Plan Empresarial Para Nuevos Negocios

8/18/2019 Plan Empresarial Para Nuevos Negocios

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Plan empresarial para nuevos negocios

El plan empresarial se compone de la presente guía y varias hojas de trabajo

fnancieras. Esta guía es el cuerpo del plan empresarial. Contiene más de 150

preguntas divididas en varios capítulos. Puede consultar los capítulos en el orden

ue prefera! e"ceptuando el Resumen ejecutivo! ue debe hacerse en #ltimo lugar.

$mita cualuier pregunta ue no se refera a su tipo de negocio. Cuando haya

terminado de redactar su primer esbo%o! tendrá un borrador recopilatorio de

artículos sobre varios asuntos del plan empresarial! al ue podrá terminar dando la

&orma ue prefera.

El verdadero valor de crear un plan empresarial no está en producto fnal! sino

más bien en un proceso de investigaci'n ue conlleva y ue le obliga a pensar en

su negocio de un modo sistemático. El hecho de planifcar le ayudará a estudiar las

cosas detenidamente y a &ondo( investigar auellos datos ue no cono%ca con

seguridad( y e"aminar sus ideas críticamente. El tiempo ue le dediue ahora

puede prevenir errores onerosos! ui%ás &unestos! más adelante.

Este plan empresarial es un modelo gen)rico adaptable a todos los tipos de

negocios. *a adaptaci'n consiste en modifcarlo para ue encaje con sus

circunstancias particulares. +ntes de empe%ar! lea Individualización! hacia el fnal. +conseja acentuar ciertas áreas dependiendo de su tipo de negocio ,manu&acturas!

venta al por menor! servicios! etc)tera-. ambi)n da consejos sobre c'mo hacer

una presentaci'n efca% a inversores o banueros. /i ha creado el plan para este

prop'sito! preste atenci'n particular a su redacci'n. /e le ju%gará por la calidad y

el aspecto del te"to tanto como por las ideas ue contenga.

ormalmente se tarda varias semanas en hacer bien un plan. *a mayor parte del

tiempo se invierte en la investigaci'n y replanteamiento de ideas y juicios previos.

se es el valor del proceso. 2usue tiempo para hacer el trabajo correctamente.o lamentará el es&uer%o. Por #ltimo! no olvide conservar notas detalladas sobre

sus &uentes de in&ormaci'n y sobre las suposiciones ue sostienen sus datos

fnancieros.


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Plan empresarial

PROPIETARIO

Nombre de su empresa

Calle! n#mero y puerta

*ocalidad y c'digo postal

el)&ono

3a"E4ail


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I. Índice

6. 7ndice.........................................................................................................8

66. 9esumen ejecutivo.....................................................................................8

666. :escripci'n general de la empresa..........................................................8

6;. Productos y servicios.................................................................................8

;. Comerciali%aci'n.......................................................................................8

;6. $peraciones...............................................................................................8

;66.


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II. Resumen ejecutivo

Escriba este capítulo al fnal.

*e sugerimos ue ocupe dos páginas o menos.

6ncluya todo lo ue cubriría en una entrevista de cinco minutos.

E"pliue los &undamentos del negocio propuesto> ?cual será su producto@ ?Aui)nes

serán sus clientes@ ?B los propietarios@ ?Au) perspectivas piensa ue le deparará

el &uturo a su empresa y al sector@

Aue suene entusiasta pero ue sea pro&esional( ue est) completo pero ue sea

conciso.

?/olicitando un pr)stamo@ E"ponga claramente cuánto necesita! en u) piensa

gastarlo y c'mo la inversi'n hará su empresa más rentable! justifcando así el

pr)stamo y asegurando su devoluci'n.


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III. escripcin general de la empresa

?+ u) se dedicará su negocio@ ?Au) producirá@

isi'n>

etas y objetivos>

3iloso&ía empresarial> ?Au) es lo importante para usted en el negocio@

?+ ui)n venderá sus productos@ ,+uí e"plíuelo brevemente! ya lo desarrollará

en el capítulo de Comercialización-.

