PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA ...

ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE

UNA CAFETERÍA DE ESPECIALIDAD CON UN

ENFOQUE DE EXPERIENCIAS

Trabajo de investigación para optar el grado de:

DAVID HUMBERTO QUINTO CUBAS

Maestro en Ciencias Empresariales con mención en Gestión de

Proyectos

LUIS MICHAEL RAMIREZ CAHUANA

Maestro en Ciencias Empresariales con mención en Gestión de

Proyectos

Asesora:

Mg. Flor Elvira Ríos Rivero

Lima–Perú

2021

ii

Dedicatoria

A mis padres, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años: gracias porque me permiten

lograr esta meta en mi vida; y a mi hermana, por su amor y soporte en todo momento.

David Quinto

A mis padres, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida; a mi esposa, Katherine, por

ser el pilar en mi vida; y a mi hija Khaela, por inspirarme cada día.

Luis Ramírez

iii

Agradecimientos

Agradecemos a nuestra asesora por impartir su experiencia profesional en esta

investigación. Asimismo, a los amigos y familiares que nos ayudaron durante la elaboración

de nuestro plan de negocio, sin los cuales no terminaríamos esta maestría con la

satisfacción ni con la calidad que el trabajo merece.

David Quinto y Luis Ramírez

iv

Resumen

El presente plan de negocios apunta a la creación de una cafetería de especialidad,

enfocada en generar experiencias al cliente. El nombre escogido es Café 360°, debido a

que engloba todos los conceptos que busca brindar esta cafetería. La experiencia se

realizará a través de un modelo innovador en el que se involucrará a todos los sistemas

sensoriales del cliente, además de establecer una interacción directa entre él y el barista,

siendo este último el encargado de acompañarlo durante el proceso.

Se analizó la tendencia creciente del público a la búsqueda de servicios cada vez

más orientados al disfrute de nuevas experiencias. También se tomó en cuenta la opinión

de los expertos respecto al creciente consumo de café en los últimos años. Por lo tanto,

esta es una alternativa de negocio de cafetería de especialidad con un concepto diferente.

Café 360° es una propuesta de servicio que busca calar en la mente de los clientes.

La estrategia para este plan es la de diferenciación, es decir, más que una marca, el

objetivo de Café 360° es ser reconocido por su excelencia, convirtiéndose en el futuro en

una barrera de entrada para otros modelos de negocio que deseen igualarlo.

Está principalmente dirigido a quienes vivan o laboren en San Isidro, entre los 25 y

65 años, pertenecientes a los niveles A, B o C que visitan cafeterías de forma semanal o

quincenal.

Los resultados de los análisis cualitativo y cuantitativo hacen viable a Café 360°.

Del segundo, se tiene evidencia de que la propuesta cuenta con una aceptación del 72%,

en los grupos que probablemente y definitivamente asistirían a la cafetería de especialidad.

Finalmente, recogiendo la información de todo lo investigado, además de lo

determinado como flujo económico-financiero, la inversión en activos y capital de trabajo

asciende a S/ 254,903 (cuyo 35% será financiado con deuda bancaria). Este será

recuperado en un periodo de 25 meses, dentro de un horizonte de evaluación de cinco

años, y generando un VANE de S/ 589,557 y un VANF de S/ 570,324, con una TIRE de

62.96% y una TIRF de 83.77% en base a un COK del 18.96% y una WACC de 18.43%;

indicadores atractivos para un emprendimiento innovador en un entorno post pandemia

Covid-19.

v

Tabla de contenido

Tabla de contenido ............................................................................................................ v

Lista de tablas................................................................................................................... ix

Lista de figuras ................................................................................................................. xi

Lista de apéndices ........................................................................................................... xii

Introducción ...................................................................................................................... 1

Capítulo I. Generalidades ............................................................................................. 3

1.1. Antecedentes ....................................................................................................... 3

1.2. Determinación del problema u oportunidad ......................................................... 6

1.3. Justificación del proyecto ..................................................................................... 6

1.4. Objetivos generales y específicos ........................................................................ 7

1.4.1. Objetivo general ........................................................................................ 7

1.4.2. Objetivos específicos ................................................................................ 7

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación .......................................................... 7

1.5.1. Alcances ................................................................................................... 7

1.5.2. Limitaciones .............................................................................................. 8

Capítulo II. Estructura económica del sector .................................................................. 9

2.1. Descripción del estado actual de la industria ....................................................... 9

2.1.1. Segmentación de la industria .................................................................... 9

2.1.2. Empresas que la conforman ................................................................... 10

2.2. Tendencias de la industria ................................................................................. 11

2.3. Análisis estructural del sector industrial ............................................................. 12

2.3.1. Poder de negociación de los proveedores .............................................. 12

2.3.2. Poder de negociación de los clientes ...................................................... 13

2.3.3. Amenaza de servicios sustitutos ............................................................. 14

2.3.4. Amenaza de competidores potenciales ................................................... 15

2.3.5. Rivalidad de los competidores existentes ................................................ 17

2.4. Análisis de la competencia ................................................................................ 18

2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo servicio ................................................ 18

2.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos ...................................... 23

2.4.3. Matriz de perfil competitivo ...................................................................... 24

2.5. Análisis del contexto actual y esperado ............................................................. 26

2.5.1. Análisis político-gubernamental ............................................................... 26

2.5.2. Análisis económico ................................................................................. 27

2.5.3. Análisis legal ........................................................................................... 30

2.5.4. Análisis cultural ....................................................................................... 31

2.5.5. Análisis tecnológico ................................................................................. 32

2.5.6. Análisis ecológico.................................................................................... 34

2.6. Oportunidades ................................................................................................... 35

Capítulo III. Estudio de mercado ...............................................................................39

3.1. Descripción del servicio o producto ................................................................... 39

3.2. Selección del segmento o mercado ................................................................... 41

3.2.1. Segmentación geográfica ........................................................................ 41

3.2.2. Segmentación demográfica ..................................................................... 41

3.2.3. Segmentación conductual ....................................................................... 44

vi

3.3. Investigación cualitativa ..................................................................................... 45

3.3.1. Proceso de muestreo .............................................................................. 46

3.3.2. Diseño de instrumento ............................................................................ 49

3.3.3. Análisis y procesamiento de datos .......................................................... 49

3.4. Investigación cuantitativa ................................................................................... 59

3.4.1. Proceso de muestreo .............................................................................. 59

3.4.2. Diseño de instrumento ............................................................................ 60

3.4.3. Análisis y procesamiento de datos .......................................................... 61

3.5. Conclusiones y recomendaciones de los estudios cualitativo y cuantitativo ....... 69

3.5.1. Resultados de las entrevistas a expertos .................................................... 69

3.5.2. Resultados de los focus groups .................................................................. 70

3.5.3. Resultados del estudio cuantitativo ............................................................. 71

3.6. Perfil del consumidor y sus variantes ................................................................. 73

Capítulo IV. Proyección del mercado objetivo ...............................................................74

4.1. El ámbito de la proyección ................................................................................. 74

4.2. Selección de la proyección ................................................................................ 74

4.2.1. Mercado potencial ................................................................................... 75

4.2.2. Mercado disponible ................................................................................. 76

4.2.3. Mercado efectivo ..................................................................................... 77

4.2.4. Mercado objetivo ..................................................................................... 78

Capítulo V. Plan de marketing .......................................................................................80

5.1. Estrategias de marketing ................................................................................... 80

5.1.1. Estrategia de producto ............................................................................ 80

5.1.2. Estrategia de precio ................................................................................ 91

5.1.3. Estrategia de plaza y distribución ............................................................ 93

5.1.4. Estrategia de promoción y publicidad ...................................................... 94

5.1.5. Estrategia de personas ........................................................................... 96

5.1.6. Estrategia de procesos ........................................................................... 98

5.1.7. Estrategia de presencia física ................................................................. 98

5.2. Estrategia de ventas .......................................................................................... 99

5.2.1. Plan de ventas ...................................................................................... 100

5.2.2. Políticas de servicios y garantías .......................................................... 104

Capítulo VI. Pronóstico de ventas ................................................................................ 105

6.1. Fundamentos y supuestos ............................................................................... 112

6.2. Justificación ..................................................................................................... 113

6.3. Análisis de los riesgos y aspectos críticos que impactan en el pronóstico ....... 113

Capítulo VII. Ingeniería del proyecto ........................................................................... 116

7.1. Estudio de ingeniería ....................................................................................... 116

7.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos .............................. 116

7.1.2. Selección del equipamiento .................................................................. 129

7.1.3. Layout ................................................................................................... 134

7.1.4. Distribución de equipos y maquinarias .................................................. 135

7.2. Determinación del tamaño ............................................................................... 136

7.2.1. Proyección de crecimiento .................................................................... 139

7.2.2. Recursos ............................................................................................... 140

7.2.3. Tecnología ............................................................................................ 141

7.2.4. Flexibilidad ............................................................................................ 142

vii

7.2.5. Selección del tamaño ideal ................................................................... 142

7.3. Estudio de localización .................................................................................... 142

7.3.1. Definición de factores locacionales ....................................................... 143

7.3.2. Consideraciones legales ....................................................................... 151

7.4. Determinación de localización óptima .............................................................. 155

Capítulo VIII. Aspectos Organizacionales ................................................................... 156

8.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada ..................................... 156

8.1.1. Visión .................................................................................................... 156

8.1.2. Misión ................................................................................................... 157

8.1.3. Principios .............................................................................................. 158

8.2 Formulación de estrategias de negocio ........................................................... 159

8.3 Cadena de valor .............................................................................................. 160

8.4 Determinación de las ventajas competitivas críticas ........................................ 161

8.5 Diseño de la estructura organizacional deseada .............................................. 163

8.6 Diseño de los perfiles de puestos clave ........................................................... 171

8.7 Remuneraciones, compensaciones e incentivos ............................................. 174

8.8 Política de recursos humanos .......................................................................... 180

8.8.1 Reclutamiento y selección ..................................................................... 180

8.8.2 Inducción .............................................................................................. 180

8.8.3 Capacitaciones ..................................................................................... 180

8.8.4 Evaluaciones de desempeño ................................................................ 181

8.8.5 Clima organizacional ............................................................................. 181

8.8.6 Desvinculación laboral .......................................................................... 181

8.8.7 Código de vestimenta ........................................................................... 181

8.8.8 Discriminación y acoso sexual .............................................................. 181

Capítulo IX. Planificación financiera ............................................................................. 183

9.1. La inversión ..................................................................................................... 183

9.1.1. Inversión preoperativa ........................................................................... 183

9.1.2. Inversión en capital de trabajo............................................................... 183

9.1.3. Costo del proyecto ................................................................................ 185

9.1.4. Inversiones futuras ................................................................................ 185

9.2. Financiamiento ................................................................................................ 186

9.2.1. Endeudamiento y condiciones............................................................... 186

9.2.2. Capital y costo de oportunidad .............................................................. 187

9.2.3. Costo de capital promedio ponderado ................................................... 189

9.3. Presupuestos base .......................................................................................... 190

9.3.1. Presupuesto de ventas ......................................................................... 190

9.3.2. Presupuesto de costos de producción ................................................... 193

9.3.3. Presupuestos de compras ..................................................................... 196

9.3.4. Presupuesto de costos de ventas ......................................................... 196

9.3.5. Presupuesto de gastos administrativos ................................................. 196

9.3.6. Presupuesto de marketing y ventas ...................................................... 196

9.3.7. Presupuestos de gastos financieros ...................................................... 197

9.4. Presupuestos de resultados ............................................................................ 197

9.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado ......................................... 197

9.4.2. Balance proyectado .............................................................................. 198

9.4.3. Flujo de caja proyectado ....................................................................... 200

viii

Capítulo X. Evaluación económico-financiera ............................................................. 201

10.1. Evaluación financiera ................................................................................ 201

10.1.1. TIR .................................................................................................... 201

10.1.2. VAN ................................................................................................... 201

10.1.3. Ratios ................................................................................................ 201

10.2. Análisis de riesgo ..................................................................................... 202

10.2.1. Análisis del punto de equilibrio .......................................................... 202

10.2.2. Análisis de sensibilidad ...................................................................... 204

10.2.3. Análisis de escenarios ....................................................................... 205

Conclusiones y recomendaciones.................................................................................. 211

Conclusiones .......................................................................................................... 211

Recomendaciones .................................................................................................. 212

Referencias ................................................................................................................... 213

ix

Lista de tablas

Tabla 1. Producción total de países exportadores de café (en miles de bolsas de 60 Kg) ................3 Tabla 2. Clasificación de los ganadores del Primer Concurso de Cafeterías de Lima 2018 ..............5 Tabla 3. Clasificación de los ganadores del Segundo Concurso de Cafeterías de Lima 2019 ..........5 Tabla 4. Evolución anual del sector servicios y restaurantes en los periodos 2018 – 2019 ..............9 Tabla 5. Sector de hoteles y restaurantes formales según estrato empresarial CIIU Rev. 3 .......... 10 Tabla 6. Poder de negociación de los proveedores ......................................................................... 13 Tabla 7. Poder de negociación de los clientes ................................................................................. 14 Tabla 8. Amenaza de servicios sustitutos ........................................................................................ 15 Tabla 9. Amenaza de competidores potenciales ............................................................................. 16 Tabla 10. Rivalidad de los competidores existentes ........................................................................ 17 Tabla 11. Matriz de atractividadde Porter ........................................................................................ 18 Tabla 12. Análisis de las empresas de la competencia (datos generales) ...................................... 19 Tabla 13. Análisis de las empresas de la competencia (cafés y bebidas) ...................................... 20 Tabla 14. Análisis de las empresas de la competencia (dulces, postres y otros productos) .......... 21 Tabla 15. Análisis de las empresas de la competencia (tiempos de servicio y experiencia) .......... 22 Tabla 16. Cafeterías de especialidad en Miraflores, Barranco y San Isidro .................................... 23 Tabla 17. Matriz de perfil competitivo .............................................................................................. 25 Tabla 18. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico) ... 28 Tabla 19. Encuesta de expectativas macroeconómicas (% de inflación) ........................................ 29 Tabla 20. Matriz de influencia de factores externos......................................................................... 36 Tabla 21 Productos ofrecidos en la cafetería de especialidad ........................................................ 40 Tabla 22. Proyección de la población de San Isidro 2017 – 2020 ................................................... 42 Tabla 23. Distribución de personas según rango de edades en San Isidro .................................... 42 Tabla 24. Distribución de personas en San Isidro por nivel socioeconómico .................................. 43 Tabla 25. Proyección de la población flotante de San Isidro 2016-2020 ......................................... 43 Tabla 26. Distribución de la población flotante en San Isidro según rango de edades ................... 44 Tabla 27. Distribución de la población flotante de San Isidro por nivel socioeconómico ................ 44 Tabla 28. Variables de segmentación .............................................................................................. 45 Tabla 29. Resumen de las entrevistas a expertos y representantes del gremio cafetero ............... 48 Tabla 30. Resumen de los Focus..................................................................................................... 48 Tabla 31. Aceptación de los factores Claves de Éxito por los expertos .......................................... 53 Tabla 32. Resumen del Focus group (1) .......................................................................................... 54 Tabla 33. Resumen del Focus group (2) .......................................................................................... 56 Tabla 34 Ficha Técnica de la Investigación Cuantitativa ................................................................. 61 Tabla 35. Población residente del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024) ......................... 74 Tabla 36. Población flotante del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024) ............................ 75 Tabla 37. Mercado potencial (proyección 2020 - 2024) ................................................................... 76 Tabla 38. Mercado disponible (proyección 2020 - 2024) ................................................................. 76 Tabla 39. Estimación del porcentaje de la pregunta filtro para el Mercado Efectivo ....................... 77 Tabla 40. Mercado efectivo (proyección 2020 - 2024) ..................................................................... 78 Tabla 41. Mercado objetivo (proyección 2020 - 2024) ..................................................................... 79 Tabla 42. Clasificación de productos ............................................................................................... 81 Tabla 43. Aspectos para la evaluación de la marca “Café 360°” ..................................................... 89 Tabla 44. Lista de precios por categoría producto ........................................................................... 92 Tabla 45. Proyección de Ventasen Soles ...................................................................................... 101 Tabla 46. Proyección de Ventas para el primer y segundo año en participación mensual (%) y en

Soles .................................................................................................................................. 102 Tabla 47... Promedio Ponderado de Visitas al año ........................................................................ 105 Tabla 48. Cantidad de Visitas al Año ............................................................................................. 105 Tabla 49. Preferencia de consumo por categoría .......................................................................... 107 Tabla 50. Proyección de demanda anual por producto bebidas .................................................... 107 Tabla 51. Proyección de demanda anual por producto de complemento ..................................... 109 Tabla 52. Proyección de ingresos por ventas bebidas .................................................................. 110 Tabla 53. Proyección de ingresos por ventas complementos ....................................................... 111 Tabla 54. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico) . 112 Tabla 55. Análisis de riesgos y aspectos críticos ........................................................................... 114

x

Tabla 56. Relación de muebles y enseres del área de atención al cliente .................................... 130 Tabla 57. Relación de muebles y enseres del área de cocina y caja ............................................ 131 Tabla 58. Relación de equipos para el área de atención al cliente ............................................... 131 Tabla 59. Relación de equipos del área de baños ......................................................................... 132 Tabla 60. Relación de menaje ........................................................................................................ 133 Tabla 61. Equipamiento informático: Hardware y Software ........................................................... 134 Tabla 62. Distribución de mesas y sillas – Área de Atención al Cliente ........................................ 137 Tabla 63. Capacidad de la cafetería (en número de personas) ..................................................... 138 Tabla 64. Distribución por las áreas del negocio ........................................................................... 139 Tabla 65. Proyección de crecimiento de la cafetería (en número de personas) ........................... 140 Tabla 66. Escala de calificación de factores para la macro localización ....................................... 144 Tabla 67. Método cualitativo por puntos para la macro localización ............................................. 146 Tabla 68. Opción 1 de ubicación comercial: Av. República de Colombia 151 .............................. 147 Tabla 69. Opción 2 de ubicación comercial: Av.Petit Thouars 3601 ............................................. 148 Tabla 70. Opción 3 de ubicación comercial: Avenida José Gálvez Barrenechea ......................... 149 Tabla 71. Método cualitativo por puntos para la micro localización ............................................... 150 Tabla 72. Aspectos componentes de la misión .............................................................................. 158 Tabla 73. Matriz VRIO .................................................................................................................... 162 Tabla 74. Matriz VRIO para la determinación de ventajas competitivas de la cafetería ............... 163 Tabla 75. Rendimiento del personal operativo ............................................................................... 166 Tabla 76. Distribución de las horas de los baristas (2021) ............................................................ 167 Tabla 77. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2021) ........................ 168 Tabla 78. Distribución de las horas de los baristas (2022-2025) ................................................... 169 Tabla 79. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2022-2025) ............... 170 Tabla 80. Perfiles de puestos de trabajo ........................................................................................ 172 Tabla 81. Beneficios laborales (régimen MYPE vs régimen laboral común) ................................. 176 Tabla 82. Escalas remunerativas para posiciones en restaurantes y cafeterías ........................... 178 Tabla 83. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2021) ............................................. 179 Tabla 84. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2022-2025) .................................... 179 Tabla 85. Inversión Pre Operativa.................................................................................................. 183 Tabla 86. Inversión en Capital de Trabajo ..................................................................................... 184 Tabla 87. Costos del Proyecto ....................................................................................................... 185 Tabla 88. Inversiones Futuras ........................................................................................................ 185 Tabla 89. Financiamiento del Proyecto .......................................................................................... 186 Tabla 90. Datos Beta Apalancada para la Empresa ...................................................................... 187 Tabla 91. Datos Ke EE.UU. Nominal ............................................................................................. 187 Tabla 92. Datos Ke EE.UU. Real ................................................................................................... 188 Tabla 93. Datos Ke Perú Real ........................................................................................................ 188 Tabla 94. Datos WACC. Real ......................................................................................................... 189 Tabla 95. Presupuesto de ventas................................................................................................... 191 Tabla 96. Presupuesto de costos de Producción ........................................................................... 194 Tabla 97. Presupuesto de gastos administrativos ......................................................................... 196 Tabla 98. Presupuesto de marketing y ventas ............................................................................... 197 Tabla 99. Presupuesto de gastos financieros ................................................................................ 197 Tabla 100. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado ............................................................. 198 Tabla 101. Balance General Proyectado ....................................................................................... 199 Tabla 102. Flujo de Caja Proyectado ............................................................................................. 200 Tabla 103 Ratio beneficio/costo ..................................................................................................... 201 Tabla 104 Payback descontado ..................................................................................................... 202 Tabla 105. Análisis del punto de equilibrio financiero – Ventas mínimas ...................................... 203 Tabla 106. Sensibilidad – Variación de las Ventas ratios .............................................................. 204 Tabla 107. Sensibilidad – Variación de los Costos de Materia Prima ........................................... 204 Tabla 108.Sensibilidad – Variación del Costo de Alquiler ............................................................. 205 Tabla 109. Escenario pesimista ..................................................................................................... 206 Tabla 110. Flujo de caja pesimista ................................................................................................. 207 Tabla 111. Escenario optimista ...................................................................................................... 208 Tabla 112. Flujo de caja optimista.................................................................................................. 209 Tabla 113. Análisis de Escenarios ................................................................................................. 210

xi

Lista de figuras

Figura 1. Lugares donde consume usualmente café molido (pasado) ............................. 62 Figura 2. Cafeterías visitadas .......................................................................................... 62 Figura 3. Otras cafeterías visitadas .................................................................................. 63 Figura 4. ¿Cómo se enteró de las cafeterías de especialidad? ........................................ 63 Figura 5. Otros medios cómo se enteraron de las cafeterías de especialidad .................. 63 Figura 6. Frecuencia de asistencia a cafeterías de especialidad ..................................... 64 Figura 7. Gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad .............................. 64 Figura 8. Cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad ....................... 65 Figura 9. Preferencia de los tipos de preparación de café ............................................... 65 Figura 10. Preferencia de los tipos de acompañamiento de una taza de café .................. 66 Figura 11. Valoración de los atributos de cafeterías de especialidad ............................... 66 Figura 12. Valoración de los atributos del modelo de negocio ......................................... 67 Figura 13. Disposición de pago de los clientes por una taza de café ............................... 67 Figura 14. Disposición de pago promedio de los clientes por un complemento................ 68 Figura 15. Medio de pagos .............................................................................................. 68 Figura 16. Medios de comunicación ................................................................................. 69 Figura 17. Grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias ......................................................................................................... 69 Figura 18. Carta de Productos (Parte 1) .......................................................................... 83 Figura 19. Carta de Productos (Parte 2) .......................................................................... 84 Figura 20. Carta de Productos (Parte 3) .......................................................................... 85 Figura 21. Carta de Productos (Parte 4) .......................................................................... 86 Figura 22. Carta de Productos (Parte 5) .......................................................................... 87 Figura 23. Isologo de Café 360° ...................................................................................... 90 Figura 24. Principales procesos operativos .................................................................... 117 Figura 25. Proceso de recepción al cliente. ................................................................... 118 Figura 26. Proceso de toma de pedido del cliente en barra. .......................................... 119 Figura 27. Proceso de toma de pedido de cliente en mesa. ........................................... 120 Figura 28. Proceso de elaboración de café. ................................................................... 121 Figura 29. Proceso de elaboración de bebida. ............................................................... 122 Figura 30. Proceso de elaboración de complementos. ................................................... 123 Figura 31. Proceso de elaboración combinada de productos. ........................................ 124 Figura 32. Proceso de entrega de pedido del cliente. .................................................... 125 Figura 33. Proceso de facturación y cobranza del cliente. ............................................. 126 Figura 34. Proceso de limpieza de servicio. ................................................................... 127 Figura 35. Proceso de reabastecimiento de materiales e insumos. ................................ 128 Figura 36. Layout interior del local. ................................................................................ 135 Figura 37. Localización óptima del local dentro de Lima Metropolitana .......................... 155 Figura 38. Cadena de valor de la cafetería de especialidad ........................................... 160 Figura 39. Factores VRIO y ventajas competitivas sostenibles ...................................... 162 Figura 40. Estructura organizacional (organigrama) ...................................................... 164 Figura 41.Análisis de Sensibilidad ................................................................................. 205

xii

Lista de apéndices

Apéndice 1 Ficha de Reclutamiento Focus group ......................................................................... 229 Apéndice 2 Guía de Pautas para Focus Group ............................................................................. 231 Apéndice 3 Guía para la Entrevista en Profundidad – Experto del sector ..................................... 234 Apéndice 4 Guía para la Entrevista en Profundidad – Dueño de negocio de cafetería ................ 237 Apéndice 5 Guía para la Entrevista en Profundidad – Representante de asociación o Gremio ... 240 Apéndice 6 Cuestionario ................................................................................................................ 242 Apéndice 7 Transcripción del Focus Groups ................................................................................. 248 Apéndice 8 Transcripción de Focus Group 2 ................................................................................. 256 Apéndice 9 Entrevista – Experto del sector ................................................................................... 263 Apéndice 10 Entrevista– Experto del sector .................................................................................. 271 Apéndice 11 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería .............................................................. 280 Apéndice 12 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería .............................................................. 286 Apéndice 13 Entrevista– Representante de una asociación o gremio .......................................... 292 Apéndice 14 Cotización de proveedores ....................................................................................... 296 Apéndice 15 Costeo unitarios de Productos .................................................................................. 310 Apéndice 16 Formulario de Solicitud de Reserva de Nombre de Persona Jurídica ...................... 319 Apéndice 17 Formato de Solicitud de Constitución de Empresa ................................................... 320 Apéndice 18 Solicitud de Inscripción o Comunicación de Afectación de Tributos ........................ 322 Apéndice 19 Representantes Legales, Directores, Miembros del Consejo Directivo .................... 324

1

Introducción

El presente plan de negocios tiene el propósito de evaluar la factibilidad técnico-

económica de implementar una cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias

en el distrito de San Isidro. Se resumen a continuación los diez capítulos:

El Capítulo I desarrolla los antecedentes, identifica la oportunidad y define la

justificación del plan propuesto. Los objetivos formulados tendrán en cuenta las limitaciones

que surjan.

El Capítulo II explica cuál es la estructura económica del sector en donde se

desarrollará la cafetería de especialidad. Se segmenta la industria y se evalúan las

tendencias del sector en los últimos años. Se evalúa la incidencia en su creación y en

diferentes contextos, desde el político al ecológico, para finalmente identificar las

oportunidades que presenta el sector.

En el Capítulo III, el estudio de mercado identifica datos relevantes para el

dimensionamiento del negocio. Además, las investigaciones cualitativas y cuantitativas

establecen el perfil del público consumidor, procediendo a realizar la estimación de la

demanda y el análisis de la oferta que definen el negocio.

En el Capítulo IV, con los datos consignados en el Capítulo III, se calcula el

mercado potencial, disponible, efectivo y objetivo.

En el Capítulo V son explicados el plan de marketing y la estrategia de ventas, se

definen las estrategias de producto, precio plaza y promoción, se desarrolla la estrategia

de personas, procesos, presencia física y ventas. Finalmente, se desarrolla el plan de

ventas y se definen las políticas de servicios y garantías.

En el Capítulo VI se proyectan las ventas gracias a la información obtenida en los

capítulos anteriores y, en base a supuestos, con el propósito de evaluarlos flujos de caja y

la rentabilidad de la cafetería.

El Capítulo VII define los aspectos técnicos del proyecto, identificando los procesos

productivos, determinando la capacidad necesaria para el correcto funcionamiento. Se

identifica la localización de la cafetería.

En el Capítulo VIII se fija la misión, visión y los principios para la cafetería, se identifican

los valores y se determina la estructura y organización que tendrá.

2

El Capítulo IX desarrolla la planificación financiera, evaluando aspectos necesarios

para la implementación de la cafetería (inversiones, financiamientos, endeudamientos,

etc.).

En el Capítulo X se identifican los principales indicadores financieros que permitirán

evaluar la rentabilidad final del proyecto.

Finalmente, se detallan las conclusiones y recomendaciones.

3

Capítulo I. Generalidades

1.1. Antecedentes

Según la Junta Nacional del Café ([JNC], 2015), al territorio peruano, el café ingresa

por el distrito de Chinchao, en el departamento de Huánuco, entre los años 1740 y 1760.

Fue a partir del año 1850 que el valle del río Perené-Chanchamayo, Tarma y La Merced–

se consolidó como una zona cafetalera de primer nivel.

Asimismo, Romero y Contreras señalan que:

En 1771 se abrió el primer café en Lima con el apoyo del virrey Amat, en la calle

del Correo Viejo, cerca de Santo Domingo, siendo su propietario don Francisco

Serio. En 1788 sumaban siete los establecimientos en la misma ciudad. (2006, p.

131).

Además, la JNC (2015) señala que en 1887 el Perú realizó sus primeras

exportaciones, siendo Inglaterra y Alemania los primeros en recibir el café peruano.

El Ministerio de Agricultura y Riego ([Minagri], 2019) indicó que el café es uno de

los diez productos bandera de exportación, después de algunos insumos metálicos y

energéticos, así como de la harina de pescado. Asimismo, es el primer producto agrícola

de exportación en el Perú, además de ubicarse como el séptimo país exportador del

mundo. Esta información hace que el mercado y los negocios derivados en torno al café

se vuelvan interesantes para los empresarios.

Por otro lado, a International Coffee Organization ([ICO], 2019), sitúa al Perú como

el sexto país exportador de café, según se detalla en la Tabla 1.

Tabla 1. Producción total de países exportadores de café (en miles de bolsas de 60 Kg)

Producción total de países exportadores de café (en miles de bolsas de 60 kg)

País Feb-18 Feb-19 % Cambio Octubre – Febrero

2017/2018 2018/2019 % Cambio

Brasil 2 512 3 424 36.30% 14 125 18 319 29.70%

Vietnam 2 200 1 700 -22.70% 11 155 11 200 0.40%

Colombia 1 103 1 256 13.90% 5 667 6 013 6.10%

India 616 660 7.10% 2 521 2 203 -12.60%

Indonesia 383 350 -8.50% 2 738 2 055 -24.90%

Perú 157 106 -32.80% 2 056 2 043 -0.60%

Honduras 964 823 -14.60% 2 491 2 008 -19.40%

Uganda 389 324 -16.70% 2 002 1 794 -10.40%

México 212 145 -31.70% 1 133 995 -12.20%

Guatemala 286 250 -12.70% 814 750 -7.80%

Nicaragua 297 250 -16.00% 728 615 -15.60%

Nota: Adaptado de “Trade Statistics Tables” por ICO, 2019, p. 1.

4

Las condiciones climáticas y geográficas de las distintas regiones han permitido que

el café peruano desarrolle una alta calidad (Egas & Gálvez, 2018). Al respecto, es

importante mencionar que el consumo interno es uno de los más bajos de América Latina

y del mundo (Perú21, 2017). Así, La República (2015) señala que alcanza los 650 gramos

por persona por año. Por otro lado, un estudio realizado por el Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo ([PNUD], 2017) señala que esta cifra se ha incrementado a 1 100

gramos por persona al año, sin embargo, este consumo incluye café soluble y de mala

calidad.

En ese sentido, Labra (2018) reafirma que “el consumo per cápita de café en el

Perú es de650 gramos, volumen muy bajo comparado con Brasil, 5.6 kg, y Finlandia, 12

kg, que es el país con más alto consumo per cápita” (p. 25). Asimismo, el contexto

representa una serie de oportunidades para los nuevos emprendimientos relacionados al

café. Este autor refiere que el consumidor peruano tiene una escasa cultura cafetera, y

consume solo el 5% de la producción nacional.

En ese sentido, La Ruta del Café Peruano (2018) señaló que el 70% del café

consumido es importado de diferentes lugares: 28% son cafés de segunda o de descarte,

y solo 2% tiene algún estándar de calidad y es peruano. Se debe precisar que en el

mercado nacional compiten más de cincuenta marcas.

Este contexto debe ser revertido y, por ello, el Minagri (2018) ha elaborado el Plan

Nacional de Acción del Café 2018-2030, documento que indica en su cuarto objetivo

estratégico mejorar el posicionamiento y comercialización del café peruano en los

mercados nacionales e internacionales. Asimismo, en la acción estratégica 4.2, señala que

“se busca promover el incremento del consumo interno del café peruano” (p. 26).

El Minagri (2015) indica, además, que el Perú dispone de condiciones favorables

para la producción de cafés especiales, por la disponibilidad de diversos pisos ecológicos

con climas propicios para su cultivo. Asimismo, señala que los cafés especiales alcanzan

cotizaciones de USD20 hasta USD90 por quintal sobre el precio establecido en los

contratos en la Bolsa de Nueva York. Constituyen entonces una alternativa importante

debido a su alta rentabilidad. Por otro lado, de acuerdo a la Cámara Peruana del Café y

Cacao ([CPCC], 2017) se estima que los cafés especiales crezcan “a un ritmo de 10.23%

al año 2021” (p. 29).

En ese sentido, la Ruta del Café Peruano (2019) publicó que la Cooperativa Agraria

Cafetalera Valle de Incahuasi ha ganado en la categoría SPP Coffee Awards, que

representa a los pequeños productores de la Speciality Coffee Expo 2019 organizado por

5

Specialty Coffee Association of America (SCAA), premio que reafirma la alta calidad de los

cafés especiales que se cultivan en el Perú.

Una entrevista realizada a Gustavo de Lama, gerente comercial de Romex, en el

Diario Correo (2017), señaló que en el Perú la tendencia del consumo de café pasado está

creciendo, y existe un fuerte consumo en cafeterías y restaurantes.

Por lo anteriormente expuesto, la alta calidad del café peruano y el nuevo tipo de

consumidores han permitido que se incremente el posicionamiento de este producto en el

mercado local. En ese sentido, existe un boom de las cafeterías de especialidad donde,

según The Police Chic Magazine (2015), el café gourmet es el protagonista. Hay tuestes,

orígenes, procesos, métodos de preparación por parte de un barista, buen servicio.

Asimismo, Perú21 (2018) indica que los dueños de las cafeterías limeñas coinciden

en señalar que se está viviendo una cultura de cambio en el consumo del café. Ya no solo

es suficiente el factor externo del negocio (cambio de sillas por sillones, wifi libre, etc.),

ahora los consumidores buscan degustar de un café de calidad. Las cafeterías de

especialidad en Lima no solo están ocupando lugares como Miraflores, San Isidro o

Barranco, el Centro, Magdalena y el Rímac también están incursionando fuertemente en

estos negocios.

Es por ello que la CPCC y el Instituto Le Cordon Bleu Perú, en el año 2018,

organizaron el Experience Lima, siendo el primer concurso con la finalidad de conocer y

reconocer a la mejor cafetería de Lima. Se evaluaron tres categorías principales: café de

especialidad, café y complemento y restaurante. En las Tabla 2 y Tabla 3 se presentan los

ganadores de las dos primeras ediciones.

Tabla 2. Clasificación de los ganadores del Primer Concurso de Cafeterías de Lima 2018

Clasificación de los ganadores del Primer Concurso de Cafeterías de Lima 2018

Categorías

Puestos Café de especialidad Café y complemento Restaurante

1 Milimétrica Expreso Bar Ana Avellana Café Aicassa

2 Origen Tostadores de Café Kullayki Caffé Pastelería San Antonio

3 Puku Café María Almenara Restaurante Huayacho

Nota: Adaptado de “Concurso de Cafeterías Lima 2018” por Experience Lima, 2018.

Tabla 3. Clasificación de los ganadores del Segundo Concurso de Cafeterías de Lima 2019

Clasificación de los ganadores del Segundo Concurso de Cafeterías de Lima 2019

Categorías

Puestos Café de especialidad Café y complemento Restaurante

1 MamaQuilla Caleta Dolsa Café Café Aicassa

2 Terruá Café Ima Coffee Bakery MAE Capisaria

3 Milimétrica Expreso Bar Kullayki Caffé Mó Bistró

Nota: Adaptado de “Concurso de Cafeterías Lima 2° Edición” por Experience Lima, 2019.

6

En lo concerniente a la categoría “café de especialidad”, objeto del estudio, se debe

considerar a los establecimientos ganadores de ambas ediciones como potenciales

competidores.

Finalmente, según un estudio realizado por Kantar Worldpanel (2019), que

identifica las tendencias que definen el consumo de los hogares peruanos, la consultora

encontró que el porcentaje de quienes hacen turismo externo ha crecido por encima del

PIB, más que triplicado el consumo de la canasta básica, y crecido más de cinco veces

que el porcentaje de la población; en ese sentido, los consumidores nacionales están

ávidos de vivir nuevas experiencias.

1.2. Determinación del problema u oportunidad

Si bien se vive una expansión referente a las ofertas actuales de cafeterías de

especialidad en la ciudad de Lima, no existe un modelo de negocio similar al propuesto. La

oferta se centra en brindar productos relacionados al café en una carta clásica (americano,

expreso, cappuccino, mocaccino o similares), acompañados de sándwiches o postres, o

también existe una oferta más especializada que ofrece en su carta métodos de preparar

el café (chemex, V60, prensa francesa, kalita u otros), lo que no implica vivir una

experiencia en torno a la preparación de los métodos, ya que la preparación es en una

barra que no está en contacto directo con los consumidores; asimismo, no brindan

información acerca de los cafés de las regiones caficultoras con las que trabajan, siendo

una experiencia impersonal y básica.

En la demanda existe un mercado cautivo debido al bajo consumo de café molido

per cápita en el Perú (650 gramos per cápita), sumado a la excelente calidad de los cafés

de especialidad reconocidos a nivel mundial; entonces nace la idea de implementar una

cafetería de especialidad que ofrezca una nueva experiencia de consumir café peruano,

en un espacio donde el cliente interactúe en la preparación, bajo la supervisión de un

barista que le brinde una atención personalizada.

El valor agregado de la idea de negocio se basa en el concepto de experiencias.

Actualmente las personas buscan vivir nuevas experiencias, en ese sentido, se busca que

el cliente pueda elaborar su propio café a través de métodos de preparación, elegir el café

de especialidad de las principales regiones caficultoras del Perú y aprender más acerca de

sus bondades, incrementado la cultura cafetera entre los consumidores limeños.

1.3. Justificación del proyecto

La implementación del plan de negocios se fundamenta en el crecimiento que se

vive respecto tanto al consumo del café como al de las cafeterías en el Perú. La entrevista

7

a la experta del sector Giovanna Villegas (ver Apéndice 10) aclara que las cafeterías de

especialidad se encuentran en una etapa de introducción ya entrando al crecimiento. Sin

embargo, todas las del mercado nacional presentan un formato de atención tradicional.

El plan de negocios propuesto se basa en una idea innovadora, considerando,

además, que la tendencia del nuevo consumidor está enfocada en vivir momentos únicos

y auténticos respecto al servicio que recibe.

Para la implementación del negocio se elige el distrito de San Isidro debido a la

cantidad de zonas comerciales, financieras y a la afluencia de público, el cual supera las

750 mil personas diarias, haciéndolo uno de los sectores más atractivos para este mercado.

Es por este motivo que nace Café 360°, una cafetería de especialidad con un nuevo

formato de atención basado en brindar una experiencia global.

La realización del plan de negocios también es propicia para incentivar el consumo

de cafés peruanos de especialidad y de las distintas regiones caficultoras por excelencia.

Asimismo, se busca aplicar los conocimientos adquiridos durante la Maestría de

Ciencias Empresariales para obtener el grado académico de maestro.

1.4. Objetivos generales y específicos

1.4.1. Objetivo general

Desarrollar un plan de negocios para evaluar la viabilidad de la creación de una

cafetería de especialidad con enfoque de experiencias en el distrito de San Isidro.

1.4.2. Objetivos específicos

Del mismo modo, se han trazado los siguientes objetivos específicos para esta

investigación:

a. Realizar un estudio de mercado para identificar las características del público

objetivo y las características del servicio a ofrecer.

b. Desarrollar los aspectos organizacionales del plan de negocios.

c. Determinar la proyección del mercado objetivo del plan de negocios para los

próximos cinco años.

d. Identificar la mejor ubicación para la cafetería de especialidad.

e. Desarrollar el plan de marketing del plan de negocios.

f. Desarrollar el estudio de ingeniería del proyecto.

g. Evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto.

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación

1.5.1. Alcances

a. La cafetería se ubicará en el distrito de San Isidro.

8

b. La cafetería de especialidad estará dirigida a hombres y mujeres de entre 25 y 65

años que vivan o trabajen en San Isidro y busquen experiencias en torno a la

preparación y consumo de café de especialidad.

1.5.2. Limitaciones

a. Acceso de información de los competidores del mercado de cafeterías en el

distrito de San Isidro.

b. Carencia de un estudio actual y con información fidedigna respecto al rubro de

cafeterías de especialidad en el distrito de San Isidro.

c. Restricción en cuanto a los recursos económicos y de tiempo suficientes para

realizar el estudio cuantitativo.

9

Capítulo II. Estructura económica del sector

2.1. Descripción del estado actual de la industria

Fernández (2010) señala que el término industria engloba a las empresas cuyos

productos compiten o que son sustitutos cercanos, ya que satisfacen las mismas

necesidades básicas del consumidor.

El sector servicios local ha mantenido un crecimiento constante en los últimos años,

aun cuando algunos sectores industriales presentaron un fuerte decrecimiento debido a

factores que debilitaron la economía peruana. El sector servicios en los últimos dos años

ha mantenido un crecimiento promedio de 3.9%, mientras que el sector restaurantes

mantuvo un crecimiento de 3.6%, como se detalla en la Tabla 4.

Tabla 4. Evolución anual del sector servicios y restaurantes en los periodos 2018 – 2019

Evolución anual del sector servicios y restaurantes en los periodos 2018-2019

Oferta y demanda global

2018/2017 2019/2018

Promedio I Trim.

II Trim.

III Trim.

IV Trim.

Año I

Trim.

Producto Bruto Interno (PBI) 3.2 5.5 2.4 4.8 4 2.3 3.6

Servicios 3.8 4.4 3.8 4 4 3.7 3.9

Alojamiento y restaurantes 3.3 2.9 3.8 4.3 3.6 3.6 3.6

Nota: Adaptado de “Informe Técnico: Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2019” por Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2019, p. 9.

La estimación al I trimestre de 2019 ha sido elaborada con información disponible al 15-05-2019.

De acuerdo al INEI (2019), en abril del 2019, el Índice de Producción de Alojamiento

y Restaurantes aumentó 4.12% desde abril del 2018. El crecimiento registrado por la

actividad “respondió al incremento del subsector restaurantes en 3.67%, aportando al

sector 3.19 puntos porcentuales; y al aumento del subsector alojamiento en 7.13%,

sumando 0.93 puntos porcentuales al resultado sectorial” (p. 9).

Según el INEI (2019), la actividad restaurantes (servicio de preparación de comidas

y bebidas) creció 3.67%, registrando 25 meses de resultados positivos. Puntualmente, las

actividades del servicio de bebidas crecieron 0.83% por las actividades de juguerías,

cafeterías, y bar restaurantes, impulsadas por las variadas combinaciones de bebidas,

jugos y postres; sumado a la oferta de música variada, buen manejo publicitario y

marketing, como a la realización de eventos con presencia de artistas.

2.1.1. Segmentación de la industria

El INEI (2010) promulgó la Resolución Jefatural Nº 024-2010-INEI,

estableciendo oficialmente en el país la Adopción de la Cuarta Revisión de la

10

Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Todas las Actividades Económicas

(CIIU) Revisión 4.

El proyecto pertenece a la División 56 denominada “Actividades de Servicio de

Comidas y Bebidas”, la cual se encuentra dividida en 561 actividades de restaurantes

y de servicio móvil de comidas, 562 suministro de comidas por encargo y otras

actividades de servicio de comidas, y 563 actividades de servicio de bebidas.

Según el INEI (2010), la cafetería se encuentra en el grupo 563, actividades que

comprenden la preparación y el servicio de bebidas para consumir en el local, como

bares, tabernas, coctelerías, discotecas, cervecerías y pubs, cafeterías, tiendas de

jugos de frutas y vendedores ambulantes.

2.1.2. Empresas que la conforman

Según el Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno 2017 del

Ministerio de la Producción ([Produce] 2018), en el Perú existían 1 908 829 empresas

formales, de las cuales1 899 584, que representan el 99.5%, son mipymes. El 41.3%

de las mipymes formales pertenecen al sector servicios, asimismo, “en comparación

con el año 2012 ha habido un crecimiento en el sector del 9.2% al año 2017” (p. 153).

Igualmente, en el año 2017, el sector hoteles y restaurantes representaba el

6.79% del total de las mipymes formales en el Perú, como detalla la Tabla 5, es decir,

128 887 mipymes (Produce, 2018).

Tabla 5. Sector de hoteles y restaurantes formales según estrato empresarial CIIU Rev. 3

Sector de hoteles y restaurantes formales según estrato empresarial CIIU Rev. 3

Descripción

Número de mipymes formales Gran

empresa Total de

empresas Micro empresa

Pequeña empresa

Mediana empresa

Total mipymes

Hoteles y restaurantes

121 032 7 628 227 128 887 1 001 129 888

Nota: Adaptado de “Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno 2017” por PRODUCE, 2018, p. 161.

Produce (2018) establece que, en la región Lima, para el año 2017 se registraron

869 537 mipymes formales, lo cual representa el 45.8% de todas las mipymes en el

Perú.

Asimismo, David Gonzales, director de proyectos de la CPCC, explicó que,

debido a la escasa estadística oficial, se estima que hay más de 100 cafeterías de

especialidad en Lima. Si se le agregan las cadenas de pastelerías, sin excluir a las que

están fuera del circuito de Lima Centro, se cuentan no menos de 500 puntos de venta.

11

Por otro lado, si se le añaden las sangucherías, los restaurantes y similares expendios,

quizá sean más de 2 000 espacios de venta de café (Agencia Agraria de noticias, 2019).

Tomando como referencia los concursos Experience Lima de los años 2018 y

2019, las principales cafeterías de especialidad son Milimétrica Expresso Bar, Origen

Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café y Puku Puku.

Por otro lado, de acuerdo al Informe Anual de Empleo 2017 del Ministerio de Trabajo

y Promoción del Empleo (Mintra), en el Perú, la población en edad de trabajar (PET) sumó

un total de 23 771 679 personas, de las cuales 17 215 741 conformaron la población

económicamente activa (PEA), donde 16 510 984 fueron parte de la PEA ocupada, el resto

de la PET lo conformó la población económicamente inactiva (PEI), con un total de 6 555

938 personas.

Asimismo, el Mintra (2018) estableció que en la mayoría de sectores económicos

creció el empleo: de 7 de 9 ramas de actividad se tuvo un crecimiento promedio anual

positivo durante el periodo 2013-2017, resaltando transportes y comunicaciones (3.5%) y

restaurantes y hoteles (3.2%) como los sectores que más crecieron.

En lo que respecta a la productividad laboral, las ramas de agricultura, comercio y

restaurantes y hoteles presentaron los niveles más bajos de productividad laboral llegando

a concentrar en conjunto la mitad del empleo total en el año 2017, mientras que, las ramas

de minería e hidrocarburos y electricidad y agua presentaron los niveles más altos de

productividad laboral cuando su participación en el empleo no superó el 3%. (Mintra, 2018).

Por último, de acuerdo al Informe Técnico de Indicadores de Empleo e Ingreso por

Departamento 2007-2017 del INEI (2018b), en Lima Metropolitana para el año 2017, la

actividad económica de Hoteles y Restaurantes representó el 8.2% del total de la Población

Económicamente Activa Ocupada, registrando un incremento respecto al año 2016, año

en el que se registró un 7.2%.

2.2. Tendencias de la industria

David Gonzales, director de la CPCC, comentó en una reciente entrevista que las

cafeterías de especialidad forman parte de un fenómeno global vinculado a la

“premiurización” de su consumo. En el caso del Perú, quien consume un café de su agrado,

querrá llevarlo a casa (Agencia Agraria de Noticias, 2019).

En ese contexto, la CPCC llevó a cabo dos concursos de cafeterías de Lima, en los

años 2018 y 2019, para promover el consumo del café peruano, difundir la diversidad de

establecimientos y reconocer aquellos innovadores y cuyo excelente servicio aliente la

cultura cafetera (Perú21, 2019).

12

Por otro lado, según los expertos consultados para la presente investigación (ver

Apéndices 9, 10, 11, 12.13), la tendencia de las cafeterías de especialidad se basa en:

a. La tendencia del consumo de café se está incrementando, se estima que 9 de 10

hogares consume café.

b. Los clientes poco a poco se están culturizando acerca del consumo correcto del café,

impulsados por las cafeterías de especialidad, dejando de lado al café instantáneo o

soluble.

c. El desarrollo del rubro es lento, se encuentran en etapa de introducción, pasando a

crecimiento de acuerdo al ciclo de vida de la industria.

2.3. Análisis estructural del sector industrial

D'Alessio (2008) señala que “el conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter

permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la estructura de atractividad de

la industria donde la organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas

industrias” (p. 138). Se van a analizar las cinco fuerzas de Porter: poder de negociación de

los proveedores, poder de negociación de los compradores, amenaza de los sustitutos,

amenaza de los entrantes y rivalidad de los competidores.

2.3.1. Poder de negociación de los proveedores

Baena, Sánchez y Montoya (2003) señalan que los proveedores de insumos

definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de acuerdo a su

poder de negociación con sus clientes. Los factores que influyen para el plan de

negocios propuesto son:

a. Concentración de proveedores: Existe en el mercado peruano una gran variedad

de caficultores, de las 12 regiones caficultoras, con calidad en sus granos de café.

Asimismo, es un producto fácil de conseguir en el mercado.

b. Diferenciación de insumos: Los granos de café ofrecidos por los caficultores no

están diferenciados, salvo que cuenten con sellos de calidad.

c. Costo de cambio: Es bajo debido a que el café es considerado un commodity.

d. Integración hacia adelante: Si bien algunas familias caficultoras han emprendido

sus cafeterías en ciertas regiones del país, no son una amenaza porque el mercado

interno está aún en crecimiento. Asimismo, al ser el café un producto masivo, no

implica un mayor poder de negociación.

La Tabla 6 contiene la calificación obtenida respecto del poder de negociación de los

proveedores para el sector de cafeterías de especialidad.

13

Tabla 6. Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los proveedores

Factores Muy poco atractivo

Poco atractivo

Neutral Atractivo Muy

atractivo Valor

1 2 3 4 5

Concentración de

proveedores Poco X Mucho 5

Diferenciación de insumos

Bajo X Alto 4

Costo de cambio

Alto X Bajo 4

Amenaza del proveedor de

integrarse hacia

adelante

Alto X Bajo 3

Resultados

Suma 16.00

Número de factores 4.00

Valor 4.00

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión de poder de negociación

de proveedores es de 4.00, lo que significa que la industria es atractiva.

2.3.2. Poder de negociación de los clientes

Baena et al. (2003) señalan que la competencia en un sector industrial está

determinada en parte por el poder de negociación que tienen los compradores, o

clientes, con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis de esta fuerza

debe hacerse en dos dimensiones: sensibilidad al precio y poder de negociación. Los

factores que influyen para el proyecto son:

a. Cantidad de clientes: El número de clientes limeños que consumen el café molido

va en aumento, así como la visita a cafeterías de especialidad; sin embargo, aún

se considera bajo en comparación al mercado de cafeterías tradicionales o

restaurantes.

b. Volumen de compras: El volumen de compras que pueden realizar los clientes es

bajo debido al tipo de negocio, lo que implica un poder de negociación bajo.

c. Integración hacia atrás: Por las características propias de una cafetería de

especialidad, no se considera que los clientes puedan integrarse hacia atrás; el

poder de negociación es bajo.

d. Diferenciación: El mercado limeño de cafeterías de especialidad no presenta una

diferenciación en los servicios ofrecidos, esta solamente radica en los tipos de café

utilizados, lo cual implica que sea neutral.

14

e. Identificación de marca: Es baja debido a que recién se encuentra en crecimiento

el mercado.

f. Disponibilidad de sustitutos: Los servicios sustitutos son las cafeterías y

restaurantes debido a su mejor posicionamiento en el mercado. Esto genera un

mayor poder de negociación de los clientes.

La Tabla 7 contiene la calificación obtenida respecto del poder de negociación

de los clientes para el sector de cafeterías de especialidad.

Tabla 7. Poder de negociación de los clientes

Poder de negociación de los clientes

Factores

Muy poco

atractivo

Poco atractivo


atractivo

Valor

1 2 3 4 5

Cantidad de clientes

Baja X Alta 2

Volumen de compras

Poco X Mucho 2

Integración hacia atrás

Alta X Baja 5

Diferenciación Baja X Alta 3

Identificación de marca

Bajo X Alto 2

Disponibilidad de sustitutos

Alta X Baja 2

Resultados

Suma 16.00


Valor 2.67

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión de poder de negociación

de clientes es de 2.67, lo que significa que la industria es atractiva.

2.3.3. Amenaza de servicios sustitutos

Baena et al. (2003) señalan que representan una amenaza si cubren las mismas

necesidades a precios más bajos, ofreciendo un servicio superior. Los factores que

influyen para el proyecto son:

a. Disponibilidad de sustitutos: En el mercado existen varios servicios sustitutos,

representados por las cafeterías y los restaurantes, asimismo, estos tienen un mejor

posicionamiento.

b. Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto: Los precios de los servicios

sustitutos son similares o menores a los precios de las cafeterías de especialidad.

c. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto: La

calidad de las cafeterías de especialidad respecto a las cafeterías o restaurantes

15

es superior debido a la calidad del insumo (café de especialidad) que se utiliza en

la preparación, lo cual no implica una amenaza para el sector.

d. Costos de cambio para el cliente: Son mínimos, ya que fácilmente pueden consumir

los servicios sustitutos, esto determina que es una amenaza para una cafetería de

especialidad.

La Tabla 8 contiene la calificación obtenida respecto de la amenaza de servicios

sustitutos para el sector de cafeterías de especialidad.

Tabla 8. Amenaza de servicios sustitutos

Amenaza de servicios sustitutos

Factores

Muy poco

atractivo

Poco atractivo


atractivo

Valor

1 2 3 4 5

Disponibilidad de sustitutos

Alta X Baja 2

Precio relativo entre el

producto y el sustituto

Bajo X Alto 3

Rendimiento y calidad

comparada entre el

producto y su sustituto

Bajo X Alto 4

Costo de cambio

Bajo X Alto 2

Resultados

Suma 11.00


Valor 2.75

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión amenaza de servicios

sustitutos es de 2.75, lo que significa que la industria es atractiva.

