Plan Estrategico Prospectivo Para La Empresa Norky's

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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012

INDICE

1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ……………………………………………………………pag. 2

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ……………………………………………………………………………..pag. 22.1. FILOSOFIA ……………………………………………………………………………………….……………..pag. 3

3. DELIMITACIÓN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA “POLLERIA NORKY’S.R.L”3.1. MACROPROCESOS Y ACTVIDADES………………………………………………………………….pag.3

4. ANÁLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA “ POLLERIA NORKY’S SRL”……………..... pag.4

4.1RESEÑA DE POLLERIA NORKY’S LOCAL AV. LARCO CUADRA 8 ………………………….. Pag. 4

4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS …………………………………………………………………. pag.5

4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE NORKY’S………………..pag.6

5. ESCENARIO DE FUTURO DE POLLERIA NORKY’S PARA EL AÑO 2016

5.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL …………………………………………………………………………………. pag.6

5.2. PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES ………………………………………………………………… pag.7

6. ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MÉTODO SMIC

6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC ………………………………………………………………………pag. 18

7. SELECCIÓN DEL ESCENARIO PUESTA …………………………………………………………………..pag. 24

8. CONCLUSIONES ……………………………………………….………………………………………………… pag. 24

9. RECOMENDACIONES ………………………………………………………………………………………….pag. 25

10. BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………………………………………………….pag. 27

2


PLAN ESTRATEGICO PROSPECTIVO PARA LA EMPRESA NORKY’S AV. LARCO CUADRA 8

I.- INFORMACIÓN GENERAL:

RAZÓN SOCIAL : POLLERIA NORKY’S SRLRUC : 20100433100 TIPO EMPRESA : SOC.COM.RESPONS. LTDA FECHA INICIO ACTIVIDADES: 01 / OCTUBRE / 1988 ACTIVIDAD COMERCIAL : RESTAURANTES, BARES Y CANTINAS. CIIU : 55205

REPRESENTANTE AV. LARCO : ADMIN. DANIEL SIPION RENGIFO

II.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

POLLERIA NORKY’S es una empresa que se dedica a la elaboración de

pollos a la brasa. Desde su inicio en el año 1976 fue reconocida como el

pionero en brindar un sabor inigualable en pollos, ofreciendo un servicio de

excelencia y una presentación impecable

La cadena de Restaurantes Norky’s en estos últimos años ha ido

posicionándose en la mente de los consumidores y por ende se ha visto en

la necesidad de aperturar nuevos locales en diferentes ciudades del país

(Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Ica). En la ciudad de Trujillo cuenta

con 6 locales.

Su local Norky’s Av. Larco cuadra 8 inicio sus actividades en el año 2005 y

mantiene el alto estándar en calidad de productos y atención al cliente de

toda la cadena de restaurantes y Pollería Norky’s durante este corto

periodo.

3


FILOSOFIA: Esta Empresa se forjo con la finalidad de prestar servicios en la

preparación y comercialización de pollos a la brasa a la población trujillana.

El Clima Organizacional es adecuado dado que existe mucha comunicación

y trabajo colaborativo por parte de todos los trabajadores.

Todos los trabajadores tienen un trato de respeto unos a otros. La Empresa

les brinda a sus trabajadores los mejores beneficios y facilidades por este

motivo tienen una seria responsabilidad con la Empresa. Además tienen una

profunda vocación por el servicio, razón por la cual el cliente siempre tiene

un servicio de calidad.

III.- DELIMITACIÓN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA“POLLERIA NORKY’S.R.L”

En cuanto a la forma en que opera o realiza sus actividades, la empresa “POLLERIA NORKY’S S.R.L” se les puede determinar en tres grandes macroprocesos muy importantes, las que consecuentemente se ven subdivididas en diferentes actividades a las que les denominaremos microprocesos, estas diferentes actividades se detallan en la siguiente gráfica.

ABASTECIMIENTOPAPA*SAMPER.

* ROSALINDA.

POLLO*CHIMU.* ROCIO.