:escriba su sector. ?Está en desarrollo@ ?Au) cambios prev) a corto y largo pla%o@

?C'mo se adaptará su empresa a ellos para poder aprovecharlos@

:escriba los puntos &uertes de su empresa. ?Cuáles de )stos serán &actores de

)"ito@ ?Cuáles cree usted ue serán sus principales competidores@ ?Au)

e"periencia! capacidad y puntos &uertes aporta usted personalmente a esta nueva

empresa@

3'rmula jurídica de propiedad> en e"clusiva! sociedad! corporaci'n con

responsabilidad limitada@ ?Por u) elegir esta &'rmula y no otra@


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I". Productos # servicios

:escriba a &ondo sus productos o servicios ,incluya cualesuiera especifcaciones

t)cnicas! gráfcos! imágenes! etc.-

?Au) &actores le darán ventajas o desventajas competitivas@ Por ejemplo! el nivel

de calidad o ciertas prestaciones e"clusivas.

?Cuáles son los precios! honorarios o condiciones de arrendamiento de sus

productos o servicios@


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". $omerciali%acin

En su plan de comerciali%aci'n! sea tan específco como pueda( aporte estadísticas!

ci&ras y &uentes. ás adelante este plan de comerciali%aci'n será la base de la

proyecci'n de ventas! de &undamental importancia.

Econom&a

:atos sectoriales>

• ?Cuál es el tamao total de su mercado@

•

?Au) porcentaje de )ste le corresponderá@ ,Esto s'lo es relevante si piensadesempear un papel principal en el mercado-.

• Calcule la demanda actual en el mercado de destino.

• 6dentifue las tendencias de dicho mercado en cuanto a crecimiento!pre&erencias del consumidor y desarrollo del producto.

• Crecimiento potencial y oportunidades para un negocio de su tamao.

• ?Au) obstáculos deberá salvar para entrar en este mercado con su nuevaempresa@ De auí algunos ejemplos típicos>

o


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El producto

En el capítulo de Productos y servicios! describía sus productos y servicios tal

como usted los ve. +hora descríbalos desde el punto de vista de sus clientes

Prestaciones # ventajas

Enumere sus principales productos o servicios.

Para cada producto o servicio>

• :escriba las prestaciones más importantes. ?Au) tienen de especial@

• :escriba las ventajas! es decir! ?u) hará el producto por el cliente@

$bserve la di&erencia entre prestaciones y ventajas( y ree"ione sobre ella. Por

ejemplo! una casa da buen cobijo y dura muchos aos si está hecha con ciertos

materiales y con arreglo a cierto diseo> )sas son sus prestaciones. Entre sus ventajas están> el orgullo de propiedad! la seguridad fnanciera! la protecci'n de la

&amilia! la inclusi'n en una vecindad. Fn empresario incorpora prestaciones al

producto para poder vender las ventajas.

?Au) servicios posventa prestará usted@ Por ejemplo! en cuanto a entregas!

garantías! contratos por servicios! asistencia! seguimiento! devoluciones y

reembolsos.

$lientela

6dentifue los clientes a ue se dirige! sus características y su situaci'n

geográfca( lo ue se conoce como datos demográfcos.

*a descripci'n será completamente di&erente dependiendo de si piensa vender a

otras empresas o directamente al consumidor fnal. /i usted vende un producto de

consumo! pero lo vende a trav)s de un canal de distribuidores! mayoristas y

minoristas! debe anali%ar escrupulosamente tanto al consumidor fnal como a los

intermediarios ue compran sus productos./eguramente tendrá más de un grupo de clientes. 6dentifue los más importantes.

+ continuaci'n! para cada grupo de clientes! construya lo ue llaman un perfl

demográfco>

• Edad


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• /e"o

• Fbicaci'n

• ivel de renta

• Pro&esi'n y clase social

• ivel de estudios

• $tros datos ,específcos de su sector-

/i sus clientes son empresas! los &actores demográfcos podrían ser:

• /ector ,o subsector-

• Fbicaci'n

•

amao de la empresa• Pre&erencias en cuanto a calidad! tecnología y precios

• $tros datos ,específcos de su sector-

$ompetencia

?Au) productos y empresas competirán con usted@

Catalogue a sus competidores principales>

,ombres y direcciones-?Competirán con usted &rontalmente o s'lo con ciertos productos! o con ciertos

clientes! o en ciertas circunstancias@

?endrá competidores indirectos importantes@ ,Por ejemplo! los videoclubes

compiten con los teatros! aunue pertene%can a subsectores di&erentes-.