2.3.4. Amenaza de competidores potenciales

Baena et al. (2003) señalan que la entrada de nueva competencia depende del

tipo y nivel de barreras. Para el presente estudio, las variables determinan una

amenaza alta de competidores. Esto hace poco atractiva la industria. Los factores que

influyen para el proyecto son:

a. Economías de escala: Por el tipo de negocio que representa una cafetería de

especialidad, no existen altas economías de escala, lo cual implica que no es una

barrera de entrada para potenciales competidores.

b. Curva de experiencia: Es baja, puesto a que no es difícil adquirir el know-how, lo

cual implica que no es una barrera de entrada para potenciales competidores.

16

c. Requisitos de capital: La inversión (fija y circulante) no es elevada en comparación

a otros sectores, lo cual no es una barrera de entrada para potenciales

competidores.

d. Costos de cambiar de proveedor: El costo de cambiar de proveedores es bajo,

debido a que existen varios proveedores que ofrecen los productos y servicios con

la misma calidad, y, por tanto, no es una barrera de entrada para potenciales

competidores.

e. Acceso a insumos: Existe un fácil acceso a los principales insumos, entre otros,

café, máquinas, equipamiento, mobiliario. Este factor no implica una barrera de

entrada para potenciales competidores.

f. Diferenciación del producto: No existe una alta diferenciación en los productos de

una cafetería de especialidad, esta podría darse en la forma en que presta el

servicio cada establecimiento. Este factor no representa una barrera de entrada

para potenciales competidores.

La Tabla 9 contiene la calificación obtenida respecto de la amenaza de

competidores potenciales para el sector de cafeterías de especialidad.

Tabla 9. Amenaza de competidores potenciales

Amenaza de competidores potenciales

Factores

Muy poco

atractivo

Poco atractivo


atractivo

Valor

1 2 3 4 5

Economías de escala

Pequeño X Grande 2

Curva de la experiencia

No importante

X Muy

importante 3

Requerimientos de capital

Bajo X Alto 3

Costo de cambio de proveedor

Bajo X Alto 2

Acceso a insumos

Amplio X Restringido 2

Diferencias del producto

Bajo X Alto 2

Resultados

Suma 14.00


Valor 2.33

Nota: Adaptado de “El Entorno Empresarial y la Teoría de las Cinco Fuerzas Competitivas” por Baena et al.,

2003, Scientia et Technica, 6, p. 62-63.

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión amenaza de competidores

potenciales es de 2.33, lo que significa que la industria no es atractiva.

17

2.3.5. Rivalidad de los competidores existentes

En la misma línea, Baena et al. (2003) señalan a este elemento como el más

decisivo del modelo de Porter. Es el impulso con el que emprenden acciones las

empresas, frecuentemente, para posicionarse mejor en el mercado.

Para el proyecto, las variables determinan que esta rivalidad es media, lo que

hace relativamente atractiva la industria. Los factores que influyen son:

a. Concentración: Si bien existe un boom de cafeterías de especialidad en Lima

Metropolitana, son pocas las empresas que dominan el mercado; no se considera

que exista una atomización en la oferta.

b. Diversidad de los competidores: Se considera que existe una diversidad de

competidores en diferentes distritos de Lima Centro con una similar oferta en

productos y servicios.

c. Diferenciación entre los productos: No existe una alta diferenciación en los

productos de una cafetería de especialidad en Lima Metropolitana, esta podría

darse en la forma en que puede prestar el servicio cada establecimiento.

d. Crecimiento de la demanda: Esta va en aumento debido al cambio de los patrones

de consumo del café en el mercado limeño.

e. Barreras de salida: Son bajas, ya que no hay barreras gubernamentales para

liquidar a dichos negocios.

La Tabla 10 contiene la calificación obtenida respecto a la rivalidad de

competidores existentes para el sector de cafeterías de especialidad.

Tabla 10. Rivalidad de los competidores existentes

Rivalidad de los competidores existentes

Factores

Muy poco

atractivo

Poco Atractivo


atractivo

Valor

1 2 3 4 5

Concentración Alta X Baja 3

Diversidad de los competidores

Alta X Baja 2

Diferencias entre productos

Bajo X Alto 2

Crecimiento de la demanda

Bajo X Alto 4

Barreras de salida Alta X Bajo 4

Resultados

Suma 15.00


Valor 3.00

18

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión rivalidad de competidores

es de 3.00, lo que significa que la industria es atractiva.

El análisis general de las cinco fuerzas de Porter se resume en la matriz de

atractividad (Tabla 11).

Tabla 11.

Matriz de atractividad de Porter

Factores No atractivo Atractivo

Poder de negociación de proveedores 4.00

Poder de negociación de clientes 2.67

Amenaza de nuevos competidores 2.75

Amenaza de servicios sustitutos 2.33

Rivalidad entre los competidores existentes 3.00

Resultado global 3.68

La industria de cafeterías de especialidad tiene una puntuación de 3.68. Así, es

atractiva porque existe un bajo poder de negociación de proveedores y una neutral

rivalidad entre los competidores.

2.4. Análisis de la competencia

Muñiz (2018) señala que la competencia está integrada por las empresas que

actúan en el mismo mercado y realizan la misma función, con independencia de la

tecnología empleada para ello. Asimismo, agrega que nuestro competidor no es aquel que

fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas

necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor.

2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo servicio

Las cafeterías de especialidad de Lima Metropolitana que ofrecen una

propuesta similar y tienen ya un posicionamiento se describen en las Tabla 12 a 15. A

través del método de observación aplicado por los autores en el mes de octubre del

2019, se pudieron identificar sus características.

19

Tabla 12. Análisis de las empresas de la competencia (datos generales)

Análisis de las empresas de la competencia (datos generales)

Factores de evaluación

Milimétrica Expresso Bar

Origen Tostadores

Café Neira Lab Puku Puku D'Sala Caffe

Dirección Av. La Paz 580

Miraflores

Calle Las Tiendas 295

Surquillo

Calle Enrique Palacios 1074, Miraflores

Av. José Larco 1285

Miraflores

Av. Dos de mayo 1460, San Isidro 15073

Horario de atención

Lunes a viernes

8:00 a.m. a 8:00 p.m.

Sábados

9.00 a.m. a 6.00 p.m.

Martes a viernes

8:00 a.m. a 10:00 p.m.

Sábados y domingos

10:00 a.m. a 10:00 p.m.

Lunes a viernes

7:00 a.m. a 9:00 p.m.

Sábados

8:00 a.m. a 9:00 p.m.

Lunes a sábado

7:00 a.m. a 8:30 p.m.

Lunes a sábado

7:00 a.m. a 9:00 p.m.

Cantidad de pisos

1 1 1 1 1

Aforo 11 personas 22 personas 20 personas 10 personas 15 personas

Cantidad de baristas /

mozos 2 baristas / mozos

2 baristas y

2 mozos 2 baristas / mozos 2 baristas / mozos 2 baristas / mozos

Tipo de música

Bossa nova Variada Variada Relajante variada

Calidad de atención al

cliente Cálida y amable Cálida y amable Amable y personalizada Amable Amable y personalizada

Decoración

del local

Decoración minimalista, donde se junta el café, las artes gráficas y el ciclismo

Decoración minimalista, con elementos relacionados al

café de las regiones caficultoras donde proceden

sus cafés, cómics y acompañado de

merchandising de la empresa.

Decoración básica, minimalista, solamente

cuenta con una pizarra con la carta de productos e

imágenes en las paredes.

Decoración basada en materiales reciclados,

acompañados de merchandising de la

empresa.

Decoración vintage cuentan con fotos e imágenes relacionadas al café.

20

Tabla 13. Análisis de las empresas de la competencia (cafés y bebidas)

Análisis de las empresas de la competencia (cafés y bebidas)



Origen Tostadores

Café Neira Lab Puku Puku D'Sala Caffe

Productos ofertados en

la carta

• Espresso Bar ✓ Espresso Doble ✓ Cortado ✓ Cappuccino ✓ Flat White ✓ Latte

• Brew Bar ✓ Kalita ✓ Melitta ✓ V60 ✓ Chemex (2 tazas) ✓ Aeropress ✓ French Press

• Cold Brew ✓ Cold Brew ✓ Orange Brew ✓ Mr. Perkins Brew ✓ Latte Brew ✓ Ice espresso

• Bebidas ✓ Jugo de naranja ✓ Agua ✓ Infusiones ✓ Shot chocolate

• Espresso Bar ✓ Espresso ✓ Espresso doble ✓ Mocha ✓ Affogato

• Cafés helados ✓ Café Jamaica ✓ Café Sour ✓ Café Orange ✓ Café Limón ✓ Cáscara Passion ✓ Latte Helado ✓ Mocha Helado

• Brew Bar ✓ Prensa francesa ✓ V60 ✓ Kalita ✓ Chemex (2 t azas)

• Cold Brew ✓ Cold Brew Latte ✓ Cold Brew ✓ Kalita Cold ✓ Chemex Helado (2

tazas)

• Chilcanos con café ✓ Chilcano con café ✓ Chilcano con café y

aguaymanto ✓ Chilcano con café y

maracuyá

• Espresso Bar ✓ Espresso ✓ Macchiato ✓ Americano ✓ Cappuccino ✓ Latte ✓ Cacaoccino

• Otras bebidas ✓ Chocolate ✓ Jugo de

naranja

• Brew Bar ✓ V60 ✓ Aeropress

• Panes ✓ Mixto ✓ Pan con

queso

• Postres ✓ Muffin ✓ Canelé ✓ Queque de plátano o

higo o zanahoria o maracuyá

✓ Cookies ✓ Barra de frambuesa

• Frappés ✓ Frappé de café ✓ Frappé Moca ✓ Frappé de Chocolate

• Café ✓ Espresso ✓ Doppio ✓ Macchiato ✓ Americano ✓ Latte ✓ Cappuccino ✓ Mocaccino ✓ Capuchalo ✓ Flat White ✓ Puku gringo ✓ Puku dark ✓ Chocolate ✓ Cold Brew

• Té embotellado ✓ Infusión mix piña ✓ Infusión mix herbal

• Shots extra ✓ Descafeinado ✓ Leche de almendra ✓ Café ✓ Leche

• Infusiones ✓ Earl grape ✓ Durazno ✓ Té blanco ✓ Black Chai

• Espresso Bar ✓ Ristretto ✓ Ristretto doble ✓ Espresso ✓ Espresso doble ✓ Macchiato ✓ Cortado ✓ Americano ✓ Americano cortado ✓ Cappuccino ✓ Flat White ✓ Latte ✓ Mocaccino ✓ Affogato ✓ Chocolate caliente

• Slow Bar ✓ Aeropress ✓ Prensa francesa ✓ V60 ✓ V60 x 2 ✓ Chemex ✓ Chemex x 2 ✓ Cold drip ✓ Cold drip + tónica

• Frappé ✓ Cappuccino ✓ Caramel

• Té e infusiones ✓ Infusiones ✓ Ice Tea ✓ Chai Latte

21

Tabla 14. Análisis de las empresas de la competencia (dulces, postres y otros productos)

Análisis de las empresas de la competencia (dulces, postres y otros productos)



Origen Tostadores

Café Neira Club Puku Puku D'Sala Caffe

Productos ofertados en

la carta

• Bagels ✓ Bagel de semillas ✓ Queso crema ✓ Mozzarella ✓ Jamón ✓ Prosciutto

• Postres ✓ Queque de frutas ✓ Torta de chocolate ✓ Queque especial ✓ Cinnamon Roll /

Muffin

• Bolsa de venta de cafés (250 gramos)

• Ensaladas ✓ Ensalada de pollo ✓ Ensalada de jamón de

pavo

• Salados ✓ Pastel de acelga ✓ Pastel de choclo ✓ Empanada de carne /

pollo ✓ Quiche de poro con

champiñones ✓ Quiche de aceituna

con pimiento ✓ Yuca rellena ✓ Bali ✓ Cheese burger ✓ Asado de pavo ✓ Sándwich de panceta ✓ Pan con pollo

• Postres ✓ Sublime ✓ Tres leches ✓ Torta de chocolate ✓ Torta de zanahoria ✓ Pie de manzana ✓ Soufflé ✓ Pionono con frutas ✓ Tartaleta de frutas ✓ Flan de quinua ✓ Crocante de manzana ✓ Tiramisú ✓ Cheesecake

• Salados ✓ Postres

• Dulces ✓ Queque de zanahoria ✓ Brownie ✓ Queque de Plátano ✓ Infusiones ✓ Ice Tea ✓ Chai Latte ✓ Jugo de Naranja ✓ Agua con gas

• Salados ✓ Croissant ✓ Croissant mixto ✓ Sándwich capresse

22

Tabla 15. Análisis de las empresas de la competencia (tiempos de servicio y experiencia)

Análisis de las empresas de la competencia (tiempos de servicio y experiencia)



Origen Tostadores

Café Neira Lab Puku D'Sala Caffe

Promedio de tiempo de

permanencia 25 minutos 35 minutos 25 minutos 25 minutos 35 minutos


espera para la atención

5 minutos 5 minutos 3 minutos 5 minutos 3 minutos


espera para el pedido

10 minutos 15 minutos 8 minutos 8 minutos 10 minutos

Experiencia de la visita

La experiencia de la visita fue positiva, pero el mozo del establecimiento no te

explica acerca de los métodos que puedes

encontrar en la carta y las variedades de café.

La experiencia de visita fue positiva porque te permite

encontrar una amplia variedad de productos

relacionados al café, con postres y salados muy

buenos, los mozos no te brindan una explicación de

carta (métodos), tampoco te brindan información acerca

de los orígenes del café.

La experiencia de visita fue positiva por el buen

producto en la preparación y selección del café, así

como en los complementos; el servicio es poco

personalizado, ya que el propio cliente debe ir a

recoger su taza con café y complemento.

La experiencia de visita fue positiva, la calidad del

producto es buena, pero la atención del servicio común

a la de una cafetería tradicional, al ser

impersonal. No se brinda explicación del origen de los

cafés.

La experiencia de visita fue positiva, la atención es

personalizada, te explican los métodos de

preparación, características del café y qué método es el mejor para el tipo de café

que buscas consumir.

23

A criterio de los expertos del sector, la mayoría de cafeterías de especialidad

se concentran en los distritos de Miraflores, Barranco y San Isidro (Tabla 16), de

acuerdo a la entrevista al experto Freddy Marín Canani (ver Apéndice 9).

Tabla 16. Cafeterías de especialidad en Miraflores, Barranco y San Isidro

Cafeterías de especialidad en Miraflores, Barranco y San Isidro

Miraflores San Isidro Barranco

Liberta Café The Secret Of Coffee Tostaduría Bisetti

Pache Café The Coffee Road Finca La Campiña

Teoría de los 6 Café Julieta Caleta Dolsa

Janka Café Montcafe

María Almenara D’sala Caffe

Puma Café Puku

Estación 329

Coffee Time

Café Et Chocolat

Kaldis coffee & tea

Arábica

Terrua Café

2.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos

No existe uno de cafeterías de especialidad en Lima Metropolitana. No obstante,

en el trabajo de campo realizado se ha podido identificar las siguientes:

1. Origen Tostadores de Café (tres locales).

2. Puku Puku (tres locales).

3. D’Sala Café (cuatro locales).

Por otro lado, como complemento a las entrevistas, tomando los resultados de

la investigación cuantitativa, se obtuvo la participación de las cafeterías de especialidad

de acuerdo a la mayor frecuencia de visita. El 42% de los encuestados indicó que visitan

cafeterías, pero no en formato de cafetería de especialidad. De estas, las principales

son Origen Tostadores (8%), Montcafé (7%), Puku (6%), D’Sala Caffé (6%), Puma Café

(5%), Milimétrica Coffee (5%) y The Coffee Road (5%).

De lo anteriormente mencionado, los expertos y la investigación de mercado

coinciden en lo que respecta a la participación del mercado de cafeterías de

especialidad en Lima Metropolitana.

24

2.4.3. Matriz de perfil competitivo

D'Alessio (2008) señala que la Matriz de Perfil Competitivo “(…) identifica a los

principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación

a la posición estratégica de la organización modelo, y a una organización determinada

como muestra” (p. 145).

Todos los factores claves de éxito fueron definidos por los cinco expertos

entrevistados, quienes representan a (a) dueños de cafeterías, (b) gremios del sector

cafetalero y (c) expertos del sector cafeterías.

Se han determinado siete factores claves de éxito: (a) personal especializado,

(b) atención al cliente, (c) decoración del local, (d) calidad del café, (e) localización del

local, (f) infraestructura y (g) tiempos de atención.

El peso asignado va de 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante).

Asimismo, la calificación va de 1 a 4; donde 1 representa “mayor debilidad”; 2, “menor

debilidad”; 3, “menor fuerza”; y 4, “mayor fuerza”.

El peso y calificación para cada factor clave de éxito, identificados previamente,

fueron definidos por Freddy Marín y Giovanna Villegas, expertos del sector cafeterías

(ver Apéndices 9,10).

Para el siguiente análisis se tomaron tres de las cafeterías más representativas

del mercado, teniendo en cuenta su participación e importancia. De acuerdo a las

entrevistas a los cinco expertos, cuatro eligieron a Origen Tostadores de Café, dos a

Puku Puku y dos a D’Sala Café. Mientras que Terrua, Mezanine y Apu solo fueron

elegidos por uno de los entrevistados. Por otro lado, la investigación cuantitativa arrojó

que Origen Tostadores de Café, Montcafé, Puku Puku y D’Sala Café son los

establecimientos más visitados. Cruzando la información cualitativa y cuantitativa se

determina que el grupo estratégico para el proyecto es Origen Tostadores de Café,

Puku Puku y D’Sala Café.

En la Tabla 17 se muestra el comportamiento de los principales competidores

frente a los factores claves de éxito identificados. Se ha tomado el promedio de los

pesos y la calificación propuesta por cada experto.

25

Tabla 17. Matriz de perfil competitivo

Matriz de perfil competitivo

Factores críticos

Peso promedio

Origen Tostadores de Café Puku Puku D’Sala Café

Calificación Peso ponderado



Personal especializado

0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6

Atención al cliente

0.225 3 0.675 3 0.675 2 0.45

Decoración del local

0.215 4 0.86 4 0.86 3 0.645

Calidad del café

0.175 4 0.7 2 0.35 4 0.7

Localización del local

0.085 4 0.34 3 0.255 3 0.255

Infraestructura 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1

Tiempos de atención

0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

1 3.47 2.84 2.9

26

Se pudo identificar que Origen Tostadores de Café, con un puntaje de 3.47, es

el competidor más fuerte. Destacan la decoración, la calidad del café y su localización.

Puku Puku, por su parte, es el establecimiento con mayor debilidad. Con un peso

ponderado de 2.84, sus principales debilidades son el personal especializado y la

calidad del café.

2.5. Análisis del contexto actual y esperado

El análisis político, económico, social o cultural, tecnológico, ecológico y legal

(Pestel) identifica factores del entorno general negativos para la cafetería de especialidad.

2.5.1. Análisis político-gubernamental

El Perú de los últimos años ha sufrido una serie de imprevistos políticos que

involucraron temas relacionados a corrupción, enfrentamientos entre los partidos

políticos, vacancia presidencial, el cierre del Congreso, entre otros.

El contralor de la República señaló que la corrupción le cuesta al país cerca de

17 000 millones de soles. Asimismo, para el año 2016, significó para el Perú cerca del

10% del presupuesto público anual (El Comercio, 2019).

El caso Lava Jato, el escándalo de corrupción más grande de Brasil, llegó al

Perú a través de sobornos durante los años 2005 al 2014, alcanzando a los

expresidentes Alejandro Toledo (2001-2006), Alan García (2006-2011), Ollanta Humala

(2011-2016) y Pedro Pablo Kuczynski (2016-2018), además de la líder opositora Keiko

Fujimori, hija del expresidente Alberto Fujimori; y la exalcaldesa de Lima Susana

Villarán (RPP Noticias, 2018); todos bajo investigación. Por otro lado, Transparencia

Internacional en su estudio “Las personas y la corrupción: América Latina y el Caribe”

(2017) reportó que en Perú el 39% de las personas han pagado soborno a algún

funcionario gubernamental para acceder a los servicios públicos básicos. En un ámbito

más específico, algunos gremios de la Cámara de Comercio de Lima (CCL, 2014)

identificaron que las demoras en la obtención de permisos y licencias municipales son

situaciones que propician condiciones de pago para agilizar la tramitación de

documentos, por lo que este riesgo de solicitud de sobornos o dádivas por parte de

funcionarios públicos es latente para la puesta en marcha del proyecto.

La inseguridad ciudadana es otro problema social. Un estudio de Datum

Internacional S.A., de junio de 2019, señala que la percepción de inseguridad desde el

año 2012 supera el 80%; asimismo, el 95.5% indicó que Lima es la zona más insegura

y la de mayor victimización, con 52% (Gestión, 2019).

El Gobierno, a través del Decreto Supremo N° 013-2019-IN del Ministerio del

Interior (Mininter), aprobó el Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019-2023,

27

principal documento de gestión del Estado peruano en materia de seguridad

ciudadana, que orienta la implementación de la política pública para fortalecer la

seguridad de la población frente a un conjunto de violencias y delitos en el territorio

nacional (Mininter, 2018).

Respecto a las pymes, el Índice de Políticas Pyme: América Latina y El Caribe

2019 destacó que el Perú cuente con distintos programas e iniciativas para impulsar su

desarrollo. Estos se centran en áreas tales como acceso al financiamiento, servicios de

desarrollo empresarial (SDE), innovación y transformación productiva, entre otros

(Andina, 2019).

Una de las principales medidas tomadas por el Ejecutivo fue la promulgación

del Decreto Legislativo N° 1269 (2016), que crea el régimen mype tributario (RMT) del

Impuesto a la Renta. Este comprende a los contribuyentes de la micro y pequeña

empresa domiciliados en el país, siempre que sus ingresos netos no superen las 1 700

unidades impositivas tributarias (UIT) en el ejercicio gravable (Cooperativa de Ahorro y

Crédito EFIDE, s.f.).

Es importante destacar al Programa Nacional de Innovación para la

Competitividad y Productividad (Innóvate Perú) de Produce (s.f.), el cual busca

incrementar la productividad empresarial a través del fortalecimiento de los actores del

ecosistema de la innovación (empresas, emprendedores y entidades de soporte) y

facilitar la interrelación entre ellos.

Por otra parte, el Minagri (2018), a través del Plan Nacional de Acción del Café

Peruano2018-2030, busca impulsar tres elementos fundamentales: la asociatividad de

los productores agrarios, el incremento de la productividad, la competitividad y

sostenibilidad de la producción agraria. La implementación de este plan representa una

ventaja positiva para el proyecto materia de esta investigación.

2.5.2. Análisis económico

Datos del INEI indican que en el primer trimestre del año 2020 hubo en el Perú

un decrecimiento económico del -3.34%, el mismo que es consecuencia de la pandemia

de la COVID-19. La disminución se sustenta debido a la evolución desfavorable de las

actividades de transformación (-11,0%), extractivas (-3,0%) y de servicios (-0,7%)

(INEI, 2020).

Producto bruto interno (PBI)

Respecto a lo anterior, el desempeño del PBI en el primer trimestre del año 2020

ha sido severamente afectado por las medidas que varios países, además del Perú,

28

han adoptado para contener el avance de la pandemia. Esto ocasionará una drástica

contracción en la economía mundial.

De acuerdo al Banco Central de Reserva del Perú ([BCRP], 2020a), la

proyección del PBI para el año 2020 estima un decrecimiento del 12.5%, producto de

la recesión económica inducida por el aislamiento social para controlar la pandemia de

la COVID-19.

En la proyección para el año 2021, el BCRP (2020a) considera que la economía

peruana alcanzará una tasa de crecimiento del 11.5%. La recuperación se consolidaría

al sumarse la restauración de la confianza y las mejores condiciones del mercado

laboral y de la demanda global, recuperando así su nivel previo a la crisis (cuarto

trimestre de 2019) en el primer trimestre de 2022.

La Tabla 18 muestra la variación trimestral del PBI entre los años 2020 y 2019

respecto al año anterior. De acuerdo al INEI (2020), en el primer trimestre de 2020, el

valor agregado bruto de la actividad alojamiento y restaurantes, a precios constantes

de 2007, registró una disminución de -10,6% respecto al mismo periodo del año

anterior, como consecuencia del desempeño negativo de los subsectores restaurantes

(-10,6%) y alojamiento (-10,4%).

Tabla 18. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)

Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)


2019/2018 2020/2019

I Trim.

II Trim.

III Trim.

IV Trim.

Año I Trim.

PBI 2.4 1.2 3.2 1.8 2.2 -3.4

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 4.9 1.9 1.3 5.3 3.2 2.9

Pesca y acuicultura -20.3 -32.2 14.0 -29.0 -25.2 -15.3

Extracción de petróleo, gas y minerales -0.5 -2.3 0.3 2.1 -0.1 -5.2

Manufactura -0.9 -6.8 4.1 -2.3 -1.7 -10.0

Electricidad, gas y agua 5.9 3.8 3.7 2.4 3.9 -2.1

Construcción 2.3 7.3 3.3 -4.6 1.6 -13.3 Comercio 2.4 2.8 3.3 3.6 3.0 -6.2 Transporte, almacenamiento, correo y mensajería

2.4 2.0 2.1 2.7 2.3 -5.4

Alojamiento y restaurantes 3.7 4.5 5.1 5.3 4.7 -10.6

Telecomunicaciones y otros servicios de información

7.4 7.6 4.0 3.5 5.6 3.9

Servicios financieros, seguros y pensiones 4.6 3.5 4.9 5.2 4.5 3.5

Servicios prestados a las empresas 3.4 3.4 3.7 3.3 3.4 -1.6

Administración pública y defensa 5.0 4.9 4.9 5.0 4.9 4.7

Otros servicios 3.4 3.9 3.7 4.0 3.8 2.7

Total Industrias (VAB) 2.4 1.2 3.2 2.0 2.2 -3.2

Otros impuestos a los productos y DM 2.6 1.6 3.8 0.1 2.0 -5.1

Nota. Datos obtenidos “Comportamiento de la Economía Peruana en el primer trimestre del 2020” por INEI,

2020, p. 99.

29

Por último, el BCRP (2020b) señaló que el sector servicios para el 2020, debido

al alto grado de interacción personal y lo que gran parte del sector requiere para su

desarrollo, limitaría el crecimiento, registrando una caída de 9,9% en el año. “En 2021,

se espera una recuperación del sector en 10,1 por ciento” (p. 60).

Para el 2020, la economía peruana se encuentra en recesión debido a la

pandemia producida por la COVID-19. Se espera que el sector servicios, donde se

encuentra el rubro de alojamiento y restaurantes, se recupere para 2021.

Inflación

De acuerdo al BCRP (2020b), la tasa de inflación anual del índice de precios al

consumidor (IPC) se redujo de 1,90%, al mes de febrero, a 1,78%, al mes de mayo.

Las medidas de inmovilización social decretadas desde mediados de marzo, y la

consecuente menor actividad productiva, dieron lugar a una disminución de los

ingresos y a una menor presión de la demanda sobre los precios. “En general, la tasa

de crecimiento anual del IPC, así como de todos los indicadores tendenciales de

inflación, se ubicaron en el tramo inferior del rango meta” (BCRP, 2020b, p. 130).

El BCRP (2020b) señaló que las expectativas de inflación calculadas en base

a encuestas a empresas financieras y no financieras, y a analistas económicos,

revelan tasas de inflación esperadas entre 1,0% y 2,0% para 2020, y entre 1,8% y

2,2% para 2021; manteniéndose cerca del valor central del rango meta.

Tabla 19. Encuesta de expectativas macroeconómicas (% de inflación)

Encuesta de expectativas macroeconómicas (% de inflación)

Encuestas realizadas al:

30.06.2020 29.05.2020

Analistas económicos

2020 1.50 1.50

2021 2.00 2.00

Sistema financiero

2020 0.60 1.00

2021 1.50 1.80

Empresas no financieras

2020 2.00 2.00

2021 2.20 2.20

Nota. Tomado “Encuesta de Expectativas Macroeconómicas” por BCRP, 2020c.

Es importante que la inflación y su proyección se mantengan en los rangos

meta a pesar de la coyuntura por la pandemia de la COVID-19.

30

Índice de precios al consumidor

Según el Informe Técnico de la Variación de los Indicadores de Precios de la

Economía del INEI (2020a), el IPC, para el mes de junio de 2020, disminuyó en -0,18%,

explicado principalmente por el comportamiento de la división de consumo alimentos

y bebidas no alcohólicas, con -1,07%, que mostró un resultado más negativo que el

promedio nacional; y en menor medida, comunicaciones, con -0,01%. En tanto que

cuatro divisiones de consumo, en promedio, no registraron variación: educación,

vestido y calzado; recreación y cultura, y restaurantes y hoteles. En ese sentido, la

división de restaurantes y hoteles subió 1.42% en el periodo entre julio 2019 a junio

2020.

Por otro lado, según lo reportado por el INEI (2020a), “el Índice de Precios al

Consumidor de Lima Metropolitana, la variación acumulada del primer semestre del

año 2020 fue de 0,89%, la misma que, en promedio, significa una variación mensual

de 0,15%” (p. 6). Respecto al comportamiento del avance de los precios, igualmente,

de enero a junio, el resultado es inferior al avance registrado en los tres años

anteriores, observándose que en el 2019 fue de 1,18%; y en 2018 y 2017 registraron

una tasa de 1,08% y 1,02%, respectivamente.

La información mostrada es consecuente con los datos de inflación, lo que

indica que existe una estabilidad de precios en el país; en lo que respecta al rubro

restaurantes y hoteles, presenta un leve incremento en el último año que se encuentra

dentro de los márgenes normales.

Tipo de cambio

Andina (2020) señala que el precio del dólar en el Perú subió 6.88% en la

primera mitad del 2020, mostrando así el menor avance frente al desempeño de la

moneda extranjera en el resto de países comparables de la región, dada la fortaleza

de la economía local y las perspectivas favorables de una rápida recuperación.

De acuerdo a una entrevista al jefe global de investigación de mercados

emergentes de JP Morgan para el Diario Oficial El Peruano (El Peruano, 2020), este

señalo que se tiene una proyección de S/.3.50 para fin de año, cerca del nivel flat, y

para mediados del 2021 se proyecta que el tipo de cambio llegue a S/.3.55.

El incremento del tipo de cambio puede afectar al proyecto en lo que respecta

al alquiler del local y la adquisición de ciertos equipos.

2.5.3. Análisis legal

Se considera relevante el siguiente marco legal vinculado al presente proyecto

de inversión:

31

1. La Ley N° 28015 y sus modificatorias, “Ley de promoción y formalización de la micro

y pequeña empresa” (2003).

2. La Ley N° 28976 y sus modificatorias, “Ley marco de licencia de funcionamiento”

2007).

3. La Ley N° 30056, “Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión,

impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial” (2013).

4. La Ley N° 29571, “Código de protección y defensa del consumidor” (2010).

5. La Ley N° 26887, “Ley General de Sociedades” (1997).

6. El Decreto Supremo N° 004-2018-TR, “Decreto Supremo que incrementa la

Remuneración Mínima Vital de los trabajadores sujetos al régimen laboral de la

actividad privada” (2018).

7. El Decreto Legislativo N° 1278, “Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos”

(2016).

8. El Decreto Legislativo N° 1269, “Decreto Legislativo que crea el régimen MYPE

tributario del impuesto a la renta” (2016), que comprende a los contribuyentes a los

que se refiere el Artículo 14° del Decreto Legislativo Nº 774, “Ley del Impuesto a la

Renta” (1993), domiciliados en el país; siempre que sus ingresos netos no superen

las 1 700 UIT en el ejercicio gravable.

9. El Decreto Supremo Nº 008-2002-TR, “Reglamento del Texto Único Ordenado de

la Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo” (2002).

10. El Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728, “Ley de Productividad y

Competitividad Laboral” (1997), que unifica las normas sobre la contratación

laboral.

11. La Resolución Ministerial N° 363-2005-MINSA, “Norma Sanitaria para el

Funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines” (2005).

12. La Resolución Ministerial N° 105-2008-MINCETUR/DM (2008), que tiene por objeto

declarar como productos bandera el café y los espárragos.

Por otro lado, el Proyecto de Ley 3429/2018- CR, “Ley que promueve y fortalece el

consumo interno del café peruano” (2019), apunta al desarrollo económico y social del

sector cafetero nacional. Esta iniciativa, sumada al Plan Nacional de Acción del Café

Peruano, busca el fortalecimiento del sector a través de una propuesta para una

caficultura moderna, competitiva y sostenible.

2.5.4. Análisis cultural

El análisis cultural permitirá a través del método analítico comprender la

situación actual del sector, así como los problemas sociales-culturales que involucran

a todos los participantes del presente plan de negocios.

32

Implementar una cafetería de especialidad implica realizar un análisis

considerando factores que van desde la producción del grano de café, o conflictos

sociales por posibles reclamos de los agricultores, hasta lo relacionado a las

costumbres en el consumo y las tendencias del público respecto a esta bebida, con el

enfoque que brinda este proyecto basado en las “experiencias”. Asimismo, a nivel

social, el cultivo del café juega un papel fundamental en los ingresos y sustentos de

pequeños productores en las distintas regiones del Perú.

El incremento de las cafeterías en la ciudad de Lima es también un indicador

importante que refleja una tendencia global de buscar nuevos sabores y experiencias,

considerando al consumo del café parte de esta.

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo organizó la octava edición de Expo

Café Perú 2018, buscando promover la cultura cafetalera y el incremento del consumo

interno. Encabezada por el señor Eduardo Montauban, este señaló que el evento

confirma al Perú como uno de los países con la mayor variedad de calidades de café

para ofrecer al mundo (Andina, 2018).

Por su parte, el concurso de la CPCC y el Instituto Le Cordon Bleu, Experience

Lima, busca reconocer a aquellas cafeterías con propuestas innovadoras y que

impulsan el consumo de café tanto dentro como fuera de casa (Punto Café, 2019).

Los peruanos beben, sobre todo, café instantáneo, representando

aproximadamente el 75% del consumo interno. Sin embargo, existe una tendencia a la

variación en esta costumbre, de café instantáneo a café tostado, acercando el consumo

per cápita a 1 kg anual (CPCC, 2017).

Si bien existe una limitada información sobre el consumo de café per cápita en

el país, en los hogares se está redefiniendo con la compra de productos de mayor valor,

en algunos segmentos, existiendo una tendencia en el aumento del consumo fuera de

casa. Esto tiene que ver con el aumento de las cafeterías de especialidad y de otros

puntos de venta de café (Agencia Agraria de Noticias, 2019).

2.5.5. Análisis tecnológico

Hoy existe una tendencia al uso de la tecnología como elemento de gestión para

favorecer al adecuado control de los servicios. La oferta de herramientas innovadoras

hace que cada vez los servicios de atención al cliente sean más eficientes en términos

de tiempos, costos y calidad.

La tecnología cada vez más se está aplicando a la producción del café debido

a los daños causados por la plaga conocida como la roya. En los años 2013 y 2014, un

grupo de científicos peruanos desarrolló un proyecto para la aplicación de la

biotecnológica, la cual permite determinar la gravedad de la infección de este hongo

33

sobre las plantaciones. El funcionamiento de este aplicativo es muy similar al de

reconocimiento de rostros, en el caso de la roya, se deben evidenciar aspectos que lo

diferencien, tales como color, textura, etc.; con este sistema para dispositivos móviles,

el agricultor podrá obtener información en tiempo real del grado de ataque y podrá

tomar decisiones sobre el tipo y cantidad de fungicida a aplicar de forma inmediata

(Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica [Concytec], 2017).

Esta aplicación permitirá la mejora productiva del café, originando acciones de

mitigación contra la enfermedad de forma oportuna. También generará información

sobre el nivel de gravedad de los ataques, además de aspectos de fenotipo de los

diferentes productores de café (Concytec, 2017).

Por otro lado, las tendencias tecnológicas están enfocadas al desarrollo de

páginas webs y redes sociales que permitan interactuar en tiempo real con el cliente,

mejorando y haciendo más rápida la comunicación.

En ese sentido, Víctor Montezuma, experto en emprendimiento y

microempresas, señala que “los productos y las apps deben cumplir ciertas funciones

que permitan cerrar necesidades, resolver problemas y sorprender al usuario,

facilitándoles la vida, acompañando la relación costo-beneficio, para convertirse en una

experiencia inolvidable dentro de un modelo de negocio único” (Dinero en Imagen,

2018).

Es fundamental para una empresa contar con una estrategia definida en el uso

de la tecnología a través de páginas webs u otros aplicativos de interacción, de ello

dependerán la elección y fidelización del público. Es importante también resaltar que la

mayor parte de la población tiene acceso a Internet, representando esto una

oportunidad en el desarrollo y promoción del proyecto.

De acuerdo a la información del INEI, el 89.8% de la población utiliza Internet

para comunicarse (correo o chat), el 83.5% navega para obtener información, y el

80.3% recurre a la Red para realizar actividades de entretenimiento, como buscar

videojuegos y obtener películas o música (INEI, 2018a).

En la actualidad, la presencia de las redes sociales supone un reto importante

pero también fundamental para el desarrollo del negocio. Cada vez los clientes están

más predispuestos a compartir sus momentos y experiencias agradables a través de

estas, igualmente, más personas buscan realizar reservas y obtener información en

línea. Esta atención requiere un esfuerzo extra pero necesario para lograr el éxito del

negocio.

34

Asimismo, para la implementación de la cafetería de especialidad se debe

buscar la eficiencia energética, buscando reducir el consumo de energía sin afectar la

producción o calidad del servicio.

2.5.6. Análisis ecológico

El presente análisis permitirá identificar los factores del medioambiente que

influirán de manera directa o indirecta en el desarrollo de la cafetería de especialidad.

En los últimos años, los caficultores en el Perú vienen experimentando el

impacto negativo que el cambio climático genera sobre su capacidad productiva; a su

vez, este fenómeno genera condiciones favorables para la incidencia de las plagas

sobre las plantaciones. Sumado a esto existe un manejo técnico deficiente del terreno,

con limitado uso de equipos tecnológicos y poco acceso a capacitaciones técnicas, lo

cual neutraliza la capacidad de mitigación al ataque de las plagas (Minagri 2018).

En ese sentido, es importante mencionar a la roya, una plaga mortal para las

plantaciones de café. Esta ingresa al Perú en el año 1979 a la provincia de Satipo, en

la región de Junín. Una de sus principales características es la decoloración de la hoja

y la caída prematura de las que están infectadas, generando así una maduración

incompleta del grano; por lo tanto, una producción de mala calidad (Alvarado, 2018).

En el año 2013, el hongo de la roya devastó aproximadamente el 60% del cultivo

de café en el ámbito nacional, afectando así también la excelente calidad del café

peruano. Este hongo se presenta especialmente cuando existe variabilidad climática y

sobre todo cuando hay presencia de alta humedad (Concytec, 2017).

Otro factor importante es la deforestación. Según el Programa Green

Commodities del PNUD, nueve millones de hectáreas de la Amazonía peruana se han

perdido a causa de esta. La tercera parte de las cuales a consecuencia del producto

del cultivo del café (PNUD, 2018).

En ese sentido, los negocios de cafeterías deberían contribuir positivamente al

cambio climático, conformando alianzas estratégicas con proveedores que

principalmente cuenten con sellos de sostenibilidad, como Coffee Bird Friendly,

Rainforest Alliance, UTZ Certified, u otros que permitan ser negocios amigables con el

medioambiente. Se puede aprovechar como una estrategia de marketing, asimismo, es

necesario conocer el historial del cultivo del café, evitando contribuir con la

deforestación debido a cultivos informales.

También es necesario el uso de tecnologías ecoamigables, como la de diodos

emisores de luz (LED, por sus siglas en inglés, light-emitting diode), la cual ha

contribuido en la disminución considerable del mercurio utilizado en los focos de

35

bombilla incandescentes, reduciendo así el impacto ambiental que generaban estos en

su proceso de producción.

Es importante tomar en cuenta las medidas propuestas por el Minagri a través

del Plan Nacional de Acción del Café, el cual dentro de sus objetivos contempla dos

puntos importantes respecto al entorno ecológico:

a. Incrementar la productividad del café bajo sistemas de producción sostenibles.

b. Impulsar procesos de articulación territorial para la mejora de las condiciones

sociales, económicas y ambientales de las zonas cafetaleras.

En ese sentido, María Sacasa, coordinadora residente de las Naciones Unidas,

en entrevista para Andina, sostiene que “el Plan Nacional de Acción del Café es una

oportunidad para generar un marco de políticas públicas, generar más empleo, evitar

la deforestación y, a su vez, contribuir con medidas de adaptación y mitigación del

cambio climático” (Andina, 2019).

Las cafeterías están relacionadas a la generación de residuos. El Minam, a

través de la Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos, busca concientizar a las

empresas y a los ciudadanos a través de una cultura de cambio conceptual en torno a

los desperdicios, brindando un enfoque de reutilización de la basura como materia

prima para industrias que pueden darle valor al desperdicio generado por otras

industrias.

2.6. Oportunidades

D'Alessio (2008) señala que el entorno puede presentar oportunidades y amenazas

externas capaces de beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el

sector. Con la finalidad de resumir si los factores analizados en las variables política,

económica, legal, tecnológica, cultural y ecológica representan una oportunidad o una

amenaza para el proyecto, se presenta una matriz de influencias de factores externos en

las Tablas 20 a 22.

36

Tabla 20. Matriz de influencia de factores externos

Matriz de influencia de factores externos

Factor Elemento Oportunidad / Amenaza

Comentario

Político – Gubernamental

Corrupción Amenaza

La corrupción tanto a nivel público y privado en el Perú es uno de los

principales problemas que genera desconfianza en los inversionistas e

inestabilidad política.

Inseguridad ciudadana Amenaza

La inseguridad ciudadana es el principal problema que vive la ciudadanía a nivel Perú, lo que

genera un clima de desconfianza

Programas de incentivo a las PYME

Oportunidad Perú reconocido como país que

fomenta la innovación y el apoyo a las PYME

Régimen Tributario MYPE

Oportunidad Régimen tributario acorde al tamaño

de las MYPE en el Perú

Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y

Productividad (INNOVATE PERÚ)

Oportunidad

Programa que ayuda a emprender tu negocio promoviendo el

fortalecimiento de capacidades de emprendedores peruanos

Plan Nacional de Acción del Café Peruano 2018-

2030 Oportunidad

Instrumento de gestión gubernamental que promueve y

fortalece toda la cadena de valor del café peruano

Ley de plásticos Oportunidad

Permite la reducción progresiva del uso de plástico, lo cual representa una tendencia de ser sostenibles

con el medio ambiente

Económico

PBI Amenaza

Decrecimiento del PBI y en el rubro

de alojamiento y restaurantes

también decrecerá

Inflación Oportunidad Se encuentran controladas las

presiones inflacionarias

Índice de precios al

consumidor Amenaza

El índice de precios al consumidor

de la división de restaurantes y

hoteles se incrementó.

Tipo de cambio Amenaza Se prevé que tipo de cambio se

incremente

37

Tabla 20

Continuación

Legal

Ley de promoción y

formalización de la micro

y pequeña empresa

Oportunidad Promueve el desarrollo de las

PYME en el Perú

Ley que modifica diversas

leyes para facilitar la

inversión, impulsar el

desarrollo productivo y el

crecimiento empresarial

Oportunidad Establece el marco legal para la

promoción de la PYME en el Perú

Licencias de

funcionamiento Amenaza

Las licencias de funcionamientos

son estrictas en el cumplimiento de

los requisitos solicitados por las

Municipalidades

Ley que regula el plástico

de un solo uso y los

recipientes o envases

descartables

Oportunidad

Los consumidores actuales valoran

los negocios que cuidan el medio

ambiente

Norma Sanitaria para el

Funcionamiento de

Restaurantes y Servicios

Afines

Amenaza

Es complejo establecer la inocuidad

en toda la cadena de valor de un

establecimiento como una cafetería

Código de protección y

defensa del consumidor Amenaza

Los consumidores cuentan con

herramientas para reclamar ante las

entidades públicas

correspondientes, en ocasiones es

usado de forma excesiva

Ley de Jornada de

Trabajo, Horario y Trabajo

en Sobretiempo

Oportunidad

Los clientes internos son el principal

activo de una cafetería de

especialidad los cuales deben

contar con todos sus beneficios

laborales

Declaran productos

bandera el café y los

espárragos

Oportunidad

El café peruano como producto

bandera es un elemento importante

de mercadeo en el mercado interno

Cultural

Consumidores buscan

nuevas experiencias Oportunidad

Los consumidores buscan nuevas

experiencias de consumo

Concursos de cafeterías

en Lima Oportunidad

Existe un crecimiento de cafeterías

en Lima Metropolitana lo que ha

impulsado a la generación de

eventos

38

Tabla 20

Continuación

Cambio en hábitos de

consumo del café en el

mercado interno

Oportunidad

Existe un cambio en el patrón de

consumo, la tendencia es consumir

más café molido

Tecnológico

Biotecnología para evitar

plagas Oportunidad

La biotecnología permite que se

controle la plaga de la roya

Páginas web, aplicaciones

y redes sociales Oportunidad

Las redes sociales, aplicaciones y

páginas webs son herramientas

digitales que se deben desarrollar

para posicionar el proyecto

Ecológico

Plaga por el hongo de la

roya Amenaza

La plaga de la roya es la principal

amenaza ambiental de las

plantaciones del café

Deforestación de los

bosques Amenaza

La agricultura extensiva (no bajo

sombra) es una de las principales

causas de deforestación de los

bosques nativos

Tecnología LED Oportunidad La tecnología LED permite optimizar

el consumo de energía eléctrica

Gestión de residuos

sólidos Oportunidad

La gestión de residuos sólidos

permite ser una empresa

responsable con el medioambiente y

su entorno social

Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” por D’Alessio, 2008, 1° ed., p. 126.

39

Capítulo III. Estudio de mercado

En el siguiente capítulo se desarrolla el estudio de mercado con el cual se busca

identificar las preferencias del público, la cantidad de consumidores dispuestos a adquirir

el nuevo modelo de servicio que pretendemos introducir, así como datos relevantes que

brinden un acercamiento al precio que el público está dispuesto a pagar.

Se desarrolló, en primer lugar, el análisis cualitativo con el cual se realizan

entrevistas con preguntas diferenciadas a cada experto. En segundo lugar, se realizaron

los focus groups dirigidos a un público objetivo; mientras que para el análisis cuantitativo

se consideró emplear la técnica de encuestas, siendo estas de forma presencial.

3.1. Descripción del servicio o producto

El negocio de cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias ofrecerá

productos de las principales regiones caficultoras, como Pasco, Cusco y Cajamarca. El

establecimiento se ubicará en el distrito de San Isidro (Lima), contará con baristas sénior

especializados, quienes podrán interactuar con el público para enseñarles el proceso de

elaboración del café, transmitiendo las características organolépticas de este, el método

de preparación y la elección del mejor complemento para su bebida. Se presentará un

ambiente de barra o preparación expuesta al público en forma circular, permitiendo que el

consumidor pueda observar e interactuar con el barista durante el proceso, obteniendo una

experiencia integral.

La cafetería considerará espacios comunes acogedores ambientados con

sobriedad y un estilo vintage, se encontrarán libros y revistas, y música variada (bossa

nova o chill out). Además, se contará con un servicio opcional de atención a la mesa, el

cual contempla la visita del mesero para explicar y enseñar a los consumidores los métodos

de preparación manual o artesanal de su café, logrando así que el cliente pueda gozar y

disfrutar de la experiencia de preparar su propia taza de café.

La carta de productos que se ofrecerá será con un maridaje entre el café y su

complemento (dulce o salado), a fin de que el consumidor pueda experimentar todos los

sabores del café. Este negocio ofrecerá inicialmente los productos que se detallan en la

Tabla 21.

40

Tabla 21. a e especialidad

Productos ofrecidos en la cafetería de especialidad

Categoría Producto

Espresso Bar Espresso Doble

Americano

Cappuccino

Mocaccino

Chocolate Caliente

Brew Bar V60

Chemex

Prensa Francesa

Syphon japonés

Moka Italiano

Bebidas Frías Ice americano

Ice Latte

Frappé Clásico

Frappé de Chocolate

Frappé de Caramelo

Frappé de Oreo

Infusiones Cáscara de Café

Frutos Rojos

Té Verde

Jugos Naranja

Fresa

Piña

Postres Torta húmeda de Chocolate

Pie de Limón

New York Cheese Cake

Carrot Cake

Galletas con chispas de chocolate

Galletas de avena

Salados Mixto Caliente

Capresse

Quiche Mixto

Croissant de Pollo

Ensalada Fresca con Pechuga Crujiente

Ensalada César

Empanda de carne

Empanda de pollo

41

Se contará con dos baristas, un ayudante de cocina y un cajero por turno, además

de un barista junior para los relevos y descansos, todos ellos con un uniforme laboral estilo

vintage. El horario de atención será de lunes a domingo de 07:00 horas a 22:00 horas.

3.2. Selección del segmento o mercado

La segmentación de mercados es el proceso de dividir los mercados grandes y

heterogéneos en grupos de menor tamaño con el fin de ofrecer bienes y servicios que

satisfagan necesidades, características o conductas únicas. Si bien no existe una sola

forma de segmentar un mercado, las principales variables de segmentación de mercados

de consumidores son geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales (Kotler &

Armstrong, 2007).

3.2.1. Segmentación geográfica

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), este tipo de segmentación consiste

en la división del mercado en distintas unidades geográficas, como países, regiones,

estados, municipios, ciudades o incluso vecindarios. En este caso, el universo está

determinado por la población total de Lima Metropolitana que, según el Censo Nacional

de Población y Vivienda del año 2017(INEI, 2018), asciende a 9 023 747 personas. El

presente estudio está dirigido a la población que vive y/o labora en el distrito de San

Isidro. La población residente de San Isidro es de 65 333 personas, de acuerdo al

Censo Nacional de Población y Vivienda del año 2017, y representa el 0.72% de

habitantes de Lima Metropolitana.

Por otro lado, la población flotante está compuesta por aquellas personas

mayores de 18 años que concurren diariamente al distrito por múltiples motivos. La

población flotante promedio (lunes a viernes) en San Isidro es de 755 717 personas por

día (Municipalidad de San Isidro, 2018).

3.2.2. Segmentación demográfica

En la misma línea de Kotler y Armstrong (2007), esta segmentación consiste en

la división del mercado en grupos, tomando en cuenta factores como edad, género,

tamaño de la familia, ingreso familiar, ocupación, educación, religión, raza, generación

y nacionalidad. Para el presente plan de negocios, el rango de edad es considerado de

25 a 65 años, de los niveles socioeconómicos A, B y C (ver Tablas 23 y 24). La

justificación de la selección del rango de edad se sustenta en que el 81.5% de la

Población Económicamente Activa (PEA) ocupada de Lima Metropolitana se encuentra

dentro de este. Asimismo, el INEI (2019d) señala que, del total de población ocupada,

42

el 18,5% tiene entre 14 a 24 años de edad; el 52,4%, de 25 a 44 años; y el 29,1%, de

45 a más años. Por otro lado, de acuerdo a Queirolo (2010), el segmento que consume

semanalmente más tazas de café es el AB, seguido del C, priorizando dichos niveles

socioeconómicos para el presente estudio.

Cabe señalar que Santa Cruz (2016) indica que el nivel socioeconómico del

distrito de San Isidro está distribuido de la siguiente manera: el 35.2% de la población

pertenece al A, el 42.3% al B, el 15.8% al C, el 4.7% al D y, finalmente, el 2% al E.

La población del distrito de San Isidro, según el Censo Nacional de Población y

Vivienda del año 2017, fue de 60 735 personas. En la Tabla 22 se procede a actualizar

la data de población al año 2020, tomando como referencia la tasa de crecimiento

intercensal promedio 2007-2017 de San Isidro (INEI, 2010a).

Tabla 22. Proyección de la población de San Isidro 2017 – 2020

Proyección de la población de San Isidro 2017 – 2020

Año

Tasa de Crecimiento Intercensal Promedio

Población de San Isidro

2017 60,735

2018 0.45% 61,010

2019 0.45% 61,286

2020 0.45% 61,563

Nota: Adaptado de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda y III de

Comunidades Indígenas” por INEI, 2018.

La población del distrito de San Isidro estimada para el año 2020 es de 61 563

personas. En las Tablas 23 y 24 se estima la proyección del segmento del mercado de

acuerdo a las variables de edad y nivel socioeconómico.

Tabla 23. Distribución de personas según rango de edades en San Isidro

Distribución de personas según rango de edades en San Isidro

Edades San Isidro

25 - 29 3,835

30 - 34 4,014

35 - 39 4,493

40 - 44 4,636

45 - 49 4,429

50 - 54 4,239

55 - 59 4,134

60 - 64 3,941

Total 33,721

Nota: Datos obtenidos de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda

y III de Comunidades Indígenas” por INEI, 2018 y adaptados por los autores.

Se mantienen los porcentajes de distribución de las edades según el Censo 2017 (INEI, 2018).

43

Tabla 24. Distribución de personas en San Isidro por nivel socioeconómico

Distribución de personas en San Isidro por nivel socioeconómico

Población de 25 a 64

años

Estructura socioeconómica San Isidro

(% horizontal)

A B C D E

33,721 35.90% 43.20% 13.60% 6.30% 1.00%

12,106 14,567 4,586 2,124 337

Nota: Datos obtenidos de “Centro Cultural en San Isidro” por Santa Cruz, D., 2016, p. 88.

Los residentes del distrito de San Isidro de entre 25 a 64 años y de los niveles

socioeconómicos A, B, y C son 31 259 personas. Por otro lado, debido a que la

población flotante fue determinada por la empresa Arellano Marketing, para la

Municipalidad Distrital de San Isidro en el año 2015, se procederá a actualizarla para

el año 2020, tomando la tasa de crecimiento de Lima Metropolitana para cada uno de

los años. En la Tabla 25 se muestra la proyección de la población flotante.

Tabla 25. Proyección de la población flotante de San Isidro 2016-2020

Proyección de la población flotante de San Isidro 2016 – 2020

Año Tasa de Crecimiento1

Población Flotante

2015 755,7172

2016 1.5360% 767,325

2017 1.5380% 779,126

2018 1.5297% 791,047

2019 1.5121% 803,008

2020 1.4855% 814,933

Notas: (1). Adaptado de “Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Todas las Actividades Económicas Revisión 4” por INEI, 2010a, p. 35.

(2) Tomado de “Compendio Estadístico 2017. Información General” por Municipalidad de San Isidro, 2018, p.12.

La población flotante del distrito de San Isidro proyectada para el año 2020 es

de 814 933 personas. En base a la proyección se estimará el segmento del mercado

de acuerdo a las variables de edad y nivel socioeconómico (ver Tabla 26).