BEBIDAS*COCA COLA

VERDURAS

4


IV. ANÁLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA “ POLLERIA

NORKY’S SRL”

4.1. RESEÑA DE POLLERIA NORKY’S LOCAL AV. LARCO

CUADRA 8

PolleriaNorky’s cuadra 8 Av. Larco,desde el año 2005viene

trabajando dedicada al rubro de pollería-restaurante.Este local es

uno de los 5 con los que la cadena cuenta en la ciudad de Trujillo.

La aceptación del publico trujillano ha ido calando en los logros

de Norky’s en sus locales ubicados en distintas zonas estratégicas

de la ciudad de Trujillo. Esto se ha visto reflejado en las ventas

mensuales, trimestrales y anuales registradas desde los primeros

meses de actividad de este local ubicado en la cuadra 8 de la Av.

Larco y en base a estos beneficios comprobadosse busca

ATENCION CAJA

DESPACHO

SALON

PAGOSSERVICIOS

SUNAT

OTROS

5


mantener un liderazgo con respecto a la competencia que existía

y existe en este mercado.

La empresa empezó con su producto bandera el pollo a la brasa

como producto principal en su carta, pero con el paso del tiempo

han ampliado su cartera de productos que ofrecen en su

establecimiento, que ahora es un abanico de nuevas

oportunidades de ventas para todos los públicos y todas las

exigencias del mercado.

4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS

2010-01

2010-02

2010-03

2010-04

2011-01

2011-02

2011-03

2011-04

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

Ventas Trimestrales

Nue

vos s

oles

S/.

FUENTE: Elaboración Propia

6


4.3.IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE POLLERIA

NORKY’S SRL:

La empresa POLLERIA NORKY’S SRL en la ciudad de Trujillo, tiene

varios competidores, entre los cuales se encuentran:

PolleriaRocky’s.

Chicken's King.

CrazyChicken.

Plaza Chicken Grill.

Polleria Wilson.

V. ESCENARIO DE FUTURO DE POLLERIA NORKY’S PARA EL AÑO

2016

5.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL

5.1.1 Método Delphi: El Método Delphi consiste básicamente en la

selección de un Grupo de Expertos en un área determinada y mediante

un cuestionario se hacen preguntas para determinar posibles

comportamientos futuros, frente a hechos reales actuales dentro de su

área de especialización o experiencia.

Acudimos al Método Delphi para identificar las variables que alimentaran

el análisis de la Matriz de Impactos Cruzados detallada más adelante.

5.1.2 Identificación De Las Variables: A través de consultas

realizadas a 5 expertos del sector de restaurantes-pollerías,

administración y finanzas, planeamiento estratégico, e investigación de

mercados detallados más adelante, se identificaron desde diferentes

puntos de vista, su criterio con relación a una serie de variables,

asociadas a los factores que pueden condicionar el desempeño futuro de

PolleriaNorky’s en el mercado actual donde actúa.

7


5.1.3 Panel de Expertos:

EXPERTO Nº 1ADMINISTRATIVO POLLERIA

NORKY’SCARGO TELEFONO

Daniel Sipión RengifoAdministrador Local

Av. Larco 947714091

EXPERTO Nº 2ADMINISTRATIVO POLLERIA

CHICKEN EXPRESSCARGO TELEFONO

Milagros Alejo EspinoAdministradora Local

Av. España 943750585

[email protected] Nº 3

EXPERTO EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

CARGO TELEFONOS

Dr. Carlos Alberto Franco Cornelio

Docente Universidad Nacional de Trujillo

949373861- 948720341


EXPERTO EN INVESTIGACIÓN ECONÓMICA Y PROSPECTIVA

CARGO TELEFONO

Dr. Enrique Miguel Rodríguez Rodríguez


949624615


EXPERTO EN INVERSIONES PRIVADAS Y ASESOR

COMERCIAL CARGO TELEFONO

Dr. Elmer Herriot Rodríguez Nomura


5.2 PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES

Según el anterior análisis se generaron las variables que pueden

condicionar el desempeño futuro de PolleriaNorky’s,identificadas por

cada actor. Estas fueron puestas en común, y en algunos casos, se hizo

posible una fusión con el fin de precisar y enriquecer tanto el nombre del

problema como su definición. Es así como identificamos 18 problemas

nombrados y descritos por los actores, que involucran variables

económicas, financieras y sociales. El siguiente cuadro resume el

contenido de estas:

TABLA 1: RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR LOS

ACTORES

VARIABLE CLASIFICACION ACTOR QUE LA MENCIONA

8


Calidad en el

servicioEconómica

Administrador de

Norky’s,administradora

dePolleriaChicken Express.