?C'mo se compararán sus productos o servicios con los de la competencia@

Fse la tabla de An'lisis competitivo a continuaci'n para cotejar los datos de su

empresa con los de sus dos principales competidores. En la primera columna están

los &actores competitivos clave. Ba ue varían de unos sectores a otros! es muyprobable ue prefera personali%arlos para su caso.

En la columna (o! diga con &ranue%a c'mo piensa ue uedará usted ante sus

clientes. Con la misma sinceridad! preg#ntese si este &actor será un punto &uerte

de su empresa o uno d)bil. + veces es di&ícil anali%ar nuestras propias debilidades(

e imposible siempre! si no se reconocen. *o mejor es obtener una evaluaci'n


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desinteresada por parte de terceros. Esto puede ser una verdadera revelaci'n.

9ecuerde ue no se puede ser todo para todo el mundo. Es&or%arse en intentarlo es

causa de muchos &racasos en los negocios! porue los es&uer%os se dispersan y

uedan diluidos. Fsted necesita una evaluaci'n sincera de los puntos &uertes y

d)biles de su frma. +hora analice a cada competidor principal. En pocas palabras! descríbalos en

comparaci'n con su empresa.

En la columna fnal! estime la importancia de cada &actor competitivo para el

cliente! donde 1 G crucial( 5 G poco relevante.

Ta)la *+ An'lisis competitivo

,A$TOR (oPuntos-uertes

Puntosd)iles

$ompetidor A

$ompetidor /

Importancia para el

clienteProductos

Precio

$alidad

0eleccin

0ervicio

$onfa)ilidad

Esta)ilidad

Pericia

Reputacin

0ituacin

Apariencia

Pol&tica de ventas

Pol&tica

crediticiaPu)licidad

Imagen

9edacte un breve párra&o ue describa sus ventajas y desventajas competitivas.


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1ic2os +hora ue ha anali%ado sistemáticamente su industria! su producto! sus clientes y

su competencia! debería tener una idea clara del lugar de su empresa en el mundo.

En un párra&o corto! defna su nicho! su esuina #nica en el mercado

Estrategia + continuaci'n disee una estrategia de comerciali%aci'n en consonancia con sunicho.

Promocin?C'mo se dará a conocer a sus clientes@

Publicidad> ?Au) medios de comunicaci'n! por u) y con u) &recuencia@

?Da identifcado m)todos econ'micos de sacar el má"imo partido de su

presupuesto promocional@

?Fsará otros m)todos aparte de la publicidad pagada! como &erias de muestras!

catálogos! incentivos a distribuidores! transmisi'n oral ,?c'mo la estimulará@- y su

propia red de amigos o pro&esionales@

?Au) imagen desea proyectar@ ?C'mo uiere usted ue clientes le vean@

+demás de la publicidad! ?tiene otro material gráfco en mente@ +uí se incluyen

cosas como el diseo del logotipo! tarjetas de visita! papel con membrete! &olletos!

denominaci'n y decoraci'n de interiores ,si los clientes suelen visitar sus

dependencias-.

?:ebería tener un sistema para identifcar a clientes habituales y luego ponerse en

contacto con ellos a modo de seguimiento@

Presupuesto promocional

?Cuánto piensa gastar en los artículos reci)n enumerados@

?+ntes de iniciar operaciones@ ,Estos costes entran en sus gastos iniciales-.

?En curso@ ,Estos n#meros entrarán en el presupuesto de su plan de operaciones.-

Precios

E"pliue su m)todo o m)todos de poner precios. Para la mayoría de los peueos

negocios! o&recer el precio más bajo no es una buena política. *e priva del margen

de benefcio necesario. +demás! puede ue los clientes no se preocupen tanto por

el precio como usted piensa( y de todos modos no será di&ícil para un competidor


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grande o&recer precios más bajos ue los suyos. Por regla general! hará mejor en

fjar precios medios y competir con calidad y el servicio. /u política de precios ?es

coherente con lo ue revelaba su análisis competitivo@

Compare sus precios con los de la competencia. ?/on más altos! in&eriores! los

mismos@ ?Por u)@?Cuán importante son los precios como &actor competitivo@ ?:e veras sus clientes

basan sus decisiones de compra en el precio sobre todo@

?Cuál será su política en cuanto a cr)dito y atenci'n al cliente@

ependencias de la empresaEs posible ue a#n no haya elegido las dependencias &ísicas de su empresa. Ba es

hora de pensar en lo ue uiere y necesita. +unue al principio muchas empresas

&uncionan satis&actoriamente en el propio domicilio... Ba describirá sus necesidades &ísicas más tarde! en el capítulo de Operaciones.

