serían las más adecuadas con nuestras

estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de

planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las

características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia

debe participar activamente, ya que ella desde su punto de vista

más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los

aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la

12

alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más

bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones

reconocen la importancia de la planeación estratégica para su

crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los

gerentes definen condiciones de dar dirección y orientación a sus

actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se

tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se

produce sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual

consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y

ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin,

supone la existencia de una serie de procesos interconectados,

cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos

separadamente3.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta

fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del

destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada

está en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de

avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca

y acerque al destino, no que aleje o desvíe.

3 BERTALANFFY (1940) “Sistemas conceptuales y Teoría General de Sistemas”

13

2.1.5. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido

creados para la Planeación y Gestión estratégica de una empresa,

propuestos por varios autores4.

- Centro Latinoamericano de Administración para el

Desarrollo

Etapas para el proceso de planeación estratégica:

A. Marwin Bower

1. Establecimiento de objetivos

2. Estrategia de planeación

3. Establecimiento de metas

4. Desarrollar la filosofía de la compañía

5. Establecer políticas

6. Planear la estructura de la organización

7. Proporcionar el personal

8. Establecer los procedimientos

9. Proporcionar instalaciones

10.Proporcionar el capital

11.Establecimiento de normas

12.Establecer programas directivos y planes org.

13.Proporcionar información controlada

14.Motivar a las personas

B. Dr. Carlos C. Martínez Martínez

1. Formulación de metas

2. Identificación de objetivos y estrategias actuales

3. Análisis ambiental

4 DÍAZ y YASMÍN (2001) “Tesis, Planeación estratégica y modelos de negocios contemporáneos”

14

4. Análisis de recursos

5. Identificación de oportunidades estratégicas

6. Determinación

C. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.

1. Determinación de la misión

2. Matriz FODA

3. Factores claves

4. Escenario de actuación

5. Determinar áreas de resultados

6. Elaboración de objetivos

7. Definición de estrategias

8. Plan de Acción

D. Jorge A. Ruso León

1. Determinación de la misión matriz FODA

formulación de la visión

2. Determinar áreas y resultados claves

3. Elaboración de los objetivos

4. Definición de estrategias

5. Plan de Acción

6. Diseño organizativo

7. Sistema de Control

2.1.6. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (PYMES)

La importancia de las micros y pequeña empresa en el Perú es

indiscutible tanto por su significancia numérica como por su

capacidad de absorción de empleo.

En el Cuadro Nº 1 se muestra la distribución por tamaño de las

empresas formales e informales en el Perú. Como se puede

apreciar, el 99,5% de empresas en el Perú son PYME (formales e

15

informales) y el 97,9% son microempresas (formales e informales).

El nivel de informalidad es muy alto (73,9% del total de empresas),

concentrándose en el sector PYME. Dentro de las microempresas,

existe una clasificación según el criterio de los niveles de

acumulación.

El primer nivel sería el que corresponde a empresas cuyo

funcionamiento responde a una lógica de obtención de ingresos, en

las que se ubican las empresas cuyo nivel de ingresos es menor

que sus egresos y se descapitalizan permanentemente (empresas

de sobrevivencia) y aquellas que logran equiparar ingresos con

egresos (empresas de subsistencia). El segundo nivel corresponde

a empresas cuyo funcionamiento responde a una lógica de

obtención de ganancias, conocidas como empresas de

acumulación o desarrollo5. Es por este motivo que algunos autores

precisan que las microempresas de supervivencia deben ser objeto

de políticas sociales y las de acumulación deben fomentarse en el

marco general de las políticas de desarrollo.

5 MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DE EMPLEO (2001) “Boletín de Economía Laboral (BEL) N0 20 Año 5”

16

En la última década, el sector PYME ha sido el más dinámico en

relación a la creación de nuevos puestos de trabajo: en este

tiempo, el empleo en la micro y pequeña empresa ha crecido a

tasas de 9% anual mientras que en la gran empresa ha crecido a

tasas de 2% anual6.