RentabilidadFinanciera

Experto en Inversiones y

asesor financiero, experto en

investigación de mercados.

Ingreso de

CompetidoresEconómica

Administrador de

Norky’s,Administradora

dePolleriaChicken Express,

experto en investigación de

mercados.

Imagen corporativa Económica

Administrador de Norky’s,

experto en Inversiones y

asesor financiero, experto en

investigación de mercados.

Capacidad instalada

limitadaEconómica

Administrador de




asesor financiero.

Calidad de los

insumosEconómica

Administrador de


dePolleriaChicken Express.

Promoción Económica

Administrador de




mercados

Gestión

AdministrativaEconómica


experto en planificación

Económica y Prospectiva.

Calidad en los

ProductosEconómica

Administrador de





Precios Económica Administrador de



9



mercados, experto en

Inversiones y asesor

financiero

Personal

EspecializadoEconómica




Clima Laboral Social




Volumen de Ventas Económica

Administrador de






financiero.

Relación con los

ProveedoresEconómica

Administrador de




mercados.

Diversificación de

productosEconómica

Administrador de




mercados.

Marketing Económica

Administrador de

Norky’s,experto en

investigación de mercados

Crecimiento

EconómicoEconómica

Experto en investigación de



financiero.

Ubicación

EstratégicaPolítica

Administrador de

Norky’s,experto en

investigación de mercados,


Económica y Prospectiva,

10



asesor financiero.

FUENTE: Elaboración Propia

El siguiente paso fue generar un cuestionario que nos diera información suficiente para saber el grado de influencia que una variable ejerce sobre otra, según la opinión y juicio de cada actor.

Para resumir todas las opiniones y juicios dados por los expertos, fue necesario hacer generar la Matriz del Análisis Estructural, la cual nos muestra todas las variables cualitativas identificadas y que tiene como propósito identificar los problemas esenciales. Esta matriz se muestra a continuación:

TABLA 2: MATRIZ ANÁLISIS ESTRUCTURAL RELACIÓN DIRECTA

Influencias van desde 0 a 3, con la posibilidad de identificar las posibles influencias:

0: No hay influencia

1 : CS

ERV

2 : REN

T

3 : INC

OM

P

4 : IMG

5 : CA

PINS

T

6 : CIN

S

7 : PRO

M

8 : GA

DM

IN

9 : CPR

OD

10 : PREC

11 : PERES

P

12 : CLA

B

13 : VLV

TAS

14 : RPR

OV

15 : DPR

OD

16 : MA

RK

17 : CR

ECO

N

18 : UB

ESTR

A

1 : Calidad en el servicio.2 : Rentabilidad3 : Ingreso de competidores 4 : Imagen corporativa 5 : Capacidad instalada limitada6 : Calidad de los insumos7 : Promoción 8 : Gestión administrativa9 : Calidad en los productos10 : Precios 11 : Personal especializado12 : Clima laboral13 : Volumen de ventas14 : Relación con los proveedores15 : Diversif icación de productos16 : Marketing17 : Crecimiento económico18 : Ubicación estrategica

0 3 2 2 0 0 0 1 2 2 2 3 1 1 0 1 1 10 0 0 1 3 2 2 2 1 1 1 1 3 0 0 3 2 12 3 0 3 1 1 3 0 3 3 0 0 3 1 2 3 1 33 3 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 1 2 3 1 33 3 2 0 0 0 0 3 0 2 0 0 3 1 1 3 2 03 1 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 2 0 1 0 0 03 2 2 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3 2 2 0 03 3 3 2 1 2 3 0 1 3 2 2 2 3 3 3 1 33 3 3 3 1 3 3 1 0 3 1 0 3 3 1 3 0 03 3 2 2 0 2 2 0 3 0 0 0 3 0 1 0 0 22 2 0 3 0 0 0 2 3 2 0 3 2 1 1 0 0 02 2 0 1 0 0 0 1 2 0 2 0 2 0 1 0 0 02 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 0 0 1 2 2 2 22 2 1 0 0 2 0 1 1 2 0 0 1 0 0 0 1 13 2 1 2 0 1 1 1 3 2 2 0 3 0 0 1 0 00 1 1 1 0 0 1 1 2 3 2 1 2 3 1 0 0 21 2 2 0 0 0 0 1 0 2 0 1 2 1 2 3 0 11 2 0 1 2 3 1 2 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