+uí! analice sus criterios de ubicaci'n en la medida en ue a&ecten a sus clientes.

?/u situaci'n es importante para sus clientes@ /i es así! ?en u) medida@

/i los clientes acuden a sus dependencias>

?*es resulta c'modo@ ?Day aparcamiento@ ?Espacios interiores@ ?o estará Hen el

uinto pinoI@

?Es compatible con su imagen@

?/e corresponde con lo ue los clientes uieren y esperan@?:'nde está la competencia@ ?*e conviene más tenerla cerca ,caso de los

concesionarios automovilísticos o restaurantes de comida rápida- o lejos ,caso de

los supermercados-@

$anales de distri)ucin?C'mo venderá sus productos o servicios@

+l por menor

En venta directa ,por correo! internet o catálogo-

+l por mayor

ediante el personal de ventas

Por agencia

+ trav)s de representantes independientes

Pujando por contratos


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Previsin de ventas +hora ue ha descrito detalladamente sus productos! servicios! clientes! mercados

y planes de comerciali%aci'n! es hora de asignar algunos n#meros a su plan. Fse

una hoja de cálculo de ventas previstas para preparar una proyecci'n de mes a

mes. El pron'stico debería estar basado en su historial de ventas! en lasestrategias de comerciali%aci'n ue acaba de describir! en sus estudios del

mercado y en las estadísticas sobre el sector! caso de haberlas.

Es conveniente hacer dos pron'sticos> 1- lo ue usted realmente espera( y 8- el

JsueloJ o mínimo ue confaría en obtener en el peor de los casos.

+cu)rdese de guardar los apuntes de su investigaci'n! junto con las proyecciones

en ue se base esta previsi'n de ventas y todas las hojas de cálculo subsiguientes

al plan. Esto resulta crucial si piensa presentarlo a entidades fnanciaras para

solicitar &ondos.


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"I. Operaciones

E"pliue el &uncionamiento diario del negocio> su situaci'n! euipamiento!

personal! procesos y entorno.

Produccin

?C'mo y d'nde se produces sus bienes o servicios@

/írvase e"plicar sus m)todos en cuanto a>

• )cnicas y costes de producci'n

• Control de calidad

• +tenci'n al cliente

• E"istencias

• :esarrollo de producto

0ituacin

?Au) cualidades le pide a sus dependencias@ :escriba las elegidas.

ecesidades &ísicas>

• Espacio

• Edifcaci'n

• Kona

• /uministros

+cceso>

?Es importante ue sus dependencias est)n cerca de nudos de comunicaciones o

de sus proveedores@

?ecesitará un área de recepci'n@

?Cuáles son sus necesidades de aparcamiento y pro"imidad a autopistas!

aeropuertos! &errocarriles y embarues de mercancías@

6ncluya un mapa de las instalaciones si &uera relevante! como podría ser el caso de

una nave industrial.


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?Construir@ Fna empresa incipiente no debería embarcarse en una inversi'n tan

cuantiosa. /i no hay más remedio ue construir! los gastos específcos signifcarán

una parte grande de su plan.

Costes> Calcule sus gastos inmobiliarios! incluidos en primer lugar los de aluiler!

pero tambi)n los de mantenimiento! suministros! seguros y remodelaciones en sucaso. Estos n#meros &ormarán parte de su plan fnanciero.

?Cuáles serán sus horas de ofcina@

Personal• #mero de empleados

• ipo de trabajo ,cualifcado! no cualifcado y pro&esional-

• ?:'nde y como reclutará a los empleados ue necesita@

• Calidad del personal e"istente

• Estructura de pagas

• )todos y e"igencias de la &ormaci'n

• ?Aui)n hace u)@

• ?:ispone de programas y procedimientos por escrito@

•

?:ispone de descripciones de los puestos ue ocupan sus empleados@/i no! t'mese el tiempo necesario para escribirlas. 9ealmente ayudan en lascomunicaciones internas con los empleados.