44

Tabla 26. Distribución de la población flotante en San Isidro según rango de edades

Distribución de la población flotante en San Isidro según rango de edades

Edades San Isidro

26 - 35 252,630

36 - 45 171,136

46 - 55 105,941

56 - 65 73,344

Total 603,051

Nota: Adaptado de “Plan Local de Seguridad Ciudadana 2017. Lima: Comité Distrital de Seguridad

Ciudadana de San Isidro” por Municipalidad de San Isidro, 2017, p. 8.

En el siguiente cuadro se muestra la población flotante del distrito de San Isidro

de entre 26 a 65 años de los niveles socioeconómicos A, B, y C, que son 423 945

personas (ver Tabla 27).

Tabla 27. Distribución de la población flotante de San Isidro por nivel socioeconómico

Distribución de la población flotante de San Isidro por nivel socioeconómico

Población flotante de

26 a 65 años

Estructura socioeconómica APEIM - Lima Metropolitana y Callao

(% horizontal)

A B C D E

603,051 4.30% 23.40% 42.60% 24.10% 5.60%

25,931 141,114 256,900 145,335 33,771

Nota: Adaptado de “Niveles Socioeconómicos 2017” por APEIM, 2017. Recuperado de

https://www.scribd.com/document/369978564/APEIM-NSE-2017-pdf

Finalmente, contemplando las variables de segmentación geográfica y

demográfica para la población residente y flotante del distrito de San Isidro, el segmento

de mercado está conformado por 455 204 personas.

3.2.3. Segmentación conductual

Muchos mercadólogos creen que las variables conductuales son el mejor punto

de inicio para segmentar el mercado. Para Kotler y Armstrong (2007), la segmentación

conductual consiste en dividir el mercado en grupos, tomando en cuenta factores como

conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto, así por ejemplo el lugar de

compra, la frecuencia de compra, la cantidad de compra, la ocasión de compra, los

beneficios esperados, o el grado de lealtad son variables que sirven para efectos de

segmentar al público objetivo (Vinerean, 2014).

Para efectos de esta investigación la variable de segmentación conductual

elegida será la frecuencia de consumo, es decir, aquellas personas que visitan una

cafetería de forma semanal y quincenal (fuera del hogar) sobre la base del análisis de

Labra (2018) quien indica que la frecuencia de visitas a cafeterías de Lima

Metropolitana está determinada por un 29.3% de forma quincenal, un 28.7% de forma

45

mensual, un 19.8% de forma semanal, el 10% de tres a cuatro veces al año, un 4.7%

con menor frecuencia y un 7.5% para otros.

Para el presente plan de negocios se toma como referencia la variable

conductual, el 49.10% de personas de Lima Metropolitana que visitan cafeterías de

forma semanal y quincenal, para segmentar el mercado. En ese sentido, el segmento

de mercado del presente estudio, contemplando las variables demográficas,

geográficas y conductuales, está conformado por 223 505 personas.

A modo de resumen se muestra en la Tabla 28 las variables de segmentación y

descriptores para el presente plan de negocios.

Tabla 28.

Variables de segmentación

Variables de segmentación

Descriptores Descripción

Geográfica Distrito Residentes y población flotante del distrito de San

Isidro

Demográfica Edad 25 a 65 años

Nivel socioeconómico A, B y C

Conductual Frecuencia de consumo Personas que visitan cafeterías de forma semanal

y quincenal (consumo fuera del hogar)

3.3. Investigación cualitativa

Este tipo de investigación utiliza la recolección de datos sin medición numérica para

descubrir o afinar preguntas de investigación durante el proceso de interpretación

(Hernández, Fernández y Baptista, 2017). Para la investigación cualitativa se utilizaron las

técnicas de entrevistas de profundidad a expertos y focus groups.

Entre los principales objetivos de las entrevistas a profundidad se destacan: (a)

Conocer el desempeño y evolución del sector de cafeterías en los últimos años; (b)

Identificar las tendencias relacionadas al crecimiento de este rubro de negocio; (c)

Identificar el perfil del público objetivo; (d) Conocer el proceso logístico del negocio

(compras, almacén, transporte); (e) Conocer los impactos sociales-ecológicos relacionados

a este tipo de negocios; (f) Conocer los perfiles de los empleados que requiere una

cafetería de especialidad; (g) Identificar a los principales competidores; (h) Identificar los

factores claves de éxito para la implementación de una cafetería de especialidad; (i)

Conocer los factores externos que podrían ayudar o afectar al sector.

Por otro lado, Hernández et al. (2010) sostienen que la técnica del focus groups, o

grupos de enfoque, es una especie de entrevista grupal, la cual consiste en reuniones de

grupos compuestos por tres a diez personas, donde los participantes conversan en torno

46

a uno o varios temas en un ambiente relajado y bajo la dirección de un especialista en

dinámicas grupales.

El objetivo principal de los focus groups es conocer el comportamiento de los

asistentes habituales a cafeterías y su opinión sobre la propuesta “creación de una

cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias”.

Los objetivos específicos del focus groups son los siguientes: (a) Explorar las

motivaciones del consumo del café del público objetivo; (b) Determinar el nivel de

conocimiento acerca de una cafetería de especialidad y acerca de cafés especiales; (c)

Identificar los complementos que tienen mayor aceptación por parte del público objetivo;

(d) Conocer los precios promedios de los cafés y complementos en este tipo de servicios;

(e) Conocer cuáles son las cafeterías más visitadas en Lima Metropolitana; (f)

Determinarlas variables más importantes para la creación de una “cafetería de

especialidad”; (g) Identificar el nivel de aceptación de la creación de la cafetería de

experiencias.

Se realizaron dos focus groups durante esta investigación y estuvieron conformados

de la siguiente manera: el primer focus groups se realizó con seis personas, el segundo,

con siete. Las mismas que fueron previamente identificadas, pertenecientes al segmento

de mercado definido. Para la validación y confirmación se realizó una ficha de reclutamiento

(ver Apéndice 1), siendo este filtro indispensable para su participación.

3.3.1. Proceso de muestreo

En el estudio cualitativo, el tamaño de muestra no es importante desde una

perspectiva probabilística. Las muestras no probabilísticas son de gran valor si se

procede cuidadosamente a obtener los casos que interesan al investigador, y que

llegan a ofrecer una gran riqueza para la recolección y el análisis de los datos

(Hernández et al., 2010).

Para las entrevistas a expertos se realizó la invitación a cinco personas con

amplia experiencia en el sector de cafeterías. La muestra estuvo conformada por

dueños de cafeterías, expertos del sector cafetalero y representantes de gremios o

asociaciones vinculadas a la producción y comercio del café. Se realizó las entrevistas

de forma presencial con los siguientes expertos:

1. Juan José Bozzo Cornejo.

a. Licenciado en Turismo y Hotelería de la Universidad San Martín de Porres.

b. Magíster en Ecoturismo de la Universidad Nacional Agraria La Molina.

c. Fundador de la Asociación de Pequeños Productores de Café (Apecafé).

d. Propietario de Gloton’s, restaurante-cafetería, ubicado en Miraflores y con 26 años

de funcionamiento.

47

e. Socio fundador la Escuela de Baristas.

f. Propietario y gerente general en Caffe Latte S.A.C.

2. Yessenia Cuenca Ortiz.

a. Licenciada en Contabilidad de la universidad Nacional del Callao.

b. Postgrado en operaciones y logística de la universidad ESAN.

c. Cuenta con más de 12 años de experiencia en las áreas Administrativos y Gestión

Institucional.

d. Es propietaria de Cafeto 214.

3. Fredy Marín Canani.

a. Productor de cafés especiales de la zona de Villa Rica.

b. Docente de Barismo y Geografía del Café.

c. Estudios de Barismo en la escuela de baristas de Le Cordon Bleu (2014).

d. Barista en La Casa del Café Peruano (2015).

e. Docente de Barismo en la Escuela Peruana de Baristas (2017).

f. Dueño de la marca de cafés especiales QUERO CAFÉ y asesor de cafeterías

(2015 – actualidad).

g. Encargado de las pasantías cafetaleras en la FINCA MARÍN (2017-2019).

h. Estudios de sommelier en el Idvip Universidad de San Martín de Porres (2007).

i. Estudios de gastronomía en D’Gallia (2010).

j. Estudios de arte culinario en la Universidad San Ignacio de Loyola (2011).

k. Docente tostador y catador de cafés especiales.

4. David Gonzales.

a. Licenciado en Economía de la Universidad Nacional Agraria La Molina.

b. Magíster en Agronegocios de la universidad ESAN.

c. Cuenta con 20 años de experiencia en sectores de desarrollo rural y gestión de

consultoría.

d. Coordinador de proyectos de la Cámara Peruana del Café y Cacao.

5. Giovanna Villegas.

a. Licenciada en Economía de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

b. MBA de la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE.

c. Fundadora de la Asociación de Baristas del Perú.

https://www.linkedin.com/school/12243/?legacySchoolId=12243

https://www.linkedin.com/school/12243/?legacySchoolId=12243

48

d. Docente de la Escuela de Café-Barista de Le Cordon Bleu.

e. Más de 30 años de experiencia en gestión de recursos naturales, poblaciones

indígenas.

f. Consultor en desarrollo de marca orientado a cafeterías.

g. Expositor en temas vinculantes al café.

En la Tabla 29 se detallan los cargos y el tipo de experto entrevistado.

Tabla 29. Resumen de las entrevistas a expertos y representantes del gremio cafetero

Fecha Nombre Cargo Tipo de Experto Cafetería

25/11/2019 Juan Bozzo Propietario Propietario Gloton’s

(cadena de cafetería)

26/11/2019 Yessenia Cuenca

Propietario Propietario Cafetto 214

27/11/2019 David Gonzales

Director de proyectos de la

cámara peruana de café y cacao

Representante de asociación

15/01/2020 Giovanna Villegas

Fundadora de la Asociación

de Baristas del Perú y docente de la Escuela

de Café–Barista Experto de Le Cordon

Bleu.

Experto del sector

17/01/2020 Freddy Marín Canani

Caficultor, productor y

barista

Experto del sector

Nota: Las entrevistas fueron realizadas cronológicamente en base a cuestionario previamente elaborado.

Para la técnica del focus groups se aplicó el muestreo no probabilístico por

conveniencia y bola de nieve. Se consideró la participación de personas que

cumplieran con las características de la segmentación previamente definida. La

población para el estudio estuvo conformada por 13 personas que cumplen con el perfil

del segmento del mercado. Se dividieron en dos grupos (ver Tabla 30).

Tabla 30.

Resumen de los focus groups

Fecha Grupo Cantidad

de Personas

Zona Geográfica

Rango Demográfico

Nivel Socioeconómico

Conductual

05/12/2019 1 6

San Isidro 25 - 65 años A-B-C

Visita semanal /

quincenal a cafeterías

05/12/2019 2 7

49

3.3.2. Diseño de instrumento

Para la investigación cualitativa se consideró el uso de la guía para entrevistas

de profundidad a expertos del tipo semiestructurada (ver Apéndices 3, 4, 5); asimismo,

se empleó la guía de pautas para los focus groups (ver Apéndice 2), siendo estos dos

instrumentos los más utilizados para este tipo de análisis cualitativo.

3.3.3. Análisis y procesamiento de datos

Luego de realizar las cinco entrevistas en profundidad y los dos focus groups se

procedió al análisis respectivo de las respuestas y en base a los objetivos planteados

anteriormente.

3.3.3.1 Entrevistas en profundidad

Luego de las cinco entrevistas en profundidad se procedió a la

transcripción de las mismas (ver Apéndices 9, 10, 11, 12,13). A continuación,

se analizaron las respuestas en relación a los objetivos definidos. Los objetivos

específicos de las entrevistas a profundidad determinados previamente fueron:

1. Conocer el desempeño y la evolución del sector de cafeterías en los últimos

años.

El Sr. Juan José Bozo y la Srta. Yessenia Cuenca, expertos y dueños

de cafeterías, coinciden en que existe un incremento en el consumo del café

orgánico. El Sr. Juan José Bozo manifiesta que la rapidez en la información

es muy importante para este negocio, ya que el consumidor cada vez tiene

mayor conocimiento acerca de las calidades del café que consume.

Por su parte, la Sra. Giovanna Villegas, fundadora de la Asociación

de Baristas del Perú y docente de la Escuela de Café-Barista de Le Cordon

Bleu, manifestó que las cafeterías de especialidad aún se encuentran en

una etapa de transición. Este estadio se debe a que las cafeterías no han

enfocado el término de especialidad en todos los aspectos que requiere un

negocio de esta naturaleza (luces, decoración, menaje, ambientación, etc.);

muchos de estos negocios solamente están enfocando en la taza de café

como producto final.

David Gonzales, jefe de proyectos de la Cámara Peruana del Café y

Cacao, considera que la situación actual del sector cafetalero en el Perú se

encuentra en un desencuentro de procesos. La producción ha sufrido un

estancamiento, los costos son muy elevados en comparación con los de

otros países. Sin embargo, la población está consumiendo más café que

antes. En promedio tomaba una taza, ahora son dos o tres tazas al día en

50

algunas ciudades. En ese sentido, pronostica que la tendencia al consumo

es favorable en los próximos años.

Finalmente, el Sr. Fredy Marín, barista y caficultor propietario de la

finca Marín en Villa Rica, indicó que el sector está creciendo, pues en los

últimos años se ha visto un incremento per cápita respecto al consumo de

café. Hay una demanda creciente en el consumo local, sin embargo, y a la

misma vez, se ve que el sector está decreciendo debido al cierre de muchos

negocios en los últimos años. Uno de los factores puede estar relacionado

a la inversión fuerte que se requiere en la apertura y conservación en el

tiempo de una cafetería de especialidad (ver Apéndices 9, 10, 11,12, y 13).

2. Identificar las tendencias relacionadas al crecimiento de este rubro de

negocio.

Los expertos coinciden en que las cafeterías se están educando y, a

la vez, se van adecuando a los cambios que exigen los consumidores. Existe

una masificación en la ingesta de café, por lo que consideran que la

tendencia al crecimiento de este rubro será a largo plazo.

3. Identificar el perfil del público objetivo.

Para los expertos no existe distinción en las personas que asisten a

estas cafeterías, pues a los negocios de los entrevistados acuden desde

estudiantes (jóvenes) hasta adultos. Por lo general son personas que están

más abiertas a probar nuevos sabores y a vivir nuevas experiencias. La

asistencia depende también de las variedades de productos (postres,

sándwiches, etc.) que se ofrezca en la cafetería. Para el presente plan de

negocios se ha realizado una serie de filtros relacionados al nivel

socioeconómico, demográfico, conductual; los cuales nos han permitido

determinar un público objetivo que se encuentra dentro de la PEA, en

edades de entre 25 a 65 años de edad y principalmente que vivan o transiten

en el distrito de San Isidro.

4. Conocer el proceso logístico del negocio (compras, almacén, transporte).

La Srta. Yesenia Cuenca Dueña indicó que la compra la realiza cada

15 a 20 días, siendo el promedio de abastecimiento de tres kilos.

Recomienda que el café se mantenga en ambientes frescos, de acuerdo al

tamaño y a la venta diaria de la cafetería. No considera necesario un área

para almacén grande.

Por su parte, el Sr. Juan José Bozo manifestó que él mismo acopia

lotes de café, por lo que no hace uso de proveedores. Respecto al

51

almacenamiento, recomienda que sea en bolsas de titanio, las cuales evitan

que entre oxígeno y, además, que el café se exponga a la luz solar.

Finalmente, el Sr. Freddy Marín indicó que el abastecimiento de una

cafetería va a depender mucho de su nivel de venta. Se debe llegar a un

acuerdo beneficioso con el proveedor, considerando que muchos venden,

por ejemplo, un mínimo de 10 kilos.

5. Conocer los impactos sociales-ecológicos relacionados a este tipo de

negocios.

Para el Sr. David Gonzales, aproximadamente 250 mil familias están

relacionadas al café. En ese sentido, manifiesta que este es mano de obra

directa e indirecta de casi un millón de personas.

6. Conocer los perfiles de los empleados que requiere una cafetería de

especialidad.

Según la Srta. Yesenia Cuenca, las cafeterías de especialidad deben

tener:

a. Un barista: Quien debe tener conocimiento en la preparación de café,

considerando los diferentes métodos. No es necesario que cuente con

una certificación como barista de alguna institución, ya que, para ella,

este tipo de profesión depende mucho de la experiencia. En el mercado

actual tiene un sueldo promedio de entre 1 000 a 1 300 soles.

b. Un mesero: Normalmente el mesero es personal no calificado. Aprende

en el mismo día a día. Existe mucha rotación en este puesto, por lo que

se debe considerar un factor clave para la empresa. Un mesero

normalmente percibe el sueldo básico de acuerdo a ley.

c. Un sanguchero: Por lo general, es personal no calificado. Aprende en el

mismo día a día. Existe mucha rotación en este puesto, por lo que se

debe considerar un factor clave para la empresa. Un mesero

normalmente percibe el sueldo básico de acuerdo a ley.

Para el Sr. Juan José Bozo, las cafeterías de especialidad deben

tener:

a. Un barista: Quien debe contar con experiencia. Lo más importante es

que tenga compromiso con su trabajo. No ve relevante para este puesto

un certificado de barista. Considera que uno bueno debe percibir en

promedio entre 1 800 a 2 000 soles.

52

b. Un barista (cocteles): No se tienen áreas de bar en las cafeterías, solo

se ven áreas de café. Sería importante contar con un especialista en

cocteles.

Para Freddy Marín, las cafeterías de especialidad deben tener:

a. Un barista: Debe conocer de cafés y nociones de su preparación, y

saber de métodos de extracción. No es necesario que cuente con un

certificado de estudios, pero sí es muy importante la experiencia y el

carisma; considerando que es la primera persona que va a transmitir

todos los conocimientos al cliente.

b. Un mesero: Debe ser como un asesor y conocer de café. El mesero,

al igual que el barista, será la primera persona en hacer contacto con

la clientela. Debe estar preparado y conocer con qué cafés se

trabajan y saber de complementos.

7. Identificar a los principales competidores.

Para la Srta. Yesenia Cuenca, las principales cafeterías de

especialidad son Milimétrica, Origen Tostadores y Apu. Por su parte, el Sr.

Juan José Bozo manifestó que la identificación de buenas cafeterías es muy

relativa, pues en su opinión uno tiene que ir varias veces al mismo local para

tener una opinión más exacta de si es bueno o malo.

Para el Sr. David Gonzales, las principales cafeterías de especialidad

son Puku Puku y Origen Tostadores, siendo estas cafeterías las que tienen

mayor presencia.

Según la Sra. Giovanna Villegas, entre las cafeterías que se

encuentran en el tránsito hacia el crecimiento como especialidad están

Orígenes Tostadores, la cual se ubica en el umbral de crecimiento;

brindando cursos a sus trabajadores, con poca rotación de personal.

También están Neira Café Lab y Mezzanine Café.

Por su parte, Freddy Marín manifiesta que entre las mejores se

encuentra Origen Tostadores gracias a lo que ha logrado (actualmente

cuenta con tres locales), además de mantener la atención personalizada. La

otra sería Terrua Café, debido a que vende su propio café. Se ve toda la

trazabilidad de sus productos, desde el campo hasta la taza.

8. Identificar los factores claves de éxito para la implementación de una

cafetería de especialidad.

53

De acuerdo a la información brindada por los expertos, se elaboró la

Tabla 31, en la cual se resume la aceptación de los factores críticos de éxito,

considerados por cada entrevistado para el desarrollo del negocio.

Tabla 31. Aceptación de los factores Claves de Éxito por los expertos Aceptación de los factores Claves de Éxito por los expertos

Factores David

Gonzales Giovanna Villegas

Juan Bozo

Yesenia Cuenca

Fredy Marín

Suma

Calidad del café X X X X 4

Localización del local X 1

Personal especializado X X X 3

Atención al cliente X X X 3

Tiempos de atención X X 2

Decoración del local X X X X 4

Infraestructura X X 2

19

Se pudo identificar que, de todos los factores validados por los

expertos del sector, la decoración del local y la calidad del café son

esenciales para el desarrollo de una cafetería. De los cinco entrevistados,

cuatro de ellos coincidieron en la elección de este factor entre los más

representativos o importantes. Otros factores con mayor aceptación fueron

la atención al cliente y el personal especializado.

9. Conocer los factores externos que podrían ayudar o afectar al sector.

Para la Srta. Yesenia Cuenca, el factor que podría beneficiar al sector

es la educación: culturizar a la gente acerca del café. Otro aspecto ventajoso

sería la solvencia económica de los consumidores, es decir, visitas más

seguidas a este tipo de establecimientos. Este rubro no puede valerse

solamente con la venta de tazas de café, se necesita una oferta de productos

adicionales.

Para el Sr. Juan José Bozo, el negocio sí es muy rentable,

considerando que el café te puede costar centavos y se puede vender en

soles. Sin embargo, es vital la venta de adicionales (postres).

Por su parte, el Sr. David Gonzales considera que buenas políticas

públicas pueden beneficiar al sector, como promocionar el consumo interno

del café. Lo que podría afectar al rubro es la competencia: el café (producto

final) es un poco caro, a diferencia de otras bebidas.

La Sra. Giovanna Villegas manifiesta que la educación del

consumidor sería un factor que beneficiaría al sector. Las políticas que

54

faciliten la obtención de licencias menos costosas o el turismo, ya que esta

actividad contribuye a que las cafeterías se sostengan; y otro factor

importante es el resultado a nivel internacional que ha tenido el café

peruano. Los factores negativos son la informalidad laboral y baristas mal

preparados y remunerados. Otra falencia es la poca aceptación que tiene el

consumidor peruano, al que normalmente le gusta lo tradicional, lo clásico;

le cuesta experimentar nuevos colores aromas y sabores.

Para el Sr. Freddy Marín, el apoyo del Gobierno es un factor

importante para el crecimiento del sector. Se necesitan políticas que ayuden

a mejorar el consumo interno del café. Los factores negativos son el cambio

climático y las deudas de muchos productores que han abandonado sus

cafetales.

3.3.3.2. Focus groups

Las respuestas de los participantes se han estructurado en matrices. Después de

analizarlas, tenemos los siguientes resultados, detallados en las Tabla 32 y Tabla 33.

Tabla 32. Resumen del Focus gr (1)

Resumen del focus groups (1)

Variables Componentes Respuestas

MOTIVADORES DE CONSUMO

Razones de consumo

Despertarse 1

Despejar la mente, relajación y energía 2

Sociales 3

Tipo de preparación de café que consumen

Americano 6

Espresso 6

Frapuccino 1

Conocimiento de café instantáneo vs molido, ¿Cual prefieren?

Instantáneo 0

Molido 6

Lugar de compra del café (molido)

Wong 1

Supermercados / Varios 1

D' Sala Café 1

Vivanda 1

Starbucks 1

Lugar de procedencia

No es relevante 2

Chanchamayo 3

Cusco 1

Amazonas 1

Colombia 1

Características que debe poseer un buen café

Sabor amargo 3

Frecuencia de consumo Menos de 6 tazas a la semana 3

De 6 a 10 tazas a la semana 1

Tabla 32.

Continuación

55

Cafeterías visitadas

Hanka Café 1

D'Sala Café 1

Lima Café 1

Mó Bistro Café 1

Puma Café 1

56

Tabla 33. Resumen del Focus gro (2)

Resumen del focus groups (2)


MOTIVADORES DE CONSUMO

Razones de consumo

Despertarse 1

Costumbre 3

Por cultura 1

Sociales 1

Tipo de café que consumen

Pasado 7

Americano 1

Espresso 4

Cappuccino 5

Conocimiento de café Instantáneo vs molido ¿Cuál prefieren?

Instantáneo 0

Molido 3

Lugar de compra de la bolsa con café molido

Makro 1

Supermercados / Varios 1

Mercado local 1

Universidad Agraria 1

Varias regiones del país (encargo amigos)

1

Lugar de procedencia del café

Costa Rica 1

Chanchamayo 1

Quillabamba 1

Villa Rica 1

Cusco 1

San Martín/Tarapoto 2

Características que debe poseer un buen café

Sabor Intenso 1

sabor amargo 1

Frecuencia de consumo Diariamente o más de una taza al día 7

Cafeterías visitadas

Tostaduría Bisetti 1

Sofá Café 1

D´sala Café 1

Arábica Café 1

Teoría de los seis cafés 1

San Antonio 1

Flora y Fauna 1

COMPLEMENTOS Acompañamientos Sándwich 1

Frutas 1

PRECIOS

Precio promedio que pagan por una taza de café

entre 7 y 8 soles 1

entre 8 a 10 soles 1


Precio promedio que pagan por un acompañamiento



ACERCA DE CAFES ESPECIALES

Consumen cafés especiales o Gourmet

No 0

Sí 2

PAGO Medios de Pago Tarjeta 7

Efectivo 7

57

Tabla 33.

Continuación


PRESENTACION DE LA PROPUESTA

¿Les gusta idea del negocio? Sí 7

¿Les agrada que los baristas interactúen con el público?

Sí 7

¿Qué aspectos valoran más de esta propuesta?

Origen del café 2

Barra circular 360° 3

Interacción del barista 6

Carta incluyendo acompañamientos 7

Carrito modular para mesa 4

Ambientación vintage 4

¿Qué más les gustaría encontrar es esta cafetería?

Espacio para niños 1

Alternativas de café para niños 1

Delivery 7

¿Debería contar con Libros?

SI 7

¿Les gustaría que esta cafetería se encuentre en San Isidro?

SI 7

Estarían de acuerdo con un horario de atención de 7 am a 10 pm

Si 7

¿Cuánto tiempo permanecerían en esta cafetería?

Depende de la disponibilidad de tiempo

7

Respecto a promociones, ¿Cómo les gustaría enterarse?

Redes sociales 1

Periódicos (Diario El Comercio) 1

De los nombres propuestos, ¿Cual les agrada?

Café 360° 7

La experiencia del café 0

La barra cafetalera 0

¿Qué otro nombre les agradaría? ¿Pagarían más por este concepto de Servicio?

Café Vintage 1

Todo Café 1

Perú Café 1

¿Qué otro nombre les agradaría?

Debería mantener el precio promedio 7

Con ambos resúmenes generales, se realizó el siguiente análisis, de

acuerdo a los tres objetivos definidos al iniciar el presente capítulo.

a) El objetivo principal de los focus groups es conocer el comportamiento de

los asistentes habituales a cafeterías y su opinión sobre la propuesta

“creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de

experiencias”.

58

b) La mayoría de los participantes en los dos focus groups manifestaron

consumir café de forma diaria, algunos de ellos por hábitos de consumo y

otros debido a reuniones de trabajo. La propuesta de implementar una

cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias en el distrito de

San Isidro resultó atractiva para todos los participantes.

Por otra parte, los objetivos específicos de los focus groups:

a) Explorar las motivaciones del consumo del café del público objetivo. Dentro

de las motivaciones de consumo, la mayoría de participantes relaciona

este con el buen estado de ánimo, relajación, energía, cultura y costumbre

familiar.

b) Determinar el nivel de conocimiento acerca de una cafetería de

especialidad y de cafés especiales. Este nivel es muy bajo, ya que la

mayoría de los participantes desconoce el concepto de cafetería de

especialidad y de cafés especiales. De las trece personas que participaron

en los dos focus groups, solo dos de ellas conocen el concepto de cafés

especiales. Contrariamente al desconocimiento del concepto, la mayoría

de los participantes asisten eventualmente a cafeterías de especialidad.

c) Identificar los complementos que tienen mayor aceptación por parte del

público objetivo. Los acompañamientos son muy variados; entre ellos

eligieron postres dulces y salados, sándwiches y frutas.

d) Conocer los precios promedios de los cafés y complementos en este tipo

de servicios. El gasto promedio individual por una taza de café se

encuentra entre10 y 12 soles. Un participante indicó que gasta entre 12 a

14 soles, mientras que por un acompañamiento la mayoría paga entre 15

y 20 soles

e) Conocer cuáles son las cafeterías de especialidad más visitadas en Lima

Metropolitana. La mayoría respondió que asiste a Hanka Café, D’Sala

Caffe, Lima Café, Mó Bistro Café, Puma Café, Tostaduría Bisetti, Sofá

Café, Arábica Café, Teoría de los Seis Café, San Antonio, Flora y Fauna.

De las catorce cafeterías mencionadas en el focus groups, cuatro de ellas

se encuentran en el distrito de San Isidro.

f) Determinar las variables más importantes para la creación de una cafetería

de especialidad. Dentro de los aspectos y en el orden que fueron más

valorados por los participantes, son la interacción del barista, la carta de

maridaje (incluyendo acompañamientos), la barra circular 360°, el carrito

59

modular para atención en mesa, la ambientación vintage, elegir el tipo de

café por su origen. El menos valorado fue los cursos de cata.

g) Identificar el nivel de aceptación de la creación de la cafetería de

experiencias. Todos los asistentes respondieron que les agrada la idea de

negocio y la mayoría estuvo de acuerdo con que se ubique en el distrito de

San Isidro. El nombre que fue aceptado como el más apropiado por la

mayoría fue Café 360°, indicando que este engloba todos los conceptos

que pretende mostrar el negocio.

3.4. Investigación cuantitativa

Para Hernández et al. (2010) la investigación cuantitativa usa la recolección de

datos para probar una hipótesis ya planteada. Se basa en la medición numérica, así como

en el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías. En

ese sentido, su objetivo principal es determinarla aceptación de la propuesta del presente

plan de negocios. Para esta etapa, como objetivos específicos se plantean los siguientes:

a. Conocer los lugares de consumo de café de la población encuestada del distrito de San

Isidro.

b. Conocer cómo se enteró de las cafeterías de especialidad (CE).

c. Conocer la frecuencia de asistencia a CE.

d. Conocer el gasto promedio en CE.

e. Conocer con cuántas personas asisten a CE.

f. Conocer la preferencia de productos que consumen en CE.

g. Conocer la valoración de los atributos de las CE.

h. Conocer la valoración de los atributos del modelo de negocio (cafetería de especialidad

con enfoque de experiencias).

i. Establecerlos precios que estarían dispuestos a pagarlos clientes de acuerdo a la

segmentación realizada.

j. Determinar los medios de pagos.

k. Conocer las preferencias en cuanto al uso de medios de comunicación.

l. Determinar el grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias.

3.4.1. Proceso de muestreo

La técnica de muestreo utilizada fue no probabilística por conveniencia, debido

a que estuvo orientada por las características del público objetivo de esta investigación,

más que por un criterio estadístico de generalización. La elección de los casos no

dependió de que todos los encuestados tengan la misma posibilidad de ser elegidos,

60

sino de la decisión de los encuestadores durante la recolección de los datos

(Hernández et al., 2010). Se tuvo en consideración incluir dentro del instrumento las

preguntas filtro que determinen que las personas encuestadas cumplan el perfil del

segmento de mercado de la presente investigación: hombres y mujeres de 25 a 65 años

que viven o trabajan en el distrito de San Isidro, y que asisten a cafeterías de forma

semanal o quincenal. (Véanse las preguntas del Apéndice 6: F.1 ¿Vive y/o trabaja en

el distrito de San Isidro?; F.2 rango de edad; F.3 ¿Consume usted café molido

(pasado)? y F.4 ¿Cuál es su frecuencia de visita a cafeterías?). En relación al tamaño

de la muestra, se realizó el cálculo referencial utilizando la fórmula para el tamaño de

una muestra probabilística, del cual se obtuvo un tamaño de 385 encuestas. La

aplicación del cuestionario se inició el 3 de marzo del 2020 y culminó el 14 de marzo

del 2020 y un total de 400 personas fueron encuestadas tras una selección por

conveniencia por parte de encuestadores ubicados en zonas específicas en el distrito

de San Isidro (Centro Financiero, El Olivar, el Centro Comercial Camino Real y la

Urbanización Córpac), de las cuales 15 no pasaron las preguntas filtro del cuestionario.

3.4.2. Diseño de instrumento

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), para el análisis cuantitativo se

empleó el cuestionario como instrumento de investigación, siendo este el más común,

brindando opciones para su gestión. En esta investigación, se utilizó un modelo de

cuestionario estructurado de 15 preguntas (ver Apéndice 6), el cual fue diseñado para

de obtener resultados específicos y medibles en base a los objetivos planteados.

El cuestionario se aplicó tomando en cuenta lo siguiente:

a. Todas las preguntas fueron elaboradas para cumplir con los objetivos del estudio

cuantitativo definidos anteriormente.

b. El cuestionario se realizó de manera presencial al grupo objetivo definido a través

de encuestadores.

c. El cuestionario contó con cuatro preguntas filtros esenciales, para continuar con

quince preguntas cerradas y siete preguntas filtros finales relacionadas al nivel

socioeconómico.

d. El rango de edad, de 25 a 65 años, fue considerado excluyente.

e. El tiempo promedio de cada encuesta fue de 12 minutos aproximadamente.

Una vez elaborado el cuestionario se procedió a su aplicación. Para ello se

empleó la opción de encuestas presenciales. Esta herramienta permite asegurar que

las respuestas coincidan con los parámetros establecidos en la investigación.

61

Tabla 34

Ficha Técnica de la Investigación Cuantitativa

Población Meta

Hombres y mujeres de 25 a 65 años de edad, pertenecientes al nivel socioeconómico A, B o C que vivan o trabajen en el distrito de San Isidro y que asisten a cafeterías de forma semanal o quincenal.

Ámbito geográfico Distrito de San Isidro

Técnica de Investigación

Encuestas personales no auto administradas

Instrumento Se utilizó un cuestionario estructurado con 15 preguntas cerradas de acuerdo a los objetivos de la investigación

Tamaño de la muestra 385 encuestas efectivas

Diseño No probabilístico por conveniencia

Trabajo de Campo El trabajo de campo fue desarrollado por tres colabores

Nivel de Supervisión La supervisión estuvo a cargo de los 2 integrantes del grupo

3.4.3. Análisis y procesamiento de datos

Se realizaron 400 encuestas, de las cuales, 15 no pasaron las preguntas filtro,

obteniendo 385 encuestas validas; estas se procesaron por medio del software

Microsoft Excel. Las respuestas fueron analizadas y codificadas para obtener las tablas

y los gráficos por cada tema tratado en las preguntas del cuestionario aplicado.

A continuación, se presentan los resultados de acuerdo a los objetivos de la

investigación cuantitativa.

Lugares de consumo de café

En la Figura 1 se presentan los principales lugares donde los encuestados

consumen café molido (pasado), los resultados son: cafeterías, 48% (378); casa, 25%

(196); y oficina, 14% (108). Es importante destacar que las cafeterías son el principal

lugar de consumo de café molido.

62

Figura 1. Lugares donde consume usualmente café molido (pasado)

Por otro lado, en la Figura 2 se presentan las principales cafeterías de

especialidad visitadas por los encuestados. Se debe precisar que la lista corresponde

a las principales cafeterías de especialidad en Lima Metropolitana identificadas por los

expertos del sector y de los resultados de la investigación cualitativa. El 42% (245)

indica que visita otro tipo de cafeterías que no son de especialidad (ver Figura 3), como

Starbucks, 60% (147); Juan Valdez, 18% (46); y cafeterías particulares cercanas a su

trabajo o domicilio, 22% (52). Por otro lado, las cafeterías de especialidad más

visitadas por los encuestados son Origen Tostadores, 8% (49); Montcafé, 7% (40);

Puku Puku, 6% (37); y D’Sala Caffé, 6% (33).

Figura 2. Cafeterías visitadas

0% 10% 20% 30% 40% 50%

En casa

En la oficina

En cafeterias

Enrestaurantes

Otro

25%

14%

48%

12%

0%

8%

4%

4%

4%

6%

5%

6%

3%

5%

5%

7%

42%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Origen Tostadores de café

Café Neira Lab

Tostaduria Bisetti

Arábica

Puku Puku

Puma Café

D´Sala Caffe

La teoría de los Seis Cafés

Milimetrica Coffee

The Coffee Road

Montcafé

Otro

63

Figura 3. Otras cafeterías visitadas

Principales medios de cómo se enteraron de las cafeterías de especialidad

En la Figura 4 se observan los principales medios de cómo se enteraron los

encuestados de las cafeterías de especialidad: referencias de familiares o amigos,

52% (117); Internet y redes sociales (fan page), 32%, (71); y otros, 12% (26). Respecto

a la respuesta “otros”, se debe mencionar que se enteraron porque estaba cerca de su

trabajo, 46% (12); mientras pasaban por la calle, 38% (10); y cerca de su casa, 15%

(4) (Figura 5).

Figura 4. ¿Cómo se enteró de las cafeterías de especialidad?

Figura 5. Otros medios cómo se enteraron de las cafeterías de especialidad

60%

18%

22%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Starbucks

Juan Valdez

Particulares

52%

32%

4%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Por referencias de familiares y amigos

Por internet y RRSS

Por la prensa

Otros

38%

46%

15%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Calle

Cerca de su trabajo

Cerca de su casa

64

Frecuencia de asistencia a cafeterías de especialidad

En la Figura 6 se observa la frecuencia de asistencia de los encuestados a las

cafeterías de especialidad: al menos una vez por semana, 60% (98); al menos una vez

cada quince días, 27% (43); al menos una vez al mes, 7% (11); y diariamente, 6% (10).

Figura 6. Frecuencia de asistencia a cafeterías de especialidad

Gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad

En la Figura 7 se observa el gasto promedio por persona en cafeterías de

especialidad: entre 21 a 25 soles, 40% (64); entre 15 a 20 soles, 25% (46); entre 26 a

30 soles, 15% (24); entre 31 a 35 soles, 13% (21); y menos de 15 soles, 4% (7).

Figura 7. Gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad

Cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad

En la Figura 8 se observa la cantidad de personas que asisten a cafeterías de

especialidad: 2 personas, 43% (69); solo, 35% (57); 3 personas, 16% (26); y más de 3

personas, 6% (10).

6%

60%

27%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Diariamente

Al menos 1 vez por semana

Al menos 1 vez cada 15 dias

Al menos 1 vez al mes

4%

28%

40%

15%

13%

0%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Menos de 15 soles

Entre 15 a 20 soles

Entre 21 a 25 soles

Entre 26 a 30 soles

Entre 31 a 35 soles

Mas de 35 soles

65

Figura 8. Cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad

Preferencia de productos que consumen en cafeterías de especialidad

En la Figura 9 se observa la preferencia de los encuestados por los tipos de

preparación de café en cafeterías de especialidad: preparación del café en máquina,

38% (103); preparación del café con métodos artesanales, 36% (98); frappés, 25%

(68); y otros, 1% (2).

Figura 9. Preferencia de los tipos de preparación de café

En la Figura 10 se observa la preferencia de los encuestados por los tipos de

acompañamiento a una taza de café: sándwich (salado), 42% (87); postre (dulce), 34%

(70); otro, 13% (27); y ensalada, 10% (21). Respecto a la opción “otro”, se debe

precisar que el 63% (17) indicó que toma la taza de café sin acompañamiento, el 19%

(5) consume empanada; el 15% (4), galletas; y el 4% (1), croissant.

35%

43%

16%

6%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Solo

2 personas

3 personas

Más de 3 personas

38%36%

25%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Máquina Método artesanal Frappés Otro

66

Figura 10. Preferencia de los tipos de acompañamiento de una taza de café

Valoración de los atributos de las cafeterías de especialidad

En la Figura 11 se observa que todos los atributos de las cafeterías han sido

calificados como importantes. El más valorado es “atención personalizada” (mozos y

barista), con 91%, y el menos valorado es “preparación de café a través de máquina

de espresso”, con 69%.

Figura 11. Valoración de los atributos de cafeterías de especialidad

Valoración de los atributos del modelo de negocio (cafetería de especialidad

con enfoque de experiencias)

En la Figura 12 se observa que todos los atributos del modelo de negocio han

sido calificados como importantes. El más valorado es la participación del público en

34%

42%

10%13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Postre Sandwich Ensalada Otro

0% 0% 0% 2% 0%

9% 10% 11%

28%

15%

91% 90% 89%

69%

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Atenciónpersonalizada

(mozos y barista)

Origen e historia delcafé especial o

gourmet

Preparación del caféa través de métodos

artesanales

Preparación del caféa través de

máquinas espresso

Ambiente tranquilocon buena

iluminación y música

No importante Indiferente Importante

67

la preparación del café, con 73%, y el menos valorado es la implementación de un

carrito modular para preparar el café en mesa, con 49%.

Figura 12. Valoración de los atributos del modelo de negocio

Los precios que estarían dispuestos a pagar los clientes

En la Figura 13 se observa la disposición de pago por una taza de café. Estos

son los resultados: entre 8 a 12 soles, el 70% (271); entre 13 a 17 soles, el 22% (84);

y menos de 8 soles, el 8% (30).

Figura 13. Disposición de pago de los clientes por una taza de café

En la Figura 14 se observa la disposición de pago promedio por un

complemento (postre o sándwich): entre 10 a 14 soles, el 52% (202); menos de 10

soles, el 31% (118); entre 15 a 19 soles, el 16% (62); más de 19 soles, el 1% (3).

12%5%

13%8%

11% 10%

31% 32%38%

19%

31% 31%

57%62%

49%

73%

58% 59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Barra 360° grados Carta de maridajede café

Carrito modularpara preparar el

café

El públicoparticipe en la

preparación delcafé

Ambientaciónvintage

Elegir el origendel café

No importante Indiferente Importante

8%

70%

22%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Menos de 8 soles Entre 8 a 12 soles Entre 13 a 17 soles Mas de 17 soles

68

Figura 14. Disposición de pago promedio de los clientes por un complemento

Los medios de pago

En la Figura 15 se observa la preferencia de los medios de pagos de los

encuestados: tarjeta de débito, con 52% (199); efectivo, con 33% (128); y tarjeta de

crédito, con 15% (58).

Figura 15. Medio de pagos

Medios de comunicación

En la Figura 16 se observan los medios preferidos para recibir promociones:

redes sociales, con 37% (237); correo electrónico, con 28% (175); página web, con

20% (127); y recomendaciones o referencias personales, con 15% (94).

31%

52%

16%

1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Menos de 10 soles Entre 10 a 14 soles Entre 15 a 19 soles Mas de 19 soles

33%

15%

52%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Efectivo

Tarjeta de crédito

Tarjeta de débito

Otro

69

Figura 16. Medios de comunicación

Grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de experiencias

En la Figura 17 se observa el grado de aceptación de los encuestados respecto

a la cafetería de especialidad con enfoque de experiencias: probablemente acudiría,

con 48% (184); definitivamente acudiría, con 24% (91); no sabe, con 21% (81),

probablemente no acudiría, con 7% (26); y definitivamente no acudiría, con 1% (3).

Figura 17. Grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de experiencias

3.5. Conclusiones y recomendaciones de los estudios cualitativo y cuantitativo

3.5.1. Resultados de las entrevistas a expertos

Conclusiones:

1. Las motivaciones para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque

de experiencias son diversas. Una de las principales motivaciones es que no se

37%

20%

15%

28%

0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Redes Sociales Página web Recomendacioneso referenciaspersonales

Correoelectrónico

Otro

24%

48%

21%

7%

1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Definitivamenteacudiría

Probablementeacudiría

No sabe Probablementeno acudiría

Definitivamenteno acudiría

70

encuentra en el mercado local un modelo de negocio similar que pueda mantener

la mística de un servicio de excelencia más allá del entorno propiamente

relacionado al café; como son luces, decoración, menaje, ambientación, etc.

2. Los entrevistados coinciden favorablemente con la propuesta, consideran que es

un modelo de negocio que permitirá conectar más al público consumidor y que es

una buena época para su implementación, debido a la tendencia al crecimiento en

la ingesta de café.

3. Otro de los aspectos importantes para este modelo de negocio es que no existe

una distinción de edades en las personas que asisten a una cafetería, lo que podría

permitir captar a una mayor cantidad y variedad de público, desde jóvenes

(estudiantes) hasta personas mayores.

4. Los expertos coinciden que uno de los factores principales para el éxito de este tipo

de negocio es la decoración, el cual debe estar soportado por personal

especializado con una buena actitud y atención.

Recomendaciones:

1. No hay conocimiento en cuanto a las cafeterías de especialidad, por lo que es

importante manejar una buena estrategia de marketing.

2. Ubicar la cafetería en una zona céntrica, cercana y de fácil acceso para el

consumidor.

3. Una de las ventajas de este tipo de negocio es que no hay barreras de entrada

consideradas altas.

4. Es necesario manejar una política de retención de personal, reduciendo la rotación

del capital humano.

3.5.2. Resultados de los focus groups

Conclusiones:

1. Existe una variedad de motivaciones para consumir café, las cuales pueden

asociarse a aspectos personales, desde costumbres y estados de ánimo hasta a

aspectos sociales.

2. Todos los participantes coincidieron en su preferencia por el café molido frente al

instantáneo.

3. Los lugares preferidos respecto la procedencia del café es muy variada. La región

que predomina, en comparación a otras mencionadas en el focus groups, fue

Chanchamayo.

71

4. El precio promedio que pagan los asistentes a cafeterías por un café es S/.10 y

S/.12, mientras que por un acompañamiento desembolsan entre S/.15 a S/.20.

5. El medio de pago que más se utiliza en este tipo de negocio es la tarjeta y en

efectivo. No existe una marcada distinción entre ambos.

6. De los atributos con mayor aceptación se encuentran la interacción del barista con

el público y la carta de maridaje, en la cual se recomienda el tipo de

acompañamiento para el tipo de café y la barra 360 grados.

7. La ambientación debe considerar un ambiente formal, manteniendo un estilo

vintage acorde con la propuesta. El delivery y un espacio con libros que acompañe

al público en la tranquilidad de tomar un café es también importante.

8. El horario de atención recomendado es de 7:00 a. m. a 10:00 p. m.

9. Tomando en cuenta los resultados de la investigación cualitativa, el nombre más

apropiado es “Café 360°”.

Recomendaciones:

1. Se recomienda mantener una variedad de café de las distintas regiones caficultoras

para lograr satisfacer las necesidades de un público variado.

2. Se recomienda mantener el precio promedio por taza de café en el rango de S/.10

a S/.12.

3. Se recomienda la inscripción del nombre “Café 360°” como marca registrada.

3.5.3. Resultados del estudio cuantitativo

Conclusiones:

a. Viabilidad para el modelo de negocio propuesto en el distrito de San Isidro.

b. La cafetería es el principal lugar de consumo de café molido (pasado). Las más

visitadas son de tipo fast food: Starbucks y Juan Valdez. Seguidas de las cafeterías

de especialidad, principalmente Origen Tostadores de Café, Montcafé, Puku Puku

y D’Sala Café. Cabe señalar que Montcafé y D’Sala Café están en San Isidro,

siendo nuestras principales competencias, por ubicación geográfica.

c. El principal medio por el que llegaron a las cafeterías de especialidad fue por

referencias de familiares y amigos.

d. La frecuencia de asistencia a las cafeterías de especialidad es, principalmente, al

menos una vez por semana, lo que denota un alto nivel de visita a estos tipos de

negocio.

e. El gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad oscila entre 21 a 25

soles.

72

f. Dos son la cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad.

g. La preferencia de los productos consumidos en cafeterías de especialidad,

principalmente, son cafés preparados en máquina y, como acompañamiento.

sándwiches. Cabe señalar que los cafés preparados con métodos artesanales son

casi igual de valorados que los preparados en máquina, lo que denota un interés

por parte de los encuestados.

h. Los principales atributos valorados: la atención personalizada, el origen e historia

del café especial o gourmet, y la preparación del café a través de métodos

artesanales. Es importante destacar que esto último se asocia al modelo de negocio

de una cafetería de especialidad.

i. Los principales atributos valorados del modelo de negocio (cafetería de

especialidad con un enfoque de experiencias) son que el público interactúe en la

preparación del café, la carta de maridaje de café y elegir el origen del café. Los

atributos señalados son los principales elementos diferenciadores de la propuesta

del negocio frente a la competencia, asociados a vivir una experiencia en torno al

café.

j. La disposición de pago por una taza de café oscila entre 8 a 12 soles, y por el

acompañamiento es de entre 10 a 14 soles. Asimismo, se encuentra dentro del

rango de gasto promedio actual en cafeterías de especialidad.

k. El principal medio de pago es la tarjeta de débito.

l. Existe una alta preferencia por el uso de redes sociales para conocer el negocio.

m. Existe un alto nivel de aceptación del modelo de negocio por el segmento de

mercado definido.

Recomendaciones:

a. Implementar el modelo de negocio para las personas que viven o trabajan en el

distrito de San Isidro, de entre 25 a 65 años y que pertenecen a los sectores A, B o

C.

b. Desarrollar una estrategia de diferenciación, tomando como referencia los

principales atributos valorados para el modelo de negocio asociados a vivir una

experiencia en torno al café.

c. Encontrar una ubicación del local idónea para el modelo de negocio, considerando

el movimiento de personas en el distrito de San Isidro.

d. Definir una estrategia de precios dentro del rango que actualmente se manejan el

mercado de cafeterías de especialidad.

e. El uso de redes sociales para promocionar el modelo de negocio.

73

3.6. Perfil del consumidor y sus variantes

El perfil del tipo de cliente del modelo de negocio se ha definido en base a ciertas

características observables en el público que asiste de forma recurrente a cafeterías.

Se identificó a consumidores que residen o trabajan en el distrito de San Isidro,

pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B o C, de ambos sexos, comprendidos

entre los 25 y 65 años de edad.

De las encuestas realizadas, se logró identificar que las personas que asisten al

menos una vez por semana a cafeterías de especialidad, en su mayoría, lo hacen

acompañadas, ya sea por razones sociales o familiares. De los productos consumidos, se

prefieren los cafés preparados por métodos y en máquina, ambos tienen igual nivel de

importancia. Los complementos de mayor aceptación son los sándwiches y postres. Se

identificó el nivel de gasto promedio que realiza cada consumidor durante su visita a una

cafetería de especialidad, encontrándose en el rango de 18 a 24 soles.

74

Capítulo IV. Proyección del mercado objetivo

En este capítulo se calcula el mercado objetivo al que se pretende dirigir los

servicios, con la finalidad de determinar el número de compradores potenciales, partiendo

de los datos obtenidos en el estudio de mercados y basados en el periodo de tiempo

establecido para el presente proyecto.

4.1. El ámbito de la proyección

Para el presente estudio se emplea la información obtenida en la investigación

cuantitativa, específicamente de las encuestas realizadas en el capítulo anterior. Asimismo,

el ámbito de proyección se limita a las personas que viven o trabajan en el distrito de San

Isidro, comprendidas entre los 25 hasta los 65 años y de los niveles socioeconómicos A, B

o C, que asisten semanal o quincenalmente a cafeterías; siendo esta población de 223 505

personas.

Las fuentes de información utilizadas se basan en series históricas oficiales de

organismos públicos, las opiniones de expertos y el resultado de encuestas realizadas.

4.2. Selección de la proyección

Se determina la proyección de la demanda que tendría la cafetería de especialidad

para los próximos cinco años, que es el tiempo de estudio del presente plan de negocios.

Para estimar la proyección de la demanda, se emplea la tasa de crecimiento

intercensal promedio (2007-2017) del distrito de San Isidro para la población residente (ver

Tabla 35) y la tasa de crecimiento poblacional de Lima para la población flotante, ambos

datos tomados y adaptados del INEI (ver Tabla 36).

Cabe señalar que en el acápite 3.2., “Selección del segmento o mercado”, utilizando

las mismas tasas descritas anteriormente, se presenta la proyección de la data poblacional

al año 2020, año base del estudio.

Tabla 35. Población residente del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024) Población residente del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024)

Año

Tasa de Crecimiento Intercensal Promedio1

Población de San Isidro

2020 15,348

2021 0.45% 15,418

2022 0.45% 15,488

2023 0.45% 15,558

2024 0.45% 15,628

Nota. (1) Adaptado de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda y III de Comunidades Indígenas” por INEI, 2018, p. 25. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1583/”

75

Tabla 36. Población flotante del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024) Población flotante del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024)

Año Tasa de

Crecimiento de Lima

Población Flotante de San Isidro

2020 208,157

2021 1.1807% 210,615

2022 1.7316% 214,262

2023 1.4277% 217,321

2024 1.4028% 220,370

Nota. Adaptado de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda y III de Comunidades Indígenas. Lima” por INEI, 2018. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1583/”

4.2.1. Mercado potencial

Prieto (2013) sostiene que el mercado potencial está conformado por las

personas que están dispuestas y en condiciones de adquirir un bien o servicio para

satisfacer alguna necesidad. En ese sentido, es fundamental realizar una buena

segmentación para identificar correctamente el mercado potencial, teniendo en cuenta

que este podría ser cambiante en función a entornos externos, como el económico.

Para el presente plan de negocios se estableció que el mercado potencial quedaría

conformado por todas las personas consideradas en el segmento elegido, siendo

hombres y mujeres de 25 a 65 años de edad, de los niveles socioeconómicos A, B o C

que vivan o trabajen en el distrito de San Isidro y que visiten cafeterías de forma

semanal o quincenal.

Como se detalló en el acápite 3.2., tomando en cuenta las variables de

segmentación geográfica, demográfica y conductual descritas en el párrafo anterior, el

segmento de mercado a atender para el año 2020 es de 223 505 personas. De acuerdo

con los datos mostrados en las Tablas 24 y 27, el 92.7% de la población residente en

San Isidro y el 70.3% de la población flotante de San Isidro pertenecen a los niveles

socio económicos A, B y C, respectivamente. Para efectos de la presente investigación,

para determinar el mercado potencial, se ha descontado los porcentajes en mención

de la población residente del distrito de San Isidro; así como de la población flotante

del distrito de San Isidro.

Cabe señalar que se están tomando en consideración para la proyección las

tasas de crecimiento descritas en la introducción del presente acápite. La Tabla 37

detalla la proyección del mercado potencial para los próximos cinco años.

76

Tabla 37. Mercado potencial (proyección 2020 - 2024) Mercado potencial (proyección 2020 - 2024)

Año

Población residente

de San Isidro

Población Flotante de San Isidro

Total Mercado Potencial

2020 15,348 208,157 223,505

2021 15,418 210,615 226,033

2022 15,488 214,262 229,750

2023 15,558 217,321 232,879

2024 15,628 220,370 235,998

4.2.2. Mercado disponible

Como parte del mercado potencial, está conformado por quienes tengan la

necesidad específica de comprar el producto o servicio que ofrece el plan de negocios

propuesto, pero que no necesariamente consumirían en la nueva cafetería a

implementarse, Vigaray (2012) sostiene que el mercado disponible representa a los

consumidores con una necesidad específica y cuentan con las características

necesarias para adquirir un producto, es decir, no solo representa el interés de adquirir

el producto o servicio, sino también cuentan con los ingresos suficientes y la facilidad

de accesos al mismo.

Para determinar el mercado disponible se emplearon los resultados obtenidos

en las encuestas aplicadas en el estudio cuantitativo, considerando el porcentaje de las

personas que visitan cafeterías de especialidad.