11


1: Débil

2: influencia moderada

3: Influencia fuerte

P: Las posibles influencias (potenciales)

Con las anterior tabla (Tabla 2) y los Anexos; hemos identificado una serie de problemas (así como también calcular el grado de motricidad y dependencia que estos presentan entre sí), que nos puede ayudar en un futuro plantear buenas preguntas y construir una reflexión útil, con el fin de generar estrategias que se pueda acoplar a la realidad de la empresa PolleriaNorky’s SRL. Las estrategias propuestas deben ser útiles para generar el crecimiento de la empresa en un futuro, pero también, deben ser acordes con la situación que se presenta en esta empresa. Esto quiere decir, que al momento de plantearlas y ejecutarlas se debe tener en cuenta los problemas de esta empresa en la actualidad. Estas estrategias deben involucrar todos estos factores que inciden en el desempeño futuro de la empresa PolleriaNorky’s SRL, es por esta razón que es necesario situarlos y clasificarlos de acuerdo a la prioridad e importancia que estos presentan. Esta clasificación la podemos realizar de acuerdo con el grado de dependencia e influencia que dichas variables muestran. Es así como llegamos a la siguiente gráfica, la cual es una representación simple de estos factores:

ILUSTRACIÓN 1: REPRESENTACION DIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL

12


FUENTE: Realización Propia

Uno de los propósitos del Análisis Estructural es generar una visión general de los problemas e identificar las relaciones que estos presentan entre sí. La motricidad nos muestra la relación directa entre sí; sin embargo al tener en cuenta que estos elementos forman parte de un sistema, quiere decir que “estos se encuentran articulados unos con otros, y basta modificar uno para que se modifiquen los restantes”. Es por esta razón que nacen las relaciones indirectas (son las que presentan cadena de influencias y de reacción), las cuales podemos identificarlas por medio de una nueva Matriz de Análisis Estructural que surge al elevar la inicial (Tabla 3) a una potencia superior. (Ver Tabla 4).

La Prospectiva nos indica, que la importancia de una variable se mide no tanto por sus relaciones directas con las de más, sino por las innumerables relaciones indirectas existentes entre ellas.

Para facilitar el estudio complejo de esas relaciones existe una herramienta muy útil el MIC MAC = Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación.

13


Los resultados arrojados por este programa nos permiten establecer los niveles de motricidad y dependencia de cada una de las variables analizadas, evidenciando aquellas que deben ser objeto de estudio y trabajo en forma prioritaria.

Las siguientes tablas surgen a partir de los valores de la Matriz de Análisis Estructural (Relación directa) elevados al cuadrado, lo que nos generó motricidades y dependencias nuevas (Ilustración 2). Esto nos permite analizar si la modificación de posiciones de la Ilustración 1 con respecto a la Ilustración 2 fue representativa:

TABLA 3: INFLUENCIAS DIRECTAS

14


15


TABLA 4: MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL RELACION INDIRECTAMATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS (MII)

1 : CSERV

2 : RENT 3 : INCOMP

4 : IMG 5 : CAPINST

6 : CINS

7 : PROM

8 : GADMIN

9 : CPROD

10 : PREC

11 : PERESP

12 : CLAB

13 : VLVTAS

14 : RPROV

15 : DPROD

16 : MARK

17 : CRECON

18 : UBESTRA

1 : Calidad en el servicio.