El gran número de microempresas y la importante proporción de la

PEA que éstas absorben son características importantes que el

Perú comparte con otras economías tanto desarrolladas como

subdesarrolladas. En los países del tercer mundo, la mayoría de

microempresas presenta serias limitaciones en su desempeño

como consecuencia de la baja calificación del empresario y de los

trabajadores y de los escasos activos fijos que poseen, trayendo

como consecuencia una baja productividad, productos de baja

calidad, altos niveles de desperdicios, lo finalmente se traduce en

altos niveles de subempleo, informalidad y pobreza para los

6 VILDOSO, A. (2000) “Políticas Sociales en el Perú: Nuevos Aportes”.

17

trabajadores de este sector. Sin embargo, las microempresas

muestran algunas ventajas tales como: capacidad de adaptación y

flexibilidad, facilidad para adaptar sistemas de calidad, contacto

directo entre el empresario y el cliente y entre el empresario y sus

trabajadores.

2.1.7. PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN LAS PYMES

La firma Dun Bradstrect, que publica en Estados Unidos datos

sobre las causas de quiebra, atribuye 65% o más de la

responsabilidad del fracaso de las empresas a la incompetencia de

la administración.

Es entonces la mala administración la primera causa del fracaso

empresarial, y según (Dun Bradstrect, 2000) la segunda causa es

la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa. En

consecuencia, la solución que se plantean las pequeñas y

medianas empresas es lanzarse al mercado hasta no haber

acumulado experiencia. Sin embargo, hay que superar el

diagnóstico simplista de la mala administración, para explicar las

dificultades de la pequeña y mediana empresa industrial y

comercial, y según (Robidux, 1968). Las empresas tarde o

temprano enfrentan una o varias de las siete crisis:

1. Crisis de Lanzamiento

- Inexperiencia de dirigentes

- Sistema de información inadecuado

- Sub capacitación

2. Crisis de Liquidez

- Aumento de inversiones ligado al crecimiento

18

- Endeudamiento exagerado para compensar sub

capacitación

- Mala planificación de tesorería

3. Crisis de Delegación

- Concentración de la información y poder

- Falta de personal de nivel intermedio

- Aumento de personal

- Diversificación de las operaciones

4. Crisis de Liderazgo

- El gerente general percibe la empresa como

continuación de sí mismo

- Gerente general no escucha a los demás

- Gerente general no control

5. Crisis de Financiamiento

- Expansión rápida

- Límites crédito de los proveedores

- Límites crédito bancario

6. Crisis de Prosperidad

- Complacencia

- Relajamiento

- Dividendos excesivos

7. Crisis de Continuidad

- Divergencias entre los accionistas

- Defunción del gerente general

- Impuesto de sucesión

- Desavenencias en el equipo dirigente

19

2.1.8. PERFIL DE LOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS EMPRESARIOS

En Lima, las microempresas son dirigidas principalmente por

hombres (67,32%), siendo mayor su participación mientras más

grande es el tamaño de empresa. En microempresas de 2 a 4

trabajadores su presencia es de 65,4%, mientras que en

microempresas de a 9 trabajadores es de 76,5%, según datos de la

ENAHO 2004. Sin embargo, existe un crecimiento sostenido de la

presencia de las mujeres en la microempresa: de ser el 26,1% en

1984, pasaron a ser el 33,8% en 2004. En el resto del Perú la

participación de la mujer en la conducción de la microempresa es

similar a la observada en Lima.

El nivel de educación de los conductores de las microempresas

está diferenciado por el tamaño de empresa, estando la educación

de los empresarios de la microempresa en un nivel inferior que la

del promedio de la PEA. Como se puede ver en el Cuadro Nº 2,

esta diferencia se acentúa más en los microempresarios de las

unidades productivas de 2 a 4 trabajadores.

20

Basándose en resultados de la ENAHO es posible decir que en el

año 2000 alrededor del 64% de las microempresas declaró que sus

negocios no tienen personería jurídica, cerca del 30% tiene algún

tipo de personería jurídica (destacando el caso de persona natural

con negocio) y el 7% no tiene registro como empresa sino como

independiente con recibo por honorarios profesionales. Más del

50% de los microempresarios no tienen ningún tipo de registro

contable, alrededor del 33% realiza apuntes personales y cerca del

20% tiene algún tipo de registro. En ambos casos las

microempresas de 5 a 9 trabajadores son más formales que las de

2 a 4 trabajadores, como se puede ver en el Cuadro Nº 3.