La pregunta 2, “De la siguiente lista de cafeterías, ¿cuál(es) ha visitado usted?”,

tuvo estas respuestas: (a) Cafeterías de especialidad, 58%; (b) Otro formato de

cafeterías, 42%. Así, el cálculo del mercado disponible es el siguiente:

𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 × 𝑃𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎 𝐹𝑖𝑙𝑡𝑟𝑜 (58%)

La Tabla 38 detalla la proyección del mercado disponible para los próximos cinco

años.

Tabla 38. Mercado disponible (proyección 2020 - 2024)

Mercado disponible (proyección 2020 - 2024)

Año Mercado Potencial

Pregunta Filtro (%)

Mercado Disponible

2020 223,505 58% 129,633

2021 226,033 58% 131,099

2022 229,750 58% 133,255

2023 232,879 58% 135,070

2024 235,998 58% 136,879

77

4.2.3. Mercado efectivo

De forma similar, Vigaray (2012) define el mercado objetivo como el conjunto de

consumidores que tienen interés por la oferta, que cuentan con los ingresos necesarios,

y que tienen acceso a la oferta del mercado y están calificados para adquirirla. El

mercado efectivo del plan de negocios propuesto está definido a través de la respuesta

de la pregunta N° 15 del cuestionario. Asimismo, Mc Daniel y Gates (2016) señalan que

una estimación razonable pero conservadora sería de 70% de los que “sin duda

comprarán”, 35% de los que “probablemente comprarán”, 10% de los que

“probablemente no comprarán” y 0% de los que “sin duda no comprarán”.

Las respuestas a la pregunta 15, “Acudiría usted a una cafetería donde se viva

una experiencia en torno al café a través de una interacción con el barista, la opción de

preparar su propia taza de café, el maridaje del café con sus complementos, elegir el

origen del café, entre otros”, se detallan en la Tabla 39. Tomando como referencia los

factores de corrección de Mc Daniel y Gates (2016), se tiene la intención de compra

ponderada para el presente estudio. Cabe señalar que el tipo de respuesta “no sabe”

no cuenta con un factor de corrección establecido por dichos autores. En ese sentido,

se toma como referencia repetir el factor del 10% de la respuesta relacionada a

“probablemente no comprarían”. El resultado obtenido se presenta en la Tabla 39.

Tabla 39. Estimación del porcentaje de la pregunta filtro para el Mercado Efectivo Estimación del porcentaje de la pregunta filtro para el Mercado Efectivo

Intención Pregunta Filtro (%)

Factor de corrección de Mc Daniel & Gates (%)

Ajuste (%)

Definitivamente acudiría 24% 70% 17%

Probablemente acudiría 48% 35% 17%

No sabe 21% 10% 2%

Probablemente no acudiría 7% 10% 1%

Definitivamente no acudiría 1% 0% 0%

Intención de compra ponderada 36%

El cálculo del mercado efectivo es el siguiente:

𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 × 𝑃𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎 𝐹𝑖𝑙𝑡𝑟𝑜 (36%)

78

La

Tabla 40 detalla la proyección del merado efectivo para los próximos cinco años.

Tabla 40. Mercado efectivo (proyección 2020 - 2024) Mercado efectivo (proyección 2020 - 2024)

Año Mercado

Disponible Pregunta Filtro (%)

Mercado Efectivo

2020 129,633 36% 46,735

2021 131,099 36% 47,264

2022 133,255 36% 48,041

2023 135,070 36% 48,695

2024 136,879 36% 49,347

2025 138,676 36% 49,995

4.2.4. Mercado objetivo

Kotler y Armstrong (2007) definen el concepto de mercado objetivo (meta) como

la fracción del mercado efectivo que considera a un conjunto de compradores que

cuentan con necesidades comunes, a quienes una empresa decide atender. El

mercado objetivo lo constituyen los clientes atendidos por la competencia y que además

estarían dispuestos a cambiarse a un nuevo tipo de servicio enfocado en la experiencia

del consumidor, así como a gozar de nuevas variedades de cafés denominados

especiales. Asimismo, lo constituyen aquellas personas pertenecientes al público

efectivo que no están consumiendo el producto actualmente y que, al conocer las

bondades y los beneficios del nuevo producto, tienen interés por adquirirlo (Kotler y

Armstrong, 2007).

La importancia de definir correctamente el mercado objetivo nos permitirá

enfocarnos en el consumidor, y así poder especializarnos en él y ser más eficaces en

relación a nuestros servicios. En esta oportunidad los autores han establecido que se

trata de 3% del mercado efectivo, basado en la opinión de los expertos consultados.

Con la finalidad de determinar el crecimiento de la participación de mercado del

periodo de evaluación, se tomó como referencia el promedio de crecimiento del 2007

al2018 del PBI del sector “Alojamiento y restaurantes”, al cual pertenece el negocio

evaluado, el cual es de 5.91%.

79

La Tabla 41 detalla la proyección del mercado objetivo para los próximos cinco

años.

Tabla 41. Mercado objetivo (proyección 2020 - 2024)

Mercado objetivo (proyección 2020 - 2024)

Año Mercado Efectivo

Participación del mercado

(%)

Mercado Objetivo

2020 46,735 3.00% 1,402

2021 47,264 3.18% 1,502

2022 48,041 3.37% 1,617

2023 48,695 3.56% 1,735

2024 49,347 3.77% 1,863

2025 49,995 4.00% 1,999

80

Capítulo V. Plan de marketing

En el presente capítulo se presenta el plan de marketing, así como las diferentes

estrategias que permitirán alcanzar los objetivos comerciales definidos para la creación de

la cafetería de especialidad. Se toma como base la información obtenida en el capítulo

anterior.

5.1. Estrategias de marketing

Tienen como finalidad establecer relaciones estrechas entre la empresa y los

consumidores, mediante la segmentación, búsqueda de objetivos y el posicionamiento en

el mercado. Mediante las estrategias de marketing se podrá determinar a qué clientes se

atenderá y la forma de cómo se realizará la atención a las personas incluidas en el

segmento, buscando alcanzar los objetivos previamente definidos (Kotler & Armstrong,

2007).

Para poder diseñar dichas estrategias primero debemos analizar al público objetivo

definido en el capítulo anterior y, en base a este análisis, adoptar las que permitan

satisfacer sus necesidades o deseos, y aprovechar sus características o costumbres.

Tomando en consideración las estrategias de marketing planteadas por los autores

de este proyecto, se aplica una estrategia de diferenciación basado en un nuevo modelo

de servicio enfocado al cliente y en la generación de vivencias, siendo este el principal

valor agregado del modelo de negocio propuesto.

Dentro del enfoque de estrategia diferenciada encontramos dos opciones: el

enfoque de segmentos múltiples y el enfoque de concentración del mercado. Para el

proyecto, se utiliza la diferenciación relacionada al “enfoque de concentración de mercado”

(Ferrel & Hartline, 2012, p. 170), centrando la estrategia en un solo segmento del mercado,

permitiendo así ser lo más eficiente y obtener una participación máxima en dicho mercado.

5.1.1. Estrategia de producto

Uno de los temas claves aquí tiene relación con la introducción al mercado de

nuevos productos o servicios, mejorados, cuyo desarrollo y comercialización es vital en

los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las utilidades a lo largo del

tiempo (Ferrel y Hartline, 2012).

El modelo de servicio propuesto busca que el cliente pueda vivir una experiencia

única y de forma global en torno al café. De acuerdo a las recomendaciones obtenidas

del análisis del estudio de mercado del Capítulo III, se ha considerado ciertos factores,

desarrollando atributos innovadores para el modelo de negocio:

81

a. Contar con una barra circular en forma de 360° para atención al público, lo cual

permitirá que el cliente pueda observar desde cualquier posición los diferentes

métodos de preparación.

b. La interacción del público con los baristas, la cual se podrá realizar en la barra

circular o en mesa. El barista tendrá la disposición total de explicar al cliente

conceptos relacionados al café y a los equipos utilizados, además, incentivará a la

participación en la preparación.

c. La presentación de una carta, incluyendo los maridajes entre el café y sus

complementos. que sugiera las combinaciones ideales, además de una frase que

buscará motivar el consumo de la llamada “combinación perfecta”.

d. Elección del origen del café deseado por el cliente, considerando cafés de las

regiones de Cusco, Cajamarca y Pasco. Se le explicará las bondades y diferencias

del grano de café cultivado en cada una de estas. El público tendrá libertad de elegir

el café de su preferencia.

e. Atención en mesa a través de un carrito modular, con el cual se busca que todos

los clientes puedan gozar y vivir la experiencia.

Adicionalmente, el local estará ambientado con un estilo vintage con aromas,

colores, murales, historias relacionadas al café; se pondrá de fondo música de estilo

bossa nova o chill out, de manera que el cliente sienta la experiencia desde que ingresa.

Todos los atributos detallados anteriormente fueron valorados por el público objetivo en

los estudios cualitativo y cuantitativo.

Se ha desarrollado la siguiente clasificación de productos (ver Tabla 42) y se

presentará al cliente en la “Carta de Productos” elaborada (ver Figuras 18, 19, 20, 21,

22).

Tabla 42. Clasificación de productos Clasificación de productos

Bebidas Calientes Bebidas frías Complementos

Ristretto Ice americano Torta Húmeda de Chocolate

Espresso Ice Latte Pye de Limón

Espresso Doble Frappé Clásico New York Cheese Cake

Americano Frappé de Chocolate Carrot Cake

Cappuccino Frappé de Caramelo Mixto Caliente

Mocaccino Frappé de Oreo Capresse

82

Tabla 42

Continuación

Bebidas Calientes Bebidas frías Complementos

Chocolate Caliente Cáscara de Café Croissant de Pollo

V60 Frutos Rojos Ensalada Fresca con Pechuga Crujiente

Chemex Té Verde Ensalada César

Prensa Francesa Naranja Empanda de carne

Syphon japonés Fresa Empanada de pollo

Moka Italiano Piña Galletas con chispas de chocolate Galletas de avena

Quiche Mixto

83

Figura 18. Carta de Productos (Parte 1)

84


85


86


87


88

A continuación, se detallan las características del servicio:

La marca como ventaja competitiva

La marca será el nombre, término, símbolo o diseño (o una combinación de

todos ellos), con el propósito de representar los servicios de Café 360° y

diferenciarlos de la competencia. Esta diferenciación es lo que hará trascender a la

marca.

Kotler y Keller (2012) resaltan que uno de los activos intangibles más

importantes para una empresa son sus marcas. Por otro lado, describen que, en un

mercado lleno de productos, las marcas dan la oportunidad de hacer evaluaciones

según gustos, experiencias, precios, y luego mostrar si pueden satisfacer la

necesidad del cliente. La marca “Café 360°”, a través del tiempo, deberá convertirse

en un indicador de calidad y con ello generar una diferenciación respecto a la

competencia.

De ser exitosa su comercialización, Café 360° se convertirá en una barrera

de entrada para otros productos que busquen igualarlo. Resumiendo, la marca

otorga un gran mecanismo de acción frente a la competencia.

Identidad de marca Café 360°

La identidad la componen todos los atributos que harán reconocible e

identificable la marca “Café 360°” y generarán una interpretación por parte de las

personas que entran en contacto con ella, de tal manera que lo fije en las mentes

de los clientes y clientes potenciales.

Díaz (2018) define la identidad de marca como el conjunto de elementos

característicos que la construyen, elementos que se pueden crear y gestionar

mediante el branding. La identidad es todo aquello que le da sentido a la marca y

construye un valor único que la diferencia del resto, además, sirve para identificarse

en las audiencias. La identidad de la marca “Café 360°” engloba los conceptos

identificados previamente en torno al modelo de negocio propuesto, predominando

la barra de atención en forma circular, relacionada con la experiencia en 360 grados;

también se consideran colores relacionados al café. Se ha diseñado un isologo

(compuesto por una pieza gráfica o ícono una parte textual, integrados), mostrado

en la Figura 23, y en el que prevalece el color marrón en diferentes tonalidades,

acompañado del símbolo del grano de café en color naranja.

De acuerdo con Torreblanca (2014), el color marrón denota “seguridad,

constancia, fiabilidad y reflexión” (p. 1). Además, posee las dotes acogedoras y

naturales que aportan las maderas, también la sensación de solidez material. Por

89

otra parte, sostiene, es un color relacionado con lo masculino, genera una relación

directa con la temporada otoñal, la tierra y lo experimentado.

Por su parte, el color naranja infunde entusiasmo, felicidad, atracción,

creatividad, determinación, éxito, ánimo y estímulo (Cuervo, 2012). Es un color que

produce sensación de calor, sin llegar a ser agresivo como el rojo. La visión del

color naranja produce un efecto vigorizante y de estimulación de la actividad mental.

Por lo mismo, encaja muy bien con la gente joven, lo que puede ayudar a facilitar la

comunicación de la marca con ellos, pues, de acuerdo con esta autora, también se

asocia a la alimentación sana y al estímulo del apetito.

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), la marca debe cumplir con cinco

aspectos básicos (Ver Tabla 43):

Tabla 43. Aspectos para la evaluación de la marca “Café 360°”

Aspectos para la evaluación de la marca “Café 360°”

a. Debe sugerir algo acerca de los beneficios y las cualidades del producto.

El concepto de 360° está relacionado a la experiencia integral en torno al café.

b. Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar.

El nombre identificado es “Café 360°"

c. Tiene que ser distintivo.

La marca Café 360° va acompañado de un lema distintivo que busca acercar al consumidor siendo este lema "donde vives la experiencia"

d. El nombre de marca debe poder ampliarse a otras categorías.

El nombre de “Café 360°” engloba todos los conceptos relacionados al café, por lo tanto, permite incorporar nuevos productos o servicios relacionados.

e. Tiene que registrarse y protegerse legalmente. Un nombre de marca no se puede registrar si afecta los nombres de marcas existentes.

Se realizó una búsqueda para corroborar que en Perú no exista otro nombre comercial similar.

A continuación se presenta el isologo de la marca “Café 360°” (ver Figura 23).

90

Figura 23. Isologo de Café 360°

Posicionamiento de marca

Es cómo se posicionan las marcas en la mente de los consumidores (Kotler

& Keller, 2012). Se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos

deseados. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los

clientes de lo que ofrece la compañía, y también saber lo que se quiere que el

público objetivo piense de Café 360° y de los competidores. Para esto se realizaron

investigaciones cualitativas y cuantitativas. Por lo general, la posición de los

productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor

meta.

Por su parte, Trout y Rivkin (1996) identifican hasta seis formas de

posicionamiento. En este caso, será la “posicionamiento por calidad o precio”: el

producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir, la mayor cantidad

de beneficios a un precio razonable. A pesar de que existen cafeterías de

especialidad en Lima Metropolitana, los beneficios adicionales que coadyuvan a su

posicionamiento serán: (a) vivir una experiencia durante la preparación del café; (b)

elección del origen del café; (c) contar con una carta indicando el maridaje entre los

91

cafés y sus complementos; (d) contar con un carrito modular que permita vivir la

experiencia en toda la cafetería.

El branding de la marca

De acuerdo a Kotler y Keller (2012), son todas aquellas actividades que

permitan trasmitir a productos y servicios el poder de una marca, al crear factores

que la distingan de otros. Además, están las estrategias de branding que funcionan

cuando el consumidor está convencido de que, dentro de las múltiples cafeterías

de especialidad en el mercado, hay diferencias significativas con la marca que

proponen.

Estrategias de branding

Toda marca debe tener características acordes a la estrategia de negocio

que permita a la empresa crecer y desarrollarse. La estrategia seleccionada para el

proyecto es “Estrategia de Marca Única”: las empresas que deciden denominar con

una sola y única marca a todos sus productos, aunque se traten de distintos

modelos, de manera que un determinado nivel de prestigio se les otorga a todos los

productos de la compañía o de una determinada línea (Iniesta, 2015). En el caso

de Café 360°, se apuntará a una estrategia de marca única que vincule el producto

con la experiencia integral en torno al café.

5.1.2. Estrategia de precio

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), el precio es la cantidad que cobra el

vendedor por los productos que ofrece o la cantidad que el consumidor está dispuesto

a pagar. Este es crucial para determinar el beneficio y la supervivencia de la empresa,

y los ajustes en el precio afectan la demanda y las ventas del producto. Kotler y

Armstrong (2007) consideran tres estrategias principales de fijación de precios: (a) la

fijación de precios basada en el valor para el cliente, (b) la fijación de precios basada

en los costos, y (c) la fijación de precios basada en la competencia. La fijación de los

precios de Café 360° se realizó en base a la propuesta de Nagle y Holden (2002), en

“The Strategy and Tactics of Pricing”, para la fijación de precios basada en valor la

misma que “se inicia con un análisis de las necesidades y percepciones de valor de los

consumidores, y el precio se fija de modo que sea congruente con ese valor percibido

por el cliente [por tanto] la compañía debe esforzarse para tratar de medirlos” (p. 4). El

proceso de fijación de precios se realizó bajo la siguiente secuencia:

a. Por medio del estudio cuantitativo de mercado se recogieron las percepciones de

los potenciales clientes respecto a los aspectos que valoran más de los servicios

de la cafetería de especialidad (Pregunta 14 del apéndice 6)

92

b. Además se recopiló información respecto a los precios máximos que estarían

dispuestos a pagar por un café o complemento (Preguntas 11 y 12 del apéndice 6)

identificando los rangos de precios mínimos y máximos.

c. Se establecieron las categorías, los productos por categoría (Tabla 44) y sus costos

unitarios estimados (Ver acápite 9.3.4).

d. Se establecieron precios meta para cada producto de la carta de Café 360°,

asegurando que estén comprendidos dentro de los rangos definidos según el valor

otorgado por el cliente (ver Tabla 44).

e. Finalmente, con el fin de confirmar que los precios meta otorgados sean

competitivos se averiguó los precios que pagaban los compradores por ofertas

similares existentes en el mercado, en la misma línea propuesta por Nagle y Holden

(2002).

.

Tabla 44. Lista de precios por categoría producto

Lista de precios por categoría producto Categoría Producto Valor Cliente (S/)

según estudio cuantitativo

Precio Venta (Inc. IGV)

Espresso Bar Ristretto

Mínimo: S/ 8.00 Máximo: S/ 12.00

S/ 5.00

Espresso S/ 5.00

Espresso Doble S/ 6.00

Americano S/ 5.00

Cappuccino S/ 7.00

Mocaccino S/ 8.00

Chocolate Caliente S/ 7.00

Brew Bar V60


S/ 9.00

Chemex S/ 10.00

Prensa Francesa S/ 9.00

Syphon japonés S/ 12.00

Moka Italiano S/ 10.00

Bebidas Frías Ice americano


S/ 7.00

Ice Latte S/ 9.00

Frappé Clásico S/ 9.00

Frappé de Chocolate S/ 10.00

Frappé de Caramelo S/ 10.00

Frappé de Oreo S/ 11.00

93

Tabla 44.

Continuación

Categoría Producto Valor Cliente (S/) según estudio

cuantitativo

Precio Venta (Inc. IGV)

Infusiones Cáscara de Café Mínimo: S/ 8.00

Máximo: S/ 12.00

S/ 8.00

Frutos Rojos S/ 8.00

Té Verde S/ 8.00

Jugos Naranja Mínimo: S/ 8.00 Máximo: S/ 12.00

S/ 7.00

Fresa S/ 9.00

Piña S/ 9.00

Postres Torta Húmeda de Chocolate


S/ 9.00

Pye de Limón S/ 9.00

New York Cheese Cake S/ 10.00

Carrot Cake S/ 10.00

Galletas con chispas de chocolate S/ 4.50

Galletas de avena S/ 4.50

Salados Mixto Caliente


S/ 8.00

Capresse S/ 8.00

Quiche Mixto S/ 9.00

Croissant de Pollo S/ 10.00


S/ 15.00

Ensalada César S/ 10.00

Empanda de carne S/ 6.00

Empanda de pollo S/ 6.00

5.1.3. Estrategia de plaza y distribución

Para Kotler y Armstrong (2007), el término plaza y distribución se refiere a hacer

que el producto esté disponible para los clientes en un lugar conveniente y accesible.

En ese sentido, se realizó el estudio de macro y microlocalización (ver Sección 7.3) con

el fin de establecer la ubicación más conveniente y accesible para sus potenciales

clientes.

Para Lovelock y Wirtz (2009), hay varios factores que conforman la estrategia

de distribución y entrega, entre ellos: (a) la determinación del tipo de contacto, (b)

opciones de entrega del producto, (c) el lugar, (d) el tiempo de entrega.

a. Tipo de contacto. El servicio básico requiere de un local físico, por lo cual la opción

de entrega del servicio es directa; es decir, la cafetería de especialidad prepara sus

cafés y acompañamientos y los ofrece a los clientes que visitan el establecimiento.

La experiencia de visita debe ser personalizada y permitirle al público encontrar una

amplia variedad de productos relacionados al café, con postres y salados atractivos,

94

y con baristas que brinden una explicación de la carta, los métodos de preparación

e información acerca de los orígenes del café.

b. Opciones de entrega. Además de la atención presencial, se contará con la

modalidad delivery, para los clientes que opten libremente por esta opción y deseen

mandar a recoger su pedido.

c. Lugar. Tanto la comodidad y ambientación del local, así como la fluidez del proceso

de atención, juegan un rol importante porque el cliente no solo debe estar presente

durante toda la prestación del servicio, sino que, además, participa en ella.

d. Tiempo de entrega. Respecto al tiempo de atención, el diseño del servicio será tal

que el cliente permanecerá en el local un promedio de 15 a 25 minutos (basándose

en el estudio comparativo de la Tabla 15), de los cuales, la espera por atención no

deberá ser mayor a 3 minutos, y 10 minutos para la preparación del mismo. Por otro

lado, del estudio cualitativo (focus groups), el horario de atención recomendado es

de 7:00 a. m. a 10:00 p. m.

5.1.4. Estrategia de promoción y publicidad

La promoción representa los diferentes métodos de comunicación que utiliza un

vendedor para informar al público objetivo sobre su producto. Esta incluye publicidad,

ventas personales, relaciones públicas y ofertas (Kotler & Armstrong, 2007).

Para Londre (2007), el elemento promoción incluye comunicación personal y no

personal, así como actividades que difunden los méritos del producto en general, por

ejemplo, ¿debemos promocionar?, ¿qué debemos promover?, ¿a quién debemos

hacer las promociones?, ¿qué descuentos debemos ofrecer?, ¿qué forma de

promoción debemos ofrecer?, ¿qué características?, ¿con qué frecuencia? De acuerdo

con este autor, es necesario tener en cuenta la consistencia de los mensajes,

especialmente con y dentro de los diferentes objetivos, elementos, componentes y

partes.

a. ¿Debemos promocionar? Sin duda, con el fin de incentivar la demanda del producto

y, en la etapa inicial, para ir ganando participación de mercado dentro de las

cafeterías de especialidad existentes.

b. ¿Qué debemos promover? En la carta, espressos, brews, bebidas frías, infusiones,

jugos, postres y complementos salados.

c. ¿A quién debemos hacer las promociones? Al público objetivo. En particular a

aquellos clientes recurrentes, con el fin de retenerlos.

d. ¿Qué descuentos debemos ofrecer? Serán establecidos conforme a la experiencia

y los resultados que se vayan obteniendo progresivamente. Se considera realizar

descuentos del 20% a toda la carta durante siete días previos a la semana anterior

95

al Día del Café Peruano, en el mes de agosto. La finalidad es promover e incentivar

el consumo de cafés peruanos.

e. ¿Qué forma de promoción debemos ofrecer? ¿Qué características? Al respecto, la

promoción se realizará de cuatro formas:

1. Relaciones públicas, buscando aparecer en medios online sobre gastronomía y

café de especialidad.

2. Servicio del personal de contacto. Los baristas en la línea de contacto con el

cliente serán capacitados para recomendar y absolver dudas o consultas sobre

los insumos y para impulsar ventas complementarias que incremente el ticket

promedio de consumo.

3. Publicidad, por medio de la página web y redes sociales, con fines informativos

y de propaganda. La que se podrá contratar con una empresa especializada y,

posteriormente, será manejada por el administrador de redes.

4. Estrategia de posicionamiento SEO (optimización para motores de búsqueda),

que es el manejo de un conjunto de técnicas para facilitar la interacción virtual

con los clientes a través de nuestra web y las redes sociales (Facebook e

Instagram), incluyendo el registro de listas de preferencias, blogs para recibir

comentarios de nuestros productos, mailing, promociones y avisos, campañas

de lanzamiento virtuales, entre otros. Para ello se crearán perfiles empresariales

en Facebook e Instagram; en el primero se coloca anuncios de pago por clic

(Facebook Adds), el cual está enfocado en personas con perfil del público

objetivo. En la segunda red social se publicarán videos y fotos de los cafés y

sus acompañamientos, el proceso de elaboración, opiniones y entrevistas a los

clientes, información y explicación de los baristas, con la finalidad de educar a

los potenciales consumidores sobre los cafés de especialidad. Asimismo, se

invertirá para promover apariciones en el buscador Google (por medio del

servicio de paga denominado Google Adds), de manera que cuando algún

potencial consumidor busque “cafetería”, “cafetería de especialidad” o cualquier

otra combinación de palabras claves previamente diseñadas, aparezca la

página web de Café 360° con información que promueva el llamado a la acción

e induzca al potencial cliente a asistir a la cafetería.

5. La promoción buscará dar a conocer el negocio. Se mostrará que los insumos

son comprados de distribuidores que operan bajo altos parámetros de calidad y

los mejores proveedores de café del país. Todo esto para que los clientes

obtengan una gratificante experiencia de consumo y sean el mejor marketing

para la marca, ellos la recordarán y recomendarán. El administrador de redes

96

será el encargado de mantener esta estrategia de comunicación. La idea es

aprovechar el bajo costo y mayor alcance de los medios digitales.

f. ¿Con qué frecuencia? La promoción online será permanente, 24 x 7.

Se debe resaltar que la consistencia de los mensajes será supervisada por los

accionistas directamente, a fin de velar por la coherencia con la misión, visión y valores

de la empresa, y por el cumplimiento de las normas de comunicación y buena conducta,

a fin de asegurar que la reputación del negocio permanezca intachable.

A fin de asegurar los recursos necesarios para la publicidad, se establecerá una

partida presupuestal en la etapa preoperativa, que contemple el diseño de una página

web y redes sociales (Facebook e Instagram), y una campaña de lanzamiento virtual

del negocio.

5.1.5. Estrategia de personas

Desde la perspectiva de la empresa, el personal de servicio dentro de un

enfoque de experiencia es importante porque puede ser un determinante de lealtad de

los clientes, así que tienen un rol fundamental en la creación de ganancias a largo

plazo. Desde la perspectiva del cliente, el encuentro con el personal de servicio

probablemente sea el aspecto más importante (Lovelock & Wirtz, 2009). De acuerdo

con estos autores, las razones por las cuales los empleados de servicios son

importantes para la empresa y el posicionamiento competitivo de esta se debe a que

(a) son la parte más visible del servicio; (b) representan a la empresa, desde la

perspectiva del cliente; (c) representan a la marca, pues definen el cumplimiento de la

promesa de la marca.

Café 360° es un concepto basado en experiencias que presentará un ambiente

de barra o preparación expuesta al público en forma de 360 grados, permitiendo que el

consumidor pueda observar e interactuar en la preparación del café, desde la selección

del mismo hasta su preparación en taza. Durante la preparación los clientes podrán

conocer el origen del café, sus características organolépticas, el método de preparación

y el mejor complemento para este.

Para lograr este concepto la cafetería de especialidad estará totalmente

centrada en las personas. Lo cual significa que un excelente servicio es brindado con

calidad humana para interactuar con los comensales. No solo es enfocarse en el

cliente, también son importantes los empleados, en este caso, los baristas, ya que estos

son la clave para crear experiencias memorables en el público.

Asimismo, es importante que el personal sepa manejar muy bien la carta, así

como tener una actitud que permita crear un vínculo emocional y momento único, al

saber transmitir la información relevante para hacer vivir una experiencia al cliente.

97

Cuando a los baristas les toque preparar en método de preparación en máquina

y los clientes así lo deseen, deben comunicar lo siguiente:

1. Trazabilidad del café.

2. Origen del café.

Cuando a los baristas les toque preparar en método de extracción manual y los

clientes así lo deseen, deben comunicar lo siguiente:

1. Trazabilidad del café.

2. Origen del café.

3. Tipo de café.

4. Tiempo de secado y fermentación.

5. Tipo de molino utilizado.

6. Grado de azúcar.

7. Tipo de tostado.

Esto da confianza al cliente en que será atendido por un experto y aumenta la

calidad del servicio.

Tomando en consideración las estrategias en recursos humanos planteadas por

los autores, en el caso de Café 360°, en la etapa preoperativa se aplicarán estrategias

de capacitación, concientización y motivación:

a. Capacitación a los colaboradores sobre la cultura de servicio de Café 360° en lo

que respecta a habilidades interpersonales, embajadores de la marca y protocolo

de atención de excelencia. También se brindará capacitación sobre la cultura y

valores de la empresa. Estas serán brindadas por los accionistas.

b. Capacitaciones sobre los cafés y el equipamiento, las cuales serán brindadas por

los proveedores de los insumos y equipos; por tal motivo, no generarán un gasto

adicional para la empresa.

c. Capacitación en términos de bioseguridad para evitar la contaminación cruzada o

el contagio de virus y bacterias, que será realizada por el administrador.

d. Concientización a los colaboradores sobre la importancia de respetar los procesos

de preparación y manipulación del café y sus complementos. Esta será realizada

permanentemente por el administrador y los socios.

e. Motivación. Con el fin de mantener la motivación en el equipo de trabajo, se recurrirá

a compensaciones no monetarias, como selección de los horarios y el descanso

remunerado por cumpleaños. El administrador brindará semestralmente

retroalimentación y reconocimiento para agradecer a los colaboradores por su

servicio de excelencia.

98

Los clientes son lo más importante y para ello se debe contar con el mejor

personal comprometido con el negocio. Es importante contar con colaboradores que

tengan la proactividad y empatía que demanda el puesto, y que sean capacitados para

poder atender los requerimientos de los clientes y brindarles la experiencia de la

preparación del café. Debido a que las capacitaciones en la etapa preoperativa serán

realizadas por el administrador, los socios o proveedores, no se considera una partida

presupuestal para este gasto.

5.1.6. Estrategia de procesos

De acuerdo con Lovelock y Wirtz (2009), en los servicios de alto contacto, para

diseñar procesos que satisfagan a los clientes y que sean operacionalmente eficientes,

los relacionados con marketing, operaciones y recursos humanos deben funcionar

adecuadamente. Tal como se describirá en la sección 7.1.1., en Café 360° se

identifican: (a) proceso de recepción al cliente, (b) proceso de toma de pedido del

cliente en barra o en mesa, (c) proceso de elaboración de café, (d) proceso de

elaboración de bebida, (e) proceso de elaboración de complementos, (f) proceso de

elaboración combinada de productos, (g) proceso de entrega del producto al cliente,

(h) proceso de facturación y cobranza al cliente, (i)proceso de limpieza de servicio y (j)

proceso de reabastecimiento de insumos.

Asimismo, la cafetería de especialidad se caracterizará en la organización de

los pedidos, el personal llevará un orden concreto y sistematizado de estos, basado en

que el primer cliente que llegó sea el primero en ser atendido. El servicio de atención

se enfocará en resolver la demanda de los clientes de manera personalizada,

ofreciendo no solo el café, sino conocimientos valiosos sobre el mismo, lo que aumenta

la experiencia de los clientes en el local. La gentileza, el respeto y una gran sonrisa

siempre ayudan y hacen amigable el ambiente. Esto originará un público cautivo.

Además, se contará con un servicio opcional de atención a la mesa, el cual contempla

la visita del barista para poder explicar y enseñar a los consumidores los métodos de

preparación manual o artesanal, logrando así que el cliente pueda gozar y disfrutar de

la experiencia de preparar su propia taza de café.

Se diseñarán políticas específicas de servicio para garantizar la calidad a lo

largo de toda la experiencia del cliente, así como para asegurar la inocuidad de los

alimentos (ver sección 5.2.2).

5.1.7. Estrategia de presencia física

La presencia física del servicio se relaciona con el estilo, la apariencia del

ambiente físico y otros elementos que experimentan los clientes en el lugar donde

reciben el servicio. Para las organizaciones que prestan servicios de alto contacto, el

99

diseño del entorno físico y la manera en que las personas de contacto realizan las

tareas son vitales en la experiencia de los clientes (Lovelock & Wirtz, 2009).

Las principales características físicas del ambiente físico de Café 360°

consideran:

a. Color. Para la decoración del local se utilizan tonos cálidos que guarden armonía

con el estilo vintage. La cafetería considerará espacios comunes acogedores,

ambientados con sobriedad, donde el cliente accederá a libros y revistas,

acompañado con música de fondo (bossa nova o chill out).

b. Distribución del espacio y funcionalidad. La distribución del área de atención al

cliente se acondiciona de tal manera que el centro de atención sea la barra 360

grados, en donde los asistentes apreciarán la preparación del café y participarán

en ella, evitando crear un ambiente sobrecargado y la sensación de estrechez. La

carta de productos que se ofrecerá será con un maridaje entre el café y su

complemento (dulce o salado), a fin de que el consumidor pueda experimentar

todos los sabores. Algo importante en el negocio será la ambientación y el estilo

que este mostrará en el interior y exterior del local, además de la presentación de

las tazas, vasos y platos, cuyo diseño estará a cargo de un especialista, quien

mostrará su ingenio, variándolos cada año para actualizarlos a los cambios de

preferencias.

c. Personal de atención. Los baristas tendrán un trato educado y amable, con la

finalidad de crear un ambiente cálido y relajado que permita explicar y enseñar a

los consumidores los métodos de preparación manual o artesanal de su café,

logrando así el goce y disfrute de dicha experiencia. En cuanto al uniforme de los

colaboradores, estará en armonía con la decoración de local y los colores

corporativos.

5.2. Estrategia de ventas

En la misma línea de Lovelock y Wirtz (2009) la estrategia de ventas de Café 360°

se relacionará con la creación, comunicación, y mantenimiento de las diferencias

relevantes que los clientes observarán y considerarán valiosas para desarrollar relaciones

de largo plazo con ellos. Para promover las ventas se realizarán las siguientes actividades:

a. Diferenciar el servicio que se ofrece respecto al que ofrecen los competidores en el

mercado explotando el atractivo visual tanto desde la arquitectura del local y su barra

circular, como en el color y armonía de la variedad de bebidas y platos.

b. Invitar al consumidor a interactuar con el barista todo el proceso de preparación de

una taza de café.

100

c. Asegurar la experiencia del cliente a lo largo de su estadía en Café 360°, desde la

recepción, toma de pedido, elaboración del café, entrega del pedido, hasta la

facturación del servicio.

d. Incentivar las recomendaciones de los clientes recurrentes ya sea boca a boca, por

redes sociales y mediante videos y entrevistas a expertos.

e. Producir eventos de información sobre los insumos utilizados, también por redes

sociales y en la carta, por parte de los proveedores. El negocio de cafetería de

especialidad con un enfoque de experiencias ofrecerá cafés gourmet de las principales

regiones del país, como Cajamarca, Pasco y Cusco.

f. Generar descuentos u ofertas en celebraciones especiales como el día del Café

peruano.

g. Brindar servicios adicionales en el salón como, por ejemplo, wifi gratuito, revistas y

periódicos.

5.2.1. Plan de ventas

De acuerdo con las estimaciones de demanda realizadas en un escenario realista, la

proyección de ventas sin impuesto general a las ventas en el primer año de operaciones

es de S/. 820 745, y para el quinto año sería de S/.1 702 342. En la Tabla 45 se presenta

la proyección de venta en soles de los cinco años del estudio.

101

Tabla 45. Proyección de Ventasen Soles

Proyección de Ventas en Soles

Categoría 2021 2022 2023 2024 2025

Ventas sin IGV S/.

820,745 S/.

1,376,953 S/.

1,478,192 S/.

1,586,521 S/.

1,702,342

Ventas con IGV S/.

968,479 S/.

1,624,805 S/.

1,744,267 S/.

1,872,095 S/.

2,008,764

Cabe señalar que debido a que en el año 2021 (primer año de operación) el

negocio recién se estará posicionando en el mercado de cafeterías de especialidad en

el distrito de San Isidro, y a fin de proyectar las ventas bajo un escenario más real y

conservador, se considera aplicar unos ajustes en el plan de ventas del primer año los

cuales son del -75% (enero y febrero), -60% (marzo y abril), -45% (mayo y junio), -20%

(julio y agosto), -10% (setiembre y octubre) y -5% (noviembre y diciembre), mientras

que a partir del segundo año se contempla la estacionalidad de la demanda con

incrementos de 15% en los meses fríos (junio, julio y agosto) y caídas de 15% en los

meses de verano (enero, febrero y marzo). Tales variaciones mensuales de las ventas

en el primer y segundo año se detallan en la Tabla 46. Estos porcentajes de ajustes

de las ventas mensuales han sido desarrollados por el juicio de expertos del sector de

cafeterías. Por otro lado, se estima que para el año 2022 (segundo año de operación),

y en adelante, las ventas serán sin restricción y operarán al 100%, de acuerdo a la

proyección de las ventas del estudio.

Respecto a las ventas delivery se ha estimado, de acuerdo al juicio de experto,

que corresponden al 3% de las ventas totales anuales. Este dato permitirá calcular en

el acápite 9.3.2., “Presupuesto de producción”, los gastos correspondientes a las

comisiones del POS y aplicativos de entrega a domicilio.

102

Tabla 46. Proyección de Ventas para el primer y segundo año en participación mensual (%) y en Soles

Proyección de Ventas para el primer y segundo año en participación mensual (%) y en Soles

Ventas Mensuales 2021

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2021

Demanda Aparente Año Base 2021 (# de cafés)

7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 90,103

Venta Normal Mensual (%)

8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 100%

Ajustes demanda 1er año (%)

-75% -75% -60% -60% -45% -45% -20% -20% -10% -10% -5% -5%

Crecimiento / Decrecimiento x Mes (%)

2.08% 2.08% 3.33% 3.33% 4.58% 4.58% 6.67% 6.67% 7.50% 7.50% 7.92% 7.92% 64%

Demanda Año Base (# de cafés)

1,877 1,877 3,003 3,003 4,130 4,130 6,007 6,007 6,758 6,758 7,133 7,133 57,816

Ventas café (S/ Sin IGV)

13,432

13,432

21,491

21,491

29,551

29,551

42,983

42,983

48,356

48,356

51,042

51,042

413,711

Ventas comidas (S/ Sin IGV)

13,215

13,215

21,145

21,145

29,074

29,074

42,289

42,289

47,575

47,575

50,218

50,218

407,034

Subtotal ventas (S/ Sin IGV)

26,648

26,648

42,636

42,636

58,625

58,625

85,272

85,272

95,931

95,931

101,261

101,261

820,745

Promociones y descuentos (S/)

-

-

-

-

-

-

-

(4,974)

-

-

-

-

(4,974)

Ventas netas (S/ sin IGV)

26,648

26,648

42,636

42,636

58,625

58,625

85,272

80,298

95,931

95,931

101,261

101,261

815,770

IGV (S/)

4,797

4,797

7,674

7,674

10,552

10,552

15,349

14,454

17,268

17,268

18,227

18,227

146,839

Total

31,444

31,444

50,311

50,311

69,177

69,177

100,621

94,752

113,199

113,199

119,488

119,488

962,609

103

Tabla 46.

Continuación

Ventas Mensuales 2022

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2022

Venta Normal Mensual (%)

8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 100%

Estacionalidad demanda 2do año (%)

7.08% 7.08% 7.08% 8.33% 8.33% 9.58% 9.58% 9.58% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 100%

Ventas café (S/ Sin IGV)

50,570

50,570

50,570

59,494

59,494

68,418

68,418

68,418

59,494

59,494

59,494

59,494

713,928

Ventas comidas (S/ Sin IGV)

49,754

49,754

49,754

58,534

58,534

67,314

67,314

67,314

58,534

58,534

58,534

58,534

702,406

Subtotal ventas (S/ Sin IGV)

100,324

100,324

100,324

118,028

118,028

135,732

135,732

135,732

118,028

118,028

118,028

118,028

1,416,334

Promociones y descuentos (S/)

-

-

-

-

-

-

-

(7,918)

-

-

-

-

(7,918)

Ventas netas (S/ sin IGV)

200,647

200,647

200,647

236,056

236,056

271,464

271,464

263,546

236,056

236,056

236,056

236,056

2,824,751

IGV (S/)

36,117

36,117

36,117

42,490

42,490

48,864

48,864

47,438

42,490

42,490

42,490

42,490

508,455

Total

236,764

236,764

236,764

278,546

278,546

320,328

320,328

310,985

278,546

278,546

278,546

278,546

3,333,206

104

5.2.2. Políticas de servicios y garantías

De acuerdo con Lovelock y Wirtz (2009), las empresas ofrecen garantías de

servicio prometiendo que, si la prestación no logra cubrir los estándares establecidos

previamente, el cliente tiene derecho a recibir alguna forma de compensación. En ese

sentido, se han diseñado las siguientes políticas de servicio y garantía:

a. Brindar un servicio eficiente y de calidad enfocado en ofrecer una experiencia única

y personalizada en cuanto a la preparación del café, su consumo y los

conocimientos que dará el barista.

b. Proveer al cliente de un lugar diferente y ameno para disfrutar de los mejores cafés

peruanos de especialidad.

c. Una vez solicitados los servicios de preparación del café, el barista comenzará su

trabajo, y, en conjunto, servirá las bebidas y complementos. El cliente deberá pagar

la totalidad del producto al finalizar el servicio.

d. El público debe estar abierto a recibir los conocimientos por parte de los baristas

sobre el café que va a consumir.

e. En los casos que el producto sea del desagrado de alguien, dependiendo de la

gravedad del problema, se podrá ofrecer otra bebida o se le otorgará otra cortesía

sin costo alguno, siendo este ofrecimiento previamente evaluado y autorizado por

el administrador.

f. Garantizar que la preparación del café y de los alimentos debe realizarse bajo

estrictas normas de higiene, manipulación y dentro de la normativa de la Resolución

Ministerial N° 363-2005-MINSA, “Norma Sanitaria para el Funcionamiento de

Restaurantes y Servicios Afines” (Minsa, 2005).

g. Los instrumentos de preparación de café (platos, tazas, vasos, entre otros) deben

ser higienizados con lavavajillas y agua caliente para eliminar bacterias antes de

cumplir con algún servicio.

h. Se debe probar cada materia prima relacionada al café para verificar si cumple con

los estándares de calidad de la cafetería de especialidad.

i. Gestionar la provisión de insumos básicos para suplir a la cafetería de materias

primas necesarias para garantizar un excelente producto y servicio.

j. Presentar en forma visible y clara los precios de los cafés y alimentos ofrecidos.

k. Procurar vigilar y monitorear que los colaboradores y usuarios de la cafetería

respeten las pautas y normas establecidas en estas políticas.

105

Capítulo VI. Pronóstico de ventas

En base a la información recopilada en los capítulos IV y V, se realiza la proyección

de ventas para los próximos cinco años, esto permite contar con información necesaria

para elaborar los flujos de caja del proyecto y evaluar su rentabilidad. Para pronosticar la

demanda, se tomaron en cuenta las respuestas de la investigación cuantitativa mostrada

en el Capítulo III.

Primero, de acuerdo a la Tabla 47, se estimó la cantidad de atenciones, para lo cual

se ha considerado la pregunta N° 4 del cuestionario: “¿Con qué frecuencia asiste a las

cafeterías de especialidad?”, de cuyo promedio ponderado se obtiene un número de 60

visitas al año.

Tabla 47... Promedio Ponderado de Visitas al año

Promedio Ponderado de Visitas al año

Con qué frecuencia asiste a las cafeterías de especialidad

% Participación

Frecuencia analizada

N° Visitas al año

Diariamente 6% 365 22

Al menos1 vez por semana 60% 52 31

Al menos 1 vez cada 15 días 27% 24 6

Al menos 1 vez al mes 7% 12 1

Total 100% 60

A continuación, el promedio ponderado de visitas al año (ver Tabla 48) se multiplicó

por el mercado objetivo (1 502 personas para el 2021, de acuerdo a lo detallado en la Tabla

41) para calcular el número de visitas que recibiría la cafetería de especialidad en un año:

de 90 103 para el año 2021, y 119 919 para el año 2025.

Tabla 48. Cantidad de Visitas al Año

Cantidad de visitas al año

Año Mercado Objetivo

N° Visitas al año

Total Visitas año

2021 1502 60 90,103

2022 1617 60 96,997

2023 1735 60 104,129

2024 1863 60 111,760

2025 1999 60 119,919

Cabe señalar que, como se indicó en el acápite 5.2.1., “Plan de ventas”, en la Tabla

46, para el 2021 (primer año de operación) se aplican unos ajustes a la proyección de

ventas mensuales del referido año que brinden un escenario más conservador y realista al

proyecto. En ese sentido, de la proyección de 90 103 visitas, con el ajuste respectivo, se

está considerando un total de 57 816 visitas anuales.

106

En la Tabla 49 se ha indicado el porcentaje de preferencia del consumo de bebidas

o complementos en las cafeterías de especialidad, de acuerdo a las preguntas N °7 y N °8

de la encuesta realizada. En tal sentido, se considera que el 100% consume bebidas en la

cafetería de especialidad, y el 91.81%, complementos acompañando a una bebida. La

diferencia corresponde a que existen personas que solamente consumen bebidas sin

acompañamiento.

En base a las preferencias de consumo manifestadas en la encuesta y a la opinión

de expertos, se ha proyectado una participación de cada uno de los productos ofrecidos en

la cafetería, la cual se puede apreciar en la columna “Participación” de la Tabla 50. Esta

estimación es importante, pues permitirá proyectar las cantidades demandadas (Tabla 51)

y los precios de venta unitarios (Tabla 52) por producto, para los próximos cinco años. El

producto de cantidad demandada por precios unitarios dará como resultado el presupuesto

proyectado de ventas por año.

107

Tabla 49. Preferencia de consumo por categoría

Preferencia de consumo por categoría

Categoría Porcentaje de preferencia

Bebidas 100.00%

Complementos 91.81%

Tabla 50. Proyección de demanda anual por producto bebidas

Proyección de demanda anual por producto bebidas

Tipo de Bebida Participación 2021 2022 2023 2024 2025

Ristretto 1.14% 659 1,106 1,187 1,274 1,367

Espresso 3.42% 1,978 3,318 3,562 3,823 4,102

Espresso Doble 1.52% 879 1,475 1,583 1,699 1,823

Americano 9.50% 5,494 9,217 9,895 10,620 11,395

Cappuccino 10.26% 5,933 9,955 10,686 11,470 12,307

Mocaccino 6.46% 3,736 6,268 6,728 7,222 7,749

Chocolate Caliente 5.70% 3,296 5,530 5,937 6,372 6,837

V60 7.23% 4,181 7,015 7,531 8,082 8,673

Chemex 6.51% 3,763 6,313 6,778 7,274 7,805

Prensa Francesa 10.49% 6,063 10,172 10,919 11,720 12,575

Syphon japonés 3.25% 1,882 3,157 3,389 3,637 3,903

Moka Italiano 8.68% 5,017 8,418 9,037 9,699 10,407

Ice americano 1.25% 725 1,217 1,306 1,402 1,504

Ice Latte 1.00% 580 973 1,045 1,122 1,204

Frappé Clásico 6.02% 3,481 5,841 6,270 6,730 7,221

Frappé de Chocolate 8.28% 4,787 8,031 8,622 9,253 9,929

Frappé de Caramelo 3.26% 1,886 3,164 3,396 3,645 3,911

Frappé de Oreo 5.27% 3,046 5,111 5,486 5,889 6,318

Cáscara de Café 0.15% 88 147 158 170 182

108

Tabla 50.

Continuación

Frutos Rojos 0.14% 79 133 143 153 164

Té Verde 0.08% 47 79 85 91 98

Naranja 0.21% 120 201 216 232 248

Fresa 0.11% 62 104 112 120 129

Piña 0.06% 32 54 58 62 67

Total 100.00% 57,816 96,997 104,129 111,760 119,919

109

Tabla 51. Proyección de demanda anual por producto de complemento

Proyección de demanda anual por producto de complemento

Tipo de Complemento Participación 2021 2022 2023 2024 2025

Torta Húmeda de Chocolate 13.32% 7,070 11,861 12,733 13,666 14,663

Pye de Limón 6.49% 3,444 5,778 6,203 6,658 7,144

New York Cheese Cake 3.07% 1,631 2,737 2,938 3,154 3,384

Carrot Cake 11.27% 5,982 10,036 10,774 11,563 12,407

Mixto Caliente 22.92% 12,165 20,409 21,909 23,515 25,232

Capresse 6.37% 3,379 5,669 6,086 6,532 7,009

Croissant de Pollo 13.16% 6,984 11,716 12,578 13,499 14,485


5.84% 3,098 5,198 5,580 5,989 6,426

Ensalada César 4.40% 2,337 3,921 4,209 4,518 4,848

Empanda de carne 3.82% 2,027 3,401 3,651 3,919 4,205

Empanada de pollo 3.16% 1,678 2,815 3,022 3,243 3,480


1.45% 769 1,290 1,385 1,486 1,595

Galletas de avena 1.19% 629 1,056 1,133 1,216 1,305

Quiche Mixto 3.56% 1,888 3,167 3,399 3,649 3,915

Total 100.00% 53,081 89,053 95,601 102,607 110,097

110

Tabla 52. Proyección de ingresos por ventas bebidas

Proyección de ingresos por ventas bebidas

Tipo de Bebida Precio 2021 2022 2023 2024 2025

Ristretto S/ 5.00 S/. 3,296 S/. 5,530 S/. 5,937 S/. 6,372 S/. 6,837

Espresso S/ 5.00 S/. 9,889 S/. 16,591 S/. 17,811 S/. 19,116 S/. 20,511

Espresso Doble S/ 6.00 S/. 5,274 S/. 8,848 S/. 9,499 S/. 10,195 S/. 10,939

Americano S/ 5.00 S/. 27,470 S/. 46,086 S/. 49,474 S/. 53,100 S/. 56,976

Cappuccino S/ 7.00 S/. 41,534 S/. 69,682 S/. 74,805 S/. 80,287 S/. 86,148

Mocaccino S/ 8.00 S/. 29,887 S/. 50,141 S/. 53,828 S/. 57,773 S/. 61,990

Chocolate Caliente S/ 7.00 S/. 23,075 S/. 38,712 S/. 41,558 S/. 44,604 S/. 47,860

V60 S/ 9.00 S/. 37,631 S/. 63,133 S/. 67,775 S/. 72,742 S/. 78,053

Chemex S/ 10.00 S/. 37,631 S/. 63,133 S/. 67,775 S/. 72,742 S/. 78,053

Prensa Francesa S/ 9.00 S/. 54,565 S/. 91,544 S/. 98,274 S/. 105,476 S/. 113,176

Syphon japonés S/ 12.00 S/. 22,579 S/. 37,880 S/. 40,665 S/. 43,645 S/. 46,832

Moka Italiano S/ 10.00 S/. 50,175 S/. 84,178 S/. 90,367 S/. 96,990 S/. 104,070

Ice americano S/ 7.00 S/. 5,077 S/. 8,518 S/. 9,144 S/. 9,814 S/. 10,531

Ice Latte S/ 9.00 S/. 5,222 S/. 8,761 S/. 9,405 S/. 10,095 S/. 10,832

Frappé Clásico S/ 9.00 S/. 31,333 S/. 52,567 S/. 56,432 S/. 60,568 S/. 64,989

Frappé de Chocolate S/ 10.00 S/. 47,870 S/. 80,311 S/. 86,215 S/. 92,534 S/. 99,289

Frappé de Caramelo S/ 10.00 S/. 18,858 S/. 31,638 S/. 33,964 S/. 36,453 S/. 39,114

Frappé de Oreo S/ 11.00 S/. 33,509 S/. 56,217 S/. 60,351 S/. 64,774 S/. 69,502

Cáscara de Café S/ 8.00 S/. 702 S/. 1,177 S/. 1,264 S/. 1,356 S/. 1,455

Frutos Rojos S/ 8.00 S/. 633 S/. 1,062 S/. 1,140 S/. 1,224 S/. 1,313

Té Verde S/ 8.00 S/. 376 S/. 632 S/. 678 S/. 728 S/. 781

Naranja S/ 7.00 S/. 839 S/. 1,407 S/. 1,510 S/. 1,621 S/. 1,739

Fresa S/ 8.00 S/. 496 S/. 833 S/. 894 S/. 959 S/. 1,029

Piña S/ 8.00 S/. 257 S/. 431 S/. 462 S/. 496 S/. 532

Total S/. 488,179 S/. 819,012 S/. 879,229 S/. 943,663 S/. 1,012,553

111

Tabla 53. Proyección de ingresos por ventas complementos

Proyección de ingresos por ventas complementos

Tipo de Complemento Precio 2021 2022 2023 2024 2025

Torta Húmeda de Chocolate S/ 9.00 S/. 63,626 S/. 106,745 S/. 114,593 S/. 122,991 S/. 131,970

Pye de Limón S/ 9.00 S/. 30,997 S/. 52,004 S/. 55,827 S/. 59,919 S/. 64,293

New York Cheese Cake S/ 10.00 S/. 16,314 S/. 27,370 S/. 29,383 S/. 31,536 S/. 33,838

Carrot Cake S/ 10.00 S/. 59,819 S/. 100,358 S/. 107,737 S/. 115,633 S/. 124,074

Mixto Caliente S/ 8.00 S/. 97,319 S/. 163,271 S/. 175,275 S/. 188,120 S/. 201,853

Capresse S/ 8.00 S/. 27,033 S/. 45,353 S/. 48,687 S/. 52,256 S/. 56,070

Croissant de Pollo S/ 10.00 S/. 69,835 S/. 117,162 S/. 125,776 S/. 134,993 S/. 144,848


S/ 15.00 S/. 46,473 S/. 77,968 S/. 83,700 S/. 89,834 S/. 96,392

Ensalada César S/ 10.00 S/. 23,373 S/. 39,212 S/. 42,095 S/. 45,180 S/. 48,478

Empanda de carne S/ 6.00 S/. 12,164 S/. 20,407 S/. 21,908 S/. 23,513 S/. 25,230

Empanada de pollo S/ 6.00 S/. 10,067 S/. 16,889 S/. 18,130 S/. 19,459 S/. 20,880


S/ 4.50 S/. 3,460 S/. 5,806 S/. 6,232 S/. 6,689 S/. 7,177

Galletas de avena S/ 4.50 S/. 2,831 S/. 4,750 S/. 5,099 S/. 5,473 S/. 5,872

Quiche Mixto S/ 9.00 S/. 16,988 S/. 28,500 S/. 30,595 S/. 32,837 S/. 35,235

Total S/. 480,300 S/. 805,793 S/. 865,038 S/. 928,432 S/. 996,211

112

6.1. Fundamentos y supuestos

En primer lugar, los pronósticos de venta se fundamentan en factores como la

demanda de alguna necesidad en el mercado, según determinada muestra de

consumidores en un área geográfica específica, por un tiempo y una estrategia de

marketing establecidos.