972 1137 711 774 421 580 588 577 788 936 582 360 949 571 553 864 397 601

2 : Rentabilidad 998 1211 718 862 419 634 660 579 909 1002 578 418 1060 564 556 871 413 6843 : Ingreso de competidores

1355 1603 953 1106 564 797 840 791 1176 1367 765 557 1396 795 783 1200 560 890

4 : Imagen corporativa

1018 1142 702 760 395 574 603 547 779 930 531 359 991 581 595 872 381 619

5 : Capacidad instalada limitada

1184 1345 784 908 464 699 702 651 933 1050 618 383 1152 645 659 1003 435 702

6 : Calidad de los insumos

687 784 453 531 280 379 414 358 558 642 368 247 679 387 404 617 274 444

7 : Promoción 754 880 548 612 329 487 483 424 587 666 414 264 741 415 428 649 284 4648 : Gestión administrativa

1593 1895 1172 1335 700 994 1022 939 1333 1563 920 645 1628 935 905 1432 650 1017

9 : Calidad en los productos

1443 1733 1046 1222 631 931 928 863 1210 1386 814 561 1481 822 795 1292 578 900

10 : Precios 1067 1242 749 822 404 588 626 606 890 1037 594 421 1100 634 618 930 419 68511 : Personal especializado

976 1161 679 814 426 577 602 586 852 969 569 398 999 565 560 879 407 627

16


12 : Clima laboral

695 796 469 522 254 375 401 369 561 634 377 253 693 390 405 588 261 441

13 : Volumen de ventas

1568 1903 1167 1341 711 995 1018 958 1388 1573 971 620 1612 928 897 1396 660 1048

14 : Relación con los proveedores

644 743 456 502 264 372 391 361 517 603 364 218 638 372 368 567 250 394

15 : Diversificación de productos

1104 1283 748 864 437 642 660 610 909 1022 609 403 1111 612 619 958 431 696

16 : Marketing 926 1082 657 730 391 537 563 514 769 906 534 367 934 532 525 845 383 58617 : Crecimiento económico

868 984 605 668 350 515 513 477 652 778 455 296 819 490 484 753 324 500

18 : Ubicación estrategica

599 742 456 540 261 397 402 376 552 601 358 237 625 344 336 500 241 399

17


Según la información anterior, podemos tener un nuevo grafico que nos

indica las nuevas posiciones de las variables con la relación indirecta que

presentan entre sí:

ILUSTRACIÓN 2:REPRESENTACION INDIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL

Como podemos observar en el anterior gráfico, el sitio de las variables dentro de este no sufrió grandes modificaciones respecto a la Ilustración 1.

Al tener en cuenta las relaciones directas e indirectas, podemos identificar cuáles son las variables claves a las que debemos tener presente al momento de la planeación estratégica. Según lo anterior ubicamos a las variables que se encuentran en la zona de poder (las que condicionan el resto del sistema) y las que están en la zona de conflicto (variables inestables por naturaleza). La siguiente tabla es un resumen de los problemas y su ubicación en el gráfico:

18


TABLA 5: CLASIFICACIÓN VARIABLES SEGÚN EL PLANO DE MOTRICIDAD

DEPENDENCIA

VARIABLE CLASIFICACION

VOLUMEN DE VENTAS CONFLICTO

CALIDAD DEL PRODUCTO CONFLICTO

PRECIO SALIDA

IMAGEN SALIDA

CALIDAD DE SERVICIO SALIDA

RENTABILIDAD SALIDA

MARKETING SALIDA

DIVERSIFICACION DEL

PRODUCTOINDEPENDENCIA

PERSONAL ESPECIALIZADO INDEPENDENCIA

CRECIEMIENTO ECONOMICO INDEPENDENCIA

PROMOCION INDEPENDENCIA

CLIMA LABORAL INDEPENDENCIA

CALIDAD DE INSUMOS INDEPENDENCIA

RELACION CON PROVEEDORES INDEPENDENCIA

UBICACIÓN ESTRATEGICA INDEPENDENCIA

CAPACIDAD INSTALADA

LIMITADAPODER

INGRESO DE COMPETIDORES PODER

GESTIIÓN ADMINITRATIVA PODER


Según lo anterior, podemos decir que gracias al Análisis Estructural, pudimos clasificar las variables identificadas por Actores específicos, que sobresalen en la empresa PolleriaNorky’s,las que se encuentran ubicadas en la Zona de Poder y de Conflicto juegan un papel importante, ya que son problemas específicos de esta empresa. Estos al ser reconocidos como variables claves, se convierten en el punto de partida para la planeación estratégica de esta empresa, teniendo en cuenta el grado de importancia e influencia que tienen estos entre sí.