2.2. MARCO REFERENCIAL

2.2.1. ESTUDIOS SOBRE LA SITUACIÓN ECONÓMICA DE AMÉRICA

LATINA

2.2.2. ESTUDIOS SOBRE LA PARTICIPACIÓN DE LAS PYME EN EL

PERÚ

21

2.2.3. ESTUDIOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EMPRESAS

DE AREQUIPA: CASO SERPOST

LES ESTOY MANDANDO OTROS WORD DONDE ESTA EL

EJEMPLO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA QUE USA

SERPOST, PONEN ALGUNAS TABLAS PARA INDICAR COMO

USAN LA MATRIZ FODA CON LOS OBJETIVOS Y COMO LO

ALCANZAN TAMBIEN LINKS:

http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/b170ba65-

82ab-4211-9e17-b57121459469

22

23

24

25

26

2.2.4. CRÍTICAS AL PROCESO ESTRATÉGICO

Tradicionalmente, en la empresa se ha seguido una visión de la

estrategia en la que esta es el feudo de la alta dirección. Es una

concepción elitista, basada en el predominio del análisis sobre la

intuición y la experiencia y protagonizada por órganos de staff que

ejecutan un proceso formal que finaliza en un documento escrito, el

plan estratégico, aprobado con o sin enmiendas por la alta

dirección.

Algunos autores como Henry Mintzberg7 o Tom Peters critican que

el proceso estratégico tradicional es cualquier cosa menos

estratégico. Proponen una visión más orgánica, en la que la

7 MINTZBERG, H. (1994) “The Rise and Fall of Strategic Planning” UNMSM

27

estrategia se modela de forma iterativa y cualitativa, en un proceso

de aprendizaje donde poco a poco se van moldeando las

características fundamentales mediante ensayo y error. Aquí la

intuición, la emoción, la intención y el oportunismo también tienen

su papel.

Por otro lado, en los últimos años ha recibido atención un modelo

para la formulación de la estrategia basado en el cuadro de mando

integral: los mapas estratégicos8. Este marco ha sido presentado

por sus impulsores como un método más ágil que la planificación

estratégica tradicional. Además de la rapidez esta técnica tiene la

ventaja de vincular los objetivos y las acciones de creación de

capacidades en forma de indicadores con relaciones causales.

Asimismo, en los últimos años se viene utilizando con frecuencia el

concepto de modelo de negocio. Este no es más que una

descripción del funcionamiento de la empresa, cómo genera

dinero, de qué beneficios proporciona a qué clientes, mediante qué

actividades, recursos y canales.

2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. TECNOLOGÍA

2.3.2. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

Es todo lo relacionado con la tecnología de la computación, como la creación de redes, hardware, software, Internet, o las personas que trabajan con estas tecnologías. Muchas empresas cuentan con departamentos de TI para la gestión de los ordenadores, redes y otras áreas técnicas de sus negocios. Los empleos de TI incluyen la programación de computadoras, administración de redes, ingeniería de sistemas, desarrollo web, soporte técnico, y muchas ocupaciones relacionadas. Puesto que vivimos en la "era de la

8 KAPLAN, R. S. y NORTON, D.P (2001) “The Strategy-focused Organization: How balanced Scorecard Companies thrive in the new business”

28

información", la tecnología de la información se ha convertido en parte de nuestra vida cotidiana.9

2.3.3. INTERNET

Red de telecomunicaciones nacida en 1969 en los EE.UU. a la cual están conectadas centenares de millones de personas, organismos y empresas en todo el mundo, mayoritariamente en los países más desarrollados, y cuyo rápido desarrollo está teniendo importantes efectos sociales, económicos y culturales, convirtiéndose de esta manera en uno de los medios más influyentes de la llamada Sociedad de la Información y en la Autopista de la Información por excelencia. Fue conocida como ARPANET hasta 1974.Internet es una Red informática de transmisión de datos para la

comunicación global que permite el intercambio de todo tipo de

información (en formato digital) entre sus usuarios. El nombre

proviene del acrónimo de las palabras inglesas International

Network (red internacional)10.