Para la cafetería de especialidad, la demanda de servicios de café nacionales

reforzados con experiencias de preparación y aprendizaje sobre el producto es evidente,

pues cada vez en los limeños existe una tendencia en degustar y probar cafés de

producción nacional, pero en cafeterías que proporcionen estas innovaciones.

Dicha demanda estará compuesta por residentes y población flotante del distrito de

San Isidro, en Lima Metropolitana, en edades comprendidas entre los 25 a 65 años y que

pertenezcan a los sectores A, B y C. Esta demanda estará integrada por una segmentación

de 223 505 personas.

La frecuencia de consumo será semanal y quincenalmente. La cantidad de

personas por visita serán dos, gastando cada una, en promedio, entre 21 a 25 soles. El

marketing lo hará el mismo público, quienes recordarán y recomendarán a la cafetería, ya

que un cliente satisfecho es un multiplicador potente de la información. Además, se

implementarán todas las estrategias digitales posibles para darnos a conocer en Lima y en

todo el país.

Los supuestos macroeconómicos tendrán como fundamentos los datos

proporcionados por el INEI (ver Tabla 54).

Tabla 54. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)

Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)


2017/2016 2018/2017

I Trim. II

Trim. III

Trim. IV

Trim. Año I Trim.

II Trim.

III Trim.

IV Trim.

Año

PBI 2.2 2.5 2.9 2.4 2.5 3.2 5.5 2.4 4.8 4.0

Alojamiento y restaurantes

0.9 1.4 1.5 1.8 1.4 3.3 2.9 3.8 4.3 3.6

Nota. Tomado de “Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2019. Lima, Lima,

Perú” por INEI, 2019, Informe Técnico: Producto Bruto Interno Trimestral, 02, p. 9.

Según el Informe Técnico de la Variación de los Indicadores de Precios de la

Economía del INEI (2019c), el índice de precios al consumidor a nivel nacional subió en

0.09%. Así, restaurantes y hoteles, 0.23%, por las alzas de precios en el servicio de bebidas

en restaurantes, con 0.3%; entre ellas, bebidas calientes, con 0.5% (siete ciudades). El

servicio de comidas en restaurantes subió en 0.2%, como los emparedados, 0.2% (siete

ciudades). En base al Informe Técnico de la Variación de los Indicadores de Precios de la

Economía del INEI (2019c), la inflación anual subió a 1,9 % durante 2019.

113

6.2. Justificación

La investigación de mercado, sistemática y objetiva, se vale del método científico

para la recolección de información relevante para ayudar a la toma de decisiones mediante

encuestas. Este método se convirtió en un paso necesario para la aplicación y el uso de

las proyecciones que se presentan en este capítulo, dada la información sistematizada y

objetiva que entrega (Sapag, 2014). Las proyecciones realizadas se justifican en base a

los resultados y a las preferencias de compra obtenidas del estudio de mercado, las

características macroeconómicas y la opinión de los expertos entrevistados. Las

estrategias de marketing y ventas analizadas previamente estarán enfocadas para el

cumplimiento de los objetivos de ventas anuales.

La importancia de los métodos cualitativos en la predicción del mercado se

manifiesta cuando los métodos cuantitativos basados en información histórica disponible

no explican por sí solos el comportamiento futuro esperado de alguna de sus variables,

cuando no existen suficientes datos históricos o cuando se trata de investigar aspectos del

comportamiento del consumidor que ni siquiera él mismo conoce, sobre todo cuando se

trata de proyectos sin precedentes (Sapag, 2014).

6.3. Análisis de los riesgos y aspectos críticos que impactan en el pronóstico

En el desarrollo de la proyección de ventas, normalmente, se cometen ciertos

errores que pueden afectar el pronóstico y de esta manera no se determinaría una

viabilidad real del plan de negocios de la cafetería de experiencias. Al pronosticar las

ventas se debe tener en cuenta que la asertividad del método de pronóstico dependerá del

entendimiento de los patrones que influyen en el comportamiento de la demanda de los

cafés nacionales cargados de experiencias, con el fin de extrapolarlos y acercarlos a los

objetivos esperados. Estos serán explicados en la Tabla 55.

114

Tabla 55. Análisis de riesgos y aspectos críticos

Análisis de riesgos y aspectos críticos

RIESGOS O POSIBLES RIESGOS

PROCEDENCIA ASPECTOS CRÍTICOS ACCIONES DE MITIGACIÓN

Aumento de competidores directos (Nuevos o existentes como restaurantes o cafeterías o panaderías cercanas que empiecen a ofrecer cafés de especialidad o a copiarse el negocio)

EXTERNO

Análisis del mercado de competidores y mantenimiento de base de datos de potenciales competidores.

− Contratar un servicio de inteligencia de mercado que incluya la búsqueda en SUNAT, SUNARP e INDECOPI de nuevas marcas, empresas o razones sociales del rubro cafeterías en San Isidro.

− Accionistas deberán generar una rutina de búsqueda de nuevos negocios en zonas aledañas.

− Contacto frecuente con proveedores que podrían advertir respecto al inicio de actividades de un nuevo proveedor.

− Mantenerse en contacto con expertos del rubro que provean información sobre nuevos competidores.

Robo EXTERNO Análisis de aspectos de seguridad patrimonial

− Contratación del servicio de análisis de brechas de seguridad y vigilancia privada.

− Mantener relaciones cercanas con la comisaría de la zona.

Aumento de la inflación e incremento de precios

EXTERNO

Análisis de estructura de costos y de sensibilidad a los incrementos de precio de los principales insumos y gastos

− Revisar periódicamente el margen de contribución real de cada producto.

− Realizar análisis de sensibilidad de precios de venta respecto al incremento de los costos directos e indirectos.

Desaceleración de la economía peruana, resultando en una retracción del consumo.

Fallas en abastecimiento de materia prima

EXTERNO

Identificación de diferentes fuentes de abastecimiento de materia prima para mitigar el riesgo de desabastecimiento.

− Contar con una cartera de al menos tres proveedores de café por región o departamento.

− Contar con una cartera de proveedores estratégicos para el mantenimiento de los equipos, instalaciones y sistemas.

− Homologar a la cartera de proveedores críticos

− Formalizar contratos de abastecimiento con los proveedores críticos que incluyan acuerdos de nivel deservicio, garantías y penalidades.

115

Tabla 55.

Continuación

RIESGOS O POSIBLES RIESGOS

PROCEDENCIA ASPECTOS CRÍTICOS ACCIONES DE MITIGACIÓN

Cambios de leyes u ordenanzas municipales con relación al desarrollo de actividades comerciales en el distrito de San Isidro

EXTERNO Mantener siempre a la expectativa del mercado inmobiliario en zonas aledañas, en caso exista necesidad de mudarse de local

− Contratar un servicio de alertas inmobiliarias sobre locales disponibles en la zona.

Incremento del costo del alquiler del local

EXTERNO

Bajo nivel de aceptación del público

INTERNO Monitoreo permanente de las preferencias del consumidor.

− Realización de encuestas de preferencias y gustos del público objetivo. Realizar encuestas de satisfacción del cliente y focus groups para mantener actualizado la retroalimentación respecto al servicio e identidad de marca.

Pérdida de clientes por un mal servicio

INTERNO Generar planes de retención y recuperación de clientes insatisfechos

− Realizar encuestas de satisfacción del cliente. Asignar partida para el otorgamiento de vales y descuentos excepcionales a antiguos clientes insatisfechos.

Asegurar el cumplimiento de los procesos de atención al cliente

− Capacitar y evaluar el desempeño permanentemente al personal para asegurar la calidad del servicio.

No conseguir financiamiento

INTERNO Re-evaluación del plan financiero del negocio

− Desarrollar un plan B que contemple una menor inversión inicial

Falta de alguno de los socios por enfermedad o fallecimiento

INTERNO Evaluar medidas de contingencia excepcionales

− Desarrollar un plan de contingencia y continuidad del negocio que permita tomar acciones ante situaciones excepcionales o de catástrofe.

Fallasen el pronóstico de ventas

INTERNO

Tener en cuenta que los pronósticos representan valores de referencia a futuro para la planeación.

− Desarrollar un plan de ventas que contemplen un escenario "pesimista" del pronóstico de demanda y evaluar la sostenibilidad del negocio.

116

Capítulo VII. Ingeniería del proyecto

El presente capítulo se enfoca en analizarlos recursos y equipos necesarios para la

puesta en marcha de la cafetería de especialidad. Comprende el estudio de ingeniería, en

el que se detallan los procesos productivos, la selección del equipamiento y la distribución

de los ambientes que conforman el local. También se abarcan aspectos como el tamaño

del local, los estudios de localización del negocio y detalles de la constitución de la

empresa.

7.1. Estudio de ingeniería

7.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos

Baca (2013) sostiene que en toda ingeniería del proyecto existen diversos

procesos productivos: aquellos que son automatizados y los que son manuales. La

elección de alguno de ellos dependerá, en gran parte, de la disponibilidad de capital

para poner en marcha el negocio.

En el rubro de cafeterías de especialidad, muchas de las más prestigiosas

cafeterías –como Puku Puku, Origen Tostadores de Café, Neira Café Lab, Milimétrica–

comenzaron sus negocios brindando un servicio muy personalizado, desde el hecho de

preparar sus cafés en mesa hasta guardar registro de la trazabilidad de la ficha técnica

e historia de cada insumo utilizado, pudiendo fidelizar a ese amante del buen café que

no solo cubre sus necesidades de gustos, sino que además se sensibiliza e instruye en

lo relativo a la cultura cafetera. Sin embargo, con el paso del tiempo y la gran afluencia

de clientes, algunas cafeterías de especialidad dejaron de lado los procesos de servicio

personalizado, de acuerdo con las visitas realizadas por los autores. De lo investigado,

los negocios más destacados aún intentan continuar (aunque ocasionalmente) con este

tipo deservicio personalizado, que mantiene la incorporación de nuevos clientes.

Se han diseñado diez procesos operativos para la cafetería de especialidad.

Están relacionados con la recepción al cliente, la toma, preparación y entrega de su

pedido, la facturación, la limpieza y el proceso de abastecimiento (Figura 24).

117

Figura 24. Principales procesos operativos

Tales procesos son: (a) proceso de recepción al cliente (véase la Figura 25),

(b) proceso de toma de pedido del cliente en barra o en mesa (véase las Figura 26 y

Figura 27, respectivamente), (c) proceso de elaboración de café (véase la Figura 28),

(d) proceso de elaboración de bebida (véase la Figura 29), (e) proceso de elaboración

de complementos (véase la Figura 30), (f) proceso de elaboración combinada de

productos (véase la Figura 31), (g) proceso de entrega del producto al cliente (véase

la Figura 32), (h) proceso de facturación y cobranza al cliente (véase la Figura 33), (i)

proceso de limpieza de servicio (véase la Figura 34) y (j) proceso de reabastecimiento

de insumos (véase la Figura 35). Los primeros nueve procesos, conjuntamente,

engloban el alcance general de la gestión del servicio en la cafetería de especialidad.

El último proceso brinda soporte a la ejecución de anteriormente mencionados. De la

Figura 25 a la Figura 35 se detallan los diagramas de flujos de cada uno de los

procesos críticos anteriores. Se considera el mismo puesto para Stewart o ayudante

de cocina.

Reabastecimiento de Materiales de Insumos

Recepción del Cliente

Toma de

Pedido del

Cliente

Elaboración Combinada

Café Bebida Complemento

Entrega de

Pedido del

Cliente

Facturación y Cobranza al Cliente

Limpieza de

Servicio

1 2

3 4 5

7 8 9

10

6

118

Figura 25. Proceso de recepción al cliente.

119

Figura 26. Proceso de toma de pedido del cliente en barra.

120

Figura 27. Proceso de toma de pedido de cliente en mesa.

121

Figura 28. Proceso de elaboración de café.

122

Figura 29. Proceso de elaboración de bebida.

123

Figura 30. Proceso de elaboración de complementos.

124

Figura 31. Proceso de elaboración combinada de productos.

125

Figura 32. Proceso de entrega de pedido del cliente.

126

Figura 33. Proceso de facturación y cobranza del cliente.

127

Figura 34. Proceso de limpieza de servicio.

128

Figura 35. Proceso de reabastecimiento de materiales e insumos.

129

Complementando el proyecto, se engloban otros estudios, como el análisis y la

selección de los equipos necesarios, la tecnología elegida; la distribución física de los

equipos, así como la propuesta de la distribución general, en la que se calculan las áreas

internas de las instalaciones.

7.1.2. Selección del equipamiento

Baca (2013) comenta que, para la selección y adquisición del equipamiento de

un negocio, se debe tomar en cuenta algunas variables que determinarán las

decisiones de compra. El autor propone considerar y recabar la información de las

siguientes variables para completar este proceso:

a. El proveedor de los equipos, cuyos datos serán de utilidad a la hora de presentar y

recibir las cotizaciones.

b. El precio de los equipos, los cuales serán considerando parte de la inversión inicial

para la puesta en marcha del negocio.

c. Las dimensiones físicas del local donde se distribuirán los equipos.

d. La capacidad del local o negocio, que es un factor importante en la determinación

de la cantidad de equipos a adquirir.

e. La flexibilidad, que es solo aplicable en algunos equipos, los capaces de realizar

operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y que pueden provocar cambios

físicos, químicos y/o mecánicos en algunos materiales.

f. La mano de obra, útil al momento de calcular el costo de la mano de obra directa.

g. El costo de mantenimiento, el cual es calculado para la determinación del costo

anual de mantenimiento (aplicable solo en algunos negocios).

h. El consumo de energía, que impacta en la estructura de costos.

i. La infraestructura adicional del equipo, aplicable solo en aquellos que la requieren.

j. Equipamiento auxiliar, es decir, cualquier otro equipo adicional que ayude o

complemente la utilidad del equipo principal y que está fuera de la cotización

principal.

k. El costo de los fletes y seguros, aplicable en algunos equipos que se encuentran

en lugares distantes o fuera de los alrededores del negocio, y que debe verificarse

si están incluidos o no en el precio de lista de las cotizaciones.

l. El costo de instalación, si también está incluido o no en la cotización del equipo.

m. La existencia de repuestos o sustitutos. Algunos equipos que son muy sofisticados

y de alta tecnología pueden requerir piezas que solo se consiguen en el extranjero

y podría generar problemas de desabastecimiento.

Para la determinación de la inversión necesaria para la puesta en marcha de la

cafetería de especialidad se utilizarán dos categorías: (a) muebles y enseres y (b)

130

equipos y menaje. Para efectos de esta investigación, en la selección del equipamiento

no se tomarán en cuenta factores como la flexibilidad (debido a que no se adquirirán

equipos que requieran trasladarse a otras instalaciones o serán utilizados en otras

aplicaciones similares, como en el caso de empresas industriales o de servicio),

consumo de energía (debido a que se trata de una partida de un peso relativamente

menor respecto a otras, como el alquiler), ni infraestructura adicional y equipos

auxiliares (debido a que se está considerando el equipamiento mínimo necesario para

poner en marcha la cafetería de especialidad).

Muebles y enseres

La Tabla 56 muestra la relación de muebles y enseres mínimos en el área de

atención al cliente.

Tabla 56. Relación de muebles y enseres del área de atención al cliente

Relación de muebles y enseres del área de atención al cliente

Cant. Muebles y enseres del área de atención al cliente P.U. Costo Total

1 Barra ovalada en C

14,990 14,990

2 Mesa de Madera x 4

450 900

7 Mesa de Madera x 2

450 3,150

2 Carrito de acero para atención en mesa 950 1,900

11 Sillas de madera (juego x 2 unidades)

350 3,849

11 Bancos de madera (barra)

300 3,300

2 Sofá seccional

2,159 4,318

1 Mesa de centro para lounge (madera)

399 399

3 Cono de goteo V60 acrílico

49 147

3 Recipiente v60

91 273

1 Tamper

158 158

1 Knock box de acero

96 96

1 Tacho de basura 50 lt.

24 24

1 Tapete anti deslizante

20 20

2 Sillas (Baristas)

300 600

TOTAL 34,124

Nota: Ver detalle en el Apéndice 13 Precios y costos expresados en soles. 1/ Incluye el IGV (18%).

La Tabla 57 muestra la relación de muebles y enseres necesarios para cocina y caja.

131

Tabla 57. Relación de muebles y enseres del área de cocina y caja

Relación de muebles y enseres del área de cocina y caja

Cant. Muebles y enseres del área de cocina y caja P.U. Costo Total

3 Mesa fría de acero inoxidable 4,500 13,500

6 Repisas de dos niveles para pared 130 780

1 Licuadora con cápsula anti sonido 1,550 1,550

1 Parrilla Paninni 599 599

1 Congeladora conservadora horizontal 1,299 1,299

1 Fregadero de Acero Inoxidable de 2 cuencos 1,340 1,340

1 Escurridor de platos de acero 255 255

1 Tapete anti deslizante 20 20

1 Freidora 440 440

2 Sillas (Cajero y Ayudante de cocina) 300 600 TOTAL 20,383


Equipos

En la Tabla 58 se muestra la relación de equipos mínimos necesarios para el

área de atención al cliente.

Tabla 58. Relación de equipos para el área de atención al cliente

Relación de equipos para el área de atención al cliente

Cant. Equipos para área de atención al cliente P.U. Costo Total

1 Cafetera espresso de 2 grupos

46,200 46,200

2 Cafetera Chemex de 3 tazas

188 376

2 Cafetera syphon japonés

999 1,998

3 Cafetera Moka Italiana

169 507

3 Coffee kettle (Tetera Cuello de Ganso para métodos) 162 486

2 Molino automático

4,375 8,750

4 Prensa francesa

50 200

1 Horno eléctrico

399 399

1 Hervidor

159 159

1 Termo sifón de 2.5 L

135 135

4 Balanza de café

100 400

1 Congeladora exhibidora

2,900 2,900

1 Aire acondicionado

949 949

2 Exprimidor de cítricos

110 220

2 Molino para métodos

1,698 3,396

TOTAL 67,075

De forma similar, en la Tabla 59 se muestra la relación de muebles y enseres mínimos

necesarios para el área de baños.

132

Tabla 59. Relación de equipos del área de baños

Relación de equipos del área de baños

Cant. Muebles y enseres del área de baño P.U. Costo Total

2 Tacho de papel higiénico 27 54

2 Tacho de papel toalla 20 40

2 Porta papel higiénico 46 92

2 Dispensador de jabón líquido 60 120

2 Dispensador de toalla palanca 159 318

2 Espejo 300 600

2 Luces LED 145 290 TOTAL 1,514


Menaje

La Tabla 60 muestra el presupuesto mínimo necesario del menaje.

133

Tabla 60. Relación de menaje

Relación de menaje

Cant. Menaje P.U. Costo Total

2 Jarra para leche de 500 mL

59 118

2 Jarra para leche de 300 mL

49 98

2 Pincel para etching

12 24

1 Kit de barista

910 910

1 Cuchillo para carnes

36 36

1 Cuchillo serrucho

17 17

4 Cuchillo de mesa (docena)

38 150

4 Cucharita de café (docena)

28 113

4 Cucharita de té (docena)

19 75

4 Cucharita de refresco (docena)

20 80

4 Cuchara de mesa (docena)

24 96

4 Tenedor de mesa (docena)

24 96

15 Servilletero

6 87

15 Salero y pimentero (juego)

5 77

4 Plato tendido 23 cm para las ensaladas (docena) 85 340

4 Plato tendido 20 cm para los postres (docena) 89 356

48 Taza de café de 2 onzas (espresso)

7 357

48 Plato de café de 12.5 cm

7 359

4 Taza de café cappuccino o americano de 6 onzas (docena) 65 261

4 Plato de café cappuccino o americano de 16 cm (docena) 78 310

48 Taza de té, chocolate caliente y late de 8.7 onzas 7 359

4 Plato de té de 16 cm (docena)

78 310

4 Vaso barranquinha de 5 onzas (docena) 30 120

4 Vaso liso de bebidas de 12 onzas (docena) 96 383

4 Copa barone de agua de 16.5 onzas (docena) 140 559

1 Tacho de basura 50 L

23 23

3 Tabla de picar

45 135

TOTAL

5,849

Nota Ver detalle en el Apéndice 13

Precios y costos expresados en soles.

1/ Incluye el IGV (18%).

La Tabla 61 muestra el equipamiento mínimo requerido para habilitar el soporte

informático en lo relativo al hardware.

134

Tabla 61. Equipamiento informático: Hardware y Software

Equipamiento informático: Hardware

Cant. Hardware P.U. Costo Total

1 Notebook HP 3,999 3,999

1 Impresora multifuncional HP 699 699

1 Tablet HP 849 849

2 Procesadores de medios de pago digitales VISA y

MasterCard 468 936

1 Router 259 259

1 Repetidor WiFi 149 149 TOTAL 6,891.00

Nota: Ver detalle en el Apéndice 13 Precios y costos expresados en soles 1/ Incluye el IGV (18%).

7.1.3. Layout

La distribución de planta, o layout, de las áreas de trabajo siempre ha sido un

tema recurrente en los empresarios al momento de iniciar o expandir las capacidades

de un negocio. Muther (1970) define la distribución de planta de la siguiente manera:

La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada

o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del

material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o

servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller (p. 13).

El objetivo de la distribución de planta es encontrar una ordenación de las áreas

de trabajo y del equipamiento en su interior que sea la más económica para el trabajo

y, al mismo tiempo, la más segura y conveniente. Esto implica ordenar materiales,

equipos, servicios auxiliares (transporte) de modo tal que sea posible fabricar el

producto u ofrecer un buen servicio a un costo reducido, y así obtener un margen de

contribución bueno frente a la competencia (Muther, 1970).

Por otro lado, la distribución de las áreas internas y la ubicación interior de su

equipamiento deben cumplir los estándares exigidos de seguridad física y estructural.

En ese sentido, el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento ([VIVIENDA],

2006) emitió el Reglamento Nacional de Edificaciones, que norma los criterios y

requisitos mínimos para el diseño y la ejecución de habilitaciones urbanas y

edificaciones en el país; dentro del cual se especifica una condición de densidad de

1.5 m2 por persona en las áreas de mesas.

Asimismo, el Instituto Nacional de Defensa Civil ([INDECI], 2007) emitió la Guía

para el informe técnico de inspección de seguridad con el objetivo de cubrir los

aspectos referidos a la información general del inmueble, el desarrollo de la verificación

135

de las condiciones de seguridad a nivel estructural, no estructural y funcional u

organizacional, y para la verificación de las condiciones de seguridad espaciales en el

inmueble.

Considerando (a) la definición de distribución de planta de Muther (1970), (b)

el Reglamento Nacional de Edificaciones de Vivienda (2006), (c) la Guía del informe

técnico de inspección de seguridad de Indeci (2007) y (d) la opinión experta del Sr.

Freddy Marín Canani, la distribución (layout) más conveniente para la cafetería de

especialidad se detalla en la Figura 36.

Figura 36. Layout interior del local.

7.1.4. Distribución de equipos y maquinarias

Muther (1970) propone seis principios que se deben tener en consideración al

momento de realizar una distribución de planta, así como de su equipamiento:

a. Principio de integración en su conjunto.

b. Principio de la mínima distancia recorrida.

c. Principio de la circulación o flujo de materiales.

d. Principio de espacio cúbico.

e. Principio de la satisfacción y la seguridad.

f. Principio de flexibilidad.

136

Tomando como base los principios enunciados para la distribución de los

equipos y maquinarias y la naturaleza del negocio, la cafetería contará internamente

con cuatro ambientes: el área de atención al cliente, la cocina, el depósito y los baños.

a. El área de atención al cliente: Es el ambiente de mayor extensión interna.

Comprende las zonas de mesas, sillas y sillones distribuidos al lado izquierdo,

derecho y esquina superior derecha del local, así como la zona de la barra céntrica

en forma de “C”, característica distintiva del negocio, con algunas sillas distribuidas

alrededor.

Para la determinación de la cantidad de sillas y mesas a distribuir en el local, se

tomó en cuenta las respuestas de la pregunta N° 6 de la investigación cuantitativa

(ver Figura 8). Se identificó que el 43% van con dos personas, el 35% va solo y el

22% va con más de tres personas a las cafeterías de especialidad. En ese sentido,

se ha tratado de respetar esa misma proporción para la distribución de las sillas y

mesasen el área de atención al cliente.

b. La cocina: Este ambiente estará en la parte posterior del local, donde se guardarán

los insumos y se prepararán los alimentos descritos en la carta de productos.

c. El depósito: Este ambiente está al costado de los servicios higiénicos, espacio

donde se guardarán los implementos y artículos de limpieza.

d. Los baños: Estos servicios estarán ubicados internamente en la parte posterior del

local. Se contará con dos: uno para damas y discapacitados, y otro para caballeros.

7.2. Determinación del tamaño

Es fundamental de todo estudio técnico de negocio. Por su naturaleza, es difícil

debido a que las técnicas existentes para su determinación son iterativas y no existe un

método preciso y directo para hacer el cálculo. El tamaño está en función también de los

turnos o jornadas a trabajar, ya que, para cierto equipo, la producción varía directamente

de acuerdo con el número de turnos. Por tanto, es necesario plantear alternativas cuando

no se conoce ni se domina la tecnología que se empleará (Baca, 2013).

Asimismo, el Centro Nacional de Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo

de Desastres (Cenepred) emitió en el año 2009 la norma A130, “Requisitos de Seguridad”,

que busca proteger la vida humana, preservar el patrimonio y la continuidad de la

edificación de acuerdo con su uso, riesgo, tipo y materiales de construcción, carga

combustible y número de ocupantes.

Para determinar el tamaño se tendrán en cuenta la distribución de planta (layout),

la norma A130-Requisitos de Seguridad del Cenepred (2009), y las recomendaciones de

Beals (2016) y de Lindenberg (2019), los cuales coadyuvan a definir los siguientes puntos:

137

a. La atención es de lunes a domingo de 07:00 a. m. a 22:00 p. m., estableciéndose dos

turnos de trabajo: el primer turno de 07:00 a. m. a 15:00 p. m., y el segundo turno de

15:00 p. m. a 22:00 p. m.; según este horario, se puede observar en la Tabla 64 que,

de lunes a domingo, se atenderá 15 horas por día.

b. En cuanto a la viabilidad del horario de atención de la cafetería, en la sección 7.4. se

ofrecen detalles respecto a la normativa que lo permite.

c. De acuerdo a la distribución de planta (layout), se contará con la siguiente distribución

de mesas y sillas:

En la Tabla 62 se detalla la distribución de mesas y sillas para el local.

Tabla 62. Distribución de mesas y sillas – Área de Atención al Cliente

Distribución de mesas y sillas – Área de Atención al Cliente

Descripción Cantidad Capacidad Individual

Capacidad total

Porcentaje

Barra circular + Lounge

15 1 15 41%

Mesa (2 personas)

7 2 14 38%

Mesa (4 personas)

2 4 8 22%

Total 37 100%

En la Tabla 62 se ha tratado de mantener la misma proporción que indicó la

investigación cuantitativa (Pregunta N° 6) para la distribución de la cantidad de mesas

y sillas, a fin de que el proyecto responda a las preferencias del público objetivo.

d. La capacidad máxima de atención está dada por el número de personas ubicadas en

las zonas de mesas y sillas, así como alrededor de la mesa céntrica. De acuerdo a la

distribución de planta (layout), la capacidad máxima de atención del local en simultáneo

será de 37 personas.

e. El ratio de rotación de sillas se determinó tomando en cuenta los siguientes factores: el

promedio de tiempo de espera para la atención (5 minutos), el promedio de tiempo de

espera para el pedido (15 minutos) y el promedio de tiempo de permanencia (30

minutos). Se considera que el tiempo total de un cliente para nuestro proyecto es de 49

minutos. Para el tiempo de espera para el pedido se considera 4 minutos adicionales

al promedio de las cafeterías del mercado debido a la experiencia que viviría el cliente

con el proyecto (ver Tabla 15). El ratio de las sillas se calcula entre el horario de

atención por día y los minutos de permanencia del cliente. Para el proyecto se

determina que cada silla rota 18 veces al día.

138

f. La capacidad anual de atención de la cafetería será calculada considerando los minutos

por jornada laboral diaria, la capacidad máxima (sitios), el ratio de rotación de sillas.

Por tanto, la cafetería de especialidad tiene una capacidad diaria de 666 personas, una

capacidad semanal de 4 662 y una capacidad anual de 242 424. La Tabla 64 detallan

cómo se distribuirá la capacidad de la cafetería durante el año, teniendo en cuenta

estas restricciones y asignando porcentajes de distribución durante los turnos y días de

la semana.

Tabla 63. Capacidad de la cafetería (en número de personas)

Capacidad de la cafetería (en número de personas)

Días Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Horas por jornada 15 15 15 15 15 15 15

Minutos por jornada

900 900 900 900 900 900 900

Capacidad máxima (Sitios)

37 37 37 37 37 37 37

Tiempo promedio de producción y consumo (Minutos)

49 49 49 49 49 49 49

Rotación de sillas 18 18 18 18 18 18 18

Capacidad de atención por día

666 666 666 666 666 666 666

Capacidad de atención por semana

4,662

Capacidad de atención por año

242,424

g. Según Cenepred (2009), en el caso de restaurantes y cafeterías, se debe considerar

1.5 m2 por persona en las áreas de mesas y comedor, y 9.3 m2 en las áreas de servicio

y cocina. Considerando las 37 personas de capacidad máxima simultánea y dos áreas

(atención al cliente y cocina), más el área para los baños, resulta un área total interna

de 92.85 m2 y área total con muros de 100 m2, similar al tamaño de las cafeterías de

especialidad visitadas por los autores de la investigación, no menores a 80 m2. Del

mismo modo, Beals (2016) y Lindenberg (2019) recomiendan áreas desde 90 m2 para

cafeterías pequeñas. En la Tabla 64 se detalla la distribución en m2 por cada área del

negocio.

139

Tabla 64. Distribución por las áreas del negocio

Distribución por las áreas del negocio (en m2)

Área interna Dimensiones (m2)

Atención al Cliente 75.64

Cocina 10.53

Servicios Higiénicos (Hombre y Mujer) 6.68

Total (sin muros) 92.85

Total (con muros) 100.00

Nota: Las dimensiones de los ambientes han sido calculadas a partir de las áreas sugeridas por persona y por ambiente para este tipo de negocios de acuerdo a Cenepred (2009).

7.2.1. Proyección de crecimiento

David Gonzales, director de proyectos de la CPCC, comenta acerca del cambio

en el hábito de consumo del café en los hogares limeños:

(…) El consumo en el hogar se está redefiniendo con la compra de productos de

mayor valor en algunos segmentos y que hay una tendencia en el aumento del

consumo fuera del hogar. Esto tiene que ver con el aumento de las cafeterías de

especialidad y de otros puntos de venta de café. (…) hace 40 años no se destinaba

mucho dinero al consumo fuera del hogar y hoy ese consumo puede representar el

15% o 20% de tus gastos. Esto incluye no solo ir a una chifa o a una pollería, sino

a hacer cualquier lugar, pero acompañados de café (…). En Lima existen más de

100 cafeterías de especialidad (…).Si a ello le añadimos las sangucherías,

restaurantes y otros puntos de venta, probablemente, hay más de 2 000 espacios

que venden café (Agraria, 2019).

Asimismo, la Cámara de Comercio de Lima (2019) informa que los

conceptos de cafetería de especialidad, la profesionalización e importancia del rol

del barista, el auge de las sesiones de cata y la llegada de máquinas exclusivas

están dando lugar a un boom (p. 1) cafetero en el país.

Tantos las opiniones del director de la CPCC como de la Cámara de

Comercio de Lima concuerdan con la opinión experta de Freddy Marín Canani,

quien sostiene que se espera una tendencia creciente en el rubro de cafeterías

debido a (a) el incremento de proyectos de cafetería en la ciudad de Lima, (b) el

posicionamiento del café en diversas áreas de la gastronomía, (c) la inclusión del

140

café en el mundo de la coctelería y (d) la atención del servicio de cafeterías todos

los días de la semana.

La cafetería de especialidad considerará una proyección de crecimiento de

sus operaciones en función al incremento de sus ventas para los siguientes cinco

años, el cual se sustenta en el crecimiento de las ventas como consecuencia del

incremento del sector de alojamiento y restaurantes. Esto explica el aumento del

mercado objetivo a una tasa anual del 5.91%, de acuerdo con las estadísticas del

INEI. El crecimiento de ventas se resume en la Tabla 65.

Una vez obtenida la capacidad máxima, se procederá a compararla con la

demanda anual calculada en el Capítulo IV.

Tabla 65. Proyección de crecimiento de la cafetería (en número de personas)

Proyección de crecimiento de la cafetería (en número de personas)

2021 2022 2023 2024 2025

Mercado Objetivo 1,502 1,617 1,863 1,863 1,999

Frecuencia anual 60 60 60 60 60

Total de visitas año 90,103 96,997 104,129 111,760 119,919

Capacidad total 242,424 242,424 242,424 242,424 242,424

% Ocupación 37.17% 40.01% 42.95% 46.10% 49.47%

Capacidad ociosa 62.83% 59.99% 57.05% 53.90% 50.53%

Según las estimaciones descritas en la tabla anterior, en el año uno (2020) se

tendrá una capacidad utilizada de 37.17% y al año cinco (2025) será de 50.53%, con

lo cual se reafirma que no es necesario incrementar la capacidad de las instalaciones

físicas, ya que cubre la demanda proyectada.

7.2.2. Recursos

Chiavenato (2000) define a los recursos como los medios que las

organizaciones utilizan para realizar sus actividades y alcanzar sus objetivos. Son

bienes o servicios empleados en la ejecución de las funciones organizacionales, y no

hacen referencia únicamente a efectivo, equipo, materiales o personal.

Para la puesta en marcha de la cafetería de especialidad, inicialmente, se

considerarán solo recursos financieros, humanos y materiales, en las formas

siguientes:

Financieros

El negocio será financiado mediante:

a. Aporte dinerario de los dos principales socios en partes iguales.

141

b. Préstamo de capital de trabajo financiado por una entidad bancaria.

Humanos

Los recursos humanos con los cuales contará inicialmente la cafetería de

especialidad se desarrollarán con mayor detalle en los acápites 8.4. y 8.5. del presente

documento.

Materiales

Los recursos materiales que se necesitarán para la puesta en marcha de la

cafetería de especialidad se encuentran detallados en el acápite 7.1.2. del presente

documento.

7.2.3. Tecnología

La tecnología informática es una necesidad para que las empresas realicen sus

negocios en la actualidad. Por ese motivo, Baca (2013) sostiene que en todo estudio

de ingeniería se debe incluir el uso de estas herramientas debido a los beneficios que

reportan; por ejemplo, para sus vendedores, así como también para un ahorro

considerable en posibles gastos de publicidad.

Tomando en cuenta la dimensión del negocio (pequeña en su etapa inicial) y la

madurez de sus procesos internos, la cafetería de especialidad contará al inicio de sus

operaciones con las siguientes herramientas tecnológicas:

a. Microsoft Office: Se utilizará para trabajos de oficina y administrativos

principalmente el Word, Excel, PowerPoint, Outlook y Visio (este último no

obligatorio).

b. Adobe Suite: Se utilizará para lectura de archivos. Así como en edición y diseño

gráfico de imágenes: Acrobat Reader e Illustrator, respectivamente.

c. Navegadores de Internet: Se utilizará para consultas y navegación web de

información; Internet Explorer, Mozilla Firefox o Google Chrome.

d. Redes sociales: Se utilizará como canal de comunicación e interacción online con

el público; Facebook, Twitter, Instagram y YouTube (este último no obligatorio).

e. Software: Se contará con soluciones tecnológicas como Aroma, IntelliPOS, o Sico

Restaurantes para la gestión de pedidos y facturación electrónica. En Aroma

(2020), InteliPOS (s/f) y Soinfo (2019) se brindan las especificaciones y

funcionalidades de estos programas informáticos.

f. Hardware: Se utilizará para dar soporte a las diferentes actividades administrativas

y operativas; notebooks y periféricos (mouses, impresora multifuncional), tablets

(opcional), procesadores de medios de pago digitales como VISA y MasterCard

(este último opcional), módems, routers, adaptadores, repetidores wifi. Asimismo,

142

se contará con hardware Aroma o InteliPOS para brindar soporte a la gestión de

pedidos y facturación electrónica.

g. Servicios web: Se utilizará conexiones de banda ancha a Internet (mínimo 200

Mbps de velocidad de descarga), un dominio propio para alojar página web y

servidor de correo electrónico corporativo.

h. Dispositivos de audio y/o video: Se contará con parlantes pequeños de gran

capacidad sonora desplegados en el área de atención al cliente, controlados por un

equipo audiofónico inalámbrico (Bose) para la reproducción de pistas musicales en

formato digital.

i. Equipamientos de confort varios: El local tendrá sistema de aire acondicionado con

climatizador para enfriamiento y calefacción.

j. Dispositivos de seguridad electrónica: Se utilizará para brindar seguridad física del

público presente, así como salvaguardar la integridad material del local; rociadores,

ampollas y detectores de humo, luces de seguridad y emergencia, puertas

cortafuegos (opcional).

7.2.4. Flexibilidad

Sapag (2011) señala que la infraestructura de la empresa no debe considerarse

fija en el tiempo, pues es tan ágil como lo sean la propia organización y su entorno; por

tanto, la infraestructura que se diseñe debe tener la flexibilidad suficiente para

adecuarse oportunamente a los cambios. Para el caso del proyecto, la flexibilidad física

del negocio es mínima, principalmente, debido a que el área propuesta de 100 m2 está

siendo utilizada al máximo (1.5 m2 por persona) y ampliar la superficie interna del local

de manera unilateral implicaría incurrir en faltas administrativas ante la municipalidad

distrital y/u otras entidades gubernamentales competentes.

7.2.5. Selección del tamaño ideal

En base a la información indicada en la Tabla 42, el tamaño ideal interno de la

cafetería de especialidad debe ser de 100 m2. Esta superficie garantiza no solamente

un buen nivel de confort ofrecido al cliente, sino que también se cumple con normas

técnicas nacionales en seguridad física y prevención en casos de desastres naturales,

facilitando una rápida evacuación ante la ocurrencia de estos eventos, regidas en el

Reglamento nacional de edificaciones.

7.3. Estudio de localización

Baca (2013) sostiene que para la determinación de la localización que forma parte

del estudio técnico de un proyecto, además de los factores cuantitativos (como los costos

de transporte de materia prima), se toman en cuenta los factores cualitativos (como los

beneficios fiscales y tributarios, el clima, la actitud de la comunidad cercana, entre otros).

143

De acuerdo con este autor, el análisis debe ser integral, ya que pueden conllevar resultados

adversos si se tiene en consideración un solo punto de vista.

Las posibles ubicaciones de la cafetería de especialidad se encuentran

comprendidas en la Zona 7 de Lima Metropolitana, la cual comprende cinco distritos:

Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina, y, de acuerdo a la información

obtenida de los focus groups, se considerará también el distrito de Barranco (Zona 8).

De estos distritos se han escogido preliminarmente a Barranco, San Isidro y

Miraflores, dado que comparten características y planes de desarrollo comunes en

aspectos de seguridad ciudadana, accesibilidad, sistema de transporte y otras variables

que facilitan las evaluaciones de opciones para la determinación de la ubicación del

negocio.

7.3.1. Definición de factores locacionales

La definición de los de factores locacionales permite determinar la ubicación

más óptima de un proyecto de negocio. Baca (2013) propone, para ello, el método

cualitativo por puntos, que consiste en asignar valores cuantitativos a una serie de

factores relevantes para determinar la ubicación del proyecto, permitiendo una

comparación cuantitativa entre diferentes opciones a través de la ponderación de estos

factores, facilitando la toma de una decisión objetiva.

Para Navarro (s.f.), esta técnica tiene la ventaja de incluir en la lista factores de

localización no solo económicamente cuantificables, sino también factores cualitativos

susceptibles de ser calificados, diferenciadamente, para cada alternativa

Por otra parte, Sapag (2011) añade que la ubicación más adecuada será aquella

que posibilite maximizar el logro del objetivo definido para el proyecto como, por

ejemplo, abarcar la mayor población posible o lograr una alta rentabilidad. Aunque las

opciones de localización pueden ser muchas, en la realidad estas se reducen a unas

pocas debido a las restricciones y exigencias propias del proyecto, que terminan por

eliminar a la mayoría de ellas. Este autor sostiene que la selección de la localización

del proyecto se define en dos ámbitos: el de la macrolocalización, donde se elige la

región, y el de la microlocalización, que determina el lugar específico donde se instalará

el proyecto dentro de dicha región.

Macrolocalización

Para el presente caso, y tomando como guía los tipos de factores locacionales

sugeridos por Baca (2013), se evaluará la conveniencia de los distritos de Barranco,

Miraflores y San Isidro para el establecimiento de la cafetería de especialidad. Primero

se definirá la escala de calificación para la evaluación de los factores. La Tabla 66

144

muestra en detalle de la escala de calificación propuesta para la aplicación del método

cualitativo por puntos.

Tabla 66. Escala de calificación de factores para la macro localización

Escala de calificación de factores para la macro localización

Calificación Escala

1 – 2 Malo

3 – 4 Regular

5 – 6 Buena

7 – 8 Muy bueno

9 - 10 Excelente

Cabe resaltar que, para este estudio, los factores institucionales no han sido

considerados relevantes para efectos comparativos de macro y microlocalización de la

cafetería de especialidad debido a que los planes y las estrategias de desarrollo

sectorial, infraestructura de servicios públicos, impacto medioambiental del negocio y

obtención de licencias de funcionamiento en Miraflores, San Isidro y Barranco son

similares por tratarse de zonas con un grado de desarrollo urbano superior a otros en

Lima Metropolitana, y debido a la existencia de reglamentación estándar para la

obtención de licencias de funcionamiento regida por una instancia superior a la que se

circunscriben los tres distritos, en este caso, la Municipalidad de Lima Metropolitana.

En consecuencia, los factores que serán considerados para la macrolocalización serán

los siguientes:

a. Factores geográficos: Accesibilidad y medios de transporte.

b. Factores sociales: Seguridad del distrito y población flotante.

c. Factores económicos: Costo del alquiler del local e impuestos municipales.

Estos factores han sido seleccionados considerando el negocio (cafetería), el

perfil del público objetivo, la facilidad de medios y vías de transporte y los costos

asociados al pago de alquileres y trámites o arbitrios municipales. Del mismo modo, los

pesos relativos otorgados a cada factor son de acuerdo al criterio de los autores,

brindándole un mayor peso, de 30%, al factor “costo de alquiler de local” (debido a su

impacto directo en la estructura de costo del proyecto), seguido de los factores

“transporte, seguridad y población flotante” (que se han ponderado por igual, en 20%),

y ponderando finalmente, en 10%, al factor “impuestos municipales” debido al menor

impacto relativo respecto a los cuatro anteriormente mencionados.

En cuanto al factor transporte y accesibilidad, San Isidro es el punto donde

convergen dos ejes viales importantes de la ciudad: la Vía Expresa Javier Prado y la

Vía Expresa Paseo de la República; a diferencia de Miraflores, que no cuenta con una

145

intersección vehicular de similar magnitud, por lo que los autores le otorgaron una

mayor calificación cuantitativa. Barranco, en este aspecto, queda rezagado debido a su

ubicación al sur, restringido a pocas avenidas principales. Respecto al factor seguridad,

ambos distritos cuentan con sistemas e infraestructura de seguridad ciudadana

desarrollados, lo cual se evidencia en su preferencia para albergar instituciones

financieras y casas diplomáticas; a diferencia de Barranco, que no cuenta con similares

ventajas. Los autores le otorgaron una calificación muy buena por igual. En cuanto a la

población flotante, por San Isidro circulan servicios de transporte público masivo, como

el corredor Javier Prado; el Corredor Azul, y el Metropolitano, lo cual le otorga –en

términos comparativos, en opinión de los autores– una calificación mayor respecto a

Miraflores y a Barranco. En cuanto a los costos de alquiler, de acuerdo con información

pública del portal de investigación de mercado inmobiliario Urbania (2019), en la ciudad

de Lima el costo de alquiler por metro cuadrado en promedio es de US$14.00 en

Miraflores y US$14.70 en San Isidro, lo que los convierte en los dos distritos más caros

para alquilar. Por lo cual los autores le asignaron la calificación de “regular”, de 4 y 3

puntos, respectivamente, en comparación con los US$13.00 por metro cuadrado en

Barranco. De forma similar, respecto a los costos de los impuestos municipales, que se

relacionan con los servicios de barrido de calles, recolección de residuos y servicio de

serenazgo (Municipalidad de Miraflores, 2019a). Para efectos de esta comparación, los

autores los valoraron de forma similar debido a los niveles de servicio prestados por los

tres municipios. La Tabla 67 detalla el resultado de la evaluación de estos factores para

los distritos de Barranco, Miraflores y San Isidro, aplicando el método cualitativo por

puntos.

146

Tabla 67.

Método cualitativo por puntos para la macrolocalización

Peso (%)

Opción 1 Opción 2 Opción 3

Barranco Miraflores San Isidro

C P C P C P

Transporte y accesibilidad

20% 5 1.00 6 1.20 8 1.60

Seguridad del distrito 20% 4 0.80 7 1.40 7 1.40

Población flotante 20% 5 1.00 5 1.00 6 1.20

Costo del alquiler de local

30% 7 2.1 3 0.90 4 1.20

Impuestos municipales 10% 7 0.70 6 0.60 6 0.60

Total 100% 5.60 5.10 6.00

Nota: Adaptado de Baca, 2013, p. 110. C = calificación (del 1 al 10); P = puntaje = Peso (%) x C

Como detalla la Tabla 51, luego de aplicar y ponderar las calificaciones, se

obtuvo como resultado cuantitativo que el distrito de San Isidro es el lugar más

conveniente para el establecimiento de la cafetería de especialidad, dado que alcanza

la mayor puntuación en la evaluación (6.00 puntos) respecto de Miraflores (5.10

puntos) y Barranco (5.60 puntos).

Además, esta elección se encuentra justificada por los siguientes motivos

(Municipalidad de San Isidro, 2016):

a. San Isidro cumple la función de centro financiero de la ciudad de Lima

Metropolitana.

b. San Isidro es el punto donde convergen el eje longitudinal y el eje trasversal de

Lima Metropolitana.

c. San Isidro es un paso obligado del Centro hacia el sur de la ciudad, encontrándose

el principal eje turístico que lleva del centro de Lima a Miraflores y Barranco.

d. Se cuenta con servicios de transporte público masivo, como el corredor Javier

Prado-La Marina-Faucett, que va sentido de Este a Oeste; el Corredor Azul (Tacna-

Garcilaso de la Vega-Arequipa) y el Metropolitano (Vía Expresa).

e. La población residente en el distrito de San Isidro pertenece a los niveles

socioeconómicos A y B, concentrando un mayor índice de desarrollo humano (IDH

= 0.76) y el mayor porcentaje de población con ingresos mayores a S/.1 500,

94.76% (Municipalidad de San Isidro, 2019).

f. Los distritos de San Isidro, Miraflores y el Cercado de Lima son los más productivos.

Juntos representan más del 44% del total, con S/.67.5 millones (Vargas, 2015).

g. San Isidro posee la mejor proporción sereno-habitante, de 48 habitantes por sereno

(Lima Como Vamos, 2018).

147

h. San Isidro se encuentra entre los distritos que poseen la mayor cantidad de

efectivos policiales por habitante (Lima Como Vamos, 2018).

Microlocalización

Aplicando la misma metodología descrita por factores y puntos para la

macrolocalización, se evaluarán opciones de lugares comerciales para el

establecimiento de la cafetería de especialidad dentro del distrito de San Isidro. En

cuanto al tamaño, estas opciones deben, como mínimo, igualar o superar ligeramente

la superficie calculada en el acápite 7.2.5. del presente documento.

Realizando una investigación en los portales inmobiliarios limeños, considerando

como filtros (a) el distrito de San Isidro, (b) alquiler de locales comerciales, (c) servicios

higiénicos –dos baños– y (c) rango de área de 70 a 100 m2 al mes de mayo del 2020,

se encontraron tres predios disponibles en alquiler, detallados en las Tabla 68 a 74 en

lo relativo a sus características técnicas y comerciales.

Tabla 68. Opción 1 de ubicación comercial: Av. República de Colombia 151

Opción 1 de ubicación comercial: Av. República de Colombia 151

Ubicación: San Isidro (sin detalles)

Área Construida / Área Total: 74 m2

N° de Baños: 2

Años de Antigüedad No indica

Ambientes: 3 ambientes

Precio S/. 3,500.00

Nota: Datos obtenidos de “Locales Comerciales en alquiler en San Isidro, Lima” por Adondevivir (2020).

Obtenido de https://www.adondevivir.com/locales-comerciales-en-alquiler-en-san-isidro.html

148

Tabla 69. Opción 2 de ubicación comercial: Av.Pet3601

Opción 2 de ubicación comercial: Av. Petit Thouars 3601



N° de Baños: 3

Años de Antigüedad 5

Ambientes: No indica

Precio USD 1,600

Nota: Adaptado de “Alquiler Local Comercial San Isidro - 100m² · 3 Dormitorios Av. Petit Thouars 3601, San

Isidro, Lima” por Urbania (2020). Obtenido de https://urbania.pe/inmueble/alquiler-de-local-comercial-en-san-

isidro-lima-3-dormitorios-58770517.

149

Tabla 70. Opción 3 de ubicación comercial: Avenida José Gálvez Barrenechea

Opción 3 de ubicación comercial: Av. Conquistadores



N° de Baños: 1

Años de Antigüedad No indica

Ambientes: No indica

Precio USD 3,500

Nota: Adaptado de “Alquilo Local Comercial con Licencia, 1er Piso, Vista a Calle, Implementada· 72m² · 1

Dormitorio · 1 Estacionamiento”, por Urbania (2020a). Obtenido de https://urbania.pe/inmueble/alquiler-de-

local-comercial-en-el-olivar-san-isidro-1-dormitorio-58733825

Bajo criterios similares a los evaluados en la etapa de macrolocalización, los

factores considerados para la microlocalización serán los siguientes:

a. Factores geográficos: Accesibilidad y medios de transporte.

b. Factores sociales: Seguridad de la zona y flujo de personas.

c. Factores económicos: Costo del alquiler del local.

Los factores para la microlocalización han sido seleccionados teniendo en cuenta

la calidad de vida de la zona (contaminación sonora y seguridad ciudadana), tamaño

interior del local y costos de alquiler, así como el flujo de personas (potenciales clientes

que circulan en los alrededores). Del mismo modo, los pesos relativos otorgados a cada

factor han sido otorgados de acuerdo al criterio de los autores, brindándole un mayor

peso, de 30%, al factor “costo de alquiler de local” (debido a su relevancia sobre la

estructura de costo del proyecto), seguido de los factores “transporte, seguridad y

población flotante” (que se han ponderado por igual, en 20%), y, por último, ponderando

en 10% al factor “impuestos municipales” debido al bajo impacto relativo respecto a los

cuatro anteriormente mencionados.

En lo que respecta a los factores transporte y accesibilidad y población circulante,

los autores otorgaron un puntaje “muy bueno” a la opción 2 (Petit Thouars), debido a

que se ubica en una vía de alta circulación en comparación a las otras dos alternativas

150

(República de Colombia y Conquistadores), que fueron calificadas como “regular” y

“bueno”, con 4 y 5 puntos, respectivamente. En lo que respecta a los costos de alquiler,

la opción 1 (República de Colombia) es la mejor alternativa, calificada como “muy

buena” en el aspecto económico (alquiler de S/.3 500) con 8 puntos respecto a las otras

alternativas, con rentas mensuales superiores a los US$1 600, que fueron evaluadas

como “buena” y “regular”, con 6 y 4 puntos, respectivamente. En cuanto a los aspectos

de seguridad y costos de arbitrios, los autores calificaron por igual a las tres

alternativas, por tratarse de servicios municipales sujetos a tarifas especificadas por la

comuna de San Isidro.

La Tabla 71 detalla el resultado de la evaluación de estos factores para el distrito

de San Isidro, aplicando el método cualitativo por puntos.

Tabla 71. Método cualitativo por puntos para la micro localización

Método cualitativo por puntos para la microlocalización

Peso Opción 1 Opción 2 Opción 3

(%) República de Colombia Petit Thouars Conquistadores

C P C P C P

Transporte y accesibilidad

20% 4 0.8 8 1.6 5 1

Seguridad del distrito

20% 7 1.4 7 1.4 7 1.4

Población circulante

20% 4 0.8 7 1.4 5 1

Costo del alquiler de

local 30% 8 2.4 6 1.8 4 1.2

Arbitrios municipales

10% 7 0.7 7 0.7 7 0.7

Total 100% 6.1 6.9 5.3

Nota: Adaptado de “Evaluación de Proyectos” por Baca, G. 2013, 7° ed., p. 110. C = calificación (del 1 al 10); P = puntaje = Peso (%) x C

Como se concluye de la Tabla 71, luego de aplicar y ponderar las calificaciones

a través de este método, dio como resultado que la opción 2 (Petit Thouars 3601) es

el lugar más conveniente para el establecimiento de la cafetería de especialidad, dado

que alcanza la mayor puntuación en la evaluación (6.90 puntos), superior a la de las

opciones República de Colombia (6.10 puntos) y Conquistadores (5.30 puntos).

151

7.3.2. Consideraciones legales

Las empresas que operan en el país deben cumplir los marcos y reglamentos

legales vigentes, con el fin de dar credibilidad y seriedad a sus actividades económicas,

así como a formalizar sus procesos internos y laborales. De esta manera, las empresas

pueden acogerse a beneficios tributarios por parte del Estado.

En el presente acápite, se especificará el marco legal considerado para la

puesta en marcha de la cafetería de especialidad, así como el ordenamiento jurídico de

esta nueva empresa.

Identificación del marco legal

De acuerdo con la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (Sunarp),

la constitución de una empresa o sociedad es un proceso a través del cual una persona

o grupo de personas se registran ante el Estado para que este les ofrezca los

beneficios de ser formales (Sunarp, 2018).

De acuerdo con la información publicada en la Plataforma Digital Única del

Estado Peruano (2019), la actividad empresarial puede desarrollarse como empresa

individual de responsabilidad limitada (E.I.R.L.) o como uno de los tipos societarios

regulados en la Ley General de Sociedades (sociedad de responsabilidad limitada,

sociedad anónima cerrada, sociedad anónima abierta, etc.).