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VI.ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MÉTODO SMIC

6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC

Para continuar con nuestro análisis, se debe tener en cuenta el estudio de futuros posibles, el cual se refiere a las variables “clave”, el cual ha sido analizado. La realización o no de hipótesis en un horizonte dado es objeto de una incertidumbre que puede reducirse con la ayuda de probabilidades subjetivas expresadas por expertos.

“El método SMIC, es un método de impacto cruzado que presenta una puesta en práctica sencilla (elaboración de cuestionario), de bajo coste y rápida en el tiempo para unos resultado que, en general, son de fácil interpretación. Consiste en interrogar un panel de una manera tan racional y objetiva como sea posible. La imprecisión de las respuestas del experto se reduce: en efecto, se le pide que estime la probabilidad de realización de una hipótesis con la ayuda de una probabilidad que va desde 0.1 (probabilidad muy débil) a 0.9 (evento muy probable), y que luego estime, en forma de probabilidad condicionales, la realización de una hipótesis en función de todas las demás.

El comportamiento de las Variables Claves no es fijo y por ese motivo, es necesario crear escenarios posibles o hipótesis respecto a su comportamiento futuro esperado, aplicando luego unas probabilidades de suceso o realización o no, determinando un juego de escenarios posibles.

El objetivo del presente estudio es proponer un escenario apuesta el cual sea matemáticamente probable de realizarse; así dentro de las 8 variables del eje estratégico, las 3 primeras serán la base para formular el escenario apuesta.

Para llevar a cabo este propósito, cada variable da origen a una hipótesis y de la combinación de hipótesis nacerán los posibles escenarios y de su evaluación probabilística se escogerá el escenario más probable. Así para el caso de estudio se tienen 3 variables por lo tanto 23= 8 posibles escenarios al 2016.

20


TABLA 6: CLASIFICACIÓN VARIABLES SEGÚN ANÁLISIS ESTRUCTURAL - EL INDIRECTAS VARIABLES

Nº INICIAL NOMBRE HIPÓTESIS

1 VLVTASVOLUMEN DE

VENTAS

En el año 2016 la empresa "NORKYS" será

una compañía regional en donde el

volumen de ventas será el mayor del

mercado de restaurant-pollerías del norte

del Perú y liderara las ventas frente al

resto de sus competidores.

2 CPRODCALIDAD DEL

PRODUCTO

En el año 2016 la empresa "NORKYS" será

un una compañía regional en donde la

calidad del producto será uno de los mas

competitivos en el mercado de

restaurant-pollerías del norte del Perú

donde liderara en calidad frente a su

competencia.

3 PREC PRECIO

En el año 2016 la empresa de “Pollería

Norky’s” será una compañía regional en

donde el precio será uno de los mas

competitivos en el mercado de pollerías-

restaurante de la zona norte del Perú

donde liderara en precios frente a su

competencia


21


A continuación se muestran los resultados de las probabilidades.

TABLA 7:PROBABILIDADES SIMPLES

1 : H1

2 : H2

3 : H3

Probabilidades

0,575

0,629

0,485

© LIP

SO

R-E

PIT

A-P

RO

B-E

XPER

T

Los valoresexpresan las probabilidades simples netas.

TABLA 8: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE SI REALIZACION

1 : H1

2 : H2

3 : H3

H1

H2

H3

0,575 0,82 0,936

0,897 0,629 0,934

0,789 0,72 0,485

© LIP

SO

R-E

PIT

A-P

RO

B-E

XP

ER

T

Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si realización.

22


TABLA 9: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE NO REALIZACIÓN

1 : H1

2 : H2

3 : H3

H1

H2

H3

0 0,16 0,235

0,266 0 0,342

0,073 0,086 0

© LIP

SO

R-E

PIT

A-P

RO

B-E

XP

ER

T

Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si no realización.