• Para ciertas &unciones! ?contratará a trabajadores e"ternos además delos empleados ue tenga en n'mina@

E3istencias• ?Au) desea tener en stock@ ?aterias primas! suministros! bienes deconsumo@

• ?Cuál es el valor medio de su stock ,es decir! de su inversi'n ene"istencias-@

• ?B su volumen de ventas cotejado con los promedios en el sector@

• ?/u e"istencias se acumulan en ciertas )pocas del ao@

• ?Pla%o de entrega para pedidos@


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Proveedores

6dentifue a sus proveedores clave>

• ombres y direcciones

•

ipo y cantidad de e"istencias suministrados• Política de cr)dito y entregas

• Distorial y confabilidad

?o debería tener más de un proveedor ,para casos de necesidad-@

?Prev) escaseces o problemas con las entregas a corto pla%o@

?*os gastos de suministro son estables o uctuantes@ /i uctuantes! ?c'mo los

estabili%aría@

Pol&tica crediticia• ?Piensa vender a cr)dito@

• ?:e veras tiene ue vender a cr)dito@ ?Es eso lo acostumbrado en susector y lo esperado por su clientela@

• En caso afrmativo! ?cuál será su política en cuanto a ui)n es dignode cr)dito y en u) medida@

• ?C'mo comprobará la solvencia de los nuevos aspirantes@

• ?Au) condiciones piensa o&recer a sus clientes! es decir! cuántocr)dito les concederá y para cuándo tiene previsto recibir el pago@

• ?Piensa o&recer descuentos@ ,/ugerencia> Dágalo s'lo si es unapráctica habitual en su sector-.

• ?Conoce el coste de conceder cr)dito@ ?*o ha incorporado a susprecios@

4estin de sus cuentas por co)rar /i decide vender a cr)dito! debería hacer un seguimiento al menos mensual! para

controlar los importes del cr)dito concedido a clientes y alertarle para minimi%ar

problemas de liuide% por &alta de cobro. Fna tabla de gesti'n de cuentas por

cobrar podría tener esta &orma>

Total $orriente 56 d&as 76 d&as 86 d&as 9 86 d&as


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An'lisis de vencimientos: porantig;edad

ecesitará una política ue seguir con sus clientes morosos> ?cuándo...@

• ?...llamarles por tel)&ono@

• ?...enviarles una carta@

• ?...enviarles a su abogado@

4estin de sus cuentas por pagar 6gualmente deberá estar al tanto de sus cuentas por pagar! lo ue usted debe a sus

proveedores. Esto le ayudará a planifcar los pagos. /i paga demasiado temprano!agotará su disponibilidad de e&ectivo! pero pagar demasiado tarde puede

acarrearle la p)rdida de descuentos precisos! y daar su cr)dito. ,/ugerencia> /i

sabe ue se va a demorar en un pago! llame al acreedor antes del vencimiento-.

?B sus proveedores@ ?*e o&recerán ellos descuentos sin poner difcultades@

Fna tabla de gesti'n de cuentas por pagar podría presentar este aspecto>

Total $orriente 56 d&as 76 d&as 86 d&as 9 86 d&as

An'lisis de vencimien

tos: porantig;edad


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"II. 4estin # organi%acin

?Aui)n gestionará el día a día del negocio@ ?Au) e"periencia aportará esta persona

a la empresa@ ?Au) capacidades especiales o distintivas@ ?Day un plan para la

continuidad del negocio si la empresa perdiera la contribuci'n de esta persona@

/i tiene más de die% empleados! cree un organigrama ue muestre la jeraruía de

direcci'n( y ui)n es responsable de &unciones clave.