La sociedad se constituirá bajo la denominación de sociedad anónima cerrada,

dado que contará con dos socios y se organizará con una gerencia general -que será

ejercida por uno de los socios- y que reportará a la Junta General de Accionistas,

compuesta por ambos socios. Una característica de la sociedad anónima cerrada es

que la responsabilidad de los socios se encuentra limitada por el monto de su aporte,

por lo que ordinariamente no responden de manera personal con su patrimonio por las

deudas u obligaciones de la empresa. La representación legal será ejercida por el

gerente general.

Asimismo, el capital social está representado por acciones y se conforma con

los aportes de los accionistas. Los pasos que seguirán los socios para constituir la

sociedad (Sunarp, 2018) son:

a. Búsqueda y reserva de nombre.

b. Elaboración de la minuta de constitución de la empresa.

c. Aporte de capital.

d. Elaboración de escritura pública ante el notario.

e. Inscripción de la sociedad en el Registro de Personas Jurídicas de la Sunarp.

f. Inscripción al RUC para persona jurídica.

152

Ordenamiento jurídico de la empresa

Registro tributario

El negocio de cafetería de especialidad será una empresa constituida como

sociedad anónima cerrada (S.A.C.) en la Sunarp. Los socios de esta empresa y el

capital que aportarán para la puesta en marcha del negocio se detallan a continuación:

1. David Humberto Quinto Cubas (socio 1): 50% del capital.

2. Luis Michael Ramírez Cahuana (socio 2): 50% del capital.

En la actualidad existen diferentes regímenes tributarios, que fueron establecidos

por la Sunat en función del tamaño del negocio y de los ingresos que generan

anualmente (Sunat, 2019):

a. Si se trata de un pequeño negocio, como una bodega, puesto de mercado,

zapatería, bazar, pequeño restaurante, juguería, peluquería, entre otros, y

solamente se emitirá boletas de venta, se sugiere el nuevo régimen único

simplificado (NRUS).

b. Si se trata de un negocio un poco más grande y se requiere entregar facturas a los

clientes, se sugiere el nuevo régimen mype tributario.

c. Si se trata de un negocio con mayor proyección de crecimiento, se sugiere cambiar

al régimen general de renta.

d. Si se trata de un negocio un poco más grande y se requiere entregar facturas a los clientes, se sugiere el Nuevo Régimen MYPE Tributario.

e. Si se trata de un negocio con mayor proyección de crecimiento, se sugiere cambiar al Régimen General de

En el caso de la cafetería de especialidad, y en función al potencial crecimiento al

que se apunta, se ha optado por el régimen mype tributario, ya que es un régimen creado

para las micros empresas con el objetivo de promover su crecimiento, al brindarles

condiciones más simples para cumplir con sus obligaciones tributarias. Uno de los

requisitos para estar en este régimen es que los ingresos netos no superen las 1 700

UIT en el ejercicio gravable 2020 (S/.7.31 millones anuales). Entre las ventajas que

ofrece este régimen tributario, Sunat (2019) detalla:

a. Montos a pagar de acuerdo a la ganancia obtenida: Los pagos a cuenta de renta se

realizan de forma mensual y ascienden al 1% de los ingresos netos (para ingresos

menores a 300 UIT o de 1.5% de los ingresos netos en caso el volumen de ingresos

sea mayor). Los pagos por impuesto general a las ventas (IGV) se realizan de forma

mensual y ascienden al 18% de las ventas realizadas

b. Tasas reducidas respecto al régimen general.

c. Posibilidad de suspenderlos pagos a cuenta.

d. Emitir todos los tipos de comprobantes de pago autorizados por la Sunat.

153

e. Obligación contable de llevar únicamente registro de venta, registro de compras y

libro diario formato simplificado.

f. Facilidades para la deducción de gastos por depreciación del activo fijo, castigo de

deuda incobrable y provisiones equitativas por dicho concepto.

Régimen laboral

El régimen laboral al cual se acogerá la cafetería de especialidad se desarrollará en

el acápite 8.6. del presente documento.

Autorización municipal

Para tramitar la licencia de funcionamiento se requerirán los siguientes requisitos,

según el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la Municipalidad

de San Isidro (2019a):

a. Solicitud de licencia de funcionamiento, con carácter de declaración jurada, que

incluyan el número de RUC y DNI o carné de extranjería del representante legal en

caso de personas jurídicas u otros entes colectivos, o, en caso de personas

naturales, los mismos documentos de la persona o su representante.

b. En el caso de personas jurídicas u otros entes colectivos, declaración jurada del

representante legal de que su poder se encuentra vigente, consignando el número

de partida electrónica y asiento de inscripción en la Sunarp. En caso de ser

representante de una persona natural, carta poder simple firmada por el

poderdante, indicando de manera obligatoria su número de DNI, salvo que se trate

de apoderados con poder inscrito en Sunarp, en cuyo caso basta una declaración

jurada en los mismos términos establecidos para personas jurídicas.

c. Croquis de ubicación.

d. Plano de arquitectura de la distribución existente y detalle del cálculo de aforo.

e. Plano de distribución de tableros eléctricos, diagramas unifilares y cuadro de

cargas.

f. Certificado vigente de medición de resistencia del sistema de puesta a tierra.

g. Plan de seguridad del establecimiento objeto de inspección.

h. Memoria o protocolos de pruebas de operatividad y/o mantenimiento de los equipos

de seguridad y protección contra incendio.

El trámite cuesta de S/.369 y dura máximo diez días hábiles. El procedimiento

puede ser realizado vía las plataformas multifunción de la municipalidad del distrito.

Registro de marca

Para tramitar el registro de marcase requerirán los siguientes requisitos, según el

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

Intelectual ([Indecopi], 2019):

154

a. Solicitud en formato (dos ejemplares, uno de los cuales será el cargo), consignando

datos de identificación del solicitante; asimismo, de ser el caso, podrá indicar una

casilla electrónica asignada por el Indecopi.

b. En caso de ser persona natural, indicar número de DNI, pasaporte o carné de

extranjería, e indicar el número de RUC. En caso de ser persona jurídica, el número

de RUC.

c. Firma o huella digital del solicitante o de su representante, en caso de no saber

firmar o estar impedido, de ser necesario, adjuntar documento de poder, que podrá

constar en instrumento privado. En caso de personas jurídicas, deberán

consignarse y, de ser el caso, acreditarse la condición o título con el que haya

firmado el poderdante.

d. Indicación del signo que se pretende registrar. Si el signo posee elementos gráficos

o formas tridimensionales, acompañar su reproducción.

e. Indicación expresa de los productos y/o servicios o actividades económicas, y la

clase o clases en las que se solicita el registro, agrupadas y ordenadas según la

clasificación internacional de Niza.

f. De ser el caso, prioridad que se reivindica. De reivindicarse prioridad, copia

certificada de la primera solicitud de registro presentada, certificado de la fecha de

presentación de esa solicitud o copia simple de la certificación expedida por la

autoridad competente (exposiciones oficiales), y traducción al español, de ser el

caso.

g. Publicación de la solicitud. Luego de concluido el examen formal y verificado el

cumplimiento de los requisitos de la solicitud de registro de marca, la DSD publicará

por una sola vez en la Gaceta Electrónica del Indecopi la solicitud de registro

respectiva.

h. El solicitante podrá ceder los derechos expectaticios sobre una solicitud en trámite,

para lo cual, en caso de que sean bienes sociales o formen parte de una comunidad

de bienes, deberá intervenir el cónyuge o concubino en el documento

correspondiente, o se deberá presentar declaración jurada del cónyuge o

concubino, manifestando el consentimiento respectivo.

i. En los siguientes supuestos: marcas colectivas y marcas de certificación, se

acompañará el reglamento de uso correspondiente; para el caso de nombre

comercial, indicación expresa de las actividades económicas y de la clase en la que

se solicita el registro. Adicionalmente, se debe señalar fecha de primer uso y

acompañar pruebas que acrediten el primer uso del nombre comercial para cada

una de las actividades que se pretendan distinguir; para el caso de lema comercial,

155

indicación del signo al cual se asocia el lema comercial, indicando el número de

certificado o, en su caso, del expediente de la solicitud de registro en trámite y la

clase en la que se solicita el registro.

El trámite tiene un costo de derecho de admisión de S/.534.99 y un costo de derecho

de tramitación de clase (o de cada clase adicional) de S/.533.30, y una duración

máxima de 180 días hábiles. Puede realizarse en cualquiera de las oficinas de Indecopi

de Lima Metropolitana.

7.4. Determinación de localización óptima

El mejor lugar para el establecimiento de la cafetería de especialidad es el local

comercial ubicado en la Av. Petit Thouars 3601, siendo este un punto estratégico por su

cercanía al centro financiero de San Isidro.

Figura 37. Localización óptima del local dentro de Lima Metropolitana

Nota. Tomado de “Google Maps” por Google, s/f.

La definición del lugar permite establecer que, de acuerdo con el plano de

zonificación de uso del suelo de la Municipalidad de San Isidro (2014), la ubicación

catastral del local lo ubica dentro una zona clasificada como “comercio zonal” (CZ), cuyos

parámetros municipales de nivel operacional le permiten funcionar en un horario ordinario,

de lunes a domingo de 07:00 a. m. a 11:00 p. m. (Municipalidad de San Isidro, 2005).

156

Capítulo VIII. Aspectos Organizacionales

El presente capítulo comprende los aspectos claves de la cultura organizacional de

la cafetería de especialidad, partiendo de la visión, misión y principios de la empresa. Se

formularán las estrategias de negocio de la empresa a fin de determinar las ventajas

competitivas críticas de la misma. Luego se diseñará la propuesta de estructura

organizacional de la empresa, integrando los perfiles de puestos claves y determinando

su escala remunerativa, compensativa y de incentivos. Finalmente se detallará la política

de recursos humanos que regirá para toda la empresa.

8.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada

D’Alessio (2008) define la cultura organizacional como el conjunto de elementos

importantes y comunes entre los miembros de una organización, tales como creencias,

valores, actitudes, hábitos, tradiciones, supuestos heredados y filosofías propias. Por su

parte, David (2013) recalca los beneficios de la dirección estratégica desde la perspectiva

de cultura, ya que el éxito de la organización está en función del nivel de apoyo que las

estrategias reciben de la cultura organizacional. Si los productos culturales, como los

valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje, figuras

ejemplares, apoyan las estrategias de una empresa, los gerentes tendrán la oportunidad

de implantar cambios con rapidez y facilidad; caso contrario, si no existe una cultura de

soporte, entonces los cambios en la estrategia serán ineficaces o incluso desfavorables, y

la cultura de la empresa, por tanto, se podría volver contraria a las nuevas estrategias. El

resultado de ese antagonismo sería la desorganización.

8.1.1. Visión

D’Alessio (2008) define la visión de una organización como la descripción

deseada de su futuro, que responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, y para

ello es necesario enfocarse en el largo plazo sobre la base de una evaluación

concienzuda de la situación actual y futura de la industria y de la organización. De

acuerdo con D'Alessio (2008), sostiene que la visión debe contar con las siguientes

características: (a) debe ser simple, clara y comprensible; (b) debe ser ambiciosa,

convincente y realista; (c) debe ser definida en un horizonte de tiempo que permita los

cambios; (d) debe ser proyectada a un alcance geográfico; (e) debe ser conocida por

todos; (f) debe expresarse creando un sentido de urgencia.

Sobre la base de estas definiciones, la marca se ha propuesto como visión “ser

reconocida como la mejor cafetería de especialidad de Lima, con clientes cautivados

por la emoción con la que viven cada experiencia con nosotros”.

157

8.1.2. Misión

D’Alessio (2008) afirma que la misión es el impulsor de la organización hacia la

situación futura deseada, que permite que los cambios sean alcanzados por la

organización y responde a las preguntas sobre cuál es nuestro negocio y qué debe

hacer bien la organización para ser exitosa.

D’Alessio (2008) sostiene que, para que una misión recoja realmente la razón

de ser del negocio, su declaración debe responder a las siguientes preguntas:

a. ¿Quiénes son los clientes de la organización?

b. ¿Cuáles son los principales productos de organización?

c. ¿Cuáles son sus mercados?

d. ¿Se encuentra la organización actualizada tecnológicamente?

e. ¿Cuáles su solvencia financiera de la organización?

f. ¿Cuáles son sus creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas?

g. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la

organización?

h. ¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios, ambientales

o ecológicos?

i. ¿Son los empleados un activo valioso para la organización?

La declaración propuesta de la misión es “brindar experiencias gratas por medio de

una taza de café gracias a un equipo experimentado y comprometido en generar

vivencias auténticas”. Luego de ello, se respondieron las nueve preguntas propuestas

por D’Alessio para la definición de la misión del negocio y, además, se indicó la forma

en que las responden, lo cual se detalla en la Tabla 72.

158

Tabla 72. Aspectos componentes de la misión

Aspectos componentes de la misión de la cafetería

Aspecto ¿Responde a los componentes de D'Alessio (2008)?

De qué forma responde a los componentes de D'Alessio (2008)

“Brindar experiencias gratas por medio de una taza de café gracias a un equipo experimentado y comprometido en generar vivencias auténticas”

a. ¿Quiénes son los clientes de la organización? Si

Personas que disfrutan de tomar una taza de café

b. ¿Cuáles son los principales productos de organización? Si Café en taza

c. ¿Cuáles son sus mercados? Si Personas a quienes les gusta el café

d. ¿Se encuentra la organización actualizada tecnológicamente?

No

El enfoque tradicional de la preparación de café no va estrechamente ligado con la actualización tecnológica por lo que este concepto no se considerará relevante dentro de la misión

e. ¿Cuál es su solvencia financiera de la organización?

No No se considera incluir el aspecto financiero dentro de la declaración de la misión.

f. ¿Cuáles son sus creencias, valores, aspiraciones básicas, y prioridades éticas?

Sí

Brindar experiencias gratas, Generar vivencias auténticas; Compromiso de equipo

g. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organización?

Sí

La vivencia auténtica generada al preparar una taza de café.

h. ¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios, ambientales o ecológicos?

Sí

El enfoque social y comunitario se refleja en la cadena de suministro detrás de una taza de café (personal experimentado, proveedores, agricultores)

8.1.3. Principios

D’Alessio (2008) define los principios de una organización como los

lineamientos directrices más importantes que rigen el desempeño de sus trabajadores,

los cuales conforman el margen de actuación y facilitan el proceso de toma de

decisiones. Estos principios establecen la filosofía de la organización, al delinear de

forma clara sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad. De forma similar,

D’Alessio (2008) sostiene que los valores dentro de la organización permiten delinear

los objetivos y propósitos de la empresa, generan las políticas corporativas y delimitan

las intenciones estratégicas.

159

Los principales valores en una organización son la moral y la ética. Por una

parte, la moral es entendida como lo bueno o lo virtuoso en cuanto a carácter o

conducta, de acuerdo a los estándares sociales de lo correcto e incorrecto, la capacidad

de entender lo correcto e incorrecto y, finalmente, lo bueno y lo correcto de acuerdo a

las reglas acostumbradas y los estándares aceptados por la sociedad (D’Alessio, 2008).

Por la otra, la ética es definida por D’Alessio como el conjunto de principios morales del

comportamiento para decidir entre lo correcto y lo incorrecto, las cuales influyen sobre

la actitud de las personas. Los valores de Café 360° serán:

a) Conocimiento, pasión y energía por el café, y en todo lo que hacemos.

b) Compromiso con nuestros grupos de interés y la sociedad en general.

c) Sostenibilidad con nuestros propios recursos y con el medio ambiente.

d) Honestidad, respeto y vocación en el servicio al cliente.

e) Orientación por la calidad, la mejora, la innovación, la transparencia y el cambio

positivo en la elaboración de nuestros productos y en la prestación de nuestros

servicios.

8.2 Formulación de estrategias de negocio

Porter (1980) sostiene que, cuando se encara las cinco fuerzas o factores de la

competencia, se dispone de tres estrategias genéricas muy eficaces para lograr el mejor

desempeño ante la competencia.

De acuerdo a las estrategias genéricas de Porter, para el proyecto se ha

seleccionado la estrategia de enfoque o concentración (nicho), la cual se focaliza en un

grupo de compradores o en un mercado geográfico específico. Además, procura brindar

un servicio de excelencia dentro de un mercado particular a través del diseño de estrategias

funcionales. Se basa en el supuesto de que la empresa compite en mercados muy extensos

y, por lo tanto, opta por “diferenciarse”, satisfaciendo de mejor forma las necesidades de

su mercado específico.

Por tanto, la estrategia seleccionada se debe a que apunta a un segmento de

mercado específico, como son los consumidores que asisten las cafeterías de especialidad

en Lima Metropolitana. El proyecto no solo va a ofrecer una taza de café de especialidad

de buena calidad de las principales regiones caficultoras del país, sino permitirá vivir una

experiencia integral en torno a este producto, ofreciéndole al consumidor, quien podrá

interactuar en la preparación con el barista, conocer las características del café, su origen

y su trazabilidad, encontrarse en un ambiente acogedor con un estilo vintage y música

agradable, entre otras innovaciones.

160

8.3 Cadena de valor

Porter (1980), quien se refiere a la cadena de valor como la red de actividades de

la empresa que busca transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un

precio superior a sus costos. A este excedente de los precios se le llama margen. La

cadena de valor es entonces una herramienta que permite analizar las fuentes de ventaja

competitiva, ya que examina las actividades estratégicas más relevantes de la organización

y sus interacciones. De esa forma, se obtiene información sobre la posición de la empresa

en el mercado y la estrategia que esta debe ejecutar en sus procesos.

Porter (1980) descompone la empresa en las actividades que aporten valor,

distinguiendo entre las actividades de valor (primarias) y las actividades de apoyo

(secundarias). Las actividades primarias son las que aportan mayor valor a los clientes,

mientras que las de apoyo son las que no le aportan valor de forma directa, pero refuerzan

a las actividades primarias.

Todas estas componen un sistema de actividades interdependientes y se relacionan

por medio de nexos de la cadena, y a cada uno de sus componentes debe destacar las

características positivas que lo diferencian de los competidores.

La cadena de valor de la cafetería de especialidad cuenta con actividades primarias

vinculadas a los servicios que se entregarán a los clientes, así como actividades

secundarias o de apoyo, que corresponden a aquellas que garantizan que las actividades

primarias se realicen de manera eficiente y eficaz, y se grafican en la Figura 38.

Figura 38. Cadena de valor de la cafetería de especialidad

161

8.4 Determinación de las ventajas competitivas críticas

Para determinar las ventajas competitivas sostenibles se deben analizar los

recursos y sus capacidades a través de un modelo teórico que parte del supuesto de que

los recursos de la empresa puedan ser heterogéneos e inamovibles (Barney, 2002). Este

autor desarrolló la matriz VRIO, que es una herramienta de análisis interno utilizada para

identificar los recursos de una organización y categorizarlos de manera que ayude a

comprobar si constituyen ventajas competitivas. El acrónimo VRIO proviene del análisis de

cuatro dimensiones: valioso, raro, inimitable, organizado.

a. Valioso: Un recurso valioso es aquel que genera beneficios a la organización. Sin

embargo, Barney (2002) estableció que un recurso que es valioso y no encaja en

ninguna de las otras tres dimensiones de la matriz no es una ventaja competitiva. Un

recurso que es valioso y que no es raro ni difícil de imitar solo provee a la organización

una paridad competitiva respecto de otros competidores.

b. Raro: Barney (2002) establece bajo este término a aquellos recursos que no poseen

otras organizaciones. De esta forma, un recurso valioso y raro provee una ventaja

competitiva temporal a la organización, pues los competidores lo imitarán en el corto

plazo sin problemas.

c. Difícil de imitar: Los recursos son difíciles de imitar si resulta muy costoso para otras

organizaciones adquirirlo, o también puede estar protegido legalmente, como las

patentes o marcas comerciales (Barney, 2002). Hasta aquí los recursos se consideran

una ventaja competitiva por explotar si son valiosos, raros y difíciles de imitar. Sin

embargo, las empresas que no están organizadas internamente para tomar ventaja de

sus recursos poseen una condición competitiva inusual.

d. Organizado para generar valor: Barney (2002) sostiene que los recursos de una

empresa están organizados para generar valor solo si se encuentran soportados en los

procesos, la estructura y la cultura de la empresa. Un recurso que es valioso, raro, difícil

de imitar y organizada a la captura de valor es, a largo plazo, una competitiva ventaja.

Un recurso puede no conferir ninguna ventaja para una empresa si se no se organizó

para captar el valor. Solo una empresa que sea capaz de explotar los recursos valiosos,

raros e imitables puede lograr una ventaja competitiva sostenida.

En esta línea, para identificar algún recurso de la empresa como una ventaja

competitiva, Barney (2002) evalúa si este aprueba positivamente todas y cada una de las

preguntas que se plantean en la Figura 39.

162

Figura 39. Factores VRIO y ventajas competitivas sostenibles

Nota: Adaptado de “VRIO Framework: Creating Sustained Competitive Advantage” por Mirkovic, 2008.

Obtenido desde https://www.executestrategy.net/blog/vrio-framework

En lo que respecta a los recursos, Barney (2002) sostiene que pueden ser de

naturaleza tangible o intangible: (a) recursos financieros, tales como efectivo, acciones,

bonos, y obligaciones; (b) recursos humanos, tales como las habilidades y el conocimiento

de las personas; (c) recursos materiales, tales como materia prima, instalaciones,

maquinaria y equipos; y (d) recursos intangibles, como patentes, marcas y propiedad

intelectual.

Una vez identificados todos los recursos, se categorizan en la matriz VRIO de

acuerdo a los rasgos que posee, de forma que respondiendo cada pregunta de la Figura

39 se logre categorizar en uno de los siguientes grupos: (a) igualdad competitiva, (b)

ventaja competitiva temporal, (c) ventaja competitiva sin explotar, o (d) ventaja competitiva

sostenible (ver Tabla 73).

Tabla 73. Matriz VRIO

Criterios de categorización de recursos bajo la metodología VRIO

V ¿Tiene valor?

R ¿Es raro?

I ¿Es

inimitable?

O ¿Está

organizado? Implicancia competitiva del recurso

Si No - - Igualdad competitiva

Si Si No - Ventaja competitiva temporal

Si Si Si No Ventaja competitiva por explotar

Si Si Si Si Ventaja competitiva sostenible

Nota: Adaptado de “VRIO Framework: Creating Sustained Competitive Advantage” por Mirkovic, 2008. Obtenido desde https://www.executestrategy.net/blog/vrio-framework

La Tabla 74 detalla la matriz VRIO de análisis de los recursos y sus capacidades

para la cafetería de especialidad, los cuales se clasificarán en dos grupos: recursos

tangibles y recursos intangibles.

163

Tabla 74. Matriz VRIO para la determinación de ventajas competitivas de la cafetería

Matriz VRIO para la determinación de ventajas competitivas de la cafetería

Recursos V

¿Tiene valor?

R ¿Es raro?

I ¿Es

inimitable?

O ¿Es

organizado? Implicancia competitiva

Financieros

Flujo de efectivo, Líneas de crédito

Sí No - - Igualdad competitiva

Humanos

Know How Sí Sí No - Ventaja competitiva temporal

Competencias y Habilidades

Sí No - - Igualdad competitiva

Materiales

Materia Prima Sí No - - Igualdad competitiva

Instalaciones Sí Sí No - Ventaja competitiva temporal

Equipos Sí No - - Igualdad competitiva

Software Sí No - - Igualdad competitiva

Intangibles

Patentes y propiedad intelectual

- - - -

Marca Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible

A partir de la información de la Tabla 74 se puede identificar que en la mayoría de

recursos financieros, materiales y humanos la cafetería de especialidad se encuentra en

situación de igualdad competitiva respecto de otros negocios similares. El recurso

“marca” es aquel a partir del cual se construirá una ventaja competitiva sostenible en el

tiempo y que caracterizará al negocio, por tanto, es necesario organizarlo de manera que

los procesos, la estructura y la cultura de la empresa la sostengan. Cabe resaltar que en

5.1.1. se detalló la estrategia para el posicionamiento de la marca con el fin de que esta

se convierta en una ventaja competitiva. De forma similar, los procesos y la estructura

organizacional diseñados en los acápites 7.1.1. y 8.5. del presente documento apuntan

también a reforzar la ventaja competitiva de Café 360°.

8.5 Diseño de la estructura organizacional deseada

Chiavenato (2000) sostiene que no hay dos organizaciones iguales, porque tienen

diferentes tamaños y estructuras organizacionales. Asimismo, las organizaciones sufren

cambios y transformaciones debido a la llegada de nuevas tecnologías que modifican sus

164

productos o servicios, alterando el comportamiento de las personas y generando cambios

en los procesos internos de la organización. Por tanto, estas presentan diferentes

características en su estructura interna, así como en sus procesos.

La cafetería de especialidad optará por una estructura organizacional fluida y

flexible para enfrentar los cambios futuros. Se fomentará la especialización de las tareas y

se gestionará el talento humano para brindar la mejor experiencia al cliente en cuanto a los

productos y servicios. La Figura 40 detalla el organigrama propuesto para Café 360°.

Figura 40. Estructura organizacional (organigrama)

De acuerdo a la estructura organizacional, la cantidad de personal por puesto es el

siguiente:

a. Seis baristas: 4 baristas sénior y 2 baristas junior.

b. Dos ayudantes de cocina.

c. Dos cajeros (tiempo completo).

d. Un cajero (medio tiempo).

e. Un administrador.

Cabe señalar que, debido al plan de ventas del proyecto, se ha estimado un ajuste

de ventas para el primer año (2021). En ese sentido, se ha visto conveniente, solamente

para el primer año, prescindir de la contratación de un barista junior debido al volumen de

ventas del referido año.

A fin de poder definir la cantidad óptima de personal, se ha determinado, de acuerdo

al (a) rendimiento de productividad del personal operativo y (b) los horarios de apertura del

negocio, que el horario de atención sea de lunes a viernes, de 7:00 a. m. a 10:00 p. m., con

una hora adicional para limpieza e inventario del local (ver Tablas 75, 76 y 77).

Junta General de Accionistas (2)

Administrador (1)

Baristas (6)Ayudantes de cocina /

Steward (2)Cajeros (3)

165

De acuerdo al rendimiento del personal operativo, se estaría cubriendo la demanda

de atenciones en el negocio durante el horizonte de evaluación del proyecto. A

continuación, en las Tablas 76 y 77, se muestran los horarios del personal operativo para

el primer año (2021), mientras que en las Tablas 78 y 79 se consignan los horarios del

personal operativo para el segundo al quinto año (2022-2025).

166

Tabla 75. Rendimiento del personal operativo

Rendimiento del personal operativo

Personal Tiempo de preparación

promedio (minutos)

Experiencia del Café

promedio (minutos)

Tiempo total

(minutos)

Hora Factor de productividad

por hora

Atenciones por hora

Atenciones por día

Atenciones por mes

Atenciones por año

Barista Senior

6.50 4 10.50 6 4 24 192 5,760 69,120

Barista Junior

6.50 4 10.50 6 3 18 144 4,320 51,840

Ayudante de cocina

6.00 6.00 10 2 30 240 7,200 86,400

Nota: Los rendimientos han sido validados a través de juicio de expertos

167

Tabla 76. Distribución de las horas de los baristas (2021)

Distribución de las horas de trabajo de los baristas (2021)

Horas Lunes Martes Miércoles jueves Viernes Sábado Domingo

07:00 a 08:00 b1,bj1 b2,bj1 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b1,b2








15:00 a 16:00 b3,b4 b3,b4 b3,bj1 b4,bj1 b3,b4 b3,b4 b3,b4







22:00 a 23:00 Limpieza e Inventario

Nota: b1: barista sénior 1, b2: barista sénior 2, b3: barista sénior 3, b4: barista sénior 4, bj1: barista junior 1.

168

Tabla 77. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2021)

Distribución de las horas de trabajo de los cajeros y ayudantes de cocina (2021)


07:00 a 08:00 c3,bj1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1








15:00 a 16:00 c2,s2 c2,s2 c2,s2 c3,bj1 c2,s2 c2,s2 c2,s2








Nota: c1: cajero 1, c2: cajero 2, c3: cajero 3 (Tiempo parcial), s1: ayudante de cocina 1, s2: ayudante de cocina 2, bj1: barista junior 1.

169

Tabla 78. Distribución de las horas de los baristas (2022-2025)

Distribución de las horas de trabajo de los baristas (2022-2025)


07:00 a 08:00 b1,bj1 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b2,bj1 b1,b2








15:00 a 16:00 b3,b4 b3,bj2 b4,bj1 b3,b4 b3,b4 b3,b4 b3,b4



18:00 a 19:00 b3,b4,bj2 b3,bj2,bj1 b4,bj1,bj2 b3,b4,bj1 b3,b4,bj1 b3,b4,bj2 b3,b4,bj1





Nota: b1: barista sénior 1, b2: barista sénior 2, b3: barista sénior 3, b4: barista sénior 4, bj1: barista junior 1, bj2: barista junior 2.

170

Tabla 79. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2022-2025)

Distribución de las horas de trabajo de los cajeros y ayudantes de cocina (2022-2025)


07:00 a 08:00 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c3,bj2
















Nota: c1: cajero 1, c2: cajero 2, c3: cajero 3 (Tiempo parcial), s1: ayudante de cocina 1, s2: ayudante de cocina 2, bj2: barista junior 2.

171

8.6 Diseño de los perfiles de puestos clave

Según Chiavenato (2000), el concepto de puesto se basa en las nociones de (a)

tarea, (b) obligación, (c) función y (d) puesto. Así, el diseño del puesto es la especificación

del contenido de este, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos,

con el objetivo de satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y

personales del ocupante. La Tabla 80 describe la información de los perfiles de puestos

necesarios para la cafetería de especialidad.

172

Tabla 80. Perfiles de puestos de trabajo

Perfiles de puestos de trabajo

Puesto Administrador Cajero Barista Senior

Unidad / departamento Ventas Ventas Ventas

Jefe inmediato Socios Administrador Administrador

Personal a cargo Baristas, cajero

Ayudante de cocina Ninguno Barista Junior

Responsabilidades Gestionar las actividades administrativas y de gestión del local.

Gestionar y salvaguardar el dinero de la Caja.

Atender a los requerimientos de café del cliente e instruir acerca del mismo, tanto en barra como en mesa.

Funciones

- Realizar los requerimientos de materiales y recepción de mercadería e insumos.

- Realizar los reportes de ventas y gastos que los socios requieran.

- Gestionar los trámites administrativos y municipales del negocio.

- Comunicar al personal de nuevas actualizaciones en el reglamento interno de trabajo y cambios en las políticas de la empresa.

- Realizar, conjuntamente con el Cajero, los arqueos, la apertura y cierre de Caja, en caso se requiera.

- Cobrar al cliente los pagos. - Resguardar las boletas,

vouchers y facturas de venta de los consumos en el día.

- Resguardar el dinero de la Caja y evitar su pérdida.

- Realizar, conjuntamente con el Administrador, los arqueos, la apertura y cierre de Caja, en caso se requiera.

- Preparar y servir los cafés y maridaje al cliente.

- Enseñar e interactuar con el cliente acerca de la preparación, las propiedades del café, así como los beneficios y ventajas de las diferentes variedades de café.

- Asistir al cliente escuchando sus comentarios y opiniones acerca del servicio ofrecido, así como la atención de algún otro producto.

Requisitos profesionales

- Universitaria completa - Mínimo tres años de

experiencia en el puesto (rubro restaurantes y/o cafeterías)

- Estudios superiores concluidos. Conocimiento en office a nivel usuario.

- Mínimo seis meses de experiencia como cajero.

- Barista profesional - Mínimo dos años de

experiencia (rubro restaurantes y/o cafeterías)

173

Tabla 80. Perfiles de puestos de trabajo

Continuación

Puesto Barista Junior Ayudante de cocina

Unidad / departamento Ventas Cocina Jefe inmediato Barista Senior Administrador

Personal a cargo Ninguno Ninguno

Responsabilidades

Asiste al barista Senior, atiende a los requerimientos de café del cliente, instruye acerca del mismo, tanto en barra como en mesa.

Asistir operativamente en las actividades del área de cocina, atención al cliente y limpieza.

Funciones

- Brindar soporte al barista Senior.

- Preparar y servir los cafés y maridaje al cliente.

- Enseñar e interactuar con el cliente acerca de la preparación, las propiedades del café, así como los beneficios y ventajas de las diferentes variedades de café.

- Asistir al cliente escuchando sus comentarios y opiniones acerca del servicio ofrecido, así como la atención de algún otro producto.

- Lavar los platos y menaje utilizados por el público.

- Elaborar las ensaladas y sándwiches, así como servir los postres y otros complementos de la carta.

- Auxiliar y apoyar a los Baristas en labores relacionadas en el área de atención al cliente.

- Auxiliar y apoyar a los Baristas en el ordenamiento y limpieza de los insumos y demás materiales de cocina.

- Realizar labores de limpieza general del local.

Requisitos profesionales

- Barista profesional 6 meses a 1 año de experiencia (rubro restaurantes y/o cafeterías)

- Secundaria completa

- Mínimo seis meses de experiencia (rubro restaurantes y/o cafeterías)

174

8.7 Remuneraciones, compensaciones e incentivos

Chiavenato (2000) define la remuneración como la recompensa que el trabajador

recibe por realizar las tareas de la organización. Como se comentó en el acápite 7.3.2., la

cafetería de especialidad se acogerá al régimen laboral especial de la micro y pequeña

empresa (MYPE) para aprovechar los beneficios e incentivos laborales y tributarios que el

Estado peruano ofrece al sector emprendedor y que fomenta la formalización.

Según el Mintra (2019), las empresas que deciden acogerse a este régimen

particular, sean micro o pequeña empresa, gozan de los siguientes beneficios:

a. Remuneración: Los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la

remuneración mínima vital (actualmente S/.930), de conformidad con la Constitución y

demás normas legales vigentes.

b. Jornada y horario de trabajo: La jornada de trabajo en las mype es de 8 horas diarias,

o 48 horas semanales, al igual que el régimen laboral común.

c. Trabajo en sobretiempo (horas extras): Aplica la sobretasa del 35% de la remuneración

vital, igual que en el régimen laboral común, excepto para los centros de trabajo que

desarrollen actividades en horario nocturno.

d. Descanso semanal obligatorio: Un día a la semana y en días feriados.

e. Descanso vacacional: El trabajador mype tendrá derecho, como mínimo, a 15 días

calendario de descanso por cada año completo de servicios. Asimismo, el descanso

vacacional podrá ser reducido de 15 a 7 días, con la respectiva compensación de 8

días de remuneración, acuerdo que debe constar por escrito.

f. Indemnización por despido injustificado: En el caso de pequeñas empresas, las

indemnizaciones equivalen a 20 remuneraciones diarias por cada año completo de

servicios, con un máximo de 120 remuneraciones diarias. De igual manera, las

fracciones de año se abonan por doceavos.

g. Seguridad social en salud: Los trabajadores de las pequeñas empresas son afiliados

regulares obligatorios de EsSalud.

h. Sistema de pensiones: Se ha creado el Sistema de Pensiones Sociales para los

trabajadores de las microempresas con el objetivo de brindar pensiones características

similares al Sistema Privado de Pensiones (SPP). Solo podrán afiliarse a este sistema

aquellos trabajadores que no se encuentren afiliados a ningún sistema pensionario.

Dado que aún no está en funcionamiento, los trabajadores de la cafetería pueden optar

por afiliarse al SPP o al Sistema Nacional de Pensiones (SNP).

Además, existen los siguientes beneficios, aplicables para las pequeñas empresas:

a. Compensación por tiempo de servicios (CTS): Los trabajadores de la pequeña empresa

tendrán este derecho, con arreglo a las normas del régimen común, computada a razón

175

de 15 remuneraciones diarias por año completo de servicios, hasta alcanzar un máximo

de 90 remuneraciones diarias.

b. Gratificaciones: Los trabajadores tendrán derecho a percibir dos gratificaciones al año

(por Fiestas Patrias y Navidad), equivalente a media remuneración cada una.

c. Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR): Los trabajadores tendrán este

derecho cuando corresponda de acuerdo a lo dispuesto en la Ley N° 26790, “Ley de

Modernización de la Seguridad Social en Salud” (1997); y a un seguro de vida a cargo

del empleador, de acuerdo a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 688, “Ley de

Consolidación de Beneficios Sociales” (1991), y sus modificatorias.

d. Seguro de Vida Ley: Los trabajadores tienen derecho al seguro de vida a cargo de su

empleador, de acuerdo con lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 688, “Ley de

Consolidación de Beneficios Sociales” (1991).

e. Utilidades: Los trabajadores pertenecientes a las pequeñas empresas tienen derecho

a participar en las utilidades, de acuerdo con el Decreto Legislativo N° 892,

“Regulamiento del derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las

empresas que desarrollan actividades generadoras de rentas de tercera categoría”

(1996), y su reglamento.

La Tabla 81 muestra comparativamente los beneficios laborales y sociales entre los

regímenes laborales aplicados a las pequeñas y microempresas respecto del régimen

laboral común.

176

Tabla 81. Beneficios laborales (régimen MYPE vs régimen laboral común)

Beneficios laborales (régimen MYPE vs régimen laboral común)

Beneficios laborales Régimen laboral común Microempresa

(Ventas anuales hasta S/ 630 000) Pequeña empresa

(Ventas anuales hasta S/ 7.14 millones)

Remuneración mínima vital S/ 930.00 (novecientos treinta y 00/100 soles) brutos mensuales

Jornada de trabajo Ocho horas diarias o 48 horas a la semana como máximo.

Refrigerio 45 minutos como mínimo

Trabajo en sobretiempo Sobretasa del 35% de la remuneración vital (no aplicable para centros de trabajo con actividades nocturnas)

Descanso semanal obligatorio - 24 horas consecutivas de descanso cada semana como mínimo (preferentemente en día domingo)

- Derecho a descanso remunerado en los días feriados,

Licencia pre y post natal - 49 días de descanso pre-natal y 49 días de descanso postnatal.

- Derecho a una hora diaria de permiso para la lactancia del bebé (de 0 a 1 año)

Licencia por paternidad Derecho del padrea ausentarse del trabajo durante diez días con ocasión del nacimiento de su hijo

Vacaciones truncas Aplicable si el trabajador tiene por lo menos un mes de servicios en la empresa. Se remunerará tanto doceavo de la remuneración

vacacional como meses efectivos haya laborado el trabajador

Vacaciones Derecho a 30 días calendario de descanso vacacional por cada año completo de servicio

Derecho a 15 días calendario de descanso vacacional por cada año completo de servicio

Derecho a 15 días calendario de descanso vacacional por cada año completo de servicio.

Indemnización por despido arbitrario

- Una remuneración y media por cada mes dejado de laborar, en caso sea un contrato a plazo determinado o

- Una remuneración y media por cada año de trabajo en caso sea un contrato indeterminado; En ambos casos con un máximo de 12 remuneraciones.

- Diez remuneraciones diarias por cada año completo de servicios con un máximo de 90 remuneraciones diarias.

- Las fracciones de año se abonan por doceavos.

- 20 remuneraciones diarias por cada año completo de servicios con un máximo de 120 remuneraciones diarias.

- Las fracciones de año se abonan por doceavos.

Sistema de Pensiones Elegible por el trabajador: Sistema Privado de Pensiones (SPP) o Sistema Nacional de Pensiones (SNP).

Sistema de Pensiones Sociales (aún no en funcionamiento) mientras tanto el trabajador puede elegir SPP o SNP.

Elegible por el trabajador: Sistema Privado de Pensiones (SPP) o Sistema Nacional de Pensiones (SNP).

Compensación por tiempo de servicios (CTS)

Una remuneración mensual, depositadas en dos oportunidades semestrales (mayo y noviembre)

No aplicable para este régimen 15 remuneraciones diarias depositadas en dos oportunidades semestrales (mayo y noviembre)

177

Tabla 81.

Continuación

Beneficios laborales Régimen laboral común Microempresa

(Ventas anuales hasta S/ 630 000) Pequeña empresa

(Ventas anuales hasta S/ 7.14 millones)

Gratificaciones Una remuneración mensual completados veces al año(por Fiestas Patrias y Navidad)

No aplicable para este régimen Media remuneración mensual dos veces al año (por Fiestas Patrias y Navidad)

Seguro de salud ESSALUD 9% de la remuneración, el cual, lo aporta en su integridad el empleador.

Seguro Integral de Salud (SIS), El empleador deberá realizar un aporte mensual equivalente al 50% del aporte mensual total del régimen semicontributivo del SIS, el otro 50% será completado por el Estado

ESSALUD 9% de la remuneración, el cual, lo aporta en su integridad el empleador.

Seguro complementario de trabajo de riesgo (SCTR)

Aplica, según corresponda de acuerdo a Ley

No aplicable para este régimen Aplica, según corresponda de acuerdo a Ley

Seguro de vida ley Aplica, según corresponda de acuerdo a Ley


Utilidades Aplica, según corresponda de acuerdo a Ley


Nota: Tomado de “Régimen Laboral Especial de la Micro y Pequeña Empresa” por Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2019, Boletín Informativo Laboral N° 85,

pp. 3 – 7.

178

En base a la información comparativa de los beneficios laborales descritos en la Tabla 81,

y considerando la naturaleza del negocio, la cafetería de especialidad se acogerá al régimen típico

laboral de pequeña empresa, debido al pronóstico anual de ventas indicando en el Capítulo VI del

presente documento.

Por otro lado, se realizó una búsqueda web para determinar la remuneración mensual que

actualmente el mercado paga por cada uno de los puestos descritos en la estructura

organizacional en rubros de negocio similares a restaurantes y cafeterías. La Tabla 82 lo detalla,

tomando información del portal de Bumeran Perú (2019).

Tabla 82. Escalas remunerativas para posiciones en restaurantes y cafeterías

Escalas remunerativas para posiciones en restaurantes y cafeterías

Puesto Sueldo mínimo

Sueldo máximo

Sueldo promedio del mercado

Ayudante de Cocina 1/ 930.00 1 600.00 1 279.00

Barman 2/ 930.00 1 800.00 1 322.00

Recibidor pagador 3/ 930.00 2 000.00 1 423.00

Sub gerente de tienda 4/ 930.00 2 000.00 1 332.00

Gerente de Restaurante 5/ 1 500.00 7 724.00 3 471.00

Nota: Datos obtenidos de “Salarios” por Bumeran Perú, 2019. Valores monetarios expresados en soles. 1/ Sobre la base de una estimación de 904 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses). 2/ Sobre la base de una estimación de 132 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses). 3/ Sobre la base de una estimación de 2 462 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses). 4/ Sobre la base de una estimación de 2 120 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses). 5/ Sobre la base de una estimación de 161 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses).

La Tabla 83 describe la información de los gastos en la planilla para la cafetería de

especialidad durante el primer año (2021), mientras que en la Tabla 84 se describe la información

de los gastos de planilla del segundo al quinto año (2022-2025). Cabe señalar que los baristas, al

ser el eje de la experiencia dentro de la cafetería, deben tener ingresos que los hagan sentir a

gusto con su escala remunerativa, a la vez que mantenga al personal estable. Por ello se está

considerando un sueldo por encima del promedio del mercado.

179

Tabla 83. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2021)

Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2021)

Tipo de Cargo

Remuneración

Cantidad Remuneració

n Gratifica Sub ESSALUD CTS

Remuneración

Base Anual Jul./Dic. total Total Anual

Barista Senior (1er Turno) 1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904

Barista Senior (2do Turno)

1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904

Barista Junior (relevo y apoyo)

1,200 1 14,400 1,308 15,708 1,296 650 17,654

Ayudante de cocina 1,000 2 24,000 2,180 26,180 2,160 1,083 29,423

Cajero 1,200 2 28,800 2,616 31,416 2,592 1,300 35,308

Cajero (Part time) 600 1 7,200 654 7,854 1,004 - 8,858

Administrador 3,800 1 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904

Totales 211,200 19,184 230,384 19,364 9,208 258,957

Nota: Sueldos por personas determinados considerando la escala remunerativa de puestos similares. Valores monetarios expresados en soles.

Tabla 84. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2022-2025)

Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2022-2025)

Tipo de Cargo Remuneración Cantidad- Remuneración Gratifica Sub ESSALUD CTS Remuneración

Base Anual Jul./Dic. total Total Anual

Barista Senior (1er Turno) 1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904

Barista Senior (2do Turno) 1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904

Barista Junior (relevo y apoyo)

1,200 2 28,800 2,616 31,416 2,592 1,300 35,308

Ayudante de cocina 1,000 2 24,000 2,180 26,180 2,160 1,083 29,423

Cajero 1,200 2 28,800 2,616 31,416 2,592 1,300 35,308

Cajero (Part time) 600 1 7,200 654 7,854 1,004 - 8,858

Administrador 3,800 1 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904 Totales 225,600 20,492 246,092 20,660 9,858 276,611

Nota: Sueldos por personas determinados considerando la escala remunerativa de puestos similares. Valores monetarios expresados en soles.

180

Incentivos

Café 360° brindará a sus trabajadores capacitaciones semestrales. Las destinadas

a los baristas y al personal de atención al cliente serán: inocuidad y seguridad alimentaria,

experiencia del cliente en el servicio, entre otros.

Asimismo, la empresa brindará horas o días libre al personal (no compensable) por

cumpleaños. En caso necesario, este punto puede ser negociado con el trabajador para

que establezca él mismo cuándo hacer uso de este beneficio, sin descuento alguno en su

boleta de pago.

Finalmente, la elección de sus horarios de trabajo, ya que en el proyecto se plantea

que los horarios serán rotativos entre en el personal operativo.

8.8 Política de recursos humanos

El negocio tendrá políticas que se encuentren enfocadas al cumplimiento de los

objetivos. Café 360° no busca ser solo una cafetería, sino ser un lugar donde se valore e

interprete al café, acompañado de un buen equipo humano. Se aplicará los siguientes

lineamientos para la adecuada gestión humana de su personal.

8.8.1 Reclutamiento y selección

El reclutamiento de los baristas será a través de la bolsa de trabajo de la Escuela

de Baristas de Le Cordon Bleu y de la Escuela Peruana de Baristas; y el reclutamiento

de cocineros, a través de la bolsa de trabajo de la Escuela de Chef y Pasteleros de Le

Cordon Blue.

El reclutamiento del resto del personal será a través de las bolsas de trabajo de

universidades, Bumeran Perú, LinkedIn, CompuTrabajo Perú y Laborum Perú.

8.8.2 Inducción

Las personas que ingresen a trabajar en la empresa recibirán inducciones de

los socios durante la primera semana de trabajo en el local, donde conocerán la visión,

misión, principios de la empresa, la estructura orgánica, así como los principales

lineamientos de conducta laboral, que deberán guardar y respetar durante su trabajo,

con énfasis en brindar la mejor experiencia al cliente.

8.8.3 Capacitaciones

Los baristas y el personal de atención al cliente serán capacitados

semestralmente, brindándoles sesiones de instrucción relacionados a cata de café y

técnicas de barismo, inocuidad y seguridad alimentaria, experiencia del cliente, entre

otros.

Estas capacitaciones pueden ser desarrolladas tanto dentro como fuera del

local, según corresponda.

181

8.8.4 Evaluaciones de desempeño

El desempeño de los baristas, los cajeros y ayudantes de cocina será evaluado

por el administrador de manera semestral. El resto del personal, anualmente, por los

socios. Para ambos casos, el evaluador brindará retroalimentación al trabajador,

resaltando sus fortalezas profesionales e identificando sus oportunidades de mejora

(debilidades), quien deberá aspirar a un desempeño cada vez mejor.

8.8.5 Clima organizacional

La cafetería de especialidad será una empresa en la que se refuerce

constantemente los principios indicados en el acápite 8.1.3., los cuales forjarán en el

tiempo un grupo humano cohesionado y fuertemente identificado con el propósito de la

empresa. Asimismo, de ser necesario, se recurrirá a sesiones de desarrollo de

habilidades blandas (inteligencia emocional, trabajo en equipo, delegación,

empoderamiento, etc.) para que el personal se encuentre siempre motivado y apto para

brindar un mejor servicio al cliente.

8.8.6 Desvinculación laboral

La empresa fomentará siempre el respeto, la honestidad y la transparencia en

la información hacia el trabajador cesado. En casos de término de vínculo laboral (no

renovación de contrato), el jefe inmediato notificará al trabajador cesado con al menos

15 días de antelación. En casos de renuncia laboral, el trabajador avisará con un plazo

no menor a 15 días a su jefe inmediato su voluntad de marcharse, a fin de que este

pueda iniciar el proceso de selección en la búsqueda de su reemplazo. En casos de

despido, el jefe inmediato notificará sin demora al trabajador, explicándole verbalmente

y por escrito los motivos que justifican esta decisión.

8.8.7 Código de vestimenta

Los baristas, los cajeros y el personal que trabaje en el área de cocina

respetarán el código de vestimenta establecido por la empresa para varones y damas:

se vestirán de acuerdo al uniforme estilo vintage con un mandil con el logo; la temática

vintage fue uno de los aspectos resaltantes y que gustaron en los focus groups

detallado en el Capítulo III, además, deberán contar con el cabello corto o recogido, y

sin aretes ni piercings.

8.8.8 Discriminación y acoso sexual

Se concientizará en todo momento al personal que está terminantemente

prohibido, por reglamento de la empresa y por ley, cualquier forma de discriminación

hacia la persona (sea por credo, religión, preferencias políticas, orientación sexual,

raza, origen étnico, etc.). De darse estos casos, el empleado infractor será debidamente

sancionado de acuerdo al reglamento interno. Asimismo, la empresa no tolerará

182

ninguna práctica ni casos de acoso sexual (principalmente contra la mujer y

poblaciones vulnerables).

183

Capítulo IX. Planificación financiera

En el presente capítulo se realizará el análisis financiero del proyecto con la

información recogida en el estudio de mercado, así como la que forma parte de los

aspectos organizativos, calculándose la inversión necesaria para poner en marcha el

negocio, los costos fijos y variables, además de los gastos de marketing y ventas.

Finalmente, se proyectarán los estados de resultados, de situación financiera y flujo de

efectivo financiero y económico del proyecto.

9.1. La inversión

9.1.1. Inversión preoperativa

En esta sección se consideran (a) la inversión en activos fijos tangibles en

muebles, enseres y equipos necesarios para el funcionamiento de la cafetería de

especialidad y (b) la inversión en activos fijos intangibles en software, licencias y otros

trámites relacionados con permisos, licencias y patentes (Tabla 85).

Tabla 85. Inversión Pre Operativa Inversión preoperativa

Inversión en Activos Fijos Tangibles Subtotal IGV Total

Descripción

Hardware S/ 5,840 S/ 1,051 S/ 6,891

Muebles y enseres del área de cocina y caja S/ 17,274 S/ 3,109 S/ 20,383

Menaje S/ 4,957 S/ 892 S/ 5,849

Muebles y enseres del área de baño S/ 1,283 S/ 231 S/ 1,514

Muebles y enseres del área de atención al cliente S/ 85,761 S/ 15,437 S/ 101,198

Total inversión fija tangible S/ 115,114 S/ 20,721 S/ 135,835

Inversión en Activos Fijos Tangibles Subtotal IGV Total

Descripción

Gastos de constitución S/ 4,722

Varios S/ 3,797 S/ 683 S/ 4,480

Software S/ 5,235 S/ 942 S/ 6,177

Total inversión fija intangible S/ 9,031 S/ 1,626 S/ 15,379

9.1.2. Inversión en capital de trabajo

El capital de trabajo representa los recursos monetarios que necesita la

empresa para llevar a cabo sus actividades. Para hallarlo se usará el método de déficit

acumulado, en base a los flujos de caja de los primeros doce meses de operación para

identificar el déficit acumulado máximo. De acuerdo con el detalle mostrado en la Tabla

86, el máximo déficit acumulado se presenta al final del mes de mayo, S/.107 688, los

cuales permitirán soportar la operación de Café 360° durante los primeros meses de

operación.

184

Tabla 86. Inversión en Capital de Trabajo

Inversión en Capital de Trabajo

Flujos

Meses Total

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Dic-20

Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Ago-21 Set-21 Oct-21 Nov-21 Dic-21

Ingresos

(+) Ingresos por Ventas

31,444 31,444 50,311 50,311 69,177 69,177 100,621 94,752 113,199 113,199 119,488 119,488 962,609

(=) Total de Ingresos

31,444 31,444 50,311 50,311 69,177 69,177 100,621 94,752 113,199 113,199 119,488 119,488 962,609

Egresos (Pagos y Gastos)

(-) Pago a Proveedores (Costo de Ventas)

(12,330) (12,330) (19,728) (19,728) (27,126) (27,126) (39,456) (39,456) (44,388) (44,388) (46,854) (46,854) (379,765)

(-) Pago IGV a la SUNAT

(2,577) (2,577) (4,123) (4,123) (5,670) (5,670) (8,247) (7,352) (9,278) (9,278) (9,793) (9,793) (78,481)

(-) Gastos Operativos

(32,096) (31,676) (31,676) (31,676) (36,280) (31,676) (41,268) (31,676) (31,676) (31,676) (36,280) (41,268) (408,925)

(-) Amortización de Deuda

(1,698) (1,734) (1,770) (1,807) (1,845) (1,884) (1,923) (1,964) (2,005) (2,047) (2,090) (2,134) (22,902)

(-) Intereses

(1,890) (1,854) (1,818) (1,781) (1,743) (1,704) (1,664) (1,624) (1,583) (1,541) (1,498) (1,454) (20,151)

(-) Alquiler del local (Pre-operativo)

(11,200) - - - - - - - - - - - (11,200)

(-) Garantía del Alquiler

(11,200) - - - - - - - - - - - (11,200)

(-) Remodelación y adecuación del local (Pre-Operativo)

(12,000) - - - - - - - - - - - (12,000)

(-) Publicidad de lanzamiento por redes sociales (Pre-operativo)

(1,500) - - - - - - - - - - - (1,500)

(-) Creación de Página Web y Redes Sociales (Pre-Operativo)

(2,500) - - - - - - - - - - - (2,500)

(-) Imprevistos 5% activos aprox.

(7,361)

(-) Impuesto a la Renta

(400) (400) (640) (640) (879) (879) (1,279) (1,204) (1,439) (1,439) (1,519) (1,519) (12,237)

(=) Total de Egresos (Pagos y Gastos)

(96,751) (50,571) (59,755) (59,755) (73,543) (68,939) (93,838) (83,276) (90,369) (90,369) (98,034) (103,022) (960,860)

(-) Saldo de Caja Operativa

(65,307) (19,127) (9,444) (9,444) (4,366) 238 6,783 11,476 22,830 22,830 21,453 16,466

(+) Saldo Acumulado de Caja Operativa

- (65,307) (84,434) (93,878) (103,322) (107,688) (107,450) (100,667) (89,191) (66,361) (43,531) (22,078)

(=) Saldo Final

(65,307) (84,434) (93,878) (103,322) (107,688) (107,450) (100,667) (89,191) (66,361) (43,531) (22,078) (5,612)

185

9.1.3. Costo del proyecto

La inversión total del proyecto se determina al sumar los costos de activos fijos

depreciables (incluyendo el impuesto general a las ventas) y el capital de trabajo

necesario para poner en marcha la cafetería, estimado en el punto anterior 9.1.2. (ver

Tabla 87).