2.3.4. COMERCIO ELECTRÓNICO

Conocido también como E-commerce, es el proceso de comprar y

vender bienes y servicios en forma electrónica, que implica

transacciones utilizando internet, redes y otrs tecnologías digitales.

Este comercio se puede dar de consumidor a consumidor, de

negocio a consumidor o de negocio a negocio11.(Laudon, 2008)

2.3.5. PLANEACIÓN

Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactoria.( Taylor, Bernard, 1991)

9 http://www.techterms.com/definition/it

10 http://www.definicion.org/internet11 Sistemas de información gerencial 10ma edición KENNETH C. LAUDON – JANE P. LAUDON

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2.3.6. ESTRATEGIA

Se refiere a la combinación de medios a emprear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. Por tanto la estrategia adoptada representa la mejor apiesta a cada contendiente pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza de la eficacio de los medios para alcanzar los objetivos no se requiere de una estrategia pues la relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica (…) En el campo de la gerencia (dirección) es preferible usar hablar de niveles de estrageia para evitar confusiones entre estrategia y táctica12.

2.3.7. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa13.

2.3.8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.3.9. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

12 Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de mando integral - Antonio Frances Pearson - Prentice hall Pag. 22 -23

13 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial

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Las Pequeñas y Medianas Empresas (usualmente abreviadas

como PYMES) son un sector empresarial muy variado. Se

considera pequeña empresa a aquellas que cuentan con hasta 5

empleados, y mediana empresa a aquellas con 6 hasta 50

empleados. De acuerdo a muchos economistas actuales, el futuro

de la economía yace en el fomento de las PYMES las cuales

cuentan con mayor versatilidad y diversificación, además, son las

empresas que más innovan al emprender siempre con nuevas

ideas14.

2.3.10. MODELO DE NEGOCIO

Se define como un proceso de representación de uno o mas aspectos o elementos de una empresa tales como su propósito, estructura, funcionalidad, dinámica, lógica de negocios, componentes. Este modelado de negocios ha evolucionado desde los años 60 hasta hoy en dia para convertirse en un enfoque integral de representación de una empresa15.

2.3.11. PRODUCCIÓN NACIONAL

2.3.12. ABSORCIÓN DE EMPLEO

2.3.13. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

2.3.14. MATRIZ FODA

14 http://economiaes.com/empresas/pequena-mediana.html

15 http://www.slideshare.net/jmontilva/qu-es-el-modelado-de-negocios

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BIBLIOGRAFIA

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DORNBUSH, Rudiger y FISHER, Stanley (1996) Macroeconomía

BCRP (2000) glosario de términos económicos

ANDRADE SIMÓN (2002) Diccionario de economía y finanzas

RODRIGUEZ; J. Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Ed. Thomson. México DF. 2005 Quinta Edición

SALLENAVE;J. Gerencia y Paneación estratégica. Ed. Norma 1985

FERRERO; E. America Latina, el Perú y los cambios del sistema Internacional. Ed CAPEI. Primera Edición. Perú 1989

HINOJOSA; A. Arequipa: Canon mimero y centros de innovación tecnológica para pequeña y mediana empresa. UCSM Unidad de Postgrado. Doctorado Sc Sociales

KENNETH C. LAUDON – JANE P. LAUDON Sistemas de información gerencial 10ma Edición 2008 México DF

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WEBGRAFIA INEI

http://www.inei.gob.pe/

http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/e-journals/PAD/7/arbulu.pdf

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/human/diaz_gy/ cap4.pdf

http://www.cynertiaconsulting.com/sites/default/files/PDF/Estrategia_empresarial-como_formularla_e_implementarla_con_exito.pdf

TODAS LAS PAGINAS QUE ANTES YA SE MENCIONARON

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