6ncluya descripciones de los puestos ue ocupan los empleados clave. /i busca

pr)stamos o inversores! incluya además los currículos de los propietarios y

empleados clave

Asistencia pro-esional # consultor&a

/írvase hacer una lista ue incluya a sus>

• Consejo de direcci'n

• Lunta consultiva

• +bogados

• Contables

• +seguradores

• 2anueros

• Consultores


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"III. eclaracin fnanciera personal

6ncluya una declaraci'n fnanciera personal por cada propietario y cada accionista

principal! ue muestre los activos y pasivos correspondientes! aparte del valor neto

y personal del negocio. + menudo los propietarios tendrán ue echar mano de sus

activos personales para fnanciar el negocio. Estas declaraciones mostrarán ue

dichos activos están disponibles. i ue decir tiene ue esta in&ormaci'n suele

interesar a banueros e inversores.


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I


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una proyecci'n de p)rdidas y benefcios a 18

meses( otra a M aos ,optativa-( una proyecci'n de ujo de caja( un balance

proyectado( y un cálculo de rentabilidad. Luntas! estas cosas constituyen una

estimaci'n ra%onable del &uturo fnanciero de su empresa( y lo ue es más

importante! el proceso de calcular el plan fnanciero mejorará su en&oue del

&uncionamiento fnanciero interno de su empresa.

Pro#eccin de prdidas # )enefcios a *= meses

uchos propietarios de negocio creen ue su proyecci'n de p)rdidas y benefciosa 18 meses es la piedra angular de su plan empresarial. +uí es donde todo lo ue

importa está e"presado en ci&ras y sirve para &ormarse una idea de lo ue hará

&alta para tener ganancias! )"ito en lo emprendido.

/us proyecciones provendrán de una previsi'n de ventas en la cual! además de

)stas! pronosticará el monto total de los bienes vendidos y los gastos y benefcios

mensuales a lo largo de un ao.

*as proyecciones de benefcio deberán acompaarse de una e"plicaci'n de las

principales variables utili%adas para calcular los ingresos y gastos de la empresa. +puntes de su investigaci'n>


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recortando gastos o ui%ás negociando un pr)stamo. *o principal es no dejarse

sorprender.

o hay ning#n gran truco para preparar una proyecci'n de ujo de caja> )sta no es

sino un vista%o anticipado a su cuenta corriente.

Para cada artículo! determine cuándo espera recibir dinero en e&ectivo ,para ventas- o cuando tendrá ue frmar un cheue ,en concepto de gastos-.

:eberá remontarse a datos esenciales de las operaciones ue! sin &ormar

necesariamente parte del ujo de caja! le permitan rastrear auellos artículos ue

ejercen una &uerte inuencia sobre la disponibilidad de e&ectivo! como las ventas

de bienes y la aduisici'n de e"istencias.

ambi)n le conviene consignar en una columna aparte ad'nde ha ido el e&ectivo

gastado antes del inicio de operaciones. :e hecho! ya debería haber investigado

esto para su plan de gastos iniciales./u ujo de caja le mostrará si su activo circulante es adecuado. Claramente! si el

saldo de e&ectivo previsto &uera negativo! usted necesitará más &ondos de partida.

Este plan tambi)n predirá cuándo y habrá ue solicitar un pr)stamo( y por u)

importe.

E"pliue las principales suposiciones ue sustentan su predicci'n! sobre todo

cuando la re&erida al ujo de caja se di&erencie de la proyecci'n de p)rdidas y

benefcios. Por ejemplo! si se reali%a una venta en el mes uno! en realidad ?cuándo

se percibe el dinero en e&ectivo@ Cuando aduiere e"istencias o materiales! ?paga

por adelantado! al recibir la mercancía o mucho más tarde@ ?C'mo a&ecta todo esto

al ujo de caja@

?+lgunos gastos son pagaderos por adelantado@ ?Cuándo@

?Day gastos irregulares! como pagos fscales trimestrales! mantenimiento y

reparaciones o acumulaci'n de e"istencias en ciertas )pocas del ao! ue deberían

reejarse en el presupuesto@

*as devoluciones de pr)stamos! compras de euipos y e"tracciones de e&ectivo por

el propietario por lo general no aparecen en las cuentas de resultados! pero

decididamente constituyen retiradas de &ondos de la cuenta. +seg#rese de

incluirlos.

B desde luego la depreciaci'n no aparece en el ujo de caja en absoluto! porue

sus e&ectos nunca se recogen en un cheue.


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Plan Empresarial Para Nuevos Negocios

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