Tabla 87. Costos del Proyecto

Costos del Proyecto

Inversiones Monto (S/)

1) Inversión Fija

Inversión Fija Tangible (Inc. I.G.V.) 135,835

Inversión Fija Intangible 11,379

Total inversión fija 147,214

2) Capital de Trabajo

Inversión de capital de trabajo 107,688

Inversión Total 254,903

9.1.4. Inversiones futuras

Las inversiones futuras serán desembolsos anuales que se realizarán a partir

del año 2022 hasta el año 2025, estos montos serán designados a la adquisición del

menaje del área de atención al cliente.

Tabla 88. Inversiones Futuras

Inversiones Futuras

Cant. Detalle P.U. (S/) Costo Total (S/)

1 Cuchillo para carnes 36 36

1 Cuchillo serrucho 17 17

4 Cuchillo de mesa (docena)

38 150

4 Cucharita de café (docena)

28 113

4 Cucharita de té (docena) 19 75

4 Cucharita de refresco (docena)

20 80

4 Cuchara de mesa (docena)

24 96

4 Tenedor de mesa (docena)

24 96

15 Servilletero 6 87

15 Salero y pimentero (juego)

5 77

4 Plato tendido 23 cm para las ensaladas (docena)

85 340

4 Plato tendido 20 cm para los postres (docena)

89 356

48 Taza de café de 2 onzas (espresso)

7 357

186

Tabla 88.

Continuación

Cant. Detalle P.U. Costo Total

48 Plato de café de 12.5 cm

7 359

4 Taza de café cappuccino o americano de 6 onzas (docena)

65 261

4 Plato de café cappuccino o americano de 16 cm (docena)

78 310

48 Taza de té, chocolate caliente y late de 8.7 onzas

7 359

4 Plato de té de 16 cm (docena)

78 310

4 Vaso barranquinha de 5 onzas (docena) 30 120

4 Vaso liso de bebidas de 12 onzas (docena) 96 383

4 Copa barone de agua de 16.5 onzas (docena)

140 559

Total 4,541

9.2. Financiamiento

9.2.1. Endeudamiento y condiciones

Luego de estimado el monto de inversión del negocio, por S/.254 903, se analiza

el financiamiento del proyecto. Los socios prevén aportar un total de S/.164 903 en

proporciones iguales, y el saldo mediante un crédito bancario, por S/.90 000, a una tasa

efectiva anual es de 28.32%. Esta tasa de Caja Huancayo se eligió porque es un crédito

empresarial dirigido a una persona natural o jurídica que tienen como principal fuente

generadora de ingresos cualquier actividad de producción, comercio y/o servicios.

Asimismo, los requisitos para optar por el crédito son flexibles para aquellos negocios

por iniciar (sin historial crediticio) y no solicitan garantías (activos), lo que se muestra

en la Tabla 89.

Tabla 89. Financiamiento del Proyecto

Financiamiento del Proyecto

Financiamiento Valores

Deuda (D) S/ 90,000.00

Patrimonio (EQ) S/ 164,903.00

Intereses (i/Rd) 28.32%

Inversión total S/ 254,903.00

Tiempo (t) años 3

187

9.2.2. Capital y costo de oportunidad

El costo de oportunidad es aquel que los interesados en invertir en el proyecto

exigen como la mínima rentabilidad para su participación.

Para la estimación del costo de oportunidad se utilizó el Capital Asset Pricing Model,

o CAPM, un modelo de valoración de activos financieros para determinar la tasa de

retorno requerida para un cierto activo (Mullins, 1982), cuya fórmula se expresa de la

siguiente forma:

Para el desarrollo del CAPM se requiere primero apalancar la beta, incorporando el

riesgo financiero. En la Tabla 90, se determina de la siguiente manera:

Tabla 90. Datos Beta Apalancada para la Empresa

Datos Beta Apalancada para la Empresa

Ítem Datos

Beta desapalancada 0.81

Tasa IR Perú 29.5%

Deuda S/ 90,000

Capital S/ 164,903

Nota. Adaptado de “Betas by Sector (US)” por Damodaran, A, 2020. Descargado de

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

Reemplazando en la fórmula, se tiene una beta apalancada para la empresa

de 1.12. Luego, reemplazando en la fórmula del CAPM con los datos presentados, se

determina la tasa de rendimiento del capital sobre el activo en términos nominales.

Tabla 91. Datos Ke EE.UU. Nominal

Datos Ke EE.UU. Nominal

Ítem Datos

R risk free 4.35%

R m 14.02%

Beta apalancada del Proyecto

1.12

Ke EE.UU. Nominal

15.18%

Nota. Adaptado de “Tasa libre de riesgo promedio de los últimos 10 años (R risk free)” y “Retorno esperado del

mercado promedio de los últimos 10 años (Rm)” por Damodaran, A., 2020a. Descargado desde

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/histretSP.html

𝐾𝑒 = 𝑅 𝑟𝑖𝑠𝑘 𝑓𝑟𝑒𝑒 + (𝑅 𝑚 − 𝑅 𝑟𝑓) 𝐵𝑒𝑡𝑎

𝐵 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 = 𝐵 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 𝐸𝐸𝑈𝑈 [1 + (1 − 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅 𝑃𝑒𝑟ú) ∗ (𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)]

188

Posteriormente, en la Tabla 92 se extrae del Ke nominal el efecto de la inflación

en base al promedio de los últimos 10 años en EE. UU., luego de lo cual se determina

el costo de oportunidad real en EE. UU.

Tabla 92. Datos Ke EE.UU. Real

Datos Ke EE.UU. Real

Ítem Datos

Ke EEUU Nominal 15.18%

Inflación Promedio EEUU

1.76%

Ke EE.UU. Real 13.19%

Nota. Adaptado de “Inflación histórica Estados Unidos - inflación IPC” por Inflation.eu, 2020. Obtenido de

https://es.inflation.eu/tasas-de-inflacion/estados-unidos/inflacion-historica/ipc-inflacion-estados-unidos.aspx

Luego, en la Tabla 93, al costo de oportunidad real en EE. UU. Se incorpora el

riesgo país del Perú, determinando el costo de oportunidad real en el Perú. Además,

Damodaran (2002) sostiene que la rentabilidad exigida a las acciones de una empresa

pequeña debe calcularse como Ke= Rf + β(Rm+Rf) + SCP siendo SCP = Small capital

Premium = 2% “porque históricamente la rentabilidad de las empresas pequeñas ha

sido un 2% más que la de las grandes” (p. 207). De forma similar al cálculo del Costo

de Oportunidad de Capital se le agregó una prima por riesgo adicional de 2% por

“Public Premium”. Como resultado, la tasa de rentabilidad mínima que los accionistas

quieren obtener por haber invertido en el proyecto será de 18.96%.

Es importante resaltar que todas las proyecciones financieras serán realizadas

en base al costo de oportunidad Ke Real, y el efecto de la inflación será incorporado

dentro de los incrementos de los precios de venta, de los costos unitarios y de los

gastos generales.

Tabla 93. Datos Ke Perú Real

Datos Ke Perú Real

Item Datos

Ke EE.UU. Real 13.19%

Riesgo País Perú 1.77%

Prima “Size Premium” 2.00%

Prima "Public Premium” 2.00%

Ke Perú Real 18.96%

Nota. “Riesgo País a junio 2020” https://andina.pe/agencia/noticia-riesgo-pais-peru-se-redujo-14-puntos-

ultimas-dos-semanas-confianza-801368.aspx

189

9.2.3. Costo de capital promedio ponderado

El costo promedio ponderado de capital (WACC) es la tasa de descuento que

debe utilizarse para descontar los flujos de fondos. Es el promedio ponderado del costo

de la deuda (Kd) y el costo del capital propio (Ke).

Reemplazando en la fórmula, en la Tabla 94, se tiene:

Tabla 94. Datos WACC. Real

Datos WACC. Real

Item Datos

Deuda S/ 90,000

Deuda + Capital S/ 254,903

Kd Real (1) 24.75%

Tasa IR 29.5%

Capital S/ 164,903

Ke Real 18.96%

Kd Real (1−𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅) 17.45%

WACC Real 18.43%

Nota. (1) Para hallar el Kd Real, se ha descontado del Kd Nominal o TEA (28.32%) la tasa de inflación promedio

del Perú de los últimos 10 años (2.86%)

Es necesario considerar el impacto del escudo fiscal de los intereses los cuales

reducen el impuesto a la renta que paga la empresa al considerar el gasto financiero

como gasto deducible (menor renta imponible se traduce en menores tributos a pagar).

Incorporar dicho efecto fiscal de los intereses implica multiplicar el componente de la

tasa de interés (TEA) por el factor (1 – Tasa IR), donde Tasa IR representa la tasa de

impuesto a la renta, entonces: 𝐾𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 (1−𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅) = 17.45%. La reducción de 24.75% a

17.45% en términos netos de impuestos se explica por la menor salida de caja, la

misma que significará al proyecto la reducción del impuesto a la renta.

Al aplicar el modelo se obtiene un costo de oportunidad apalancado COK de

18.96% el cual es mayor al costo de la deuda neto después de impuestos de 17.45%

por lo que se entiende que el financiamiento obtenido con una tasa de interés de

28.32%, crea valor para los accionistas.

Se estima un costo promedio ponderado de capital de 18.43%, por lo que se

continuará el análisis considerando esta WACC resultante, a fin de desarrollar el

modelo de flujo de caja apalancado.

𝐷

𝐷 + 𝐶 ∗ 𝐾𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 (1 − 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅) +

𝐶

𝐷 + 𝐶∗ 𝐾𝑒 𝑅𝑒𝑎𝑙

190

9.3. Presupuestos base

9.3.1. Presupuesto de ventas

En la Tabla 95 se muestran las ventas detalladas por cada uno de los productos de la carta,

entre cafés, infusiones, jugos y sus complementos dulces o salados. Cabe resaltar que las

cifras proyectadas deben entenderse como nominales (o corrientes) dado que en cada una

de las proyecciones y sus escenarios se ha considerado el efecto de la inflación con una

tasa interanual de 2.9%, que ha sido la tasa promedio anual de variación de precios de los

últimos diez años en el Perú.

191

Tabla 95.

Presupuesto de ventas

Producto 2021 2022 2023 2024 2025

Ristretto S/. 2,794 S/. 4,821 S/. 5,323 S/. 5,877 S/. 6,486

Espresso S/. 8,381 S/. 14,462 S/. 15,970 S/. 17,630 S/. 19,458

Espresso Doble S/. 4,470 S/. 7,713 S/. 8,517 S/. 9,403 S/. 10,378

Americano S/. 23,279 S/. 40,173 S/. 44,360 S/. 48,972 S/. 54,050

Cappuccino S/. 35,199 S/. 60,741 S/. 67,072 S/. 74,046 S/. 81,724

Mocaccino S/. 25,328 S/. 43,708 S/. 48,263 S/. 53,282 S/. 58,807

Chocolate Caliente S/. 19,555 S/. 33,745 S/. 37,262 S/. 41,137 S/. 45,402

V60 S/. 31,891 S/. 55,033 S/. 60,769 S/. 67,088 S/. 74,044

Chemex S/. 31,891 S/. 55,033 S/. 60,769 S/. 67,088 S/. 74,044

Prensa Francesa S/. 46,242 S/. 79,798 S/. 88,115 S/. 97,277 S/. 107,364

Syphon japonés S/. 19,135 S/. 33,020 S/. 36,461 S/. 40,253 S/. 44,427

Moka Italiano S/. 42,521 S/. 73,377 S/. 81,025 S/. 89,450 S/. 98,726

Ice americano S/. 4,303 S/. 7,425 S/. 8,199 S/. 9,051 S/. 9,990

Ice Latte S/. 4,426 S/. 7,637 S/. 8,433 S/. 9,310 S/. 10,275

Frappé Clásico S/. 26,553 S/. 45,822 S/. 50,598 S/. 55,860 S/. 61,652

Frappé de Chocolate S/. 40,568 S/. 70,006 S/. 77,303 S/. 85,341 S/. 94,190

Frappé de Caramelo S/. 15,981 S/. 27,578 S/. 30,453 S/. 33,619 S/. 37,105

Frappé de Oreo S/. 28,397 S/. 49,004 S/. 54,112 S/. 59,739 S/. 65,933

Cáscara de Café S/. 595 S/. 1,026 S/. 1,133 S/. 1,251 S/. 1,381

Frutos Rojos S/. 537 S/. 926 S/. 1,023 S/. 1,129 S/. 1,246

Té Verde S/. 319 S/. 551 S/. 608 S/. 671 S/. 741

Naranja S/. 711 S/. 1,226 S/. 1,354 S/. 1,495 S/. 1,650

Fresa S/. 421 S/. 726 S/. 801 S/. 885 S/. 977

Piña S/. 218 S/. 375 S/. 415 S/. 458 S/. 505

Torta Húmeda de Chocolate S/. 53,920 S/. 93,049 S/. 102,747 S/. 113,431 S/. 125,192

Pye de Limón S/. 26,269 S/. 45,331 S/. 50,056 S/. 55,261 S/. 60,991

192

Tabla 95.

Continuación

New York Cheese Cake S/. 13,826 S/. 23,859 S/. 26,345 S/. 29,085 S/. 32,101

Carrot Cake S/. 50,694 S/. 87,482 S/. 96,600 S/. 106,644 S/. 117,702

Mixto Caliente S/. 82,474 S/. 142,322 S/. 157,156 S/. 173,497 S/. 191,487

Capresse S/. 22,909 S/. 39,534 S/. 43,654 S/. 48,194 S/. 53,191

Croissant de Pollo S/. 59,182 S/. 102,129 S/. 112,774 S/. 124,500 S/. 137,410


S/. 39,384 S/. 67,964 S/. 75,048 S/. 82,851 S/. 91,442

Ensalada César S/. 19,807 S/. 34,181 S/. 37,743 S/. 41,668 S/. 45,988

Empanda de carne S/. 10,308 S/. 17,789 S/. 19,643 S/. 21,685 S/. 23,934

Empanada de pollo S/. 8,531 S/. 14,722 S/. 16,256 S/. 17,947 S/. 19,807


S/. 2,933 S/. 5,061 S/. 5,588 S/. 6,169 S/. 6,809

Galletas de avena S/. 2,399 S/. 4,141 S/. 4,572 S/. 5,047 S/. 5,571

Quiche Mixto S/. 14,396 S/. 24,843 S/. 27,432 S/. 30,285 S/. 33,425

Sub Total 820,745 1,416,334 1,563,954 1,726,575 1,905,605

IGV 147,734 254,940 281,512 310,784 343,009

Total 968,479 1,671,274 1,845,466 2,037,359 2,248,614

193

9.3.2. Presupuesto de costos de producción

En la Tabla 96 se detallan todos los costos derivados para lograr llevar una

bebida o complemento a la barra o a la mesa de los clientes de la cafetería de

especialidad, los mismos que incluyen los costos variables y fijos, directos e indirectos.

Asimismo, en los costos de producción proyectados se agrega la inflación promedio

anual de los últimos 10 años en el Perú, la cual es una tasa del 2.9%.

Se debe señalar que tomando en cuenta lo indicado en el acápite 5.2.1., “Plan

de ventas”, el cual señala que los pedidos por delivery son del 3% de las ventas totales,

en ese sentido, en los costos variables unitarios se ha agregado el prorrateado del

gasto de la comisión por el uso de los aplicativos móviles para delivery, como Rappi y

Glovo, del 28%. Asimismo, en los costos variables unitarios se ha agregado el

prorrateado del gasto de la comisión por el uso del POS (Visa o Mastercard), del 3.44%,

promediado por la preferencia de pago de tarjetas de crédito o débito de la pregunta 13

de la investigación cuantitativa, que indicó que el 67% paga con POS (Visa o

Mastercard) en las cafeterías de especialidad.

194

Tabla 96.

Presupuesto de costos de producción

Producto 2021 2022 2023 2024 2025

Ristretto S/ 941 S/ 1,624 S/ 1,793 S/ 1,979 S/ 2,184

Espresso S/ 2,844 S/ 4,908 S/ 5,419 S/ 5,983 S/ 6,603

Espresso Doble S/ 1,609 S/ 2,776 S/ 3,065 S/ 3,384 S/ 3,735

Americano S/ 8,864 S/ 15,297 S/ 16,891 S/ 18,647 S/ 20,581

Cappuccino S/ 13,055 S/ 22,528 S/ 24,876 S/ 27,463 S/ 30,311

Mocaccino S/ 8,065 S/ 13,918 S/ 15,369 S/ 16,967 S/ 18,726

Chocolate Caliente S/ 5,780 S/ 9,975 S/ 11,014 S/ 12,159 S/ 13,420

V60 S/ 10,543 S/ 18,194 S/ 20,090 S/ 22,179 S/ 24,479

Chemex S/ 10,677 S/ 18,425 S/ 20,346 S/ 22,461 S/ 24,790

Prensa Francesa S/ 13,416 S/ 23,151 S/ 25,564 S/ 28,222 S/ 31,149

Syphon japonés S/ 5,456 S/ 9,416 S/ 10,397 S/ 11,478 S/ 12,669

Moka Italiano S/ 10,431 S/ 18,000 S/ 19,876 S/ 21,943 S/ 24,218

Ice americano S/ 1,546 S/ 2,667 S/ 2,945 S/ 3,252 S/ 3,589

Ice Latte S/ 1,412 S/ 2,437 S/ 2,691 S/ 2,971 S/ 3,279

Frappé Clásico S/ 9,496 S/ 16,388 S/ 18,096 S/ 19,977 S/ 22,049

Frappé de Chocolate S/ 24,967 S/ 43,084 S/ 47,575 S/ 52,522 S/ 57,968

Frappé de Caramelo S/ 9,356 S/ 16,145 S/ 17,828 S/ 19,682 S/ 21,723

Frappé de Oreo S/ 16,951 S/ 29,252 S/ 32,301 S/ 35,660 S/ 39,358

Cáscara de Café S/ 161 S/ 278 S/ 307 S/ 339 S/ 374

Frutos Rojos S/ 192 S/ 332 S/ 366 S/ 404 S/ 446

Té Verde S/ 86 S/ 149 S/ 165 S/ 182 S/ 201

Naranja S/ 236 S/ 408 S/ 450 S/ 497 S/ 549

Fresa S/ 152 S/ 262 S/ 290 S/ 320 S/ 353

Piña S/ 53 S/ 92 S/ 102 S/ 113 S/ 124

Torta Húmeda de Chocolate S/ 27,808 S/ 47,988 S/ 52,989 S/ 58,499 S/ 64,565

195

Tabla 96.

Continuación

Pye de Limón S/ 12,088 S/ 20,860 S/ 23,034 S/ 25,429 S/ 28,066

New York Cheese Cake S/ 6,468 S/ 11,162 S/ 12,326 S/ 13,607 S/ 15,018

Carrot Cake S/ 23,717 S/ 40,928 S/ 45,194 S/ 49,893 S/ 55,067

Mixto Caliente S/ 41,243 S/ 71,172 S/ 78,590 S/ 86,761 S/ 95,758

Capresse S/ 14,235 S/ 24,565 S/ 27,126 S/ 29,946 S/ 33,051

Croissant de Pollo S/ 44,354 S/ 76,540 S/ 84,518 S/ 93,306 S/ 102,981

Ensalada Fresca con Pechuga Crujiente S/ 22,372 S/ 38,607 S/ 42,631 S/ 47,064 S/ 51,944

Ensalada César S/ 7,114 S/ 12,277 S/ 13,557 S/ 14,966 S/ 16,518

Empanda de carne S/ 6,925 S/ 11,950 S/ 13,196 S/ 14,568 S/ 16,079

Empanada de pollo S/ 5,731 S/ 9,890 S/ 10,921 S/ 12,056 S/ 13,306

Galletas con chispas de chocolate S/ 1,874 S/ 3,234 S/ 3,571 S/ 3,942 S/ 4,351

Galletas de avena S/ 1,320 S/ 2,278 S/ 2,515 S/ 2,776 S/ 3,064

Quiche Mixto S/ 8,224 S/ 14,192 S/ 15,672 S/ 17,301 S/ 19,095

Sub Total S/ 379,765 S/ 655,349 S/ 723,654 S/ 798,900 S/ 881,739

IGV S/ 68,358 S/ 117,963 S/ 130,258 S/ 143,802 S/ 158,713

Total S/ 448,123 S/ 773,312 S/ 853,912 S/ 942,702 S/ 1,040,452

196

9.3.3. Presupuestos de compras

Por la naturaleza del negocio, no aplica tener un inventario de productos

terminados o compras, puesto que para la producción descrita en el punto 9.3.2. se

realizan compras para venta inmediata.

9.3.4. Presupuesto de costos de ventas

Respecto al costo de ventas, es similar al costo de producción, puesto que se

realiza para venta inmediata y este se refleja en el estado de resultados de manera

similar al flujo de caja.

9.3.5. Presupuesto de gastos administrativos

Se consideraron todos los gastos relacionados directamente con la

administración de Café 360°, como puede verse en la Tabla 97. Por otro lado, en los

gastos administrativos proyectados se agrega la inflación promedio anual de los últimos

10 años en el Perú, la cual es una tasa del 2.9%.

Tabla 97.

Presupuesto de gastos administrativos

Detalle Valor Uni.

Cantidad 2021 2022 2023 2024 2025

Remuneraciones y beneficios sociales

92,370 92,370 92,370 92,370 92,370

Impuestos de planilla

7,700 7,700 7,700 7,700 7,700

Agua 500 1 6,000 6,172 6,348 6,530 6,716

Luz 1,100 1 13,200 13,578 13,966 14,365 14,776

Teléfono e Internet 320 1 3,840 3,950 4,063 4,179 4,299

Alquiler de Local 5,600 1 67,200 69,122 71,099 73,132 75,224

Servicio contable 500 1 6,000 6,172 6,348 6,530 6,716

Arbitrios 100 1 1,200 1,234 1,270 1,306 1,343

Materiales de limpieza

380 1 4,560 4,690 4,825 4,963 5,104

TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 202,071 204,988 207,989 211,075 214,250

9.3.6. Presupuesto de marketing y ventas

El presupuesto de marketing y ventas contempla las remuneraciones de los

baristas, ayudante de cocina, el costo de la publicidad y el costo de materiales diversos.

Por otro lado, en los gastos de marketing y ventas proyectados se agrega la inflación

promedio anual de los últimos 10 años en el Perú, la cual es una tasa del 2.9% (ver

Tabla 98).

197

Tabla 98.

Presupuesto de marketing y ventas

Varios Valor Uni.

Cantidad 2021 2022 2023 2024 2025

Remuneraciones Baristas y Stewards

158,886 176,540 176,540 176,540 176,540

Uniforme del personal (Baristas y Stewards)

250.00 1 3,000 3,086 3,174 3,265 3,358

Suministros de protección personal

1,134.00 1 13,608 13,997 14,398 14,809 15,233

Administrador de Redes Sociales

930.00 1 11,160 11,479 11,807 12,145 12,493

Mantenimiento de equipos 450.00 1 5,400 5,554 5,713 5,877 6,045

Mantenimiento de la página web

25.00 1 300 309 317 326 336

Pauta Digital (Facebook y Google Adds)

500.00 1 6,000 6,172 6,348 6,530 6,716

Hosting de la página web 90.00 1 1,080 1,111 1,143 1,175 1,209

Capacitación al personal operativo

3,500.00 2 7,000 7,200 7,406 7,618 7,836

TOTAL GASTOS DE VENTAS 206,434 225,448 226,847 228,285 229,765

9.3.7. Presupuestos de gastos financieros

Los gastos financieros incluyen los intereses de los préstamos solicitados para

la puesta en marcha del proyecto. Como se observa en la Tabla 99, se muestra el

resumen de pagos para el préstamo financiado a tres años con pagos mensuales.

Tabla 99.

Presupuesto de gastos financieros INTERESES

2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

20,151.06 13,665.24 5,342.63 - - 39,158.93

AMORTIZACIONES

2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

22,901.92 29,387.74 37,710.35 - - 90,000.00

9.4. Presupuestos de resultados

9.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado

Los resultados estimados consolidan la proyección de los ingresos, costos y

gastos del estudio, los mismos que se trazan de forma creciente durante el horizonte

de evaluación de cinco años (ver Tabla 100). Cabe resaltar que las cifras proyectadas

son nominales dado que en cada una de las proyecciones y sus escenarios se ha

considerado el efecto de la inflación con una tasa de 2.9% que ha sido la tasa promedio

anual de variación de precios de los últimos 10 años en el Perú.

198

Tabla 100.

Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado

ITEMS 2021 2022 2023 2024 2025

Ventas 820,745 1,416,334 1,563,954 1,726,575 1,905,605

( - ) Devoluciones y descuentos 4,974 6,885 7,603 8,393 9,263

( - ) Costo de Venta 379,765 655,349 723,654 798,900 881,739

Utilidad Bruta 436,005 754,100 832,698 919,282 1,014,603

( - ) Gastos Operativos 408,505 430,436 434,835 439,360 444,015

Gastos Administrativos 202,071 204,988 207,989 211,075 214,250

Gastos de Ventas 206,434 225,448 226,847 228,285 229,765

EBITDA 27,501 323,664 397,862 479,922 570,588

( - ) Depreciación 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

( - ) Amortización 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073

Utilidad Operativa 13,040 308,811 382,608 464,258 555,967

( - ) Gastos financieros 20,151 13,665 5,343 - -

Resultado antes de Impuestos

-7,111 295,146 377,266 464,258 555,967

( - ) Impuesto a la Renta 29.5% - 62,664 97,838 123,209 149,970

Utilidad (Perdida) Neta -7,111 232,482 279,427 341,049 405,996 Utilidad (perdida) Acumulada

-7,111 225,372 504,799 845,848 1,251,845

9.4.2. Balance proyectado

Se presenta la deuda corriente y no corriente, según el plazo exigible del

préstamo solicitado al banco; las compras son pagadas al contado, a contra entrega, y

todo se vende de la misma forma (ver Tabla 95).

199

Tabla 101.

Balance General Proyectado

ACTIVO 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Activo Corriente

Caja y bancos 61,928 71,674 348,357 636,492 1,014,481 1,457,680

Otras Cuentas por Cobrar 11,200 11,200 11,200 11,200 11,200 11,200

Crédito Fiscal 25,300

Total Activo corriente 98,427 82,874 359,557 647,692 1,025,681 1,468,880

Activo No Corriente

Activos Fijos Tangibles 115,114 115,114 119,043 123,054 127,148 131,328

Activos Fijos Intangibles 10,364 10,364 10,364 10,364 10,364 10,364

Depreciación -12,387 -25,168 -38,349 -51,940 -64,489

Amortización -2,073 -4,146 -6,218 -8,291 -10,364

Total Activo No Corriente 125,478 111,018 100,094 88,850 77,281 66,840

Total del Activo 223,905 193,892 459,651 736,542 1,102,962 1,535,720

PASIVO

Pasivo Corriente

Impuesto a la Renta y Partici. Ctes. - - 62,664 97,838 123,209 149,970

Total Pasivo Corriente - - 62,664 97,838 123,209 149,970

Pasivo no corriente

Obligaciones Financieras 90,000 67,098 37,710 - - -

Total Pasivo No Corriente 90,000 67,098 37,710 - - -

Total Pasivo 90,000 67,098 100,374 97,838 123,209 149,970

PATRIMONIO

Capital Social 164,903 164,903 164,903 164,903 164,903 164,903

Resultados del ejercicio 30,997 -7,111 232,482 279,427 341,049 405,996

Utilidades acumuladas -30,997 -38,108 194,374 473,802 814,851

Total Patrimonio 133,905 126,795 359,277 638,704 979,754 1,385,750

Total Pas. + Patrim. 223,905 193,893 459,651 736,543 1,102,962 1,535,720

200

9.4.3. Flujo de caja proyectado

La proyección del flujo de efectivo facilitó la planificación, ordenamiento y control

de la liquidez de Café 360°. La estimación se realizó por el método directo a partir de

los resultados económicos. Se obtuvo del flujo de caja operativo, el flujo de caja

económico; se incorporó el flujo de financiamiento y se obtuvo, finalmente, el flujo de

caja de accionista (ver Tabla 102).

Tabla 102.

Flujo de Caja Proyectado 2020 2021 2022 2023 2024 2025

INGRESOS

+ Cobranza de clientes 962,609 1,663,150 1,836,495 2,027,455 2,237,684

= TOTAL INGRESOS 962,609 1,663,150 1,836,495 2,027,455 2,237,684

EGRESOS

( - ) Pago de Mercadería 448,123 773,312 853,912 942,702 1,040,452

( - ) Pago de Servicios 149,548 153,825 158,224 162,750 167,404

( - ) Pago de remuneraciones y beneficios sociales

239,592 255,950 255,950 255,950 255,950

( - ) Pago IGV - SUNAT 53,181 135,031 149,164 164,734 181,876

( - ) Pago IR - SUNAT - 62,664 97,838 123,209 149,970

( - ) Pagos Impuestos de Planilla 19,364 20,660 20,660 20,660 20,660

( - ) Depreciación de Tangibles 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

( - ) Amortización de Intangibles 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073

Total Egresos 924,269 1,416,295 1,551,003 1,685,668 1,830,935

FLUJO DE CAJA OPERATIVO

38,340 246,855 285,492 341,786 406,749

+ Depreciación de Tangibles 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

+ Amortización de Intangibles 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073

Actividades de Inversión

( - ) Inversión Fija Tangible (135,835)

( - ) Inversión Fija Intangible (11,379)

( - ) Inversión de Capital de Trabajo

(107,688)

( - ) Inversiones Futuras de Reposición

(4,636) (4,733) (4,832) (4,933)

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

(254,903) 52,800 257,072 296,013 352,618 416,438

Actividades de Financiamiento

( - ) Préstamo 90,000

( - ) Capital 22,902 29,388 37,710

+ Intereses 20,151 13,665 5,343

Escudo Fiscal 5,945 4,031 1,576

FLUJO DE CAJA FINANCIERO

(164,903) 15,692 218,050 254,536 352,618 416,438

201

Capítulo X. Evaluación económico-financiera

Para determinar si la implementación de una cafetería de especialidad con un

enfoque de experiencias en el distrito de San Isidro resulta viable o no desde el punto de

vista financiero, se evaluarán los siguientes indicadores: la tasa interna de retorno (TIR), el

valor actual neto (VAN) y la rentabilidad financiera, de manera que se logre justificar la

ejecución del proyecto.

10.1. Evaluación financiera

Se realiza el análisis de las siguientes ratios para un horizonte de cinco años.

10.1.1. TIR

La tasa interna de retorno (TIR) permite medir la rentabilidad del plan de negocios

propuesto. Del análisis realizado se obtuvieron valores de 62.96%, para el caso

económico, y de 83.77%, para el caso financiero.

a. La TIR económica (TIRE): Es 62.96% > WACC 18.43%, lo que indica que el

proyecto es rentable y, en consecuencia, se acepta.

b. La TIR financiera (TIRF): Es 83.77% > COK 18.96%, en consecuencia, se acepta

el proyecto pues es rentable.

10.1.2. VAN

El VAN se define como el método mediante el cual se compara el valor actual

de todos los flujos de ingreso de efectivo con el valor actual de todos los flujos de salida

de efectivo relacionados con un proyecto de inversión. El VAN económico es S/ 589,557

y el VAN financiero, S/ 570,324. Como se puede observar, en ambos casos el flujo de

caja neto es positivo, por lo que el proyecto es aceptado.

10.1.3. Ratios

Ratio Beneficio/Costo

El ratio beneficio/costo del proyecto es de 2.95, mayor a 1; entonces, según el criterio

de decisión de este ratio, se debe de aceptar el proyecto porque se está obteniendo un

beneficio superior a la inversión y los costos (Ver Tabla 103).

Tabla 103.

Ratio beneficio/costo Beneficio/Costo 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Flujo de caja económico -254,903 52,800 257,072 296,013 352,618 416,438

Flujo de caja descontado -254,903 44,383 181,643 175,815 176,048 174,766

COKe 18.96%

Suma flujos descontados (B) 752,654

Inversión (C) 254,902

B/C 2.95

202

Payback descontado

En cuanto al payback, que determina el momento en que se recupera el dinero de una

inversión teniendo en cuenta los efectos del paso del tiempo en el dinero a través del

descuento de los flujos de caja a lo largo de los cinco años del proyecto. De acuerdo

con Sevilla (2019) el payback descontado se calculará de la siguiente forma:

𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = 𝑎 +𝐼0−𝑏

𝐹𝑡= 2+

254,903−226,026

175,815 = 2 + 0.16 = 2 años y 1.9 meses

Donde:

a: Es el número del periodo inmediatamente anterior hasta recuperar el desembolso

inicial

I0: Es la inversión inicial del proyecto

b: Es la suma de los flujos hasta el final del periodo «a»

Ft: Es el valor del flujo de caja del año en que se recupera la inversión.

Tabla 104.

Payback descontado 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Flujo De Caja Económico

(254,903) 52,800 257,072 296,013 352,618 416,438

Flujo De Caja Descontado

(254,903) 44,383 181,643 175,815 176,048 174,766

Saldo Acumulado

Descontado (254,903) (210,520) (28,877) 146,938 322,986 497,752

COKe 18.96%

10.2. Análisis de riesgo

10.2.1. Análisis del punto de equilibrio

Para determinar el punto de equilibrio se calculará la cantidad mínima de ventas

necesarias para que el VAN financiero sea igual a cero, encontrando que este punto se

alcanza al reducir las ventas en un 31.24% (ver Tabla 105).

203

Tabla 105.

Análisis del punto de equilibrio financiero – Ventas mínimas 2020 2021 2022 2023 2024 2025 INGRESOS

+ Ingresos por ventas (al 100%) - 962,609 1,663,150 1,836,495 2,027,455 2,237,684 + Ingresos por ventas (al 68.76%, caída de 31.24%) - 660,029 1,143,535 1,262,722 1,394,021 1,538,568 = TOTAL INGRESOS (al 68.76%) - 660,029 1,143,535 1,262,722 1,394,021 1,538,568

EGRESOS

( - ) Pago de Mercadería - 308,117 531,707 587,126 648,175 715,385 ( - ) Pago de Servicios 149,548 153,825 158,224 162,750 167,404 ( - ) Pago de remuneraciones y beneficios sociales 239,592 255,950 255,950 255,950 255,950 ( - ) Pago IGV - SUNAT - 28,382 92,622 102,335 113,036 124,818 ( - ) Pago IR - SUNAT - - 47,482 21,092 38,482 56,458 ( - ) Pagos Impuestos de Planilla 19,364 20,660 20,660 20,660 20,660

( - ) Depreciación de Tangibles - 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

( - ) Amortización de Intangibles - 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073 Total Egresos - 759,463 1,022,136 1,160,642 1,254,717 1,355,298 FLUJO DE CAJA OPERATIVO - (99,434) 121,399 102,080 139,304 183,270

+ Depreciación de Tangibles 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549 + Amortización de Intangibles 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073 Actividades de Inversión

( - ) Inversión Fija Tangible (135,835)

( - ) Inversión Fija Intangible (11,379)

( - ) Inversión de Capital de Trabajo (107,688)

( - ) Inversiones Futuras de Reposición (4,636) (4,733) (4,832) (4,933) FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (254,903) (84,974) 131,616 112,602 150,136 192,959 Actividades de Financiamiento

( - ) Préstamo 90,000

( - ) Capital 22,902 29,388 37,710 - - + Intereses 20,151 13,665 5,343 Escudo Fiscal 5,945 4,031 1,576 - - FLUJO DE CAJA FINANCIERO (164,903) (122,083) 92,594 71,125 150,136 192,959 VAN Financiero 0 COKe 18.96%

204

10.2.2. Análisis de sensibilidad

Se realizará introduciendo variaciones porcentuales simuladas en las variables más

relevantes de manera aislada, manteniendo el resto de cifras del modelo sin alterar, con el fin

de identificar la variable con mayor impacto en los resultados esperados por los accionistas.

En esa línea se analizaron las variables de ventas en unidades, costos de materia prima y

alquiler del local (ver Tabla 106, 107 y 108).

Luego del análisis, y con ayuda gráfica de la Figura 41, se observa que el proyecto

presenta mayor sensibilidad a la variación de las ventas, seguida por la sensibilidad a la

variación del costo de los insumos y por la sensibilidad a la variación del alquiler.

Tabla 106.

Sensibilidad – Variación de las Ventas

Sensibilidad Ventas (S/) VAN F (S/) TIRF (%)

-31.24% 564,321 -0 18.43%

-25% 615,558 102,918 32.0%

-20% 656,596 185,348 42.5%

-15% 697,633 267,777 52.9%

-10% 738,670 350,206 63.2%

-5% 779,707 432,636 73.5%

0% 820,745 515,065 83.8%

5% 861,782 597,494 94.1%

10% 902,819 679,923 104.6%

15% 943,856 762,353 115.2%

20% 984,894 844,782 125.8%

25% 1,025,931 927,211 136.6%

Tabla 107.

Sensibilidad – Variación de los Costos de Materia Prima

Sensibilidad Costo insumos (S/) VAN F (S/) TIRF (%)

-25% 336,092 952,224 129.3%

-20% 358,498 875,844 120.1%

-15% 380,904 799,464 110.9%

-10% 403,310 723,084 101.8%

-5% 425,717 646,704 92.8%

0% 448,123 570,324 83.8%

5% 470,529 493,944 74.8%

10% 492,935 417,564 65.9%

15% 515,341 341,183 57.0%

20% 537,747 264,803 48.0%

25% 560,153 188,423 39.0%

205

Tabla 108.

Sensibilidad – Variación del Costo de Alquiler

Sensibilidad Alquiler (S/) VAN F (S/) TIRF (%)

-25% 4,200 554,191 89.6%

-20% 4,480 546,366 88.4%

-15% 4,760 538,540 87.2%

-10% 5,040 530,715 86.1%

-5% 5,320 522,890 84.9%

0% 5,600 515,065 83.77%

5% 5,880 507,240 82.6%

10% 6,160 499,414 81.5%

15% 6,440 491,589 80.4%

20% 6,720 483,764 79.2%

25% 7,000 475,939 78.1%

Figura 41.Análisis de Sensibilidad

10.2.3. Análisis de escenarios

Para efectos del presente análisis, se establecen dos escenarios alternos al realista:

uno pesimista y otro optimista.

-

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

900,000

1,000,000

-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%

VA

N F

inan

cier

o S

/

Análisis de Sensibilidad

VENTAS (S/) COSTO INSUMOS(S/) ALQUILER

Variación %

206

Escenario Pesimista

En el escenario pesimista la proyección de ventas es menor en 15% respecto al escenario

realista debido al efecto post pandemia Covid-19, esto es, considerando que la demanda no

se materializa en la medida esperada en el escenario realista. Además, se estima que esta

situación incrementaría en 10% el costo de ventas como consecuencia del incremento de

precio de los insumos para la preparación del café, acompañado de un incremento de 20% en

el costo del alquiler, obteniendo como resultado un TIRE de 12.25% y una TIRF de 11.84%,

junto con un VANE negativo de S/ 56,186 y un VANF negativo de S/ 46,148 como se muestra

en la Tabla 109. En caso este escenario se materialice, las pérdidas serán evidentes y no

existirá retorno del capital.

Tabla 109.

Escenario pesimista: Reducción de ventas, incremento de materia prima y alquiler

VAN ECONÓMICO 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FLUJO DE CAJA

ECONÓMICO

-S/ 254,903 -S/ 59,067 S/ 74,428 S/ 95,378 S/ 132,193 S/ 174,255

FLUJO DE CAJA

DESCONTADO

-S/ 254,903 -S/ 49,651 S/ 52,589 S/ 56,649 S/ 65,999 S/ 73,129

VAN ECONÓMICO -S/ 56,186

VAN FINANCIERO 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FLUJO DE CAJA

FINANCIERO

-S/ 164,903 -S/ 96,175 S/ 35,406 S/ 53,901 S/ 132,193 S/ 174,255

FLUJO DE CAJA

DESCONTADO

-S/ 164,903 -S/ 81,209 S/ 25,244 S/ 32,451 S/ 67,201 S/ 74,798

VAN FINANCIERO -S/ 46,418

TIR ECONÓMICA 12.25%

TIR FINANCIERA 11.84%

COK 18.96%

WACC 18.43%

207

Tabla 110.

Flujo de caja pesimista

2020 2021 2022 2023 2024 2025

INGRESOS

+ Cobranza de clientes

- 817,337 1,413,678 1,561,021 1,723,337 1,902,031

= TOTAL INGRESOS

- 817,337 1,413,678 1,561,021 1,723,337 1,902,031

EGRESOS

( - ) Pago de Mercadería

- 418,995 723,047 798,407 881,426 972,822

( - ) Pago de Servicios

162,988 167,649 172,444 177,376 182,449


239,592 255,950 255,950 255,950 255,950

( - ) Pago IGV - SUNAT

- 35,465 104,643 115,609 127,690 140,991

( - ) Pago IR - SUNAT

- 62,664 97,838 123,209 149,970

( - ) Pagos Impuestos de Planilla

19,364 20,660 20,660 20,660 20,660

( - ) Depreciación de Tangibles

- 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

( - ) Amortización de Intangibles

- 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073

Total Egresos - 890,864 1,349,467 1,476,164 1,601,975 1,737,465


- (73,527) 64,211 84,857 121,361 164,566

+ Depreciación de Tangibles

12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

+ Amortización de Intangibles

2,073 2,073 2,073 2,073 2,073


( - ) Inversión Fija Tangible

(135,835)

( - ) Inversión Fija Intangible

(11,379)


(107,688)


(4,636) (4,733) (4,832) (4,933)


(254,903) (59,067) 74,428 95,378 132,193 174,255


( - ) Préstamo 90,000

( - ) Capital

22,902 29,388 37,710 - -

+ Intereses

20,151 13,665 5,343

Escudo Fiscal

5,945 4,031 1,576 - -


(164,903) (96,175) 35,406 53,901 132,193 174,255

208

Escenario Optimista

Para el escenario optimista se pronosticará un alza en el volumen de ventas de 20% a partir

del segundo año, como consecuencia del crecimiento de la demanda, favorecida por las

acciones de control de la pandemia y un buen trabajo de marketing y posicionamiento de la

marca Café 360° en el primer año. En este caso se obtendrá como resultado un TIRE de

95.25% y una TIRF de 116.49%, un VANE de S/ 880,185 y un VANF de S/ 903,428, tal como

se puede apreciar en las Tabla 111 y 112

Tabla 111.

Escenario optimista: Incremento de ventas de 20% a partir del segundo año

VAN ECONÓMICO 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FLUJO DE CAJA

ECONÓMICO

-S/ 254,903 S/ 52,800 S/ 407,892 S/ 462,553 S/ 536,475 S/ 619,359

FLUJO DE CAJA

DESCONTADO

-S/ 254,903 S/ 44,383 S/ 288,209 S/ 274,730 S/ 267,840 S/ 259,926

VAN ECONÓMICO S/ 880,185

VAN FINANCIERO 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FLUJO DE CAJA

FINANCIERO

-S/ 164,903 S/ 15,692 S/ 368,870 S/ 421,076 S/ 536,475 S/ 619,359

FLUJO DE CAJA

DESCONTADO

-S/ 164,903 S/ 13,250 S/ 263,000 S/ 253,504 S/ 272,719 S/ 265,858

VAN FINANCIERO S/ 903,428

TIR ECONÓMICA 95.25%

TIR FINANCIERA 116.49%

COK 18.96%

WACC 18.43%

209

Tabla 112.

Flujo de caja optimista

2020 2021 2022 2023 2024 2025

INGRESOS

+ Cobranza de clientes

- 962,609 1,995,780 2,203,794 2,432,946 2,685,220

= TOTAL INGRESOS

- 962,609 1,995,780 2,203,794 2,432,946 2,685,220

EGRESOS

( - ) Pago de Mercadería

- 448,123 927,974 1,024,694 1,131,243 1,248,542

( - ) Pago de Servicios

149,548 153,825 158,224 162,750 167,404


239,592 255,950 255,950 255,950 255,950

( - ) Pago IGV - SUNAT

- 53,181 162,178 179,141 197,828 218,402

( - ) Pago IR - SUNAT

- 62,664 97,838 123,209 149,970

( - ) Pagos Impuestos de Planilla

19,364 20,660 20,660 20,660 20,660

( - ) Depreciación de Tangibles

- 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

( - ) Amortización de Intangibles

- 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073

Total Egresos - 924,269 1,598,105 1,751,763 1,907,303 2,075,551


- 38,340 397,675 452,031 525,643 609,670

+ Depreciación de Tangibles

12,387 12,780 13,181 13,591 12,549

+ Amortización de Intangibles

2,073 2,073 2,073 2,073 2,073


( - ) Inversión Fija Tangible

(135,835)

( - ) Inversión Fija Intangible

(11,379)


(107,688)


(4,636) (4,733) (4,832) (4,933)


(254,903) 52,800 407,892 462,553 536,475 619,359


( - ) Préstamo 90,000

( - ) Capital

22,902 29,388 37,710 - -

+ Intereses

20,151 13,665 5,343

Escudo Fiscal

5,945 4,031 1,576 - -


(164,903) 15,692 368,870 421,076 536,475 619,359

210

En la Tabla 113 se presenta el resumen de los resultados obtenidos de los análisis de los tres

escenarios (con las variables pesimistas, realistas y optimistas); así como, los resultados

obtenidos en el presente plan de negocio. En el escenario pesimista, las TIR son menores al

COK y WACC, los flujos descontados son negativos y, por tanto, no existe recuperación. Es

importante destacar que en el escenario pesimista la demanda es menor en 15% a la demanda

realista proyectada lo cual representa una situación muy extrema respecto al realista debido a

que éste último ya considera los efectos adversos mejor estimados frente a la coyuntura Covid-

19. En el escenario realista, el periodo de payback descontado es de dos años y dos meses,

mientras que en el optimista es de un año y dos meses.

Tabla 113.

Análisis de Escenarios

Escenario

Variables Valores Pesimista Realista Optimista

Incremento/Reducción Ventas

-15% 0 +20%

Incremento/Reducción Costos Materia Prima

+15% 0 0

Incremento de alquileres

+20% 0 0

VAN Económico -S/ 56,186 S/497,752 S/

880,185

VAN Financiero -S/ 46,418 S/515,065 S/

903,428

TIR Económica

12.25% 62.96% 95.25%

TIR Financiera 11.84% 83.77% 116.49%

COK 18.96%

WACC 18.43%

Periodo de Recuperación (Años) No recupera 2 años y 1.9

mes 1 año y

1.4 meses

211

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

Luego de la elaboración y el desarrollo de cada capítulo del proyecto “creación de una

cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias”, se determinaron las siguientes

conclusiones:

1. De lo obtenido en las encuestas y los focus groups se concluyó que el concepto de negocio

es aceptado por el segmento objetivo y que existe una demanda potencial dispuesta a vivir

una experiencia entorno al café.

2. Se determina que la estructura organizacional de Café 360° será con un administrador,

seis baristas, dos steward o ayudante de cocina y tres cajeros para un correcto

funcionamiento.

3. La proyección del mercado objetivo para los próximos cinco años se ha considerado tomar

en cuenta las tasas de crecimiento poblacionales brindadas por el Instituto Nacional de

Estadística e Informática para la población flotante y residente del distrito de San Isidro.

4. Se corrobora que la mejor zona para el posicionamiento de Café 360° es en el distrito de

San Isidro, por ser considerado el centro financiero de Lima, y por tener un alto índice de

población flotante y su fácil acceso.

5. Se identifica que la estrategia de marketing para Café 360° será la de diferenciación,

considerando un nuevo e innovador modelo de servicio propuesto. Se determinó que la

ventaja competitiva de la empresa será su marca, Café 360°, por tanto, los accionistas

deberán asegurar que su estrategia de posicionamiento de marca sea efectiva, logrando

captar la preferencia del público objetivo por medio de la (a) experiencia de tomar un café

en un ambiente grato (donde podrá participar en la preparación y aprender acerca de su

origen), (b) contando con procesos estandarizados que aseguren un nivel de servicio

óptimo, (c) seleccionando los mejores perfiles para el personal de servicio de cara al

cliente.

6. Se determina a través del estudio de ingeniera del proyecto el área ideal y distribución para

el plan de negocio propuesto y se verifican los factores técnicos para su implementación y

funcionamiento.

7. Se demostró que el proyecto es rentable al exponerlo a un horizonte de evaluación de cinco

años (2021-2025). Se obtuvo un VAN financiero de S/ 515,065 y una TIR financiera de

83.77%, mayor al COK, de 18.96%. En el escenario pesimista, las TIR son menores al

COK y WACC, los flujos descontados son negativos y por tanto, no existe recuperación del

212

capital invertido. Es importante destacar que en el escenario pesimista la demanda es 15%

menor a la realista proyectada lo cual representa una situación muy extrema pues éste

último ya considera los efectos adversos mejor estimados frente a la coyuntura Covid-19

para el primer año del proyecto. En el escenario realista, el periodo de payback descontado

es de dos años y dos meses, mientras que en el optimista es de un año y dos meses.

Recomendaciones

Se recomiendan las siguientes acciones:

1. Luego de realizar el análisis técnico, comercial, legal y económico se recomienda la

implementación del plan de negocio.

2. Implementar el negocio con mobiliario, menaje, ambientación y diseños cálidos; todos

enfocados a replicar colores, aromas y texturas en torno al café, lo que ayudará a que la

experiencia para el cliente sea captada por todos sus sentidos.

3. Sondear permanentemente la aparición de nuevos competidores del rubro cafeterías en

San Isidro, ya sea con estudios de mercado, proveedores o clientes.

4. Revisar periódicamente el margen de contribución real de cada producto de la carta, así

como el análisis de sensibilidad de precios de venta respecto al incremento de los costos

directos e indirectos.

213

Referencias

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setiembre de 2020, de Adondevivir.com: https://www.adondevivir.com/locales-

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expansion-del-pbi-a-39-para-2019-741976.aspx

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Garantizar la Sostenibilidad de su Cultivo en Perú. Recuperado el 6 de diciembre de

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229

Apéndices

Apéndice 1 Ficha de Reclutamiento focus group

Buenos días, somos alumnos de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos

realizando una investigación de mercado para lo cual hemos elaborado este cuestionario que forma parte

de nuestro trabajo académico para la obtención del grado de maestro en Ciencias Empresariales.

Le pedimos por favor que responda todas las preguntas que son de interés para nosotros, agradecemos

su participación.

1. ¿Consume café pasado?

( ) Sí ( ) No (terminar)

2. ¿Conoce o sabe usted acerca de cafeterías de especialidad? (Se entiende “cafetería de especialidad” un lugar donde se consumen cafés especiales o gourmet de más de 80 puntos en taza, en su oferta ofrecen métodos manuales de extracción de café como: prensa francesa, V60, chemex, etc. y el principal producto es el café)

( ) Sí ( ) No (terminar)

3. ¿Cuál es su frecuencia de visita a cafeterías?

a) Semanal b) Quincenal c) Mensual (terminar) d) Dos a tres veces al año (terminar) e) Nunca (terminar)

4. ¿Vive y/o trabaja usted en San Isidro?

a) Sí b) No (terminar)

5. Seleccione su rango de edad:

a) 18 – 24 años (terminar) b) 25 – 35 años c) 36 – 45 años d) 46 – 55 años e) 56 – 65 años f) Más de 65 años (terminar)

6. ¿Cuál es su grado de estudio?

a) Primaria incompleta o completa / secundaria incompleta b) Secundaria completa / superior técnica incompleta c) Superior técnica completa d) Superior universitaria incompleta

230

e) Superior universitaria completa f) Postgrado universitario

7. ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que está funcionando? (Puede marcar más de uno)

Sí No

Computadora, laptop, Tablet en funcionamiento

Lavadora en funcionamiento

Horno microondas en funcionamiento

8. ¿Cuál de los siguientes bienes o servicios tiene en su hogar que está funcionando?

Sí No

Auto o camioneta para uso particular (no taxi ni auto de la empresa)

Servicio doméstico en el hogar pagado (mínimo que vaya al hogar una vez por semana)

9. ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR ÁREA CONSTRUIDA. RESPUESTA ÚNICA)

Tierra / Otro material (arena y tablones sin pulir)

Cemento sin pulir o pulido / Madera (entablados)/ tapizón

Losetas / terrazos, mayólicas, cerámicos, vinílicos, mosaico o similares

Laminado tipo madera, láminas asfálticas o similares

Parquet o madera pulida y similares; porcelanato, alfombra, mármol

10. ¿A qué sistema de prestaciones de salud está afiliado el jefe de hogar? (SI TIENE MÁS DE UNO CONSIDERAR EL DE MAYOR PUNTAJE. RESPUESTA ÚNICA)

No está afiliado a ningún seguro/ Seguro Integral de Salud (SIS)

ESSALUD

Seguro Salud FFAA/ Policiales

Entidad prestadora de salud (EPS)/ Seguro privado de salud

11. ¿Cuál es el material predominante en las paredes exteriores de su vivienda? (NO REVESTIMIENTO, ES EL MATERIAL. RESPUESTA ÚNICA)

Estera

Madera/ Piedra con barro/ Quincha (caña con barro)/ Tapia/ Adobe

Piedra o sillar con cal o cemento

Ladrillo o bloque de cemento

DATOS DE CONTROL

Nombre del Entrevistado:

Dirección:

Distrito:

Ocupación:

Teléfono celular:

231

Apéndice 2 Guía de Pautas para Focus Group

Introducción

Buenos días / tardes

Somos un grupo de estudiantes de la Maestría en Ciencias Empresariales de la Universidad San Ignacio de

Loyola y estamos realizando un estudio de mercado que forma parte del plan de negocios para la creación

de una cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias en la ciudad de Lima.

Esta actividad tendrá una duración aproximadamente de una hora tiempo en el cual buscamos obtener

información acerca de los gustos y preferencias del público, por favor siéntanse en total libertad de expresar

sus ideas las cuales serán de gran importancia para la elaboración de nuestra tesis de Maestría.

TEMA: Acerca de sus motivadores de consumo

1. ¿Por qué razones consumen café?

2. ¿Qué tipos de café consumen usualmente? (Instantáneo, capsulas o molido)

3. ¿Conocen las diferencias entre el café instantáneo y el café molido? ¿Cuál es el mejor? ¿Por

qué?