Por otro lado si se toma en cuenta que las hipótesis de mayor probabilidad

de ocurrencia son H1 y H2 (Ver cuadro 7), se tiene los siguientes escenarios

probables:

Se cumplen todas las Hipótesis, Escenario OPTIMO.

Se cumplen H1, H2 pero no H3, Escenario FAVORABLE.

Se cumple sólo H1, Escenario ACEPTABLE.

No se cumple ninguna, Escenario DESFAVORABLE.

Luego del análisis probabilístico se pueden construir las diversas

combinaciones de realización o no de las hipótesis, lo cual generará

múltiples escenarios futuribles con diversas probabilidades de realización;

para el caso del estudio el número 1 significa la realización de la

hipótesis y 0 lo contrario. La tabla 10 muestra dichos resultados.

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TABLA 10: PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE MATRIZ

ESCENARIOS PROB. INDIVIDUAL PROB. % ACUM. (%)

08 - 000 0,384 38,4% 38,4%

01- 111 0,365 36,5% 74,9%

02 - 110 0,105 10,5% 85,4%

06 - 010 0,064 6,4% 91,8%

03 - 101 0,041 4,1% 95,9%

07 - 001 0,015 1,5% 97,4%

05 - 011 0,015 1,5% 98,9%

04 - 100 0,012 1,2% 100,0%FUENTE: Realización Propia

Los valores expresan las probabilidades de los escenarios. Se trata de

una solución mediana determinada a través de un programa de

minimización cuadrática.

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ILUSTRACIÓN 3:PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE FORMA DE HISTOGRAMA

Analizando la tabla 10, el cual indica la probabilidad de la realización de

los posibles escenarios que responden a la combinación de la ocurrencia

o no de las hipótesis, se puede apreciar en la columna del acumulado

que el núcleo tendencial está dado por 3 escenarios que representan

cerca del 85,4% de la realización de todas las hipótesis, 2 de ellos tiene

una mayor presencia, es decir, el escenario 8 y 1; el escenario 2 que solo

representa 10,5% puede ser descartado del análisis. La probabilidad

individual del escenario (columna 2) se calcula mediante minimización

cuadrática con restricciones y posteriormente con la aplicación del

teorema de Bayes.

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VII.SELECCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA

Conforme se desprende del análisis anterior, el escenario “DESFAVORABLE”

(Escenario 08-000) tiene una fuerte probabilidad de ocurrencia (38,4%)

pero este va a requerir de acciones inmediatas las cuales pueden

desprenderse de dicho escenario, sin embargo, el escenario denominado

“OPTIMO” (Escenario 01-111) también es el que tiene una mayor

probabilidad de ocurrencia (36,5%), lo cual llama la atención porque de

seguir las mismas relaciones entre los factores y actores, es decir, que

no se haga nada al respecto, es muy probable que ocurra dicho escenario

futurible no deseable como es el escenario“DESFAVORABLE”.

Luego de la consulta a nuestros expertos, se determinó que el escenario

apuesta para el sector al año 2015 será el escenario 01 “OPTIMO” lo cual

originará la formulación de las diversas acciones estratégicas para llegar a

él.

VIII. CONCLUSIONES

1.La consecuencia lógica del enfoque actual del sector estudiado es

un escenario futurible positivo “OPTIMO” (Escenario 01-1111).

2.El factor VOLUMEN DE VENTAS según los resultados del análisis

es la variable más importante para el sistema en estudio y a la vez

es la más inestable (es muy influyente pero a la vez dependiente).

3.Es factible la construcción de un escenario futurible para el sector

de POLLERIA-RESTAURANTE de la empresa “NORKY’S SRL” y este

debe constituirse como la meta final que guíe las acciones en este

sector.

4.Los expertos identificados están a favor de los objetivos del sector

aunque en la actualidad su accionar no esté totalmente orientado a

ellos.

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IX. RECOMENDACIONES

Como se puede desprender del escenario óptimo para lograr alcanzar

cada una de las hipótesis es necesario tomar ciertas medidas, buscando

la solución al problema en el volumen de las ventas, veamos cuáles son

las principales estrategias que podemos utilizar para aumentar las

ventas en nuestro negocio o empresa:

Mejorar la calidad del productoLa calidad de un producto es uno de los principales factores que determinan el nivel de ventas de una empresa; si nuestras ventas no son las esperadas, probablemente sea necesario mejorar la calidad de nuestros productos, lo cual podría significar dotarlo de mejores insumos, hacerlos más durables, hacerlos más eficiente, etc.

Mejorar el servicio al clienteOtro de los principales factores que determinan las ventas de una empresa es el servicio al cliente; no hay mejor forma de aumentar las ventas que mejorando éste, además de que no implica mayores costos; mejorar el servicio al cliente podría implicar tratar al cliente con mayor amabilidad, atenderlo con mayor rapidez, brindarle un trato personalizado, etc.

Reducir los preciosUna estrategia comúnmente utilizada para incrementar las ventas consiste en reducir los precios; sin embargo, debemos tener cuidado al utilizar esta estrategia ya que además de significar una reducción de nuestro margen de ganancia, podría significar la reducción de la calidad de nuestros productos (al procurar reducir los costos).

Debemos utilizar esta estrategia sólo cuando no implique tener que reducir la calidad de nuestros productos, cuando nuestro público objetivo esté conformado por compradores sensibles a los precio, y cuando los competidores no puedan imitarla fácilmente.

Aumentar la variedad de productosOtra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar la variedad de los productos ofrecidos; para lo cual podemos aumentar los tipos o clases de productos que vendemos, o aumentar la variedad en un mismo tipo de producto, por ejemplo, al brindar mayores modelos o colores.Al aumentar la variedad de los productos aumentamos las ventas ya que apuntamos a nuevos públicos, o simplemente le ofrecemos a los consumidores más alternativas para escoger, y así, obtenemos más posibilidades de que encuentren el producto que buscan o que les guste.

Aumentar los servicios ofrecidos

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Así como podemos aumentar la variedad de productos, también podemos optar por brindar nuevos servicios que sean adicionales al producto; por ejemplo, podemos incluir el servicio de delivery, implementar políticas de devoluciones, entregar gratuitamente el producto a domicilio, etc.

Aumentar la publicidadOtra forma efectiva de aumentar las ventas consiste en aumentar la publicidad; para lo cual podemos publicitar en medios tales como radios, prensa escrita o Internet; podemos hacer uso de volantes, afiches, folletos o tarjetas; o podemos participar en ferias, eventos o actividades sociales.

Al aumentar la publicidad aumentamos las ventas ya que nos hacemos conocidos entre los consumidores, y además los persuadimos a que adquieran nuestros productos o contraten nuestros servicios.

Aumentar los canales de ventasAdemás de aumentar la publicidad también podemos aumentar los canales de ventas; por ejemplo, podemos abrir nuevos locales, contratar más vendedores, buscar nuevos distribuidores o intermediarios, o vender a través de otros medios, por ejemplo, a través de Internet.

Al aumentar los canales de ventas aumentamos nuestras ventas ya que apuntamos a nuevos públicos y, a la vez, logramos una mayor exposición de nuestros productos.

Aumentar las promociones de ventasOtra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar las promociones de ventas; por ejemplo, podemos brindar ofertas especiales, entregar cupones de descuento, dar obsequios o regalos a nuestros clientes, realizar sorteos o concursos entre ellos, etc.

Al aumentar las promociones de ventas incrementamos las ventas ya que con ellas incentivamos al consumidor a comprarnos; pero al usarlas, debemos tener cuidado de que la inversión sea compensada por el beneficio que generen.

Mejorar el merchandisingUna forma de aumentar las ventas en el punto de venta es mejorando el merchandising; lo cual podría implicar exhibir los productos de una manera más atractiva, mejorar la decoración, mejorar la disposición de los espacios, la distribución del mobiliario, la iluminación, la combinación de los colores, etc.

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X. BIBLIOGRAFÍA

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las empresas y los territorios, Serie de Investigación Nº 10, Paris.

Abril de 2009

Walter Ramiro de Jesús Toro Jiménez, MD, Egh. Modelo de

simulación prospectiva de la demanda de servicios de salud para

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2003.

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Plan Estrategico Prospectivo Para La Empresa Norky's

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