4. Los que consumen café molido, ¿Dónde lo compran? y ¿Cómo lo consumen?

5. ¿Qué saben de la importancia del consumo de café molido?

6. ¿Qué debe tener un buen café para cumplir sus expectativas?

7. La región de procedencia del café molido que compran ¿De qué regiones del Perú?

8. ¿Con qué frecuencia consumen café (al día y a la semana)?

9. ¿Dónde consumen usualmente café?

10. ¿Visitan ustedes cafeterías?

TEMA: Acerca de cafés especiales o gourmet

11. ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “café especial” o “café gourmet”? Profundizar

12. ¿Consumen cafés especiales o gourmet? ¿Por qué?

13. ¿Dónde consume este tipo de café?

TEMA: Cafeterías de especialidad

14. ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “cafeterías de especialidad”? Profundizar

15. ¿Qué “cafeterías de especialidad” conoce en Lima? ¿Cuáles? (Se entiende “cafetería de

especialidad” un lugar donde se consumen cafés especiales o gourmet de más de 80 puntos en

taza, en su oferta ofrecen métodos manuales de extracción de café como: prensa francesa, V60,

chemex, etc. y el principal producto es el café)

16. ¿Cómo se enteró de las “cafeterías de especialidad”?

17. ¿Con qué frecuencia asisten a este tipo de cafeterías?

18. ¿Con quienes suele ir “cafeterías de especialidad”?

19. ¿Por qué visitan este tipo de locales a diferencia de las cafeterías tradicionales o restaurantes?

20. ¿Qué elementos o atributos valoran en este tipo de locales (cafeterías de especialidad)?

21. ¿Qué tipos de preparación del café suelen pedir en las cafeterías de especialidad? (Maquina o

métodos artesanales)

22. ¿Con qué prefieren acompañar una taza de café cuando lo consumen en una cafetería? (postres,

sándwiches o comida)

23. ¿Qué otros acompañamientos les gustaría encontrar en una “cafetería de especialidad”?

232

TEMA: Acerca de los productos y precios

24. ¿Cuánto pagan en promedio por una taza de café (preparado en máquina, artesanal u otro)?

25. ¿Cuánto pagan en promedio por un acompañamiento (sándwich o postre)?

26. ¿Qué medio de pago utilizan normalmente? ¿Por qué?

Explicación del negocio (Se proyectará unas láminas con el layout del negocio, imágenes

referenciales y la carta propuesta)

Si a usted le ofrecería la alternativa de consumir cafés especiales en un establecimiento ambientado con

una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde puedan encontrar una oferta de

métodos de preparación de cafés (espresso o artesanales) y puedan elegir los mejores cafés de origen para

cada método de preparación, así como el acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo

de preparación y café especial, permitiéndole apreciar todos los atributos del “café especial”. Por otro lado,

se ofrecerá un servicio en el cual se busca que el barista explique y muestre las formas de preparación de

los métodos artesanales (V60, Prensa Francesa, Chemex, Sifón, Kalita u otros) permitiendo la interacción

con el cliente, si el cliente lo desea puede preparar su propio café bajo la supervisión del barista. Finalmente,

el local será distribuido en una barra circular de 360 grados de tal forma que todos los clientes puedan

observar al barista, como eje de la experiencia y pueda brindarles a todos los clientes una nueva experiencia

en la preparación y consumo del café.

TEMA: Acerca del modelo de negocio de cafetería de especialidad con enfoque de experiencias

27. ¿Qué le parece la idea? ¿Por qué?

28. ¿Qué debería tener una cafetería para que usted sienta que va a vivir una experiencia integral en

torno al café?

29. ¿Qué opina que:

a. ¿El barista interactúe con el público enseñándoles acerca del consumo del café y la

preparación de los métodos de café? ¿Les gustaría que ustedes puedan participar en la

preparación de sus tazas de cafés a través de métodos artesanales (V60, Prensa

Francesa y Kalita) bajo la supervisión de un barista o personal especializado? Se puede

brindar un servicio en mesa a través de un carrito modular con todos los equipos de

preparación para que los clientes puedan interactuar. Mostrar las imágenes del baristas

con el cliente

b. El ambiente general cuenta con dos áreas, la primera es una barra circular de 360° donde

puedan observar e interactuar con el barista durante todo el proceso de preparación de

una taza de café (selección de los granos, molido del café y preparación en espresso o

métodos artesanales) y la segunda área son mesas donde los clientes puedan conversar

entre sí con la opción de poder interactuar en la preparación de la taza de café bajo la

supervisión de un barista. Mostrar el Lay Out del proyecto

c. Elegir y conocer el origen y tipo de café que gustarían tomar en taza

d. Contar con una carta donde se indiquen el maridaje correcto para el tipo de café con el

mejor acompañamiento sea salado o dulce. Mostrar la Carta propuesta.

e. Que se vendan merchandising de la marca (tazas con el logo de la marca, teteras, posa

vasos, bolsas, etc.); se ofrezca un programa de fidelización (cliente del mes); venta de

equipos de diferentes métodos de preparación artesanales (Prensa Francesa, V60, etc.);

bolsas de café molido o en granos; recibir cursos cortos acerca de catación del café o

temas similares; u otros.

233

f. Contar con una ambientación vintage y acogedora, el personal con uniforme y música

bossa nova. Mostrar las imágenes de la ambientación y vestimenta.

g. Si tuviera que elegir 3 alternativas (ranking) entre todas estas opciones, cual elegiría.

30. ¿Qué es lo que les gustaría encontrar adicionalmente en una cafetería donde vivan una

experiencia integral acerca del café?

31. ¿Les gustaría que se brinde un servicio de delivery?

32. ¿Le gustaría que hubiera periódicos, revistas, magazines, libros cortos?

33. ¿Qué le parece que la cafetería se encuentre en el distrito de San Isidro?

34. ¿Cuál debería ser el horario de atención de este local?

35. ¿Cuánto tiempo estarían dispuestos a permanecer en una cafetería de especialidad con un

enfoque de experiencias? 36. ¿Cómo les gustaría enterarse de promociones que ofrecerá la cafetería? ¿Qué redes sociales

utiliza? ¿Considera útil informarse a través de páginas web?

37. ¿Qué tipos de promociones les gustaría recibir?

38. ¿Cuál consideran que es el nombre ideal para una cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias “La experiencia del Café”, “Café 360°” o “La Barra cafetera”?

39. ¿Qué otros nombres nos sugieren para este nuevo negocio?

40. ¿Cuánto están dispuestos a pagar por una taza de café contemplando la nueva experiencia en la

atención del servicio?

Rango de precios promedio de cafeterías de Miraflores y San Isidro

Espresso Bar (cappuccino, americano, Mocaccino, Espresso, etc.) de 6 a 10 soles.

Métodos artesanales (V60, Prensa Francesa, Aeropress, Sifon, Chemex, etc.) de 8 a 12 soles.

Complementos dulces o salados de 8 a 15 soles.

MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO

234

Apéndice 3 Guía para la Entrevista en Profundidad – Experto del sector

Información General

Nombres y Apellidos:

Institución o Empresa:

Cargo:

Fecha:

Introducción

La presente entrevista forma parte de una investigación de mercado, desarrollada por

alumnos de la Universidad San Ignacio de Loyola con la finalidad de obtener el grado de

Magister en Ciencias Empresariales.

Con esta investigación buscamos identificar los factores claves que permitan desarrollar

un plan de negocio para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de

experiencias en la ciudad de Lima.

Durante el desarrollo de esta entrevista realizaremos preguntas con el objetivo de

obtener información acerca de las cafeterías de especialidad referente a logística,

recursos humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos

de éxito que considera el entrevistado.

TEMA: CAFETERÍAS DE ESPECIALIDAD EN LIMA

1. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de las cafeterías convencionales?

2. ¿Cómo considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los últimos cinco años?

3. ¿Cómo se encuentra actualmente el mercado de “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra (introducción, crecimiento o madurez)? ¿Por qué?

4. ¿Qué factores podrían beneficiar al sector? 5. ¿Qué factores podrían afectar al sector? 6. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería

de especialidad? ¿Por qué? 7. ¿Qué concepto de cafetería de especialidad aún no ha sido desarrollado en Lima?

¿Usted conoce de una cafetería de especialidad que brinde una experiencia personalizada en torno a la preparación del café?

TEMA: COMPETENCIA

8. ¿Sabe usted cuántas cafeterías de especialidad se encuentran en Lima? 9. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué

elementos las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku)

10. ¿Cuál es la participación de mercado de las cafeterías de especialidad en Lima?

235

TEMA: RECURSOS HUMANOS

11. ¿Cuáles son los principales puestos que debe tener una cafetería de especialidad y cuáles son los sueldos promedio por puesto?

12. ¿Cuál es el perfil que debe tener el barista de una cafetería de especialidad? 13. ¿Cuál es el perfil que debe tener el mesero de una cafetería de especialidad?

TEMA: LOGÍSTICA

14. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos o molido?

15. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento?

16. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por qué?

17. ¿Cuál es el volumen de compra mínima que debe gestionarse con un proveedor? 18. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el

café? 19. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la

taza)

TEMA: CLIENTES

20. ¿Cuáles son los perfiles de clientes que visitan usualmente una “Cafetería de especialidad” en Lima?

21. ¿Qué métodos de preparación de café son los más valorados por los clientes? 22. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de

sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee platform.

23. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones caficultoras?

TEMA: PRODUCTO

24. ¿Qué variedades de café son los mejores para trabajar en las “Cafeterías de especialidad”?

25. ¿Cuáles son los tipos de bebidas (calientes y frías) que se presenta en la carta de una “Cafetería de especialidad”?

26. ¿Cuáles son los principales complementos que se presenta en la carta de una “Cafetería de especialidad”?

27. ¿Considera que la venta de los equipos de métodos y café molido son elementos válidos en la oferta de “Cafeterías de especialidad”?

28. ¿Considera que prestar cursos cortos de catación a los comensales es válido para “Cafeterías de especialidad”?

TEMA: FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

29. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en Lima? Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal

236

especializado, atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otro factor considera usted que no se ha incluido?

30. ¿Qué factor considera el más importante? y ¿cuál considera el menos importante?

31. ¿Según los siguientes factores claves de éxito cual es el peso que le daría a cada factor considerando que la suma de todos debe ser la unidad y que puntuación le daría a cada una en una escala del 1 al 4 donde: 1= debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor y 4 = fortaleza principal ¿cómo calificaría al grupo estratégico del proyecto en cada uno de estos factores?

Muchas Gracias por su participación.

237

Apéndice 4 Guía para la Entrevista en Profundidad – Dueño de negocio de cafetería




Cargo:

Fecha:

Introducción

La presente entrevista forma parte de una investigación de mercado, desarrollada por alumnos de

la Universidad San Ignacio de Loyola con la finalidad de obtener el grado de Magister en Ciencias

Empresariales.

Con esta investigación buscamos identificar los factores claves que permitan desarrollar un plan

de negocio para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias en

la ciudad de Lima.

Durante el desarrollo de esta entrevista realizaremos preguntas con el objetivo de obtener

información acerca de las cafeterías de especialidad referente a logística, recursos humanos,

precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos de éxito que considera el

entrevistado.




3. ¿Cuál cree usted que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años en Lima?

4. ¿Qué factores cree que podrían beneficiar al sector? 5. ¿Qué factores cree que podrían afectar al sector?

TEMA: CLIENTES

6. ¿Qué es lo que buscan sus clientes en su negocio? (Elemento diferenciador) 7. ¿Cuáles son los perfiles de clientes que visitan usualmente una “Cafetería de

especialidad”? 8. ¿Qué métodos de preparación de café consumen con mayor frecuencia? 9. ¿Qué complementos (postres o sándwiches) consumen con mayor frecuencia? 10. ¿Cuál es el tiempo que usualmente permanecen en su negocio? 11. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de

sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee plataforma

12. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones caficultoras?

238

TEMA: LOGÍSTICA

13. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos o molido?

14. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento?

15. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por qué?

16. ¿Cuál es el volumen de compra mínima que debe gestionarse con un proveedor? 17. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el

café? 18. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la

taza)

TEMA: PRODUCTOS





23. ¿Considera que prestar cursos cortos de catación a los comensales es válido para “Cafeterías de especialidad”?

TEMA: PRECIOS

24. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado a través de métodos?

25. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado por máquina? 26. ¿Cuáles son los precios promedio de un complemento (postres o sándwiches)?

TEMA: PLAZA

27. ¿Cuáles son los permisos que se requiere para la creación de una cafetería de especialidad y quién otorga estos permisos?

28. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería de especialidad? ¿Por qué?

TEMA: PROMOCIÓN

29. ¿Cuáles son los principales medios de promoción y difusión para llegar a los clientes de una “Cafetería de especialidad”? ¿Por qué?

30. ¿Cuenta con un programa de fidelización de clientes? ¿Lo considera importante? 31. ¿Qué impacto podría generar en un cliente la explicación del origen de su café? 32. ¿Realiza encuestas de satisfacción a sus clientes? ¿Considera importante hacerlas?

239



34. ¿Cuál es el perfil que debe tener el barista de una cafetería de especialidad? 35. ¿Cuál es el perfil que debe tener el mesero de una cafetería de especialidad?

TEMA: COMPETIDORES

36. ¿Cuáles son las cafeterías de especialidad que conoce y cuáles considera que son las mejores y por qué?

37. ¿Cuál es la participación de mercado en las cafeterías de especialidad en Lima?


38. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en Lima? Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal especializado, atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otro factor considera usted que no se ha incluido?



240

Apéndice 5 Guía para la Entrevista en Profundidad – Representante de asociación o

Gremio




Cargo:

Fecha:

Introducción



Magister en Ciencias empresariales.

Con esta investigación buscamos identificar los factores claves que permitan desarrollar un

plan de negocio para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de



información acerca de las cafeterías de especialidad referente a las gestiones: logística,

recursos humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos de

éxito que considera el entrevistado.

TEMA: SECTOR CAFETALERO EN PERÚ

1. ¿Cuánto tiempo de experiencia tiene en el sector? 2. ¿Cuál es la situación actual del sector cafetalero en el Perú? 3. ¿Cuáles son las principales ventajas y deficiencias que actualmente se presenta en el sector? 4. ¿Qué es un café de especialidad? 5. ¿Cuáles son las regiones que presentan mejores calidades de café de especialidad? ¿Por

qué?

TEMA: TENDENCIAS DEL SECTOR CAFETALERO

6. ¿Cuál crees que será la tendencia del consumo de café per cápita en los próximos cinco años?

7. ¿Qué factores cree que podrían beneficiar al sector? 8. ¿Qué factores cree que podrían afectar al sector? 9. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de

sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee platform 10. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones

caficultoras?

241

TEMA: PRECIOS, PLAZA, PROMOCIÓN

11. ¿Cuáles son los precios de cafés de especialidad, según regiones y cuál debería ser el precio promedio en Lima?

12. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento? 13. ¿Cuál es la forma de abastecimiento a cafeterías de un solo establecimiento vs cadenas de

cafeterías? ¿Cuáles son los volúmenes promedio de compras?

TEMA: SOCIALES

14. ¿Cuál es el impacto social - ecológico que actualmente genera la producción de café en el Perú?

15. ¿Qué implicancias genera este impacto en la capacidad productiva y el abastecimiento a los consumidores?

16. ¿Cuáles serían las implicancias a los negocios de cafeterías?



18. ¿Cuál considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los últimos cinco años?

19. ¿Cuál cree que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años en Lima?

20. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué elementos las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku)


21. ¿Quiénes son los principales competidores en el mercado de cafeterías de especialidad? Por ejemplo: Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku.

22. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en Lima? Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal especializado, atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otros factores considera usted que no se ha incluido?



242

Apéndice 6 Cuestionario

Buenos días, somos alumnos de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos realizando una investigación de mercado para lo cual

hemos elaborado este cuestionario que forma parte de nuestro trabajo académico para la obtención del grado de maestro en Ciencias Empresariales.

Le pedimos por favor que responda todas las preguntas que son de interés para nosotros, agradecemos su participación.

F.1 ¿Vive y/o trabaja en el distrito de San Isidro?

a) Sí b) No (Terminar)

F.2 Seleccione su rango de edad:

a) 18 a 24 años (Terminar) b) 25 a 35 años

c) 36 a 45 años d) 46 a 55 años

e) 56 a 65 años f) Más de 65 años (Terminar)

F.3 ¿Consume usted café molido (pasado)?

a) Sí b) No (Terminar)

F.4 ¿Cuál es su frecuencia de visita a cafeterías?

a) Diariamente b) Al menos una vez por semana

c) Al menos una vez cada 15 días

d) Al menos una vez al mes (Terminar)

e) Nunca (Terminar)

1. ¿Dónde consume usualmente café molido (pasado)? (Respuesta múltiple)

a) En Casa b) En la Oficina

c) En Cafeterías d) En Restaurantes

e) Otro:

243

2. De la siguiente lista de cafeterías, ¿Cuál(es) ha visitado usted? (Respuesta múltiple) – Mostrar cartilla de apoyo

a) Origen Tostadores de Café

b) Café Neira Lab

c) Tostaduría Bissetti d) Arábica

e) Puku Puku f) Puma Café

g) D’ Sala Caffe h) La Teoría de los Seis Cafés

i) Milimétrica Coffee j) The Coffee Road

k) Montcafe l) Otro: _______________

(Pasar a la explicación del negocio)

3. ¿Cómo se enteró de estas cafeterías de especialidad? (Respuesta múltiple)

a) Por referencias de familiares o amigos

b) Por internet y redes sociales (fan page)

c) Por la prensa d) Otro: ________________

4. ¿Con qué frecuencias asiste a las cafeterías de especialidad? (Respuesta única)

a) Diariamente b) Al menos una vez por semana

c) Al menos una vez por semana

d) Al menos una vez al mes

5. ¿Cuál es su gasto promedio por persona en las cafeterías de especialidad que asiste? (Respuesta única)

a) Menos de 15 soles b) Entre 15 a 20 soles

c) Entre 21 a 25 soles d) Entre 26 a 30 soles

e) Entre 31 a 35 soles f) Más de 35 soles

6. ¿Cuándo asiste a cafeterías de especialidad, con cuantas personas lo hace? (Respuesta única)

a) Solo b) Dos personas

c) Tres personas d) Más de tres personas

7. ¿Qué tipos de preparación del café pide usualmente en una cafetería de especialidad? (Respuesta múltiple)

244

a) Maquina (Americano, Cappuccino, Mocaccino, etc.)

b) Método artesanal (V60, Prensa Francesa, etc.)

c) Frappés (Bebida fría) d) Otro: ________________

8. ¿Qué complementos pide usualmente para acompañar su taza de café? (Respuesta múltiple)

a) Postre b) Sándwich

c) Ensalada d) Otro: ________________

9. En una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco importante y 5 muy importante, ¿qué importancia le da usted a cada uno de los siguientes atributos para una

cafetería de especialidad? - Mostrar cartilla de apoyo

Atributo 1 2 3 4 5

Atención personalizada (mozos y barista)

Origen e historia del café especial o gourmet

Preparación del café a través de métodos artesanales

Preparación del café a través de máquinas espresso

Ambiente tranquilo con buena iluminación y música

Explicación del Negocio (Mostrar cartilla de apoyo)

“Café 360” es un establecimiento ubicado en San Isidro ambientado con una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde

puedan encontrar una oferta de métodos de preparación de cafés (espresso o artesanales) dónde pueden elegir los mejores cafés de origen para

cada método de preparación, así como el acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo de preparación y café especial,

permitiéndole apreciar todos los atributos del “café especial”. Si usted desea puede participar de la preparación de su taza de café con la supervisión

de un barista en una barra circular de 360 grados o en su mesa.

10. En una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco importante y 5 muy importante, ¿qué importancia le da usted a cada uno de los siguientes aspectos de la

propuesta para una cafetería de especialidad? - Mostrar cartilla de apoyo

Atributo 1 2 3 4 5

Barra 360° grados

Carta de maridaje de café

Carrito modular para preparar el café

El público participe en la preparación del café

Ambientación vintage

Elegir el origen del café

245

11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una taza de café (8 onzas) en la cafetería “Café 360”? (Respuesta única)


c) Entre 13 a 17 soles d) Más de 17 soles

12. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar en promedio por un complemento (postre o sándwich)? (Respuesta única)


c) Entre 15 a 19 soles d) Más de 19 soles

13. ¿Qué medio de pago utiliza normalmente en una cafetería? (Respuesta única)

a) Efectivo b) Tarjeta de crédito

c) Tarjeta de débito d) Otro: ________________

14. ¿A través de qué medio le gustaría conocer las promociones de la cafetería? (Respuesta múltiple)

a) Redes sociales (Facebook, Instagram, etc.)

b) Página web

c) Recomendaciones o referenciales personales

d) Correo electrónico

e) Otro: _______________

15. Acudiría usted a una cafetería donde se viva una experiencia en torno al café a través de una interacción con el barista, la opción de preparar su propia taza

de café, el maridaje del café con sus complementos, elegir el origen del café, entre otros. (Respuesta única)

a) Definitivamente acudiría b) Probablemente acudiría

c) No sabe d) Probablemente no

acudiría

e) Definitivamente no acudiría

F.5 ¿Cuál es el último año o grado de estudios y nivel que aprobó el jefe de hogar?

Sin educación/ Educación Inicial 0

Primaria incompleta o completa/ Secundaria incompleta 1

Secundaria completa/ Superior Técnico Incompleta 2

Superior Técnico Completa 3

246

Superior Univ. Incompleta 4

Superior Univ. Completa 5

Postgrado Universitario 7

F.6 ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que está funcionando? (Puede marcar más de uno)

No Si

Computadora, laptop, Tablet en funcionamiento 0 2

Lavadora en funcionamiento 0 2

Horno microondas en funcionamiento 0 2

Refrigeradora/ Congeladora en funcionamiento 0 2

Sumar Puntaje

F.7 ¿Cuál de los siguientes bienes o servicios tiene en su hogar que está funcionando?

No Si

Auto o camioneta para uso particular (no taxi ni auto de la empresa)

0 5

Servicio doméstico en el hogar pagado (mínimo que vaya al hogar una vez por semana)

0 5

Sumar Puntaje

F.8 ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR ÁREA CONSTRUIDA. RESPUESTA ÚNICA)

Tierra / Otro material (arena y tablones sin pulir) 0

Cemento sin pulir o pulido / Madera (entablados)/ tapizón 3

Losetas / terrazos, mayólicas, cerámicos, vinílicos, mosaico o similares 5

Laminado tipo madera, láminas asfálticas o similares 7

Parquet o madera pulida y similares; porcelanato, alfombra, mármol 8

F.9 ¿A qué sistema de prestaciones de salud está afiliado el jefe de hogar? (SI TIENE MÁS DE UNO CONSIDERAR EL DE MAYOR PUNTAJE. RESPUESTA ÚNICA)

No está afiliado a ningún seguro/ Seguro Integral de Salud (SIS) 0

ESSALUD 2

Seguro Salud FF. AA./ Policiales 4

Entidad prestadora de salud (EPS)/ Seguro privado de salud 6

F.10 ¿Cuál es el material predominante en las paredes exteriores de su vivienda? (NO REVESTIMIENTO, ES EL MATERIAL. RESPUESTA ÚNICA)

247

Estera 0

Madera/ Piedra con barro/ Quincha (caña con barro) / Tapia/ Adobe 2

Piedra o sillar con cal o cemento 4

Ladrillo o bloque de cemento 6

F.11 El baño o servicio higiénico que tiene en su hogar está CONECTADO a:

NO TIENE O NO ESTÁ CONECTADO A UN DESAGUE (SIN RED PÚBLICA)

SÍ ESTÁ CONECTADO AL DESAGUE (CON RED PÚBLICA)

No tiene baño 0

Baño compartido fuera de la vivienda. (Ejem: quintas, corralones, cuartos con baño compartido, etc.)

3

Baño que da a un pozo ciego, silo, letrina, pozo séptico, río, acequia o canal dentro o fuera del hogar

1 Baño dentro de la vivienda 5

248

Apéndice 7 Transcripción del Focus Groups

M: moderador

E: entrevistado

INTRODUCCIÓN:

Entrevistador se presenta ante los entrevistados e introduce el tema de conversación: el

café.


1. M: ¿Por qué razones consumen café?

E: consume café para despertarse y desempeñar sus funciones laborales de forma

productiva

E: consume café dentro de un espacio comunal con sus compañeros de trabajo en el cual

interactúan entre sí. Despeja su mente, se relaja de la tensión del trabajo, lo activa, lo

despierta y le da energía.

E: consume café por un motivo social. Se reúne con sus amigas para conversar. No suele

consumir café frecuentemente en las cafeterías (quincenalmente), sino en su propio

hogar.

E: consume café por un motivo social. Toma café con una frecuencia de 2 veces por

semana.

E: consume café diariamente. Prepara su propio café en la comodidad de su hogar. Toma

café en cafeterías semanalmente por motivos sociales.

E: consume café caliente diariamente por el frío y la energía que le otorga. Consume con

mayor frecuencia durante reuniones laborales. En épocas de frío consume café en

cafeterías a diario y en épocas más cálidas, interdiario.

2. M: ¿Qué tipos de café consumen usualmente? (Instantáneo, capsulas o molido)

E: americano y espresso

E: americano, espresso y frappuccino

E: americano y cappuccino

E: espresso y americano

E: espresso y frappuccino

E: espresso y cappuccino

3. M: ¿Conocen las diferencias entre el café instantáneo y el café molido? ¿Cuál es el

mejor? ¿Por qué?

Todos: el mejor es el café molino porque el sabor es más agradable y el aroma es más

intenso. Sin embargo, para hacer un café molido, se tiene que disponer de tiempo y

disiparse del ambiente laboral.

4. M: Los que consumen café molido, ¿Dónde lo compran? y ¿Cómo lo consumen?

Todos: Necesariamente compran el café molido porque no poseen una moledora en sus

hogares.

E: compra el café molido en Wong.

249

E: compra el café molido en supermercados.

E: compra el café molido en la cafetería “D'Sala Caffè” y en supermercados

E: compra el café molido en Vivanda

E: compra el café molido en Starbucks

5. M: ¿Qué saben de la importancia del consumo de café molido?

E: el café molido es rico en antioxidantes

E: el café instantáneo es químico

E: el café molido es más natural

E: el café molido tiene un sabor más fuerte y, por lo tanto, lo disfrutas más

6. M: ¿Qué debe tener un buen café para cumplir sus expectativas?

E: el sabor del café debe ser amargo y el aroma debe ser predominante

E: el café no debe ser ni muy amargo ni poco amargo

E: el café no debe ser muy endulzado porque pierde su sabor natural

7. M: La región de procedencia del café molido que compran ¿De qué regiones del

Perú?

E: es relevante la región de procedencia

E: el café de Chanchamayo es el mejor

E: no es relevante la región de procedencia

E: prioriza que las regiones donde provenga el café sea exclusivamente del Perú

E: café proveniente de Cusco y Chanchamayo

E: café proveniente del Amazonas y Chanchamayo

E: café colombiano

8. M: ¿Con qué frecuencia consumen café (al día y a la semana)?

E: cada 15 días en una cafetería

E: 3 o 4 veces a la semana en una cafetería

E: 2 veces a la semana

E: consume café diariamente

9. M: ¿Dónde consumen usualmente café?

E: Hanka Café

E: D’Sala Caffè

E: Lima Café

E: Mó bistró café

E: Puma café

10. M: ¿Visitan ustedes cafeterías?

E: No, porque no son baratas

E: Sí, cerca del trabajo

E: No, muy saturado la cantidad de personas


250

11. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “café especial” o “café

gourmet”? Profundizar

E: Sí, se le denomina “café especial” al tipo de café que es considerado la especialidad de

la casa

E: El café gourmet es un grano de café que involucra una selección muy personalizada

E: Se entiende por café gourmet a la mejor cosecha de café pero a su vez la selección de

café es manual

12. M: ¿Consumen cafés especiales o gourmet? ¿Por qué?

Todos: No consumen ni compran café gourmet

E: No he consumido porque no se adapta a mis gustos

E: opta por el tipo de café tradicional

13. M: ¿Dónde consume este tipo de café?

Todos: en cafeterías especializadas


14. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “cafeterías de especialidad”?

Profundizar

Todos: no han escuchado este término

E: D’Sala Caffè podría ser una “cafetería de especialidad” porque tienen su propia

cosecha con granos seleccionados, cuentan con máquinas de café.

E: es aquella que tiene café gourmet y un cuidado en la preparación hasta que llegue a la

taza como el agua de filtro.

15. M: ¿Qué “cafeterías de especialidad” conoce en Lima? ¿Cuáles?

Todos: No conozco porque las cafeterías a las que voy no se consideran “cafeterías de

especialidad”

16. M: ¿Por qué visitan este tipo de locales a diferencia de las cafeterías tradicionales

o restaurantes?

E: la atención

E: variedad de café

E: tiene un público menos familiar y más ejecutivo

E: tiene un ambiente más acogedor y agradable

E: vas con el principal propósito de tomar café, no comer

E: más tranquilas y menos flujo de personas

17. M: ¿Qué elementos o atributos valoran en este tipo de locales (cafeterías de

especialidad)?

E: el ambiente es más tranquilo y acogedor.

E: No es familiar, sino para adultos

E: La calidad del café

E: La música

251

18. M: ¿Qué tipos de preparación del café suelen pedir en las cafeterías de

especialidad? (Maquina o métodos artesanales)

E: No soy exigente en el tipo de preparación

E: En términos de temperatura, sí (caliente o frío)

E: No conozco los tipos de preparación

E: No le encuentro relevante saber los tipos de preparación

19. M: ¿Con qué prefieren acompañar una taza de café cuando lo consumen en una

cafetería? (postres, sándwiches o comida)

E: croissant de pollo (sándwich)

E: prefiero acompañamientos salados

E: prefiero acompañamientos salados

E: prefiero acompañamientos dulces

E: prefiero acompañamientos dulces

E: prefiero tomar el café solo

20. M: ¿Qué otros acompañamientos les gustaría encontrar en una “cafetería de

especialidad”?

Todos: más acompañamientos salados que dulces


21. M: ¿Cuánto pagan en promedio por una taza de café (preparado en máquina,

artesanal u otro)?

Todos: 10- 12 soles

22. M: ¿Cuánto pagan en promedio por un acompañamiento (sándwich o postre)?

E: 15-20 soles

E: 15-20 soles

E: 18-20 soles (el café con acompañamiento)

23. M: ¿Qué medio de pago utilizan normalmente? ¿Por qué?

E: tarjeta de crédito

E: en efectivo



Explicación del negocio (Se proyectará unas laminas con el layout del negocio, la

carta propuesta y se degustará café de especialidad)

Si a usted le ofrecería la alternativa de consumir cafés especiales en un establecimiento

ambientado con una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde

puedan encontrar una oferta de métodos de preparación de cafés (espresso o

artesanales) y puedan elegir los mejores cafés de origen para cada método de

preparación, así como el acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo

252

de preparación y café especial, permitiéndole apreciar todos los atributos del “café

especial”. Por otro lado, se ofrecerá un servicio en el cual se busca que el barista explique

y muestre las formas de preparación de los métodos artesanales (V60, Prensa Francesa,

Chemex, Sifón, Kalita u otros) permitiendo la interacción con el cliente, si el cliente lo

desea puede preparar su propio café bajo la supervisión del barista. Finalmente, el local

será distribuido en una barra circular de 360 grados de tal forma que todos los clientes

puedan observar al barista, como eje de la experiencia y pueda brindarles a todos los

clientes una nueva experiencia en la preparación y consumo del café.

TEMA: Acerca del modelo de negocio de cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias

24. M: ¿Qué le parece la idea? ¿Por qué?

Todos: nos parece una iniciativa única e innovadora que no existe aquí en Lima y que

sería apropiada para el segmento de mercado al cual se dirigen.

25. M: ¿Qué debería tener una cafetería para que usted sienta que va a vivir una

experiencia integral en torno al café?

E: deben enseñar de donde proviene el café y su historia

E: deben enseñar los diferentes tipos de preparación del café

E: el producto debe de ser de buena calidad

E: el personal debe estar bien capacitado e informado acerca del producto

E: un espacio limpio

26. M: ¿Qué opina que:


preparación de los métodos de café? ¿Les gustaría que ustedes puedan participar en

la preparación de sus tazas de cafés a través de métodos artesanales (V60, Prensa

Francesa y Kalita) bajo la supervisión de un barista o personal especializado? Se

puede brindar un servicio en mesa a través de un carrito modular con todos los equipos

de preparación para que los clientes puedan interactuar.

b. El ambiente general cuenta con dos áreas, la primera es una barra circular de 360°

donde puedan observar e interactuar con el barista durante todo el proceso de

preparación de una taza de café (selección de los granos, molido del café y

preparación en espresso o métodos artesanales) y la segunda área son mesas donde

los clientes puedan conversar entre sí con la opción de poder interactuar en la

preparación de la taza de café bajo la supervisión de un barista. Mostrar el Lay Out

del proyecto




e. Que se vendan merchandising de la marca (tazas con el logo de la marca, teteras,

posa vasos, bolsas, etc.); se ofrezca un programa de fidelización (cliente del mes);

venta de equipos de diferentes métodos de preparación artesanales (Prensa Francesa,

253

V60, etc.); bolsas de café molido o en granos; recibir cursos cortos acerca de catación

del café o temas similares; u otros.


bossa nova.

g. Si tuviera que elegir 4 alternativas (ranking) entre todas estas opciones, cual elegiría.

E: la temática vintage es apropiada

E: la logística es complicada ya que el barista va a tener que explicar y mostrar la forma

de preparación a cada cliente

E: debe ser opcional para todo aquel que quiere vivir la experiencia de aprendizaje por el

manejo de tiempo

E: debe tener ciertos horarios en los cuales el barista ofrezca dicho servicio y no durante

el día

E: para ser una cafetería artesanal, la vestimenta de los trabajadores está bien (en base

al modelo mostrado)

E: la barra circular de 360° me parece una genial idea porque no lo han visto en ninguna

cafetería

E: la barra circular de 360° es innovadora porque puedes ir acompañado a la cafetería

con un grupo de amigos que disfruten contigo la experiencia de la preparación del café

E: la barra circular de 360° permitirá a los clientes vivir una experiencia integral en torno al

café

E: la carta que indique los tipos de café y las sugerencias de acompañamientos agrega

valor porque no existe en ningún otro lugar

E: comprar el merchandising de la tienda depende del poder adquisitivo del cliente

E: la venta de bolsas de café molido o en granos en cafeterías sale más caro que

compararlo en un supermercado, por eso no es tan atractivo

E: tener acceso a cursos de catación o algunos temas similares al café me parece

atractivo e interesante.

E: destinar un tiempo a estos cursos depende del cliente, normalmente acudiría los fines

de semana

E1:

1. La barra 360

2. El barista que interactúe con el público

3. El público que participe en la preparación del café

4. La carta que indique tipo de cafés y marínate para cada tipo y acompañamiento

E2:

1. La barra 360


3. Carrito modular para mesas

4. Ambientación Vintage y música

E3:

1. La barra 360

2. El público que participe en la preparación del café

254


4. Los cursos de catación

E4:


2. La barra 360


4. Los cursos de catación

E5:


2. La barra 360

3. Elegir origen y tipo de café


E6:

1. Ambientación Vintage

2. La barra 360



30. M: ¿Qué es lo que les gustaría encontrar adicionalmente en una cafetería donde

vivan una experiencia integral acerca del café?

E: música ambientada que motive al cliente a quedarse más tiempo

31. M: ¿Les gustaría que se brinde un servicio de delivery?

E: tiene que haber un servicio de delivery porque es un canal más

E: servicios como Globo facilitan el delivery

32. M: ¿Le gustaría que hubiera periódicos, revistas, magazines, libros cortos?

E: no debería haber tanto material de lectura porque tiene que haber una manera que los

públicos no se queden en el lugar por un largo tiempo

E: sí debería porque atrae a más público

E: los clientes se sentirían a gusto

33. M: ¿Qué le parece que la cafetería se encuentre en el distrito de San Isidro?

E: muy bien porque hay un gran público objetivo

E: los turistas residen ahí durante su estadía lo que ayudaría

34. M: ¿Cuál debería ser el horario de atención de este local?

Todos: 7am-10pm

35. M: ¿Cuánto tiempo estarían dispuestos a permanecer en una cafetería de

especialidad con un enfoque de experiencias?

E: una hora

E: hora y media

E: depende si es fin de semana o día laboral

255

36. M: ¿Cómo les gustaría enterarse de promociones que ofrecerá la cafetería? ¿Qué

redes sociales utiliza? ¿Considera útil informarse a través de páginas web?

E: por redes sociales digital

E: paneles en las calles

E: Facebook, Instagram y Twitter

37. M: ¿Qué tipos de promociones les gustaría recibir?

E: tarjetas “gift card”

E: promociones de cumpleaños

E: vale de consumo de una fecha a tal fecha

E: 3 por 2 en cafés

E: comprar 5 cafés y recibir 1 gratis

38. M: ¿Cuál consideran que es el nombre ideal para una cafetería de especialidad con

enfoque de experiencias “La experiencia del Café”, “Café 360°” o “La Barra cafetera”?

E: “Café 360”

E: “Café 360”

E: “Café 360”

39. M: ¿Qué otros nombres nos sugieren para este nuevo negocio?

E: “Experiencia Viva”

40. M: ¿Cuánto están dispuestos a pagar por una taza de café contemplando la nueva

experiencia en la atención del servicio?

E: por la experiencia y la calidad de café pagaría un poco más pero no exagerado

E: 18-17 soles


256

Apéndice 8 Transcripción de Focus Group 2

M: moderador

E: entrevistado

INTRODUCCIÓN:

Entrevistador se presenta ante los entrevistados e introduce el tema de conversación: el

café.


1. M: ¿Por qué razones consumen café?

E: me da energía

E: costumbre familiar

E: costumbre familiar

E: la cultura

E: costumbre laboral para estar activo todo el día

E: me despierta para poder seguir mis obligaciones laborales

E: motivo social porque tomo café con mis amig@s

2. M: ¿Qué tipos de café consumen usualmente? (Instantáneo, capsulas o molido)

Todos: café pasado, muy poco café instantáneo

E: americano y cappuccino



E: cappuccino

E: espresso, cappuccino con chocolate y cortado

E: espresso

3. M: ¿Conocen las diferencias entre el café instantáneo y el café molido? ¿Cuál es el

mejor? ¿Por qué?

E: el sabor y el aroma del café del café molido es mejor

E: el café molido tiene un olor fuerte y un sabor más natural

E: la textura del café molido es mejor

4. M: Los que consumen café molido, ¿Dónde lo compran? y ¿Cómo lo consumen?

E: lo consumen con azúcar

E: consume con edulcorante

E: depende del momento del día, si es en la mañana puro porque su efecto es más fuerte

E: consume sin azúcar

E: consume el café agregándoles un poco de sal

E: consume el café y lo mezcla con pisco

E: compra en Makro

E: amigos/parientes me traen café de las regiones del Perú

E: compra vía redes sociales

257

E: compra en la Universidad Agraria

E: compra en el mercado local

E: compra en supermercados

5. M: ¿Qué saben de la importancia del consumo de café molido?

E: te activa

E: te da energías

E: te ayuda para el sistema inmunológico y fortalecer los huesos

E: tiene antioxidantes

6. M: ¿Qué debe tener un buen café para cumplir sus expectativas?

E: sabor intenso

E: el café debe ser amargo y no debe perder su esencia

E: el café debe provenir de ciertas regiones/lugares

7. M: La región de procedencia del café molido que compran ¿De qué regiones del

Perú?

E: café de Costa Rica

E: café de Chanchamayo, Quillabamba y Villarrica

E: café de Cusco

E: café de San Martin

E: café de Tarapoto

8. M: ¿Con qué frecuencia consumen café (al día y a la semana)?

Todos: consumen café diariamente. Más de una vez al día.

9. M: ¿Dónde consumen usualmente café?

Todos: en el hogar y en cafeterías de la zona

10. M: ¿Visitan ustedes cafeterías?

E: Tostaduría Bisetti

E: Sofá Café

E: D’Sala Cafè

E: Arábica Café

E: Teoría de los seis cafés

E: San Antonio

E Flora y Fauna


11. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “café especial” o “café

gourmet”? Profundizar

Todos: no han escuchado el término “café especial”

E: el café gourmet es un tipo de café más seleccionado

E: el café gourmet implica una selección de granos superiores

258

12. M: ¿Consumen cafés especiales o gourmet? ¿Por qué?

E: sí, he comprado para probar, pero no le he visto una diferencia

E: sí, porque tiene un sabor más fuerte

13. M: ¿Dónde consume este tipo de café?

Todos: en cafeterías especializadas


14. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “cafeterías de especialidad”?

Profundizar

Todos: no han escuchado el término “cafeterías de especialidad”

E: suena a un café de laboratorio

E: una cafetería que tiene su propia marca exclusiva de café

E: cafetería que crean su propia composición del café con diferentes sabores

E: cafeterías con una forma peculiar de preparación del café

15. M: ¿Qué “cafeterías de especialidad” conoce en Lima? ¿Cuáles?

Todos: no hay “cafeterías de especialidad” en Lima

E: no conozco que es una “cafetería de especialidad”

16. M: ¿Por qué visitan este tipo de locales a diferencia de las cafeterías tradicionales

o restaurantes?

E: Porque ofrecen un menú más variado en términos de comida (acompañamientos)

E: el ambiente es bonito, refrescante, para conversar

E: el café es de alta calidad

E: el ambiente es relajante

E: tienen un estilo antiguo y refinado

17. M: ¿Qué elementos o atributos valoran en este tipo de locales (cafeterías de

especialidad)?

E: te despeja la mente al ser un lugar tranquilo

E: hay material de lectura (libros, revistas) para distraerse

E: disfrutas de un café bien preparado

18. M: ¿Qué tipos de preparación del café suelen pedir en las cafeterías de

especialidad? (Maquina o métodos artesanales)

E: cafetera francesa

E: cafetera italiana

E: máquina de sello

E: método filtrado por goteo

19. M: ¿Con qué prefieren acompañar una taza de café cuando lo consumen en una

cafetería? (postres, sándwiches o comida)

259

E: sándwiches

E: chocolates o trufas

20. M: ¿Qué otros acompañamientos les gustaría encontrar en una “cafetería de

especialidad”?

Todos: sólo acompañamientos dulces y salados


21. M: ¿Cuánto pagan en promedio por una taza de café (preparado en máquina,

artesanal u otro)?

E: 7-8 soles

E: 8-10 soles

E: 12-14 soles

22. M: ¿Cuánto pagan en promedio por un acompañamiento (sándwich o postre)?

E: 8-12 soles

E: 15-20 soles

23. M: ¿Qué medio de pago utilizan normalmente? ¿Por qué?

Todos: tarjeta y efectivo dependiendo del monto

Explicación del negocio (Se proyectará unas laminas con el layout del negocio, la

carta propuesta y se degustará café de especialidad)

Si a usted le ofrecería la alternativa de consumir cafés especiales en un establecimiento

ambientado con una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde

puedan encontrar una oferta de métodos de preparación de cafés (espresso o artesanales)

y puedan elegir los mejores cafés de origen para cada método de preparación, así como el

acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo de preparación y café

especial, permitiéndole apreciar todos los atributos del “café especial”. Por otro lado, se

ofrecerá un servicio en el cual se busca que el barista explique y muestre las formas de

preparación de los métodos artesanales (V60, Prensa Francesa, Chemex, Sifón, Kalita u

otros) permitiendo la interacción con el cliente, si el cliente lo desea puede preparar su

propio café bajo la supervisión del barista. Finalmente, el local será distribuido en una barra

circular de 360 grados de tal forma que todos los clientes puedan observar al barista, como

eje de la experiencia y pueda brindarles a todos los clientes una nueva experiencia en la

preparación y consumo del café.

TEMA: Acerca del modelo de negocio de cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias

24. M: ¿Qué le parece la idea? ¿Por qué?

Todos: la idea que el barista enseñe acerca del consumo del café parece genial porque

interactúa con el público

260

25. M: ¿Qué debería tener una cafetería para que usted sienta que va a vivir una

experiencia integral en torno al café?

E: la música (relajante, suave, tranquila, elegante)

E: ambiente para sentarse a conversar

E: iluminación cálida

E: sillones cómodos

26. M: ¿Qué opina que:


preparación de los métodos de café? ¿Les gustaría que ustedes puedan participar en

la preparación de sus tazas de cafés a través de métodos artesanales (V60, Prensa

Francesa y Kalita) bajo la supervisión de un barista o personal especializado? Se

puede brindar un servicio en mesa a través de un carrito modular con todos los equipos

de preparación para que los clientes puedan interactuar.

b. El ambiente general cuenta con dos áreas, la primera es una barra circular de 360°

donde puedan observar e interactuar con el barista durante todo el proceso de

preparación de una taza de café (selección de los granos, molido del café y

preparación en espresso o métodos artesanales) y la segunda área son mesas donde

los clientes puedan conversar entre sí con la opción de poder interactuar en la

preparación de la taza de café bajo la supervisión de un barista. Mostrar el Lay Out

del proyecto




e. Que se vendan merchandising de la marca (tazas con el logo de la marca, teteras,

posa vasos, bolsas, etc.); se ofrezca un programa de fidelización (cliente del mes);

venta de equipos de diferentes métodos de preparación artesanales (Prensa Francesa,

V60, etc.); bolsas de café molido o en granos; recibir cursos cortos acerca de catación

del café o temas similares; u otros.


bossa nova.

g. Si tuviera que elegir 3 alternativas (ranking) entre todas estas opciones, cual elegirá.

E: Es muy buena idea incentivar al cliente a participar en la preparación de sus propias

tazas de cafés

E: La idea de la barra circular de 360° es muy atractiva

E: Agrega valor a la cultura del café

E: no debería tener un costo adicional el hecho de participar en la preparación del café al

ser un lugar abierto y público

E: en la segunda área, se debería preguntar al cliente qué método de preparación del café

quiere aprender

E: me parece buena idea implementar una carta donde se indiquen el maridaje correcto

para el tipo de café

261

E: la ambientación vintage va bien con el concepto de café

E: implementar juego de mesa agregaría valor a la cafetería porque entretiene a los

clientes

E: la vestimenta de los baristas debe estar relacionada con el concepto vintage

E1:


2. Carta que indique tipo de cafés marínate para cada tipo y acompañamiento


4. Barista interactúe con el público

E2:

1. Carta que indique tipo de cafés maridaje para cada tipo y acompañamiento


3. Público participe en la preparación del café

4. Barra 360/ mesas individuales

E3:





E4:





E5:





E6:


2. Carta que indique tipo de cafés maridaje para cada tipo y acompañamiento



E7:





30. M: ¿Qué es lo que les gustaría encontrar adicionalmente en una cafetería donde

vivan una experiencia integral acerca del café?

E: un espacio para niños para que se nutran de la cultura del café

262

E: alternativas para niños (café con leche, descafeinado)

31. M: ¿Les gustaría que se brinde un servicio de delivery?

Todos: sí, estaría bien

32. M: ¿Le gustaría que hubiera periódicos, revistas, magazines, libros cortos?

Todos: si nos gustaría que la cafetería cuente con material de lectura

33. M: ¿Qué le parece que la cafetería se encuentre en el distrito de San Isidro?

Todos: sí, estaría bien

34. M: ¿Cuál debería ser el horario de atención de este local?

Todos: 7 a. m.-11 p. m.

35. M: ¿Cuánto tiempo estarían dispuestos a permanecer en una cafetería de

especialidad con un enfoque de experiencias?

Todos: están dispuestos a quedarse un poco más de tiempo dependiendo con quienes vas

36. M: ¿Cómo les gustaría enterarse de promociones que ofrecerá la cafetería? ¿Qué

redes sociales utiliza? ¿Considera útil informarse a través de páginas web?

E: redes sociales (Facebook e Instagram)

E: periódico (El Comercio)

37. M: ¿Qué tipos de promociones les gustaría recibir?

E: un día particular de la semana hay descuento

E: 2x1

E: descuentos por horarios

38. M: ¿Cuál consideran que es el nombre ideal para una cafetería de especialidad con

enfoque de experiencias “¿La experiencia del Café”, “Café 360°” o “La Barra

cafetera”?

Todos: el nombre ideal es “Café 360”

39. M: ¿Qué otros nombres nos sugieren para este nuevo negocio?

E: “Café Vintage”

E: “Todo Café”

E: “Perú café”

40. M: ¿Cuánto están dispuestos a pagar por una taza de café contemplando la nueva

experiencia en la atención del servicio?

Todos: El café debería mantenerse en los mismos precios que las demás cafeterías


263

Apéndice 9 Entrevista – Experto del sector


Nombres y Apellidos : Fredy Marín Canani

Institución o Empresa :

Cargo : Caficultor, proveedor, Barista

Fecha de entrevista : 17 de enero del 2020

Introducción








información acerca de las cafeterías de especialidad referente a logística, recursos

humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos de éxito

que considera el entrevistado.


1. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de

las cafeterías convencionales?

Una cafetería de especialidad debe trabajar con cafés especiales, el tueste debe ser de

calidad, tener métodos de extracción se debe impartir en la cafetería un concepto de

trazabilidad, al cliente se le debe informar de donde es el café que va a tomar, que proceso

ha pasado, las variedades que tiene ese café, origen, altura detalles como brindarle

conocimiento al cliente sobre qué es lo que va a tomar.

Otro punto importante en una cafetería de especialidad es mantener los cafés recién

molidos, tener una maquina expreso, uno o dos molinos.

La calidad del café es lo que diferencia de las cafeterías convencionales, el perfil de tueste

del café.

2. ¿Cómo considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los

últimos cinco años?

Ha ido como creciendo y decreciendo a la vez, se ha visto al menos en estos últimos dos

años que ha habido un bum fuerte de aperturas de cafeterías de especialidad en base a

una demanda crecida, pero contrariamente ahí parece que hay mucha oferta para el

mercado peruano que todavía no está acostumbrado.

Por otro lado se ha visto que han cerrado muchas cafeterías por lo general de especialidad

donde hay mucha inversión, la gente quiere por lo general recuperar su inversión y eso

por ahí los ahorcaba en términos económicos por ejemplo una cafetería de especialidad

264

en un inicio se estima que del total de su capacidad pueda lograr ventas en base a un

25% al 40 % los 4 o 5 primeros meses mientras van conociendo el negocio en los

siguientes meses podrías incrementar las ventas en un 15% y 20% , el último trimestre

considerando una buena publicidad podrías cerrar las ventas en un 90% a 95% de tu

capacidad, como veras el primer año podemos considerar como una etapa de entrada al

mercado lo que muchos negocios denominados pequeños no pueden soportar.

Por otro lado, como que está apareciendo otra ola fuerte de cafeterías de especialidad y

ahorita se ha puesto más fuerte el consumo de café este último invierno se ha notado

aperturas de cafeterías y esperamos que no cierren ya que así se mantiene el consumo

interno del café bueno que por lo general priman en una cafetería de especialidad.

Viendo esta nueva ola respecto consumo de café, se espera una tendencia al

crecimiento en el consumo de esta bebida, la cual responde también a la creación de

nuevos negocios de cafeterías de especialidad y a la expansión de algunas cafeterías

más conocidas como por ejemplo Origen tostadores o D'Sala Caffè cada uno con tres

locales.

3. ¿Cómo se encuentra actualmente el mercado de “cafeterías de especialidad” en Lima?

¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra (introducción, crecimiento o madurez)?

¿Por qué?

Creo que está en proceso de maduración no solo en el mercado local si no en el mercado

internacional , el café recién está comenzando a tener una fuerza muy importante se está

semejando mucho al concepto del vino es un producto de elite, hoy en día se genera

mucha expectativa en cuanto al precio del café en cuanto mayor puntaje tenga el café va

a ser más caro, creo que está en esa etapa de madurez, va a seguir evolucionando tanto

en proceso, en precios, en puntaje está evolucionando de manera favorable.

En la actualidad la venta de café en cafeterías presenta una estacionalidad bien marcada

en los meses fríos se puede incrementar las ventas en un 15 % aproximadamente

mientras que en los meses más calurosos puede bajar en la misma proporción.

Actualmente las cafeterías algunas no todas están ingresando en sus servicios el modelo

de atención por delivery, sin embargo, este concepto es mínimo podría representar de

todas mis ventas un 2% hasta 3 % ya que no se estila en una cafetería de especialidad

emplear esta modalidad como si lo puede hacer un Starbucks.

4. ¿Qué factores podrían beneficiar al sector?

El apoyo del gobierno, todo parte de los productores debe tener más apoyo, el café si no

me equivoco es el primer producto agro que genera mayores divisas para el Perú, políticas

que puedan ayudar a incrementar el consumo del café, si no cuidamos al productor no va

haber café para nadie.

5. ¿Qué factores podrían afectar al sector?

265

El factor climático, el tema de las deudas que está latente, muchos productores han

abandonado sus cafetales sobre todo los grandes y los chicos, los medianos por ahí como

que se mantienen un poco los demás han abandonado sus cafetales porque no es

rentable.

6. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería de

especialidad? ¿Por qué?

Creo que San Isidro, Miraflores también a pesar de ser un mercado que esta aglomerado

de cafeterías de especialidad también es un buen mercado siempre y cuando esté bien

direccionado tu negocio y se haga un buen estudio de mercado.

Barranco también es un buen sitio, san miguel también se está volviendo bastante cafetero

es un mercado por explotar, el centro de lima si bien no hay muchas cafeteritas de

especialidad es un punto súper cafetero podría ser un buen comienzo para explotar ese

mercado junto con la concientización del cliente quizás una cafetería conceptual donde se

le expliqué la trazabilidad se le enseñe al cliente a tomar buen café.

San Isidro es un distrito que si bien es cierto recién están comenzando a abrir cafeterías

de especialidad lo hace un mercado interesante, hay que hacer un buen estudio, así como

están abriendo cafeterías de especialidad hay muchos que también han cerrado, creo que

el estudio de mercado es súper importante, pero es un distrito que tiene un buen nivel de

consumo de café.

7. ¿Qué concepto de cafetería de especialidad aún no ha sido desarrollado en Lima?

¿Usted conoce de una cafetería de especialidad que brinde una experiencia

personalizada en torno a la preparación del café?

Hay varias, arábica comenzó con un servicio personalizado en mesa, origen tostadores

también lo hace , tostadura bisetti , pero lo malo es que cuando alcanzan niveles de ventas

altos dejan de hacer ese tipo de servicios se pierde esa mística en la cual el barista iba a

tu mesa te explica era bonito porque transmitía mucho el concepto de cafetería de

especialidad donde no solamente el cliente se tome su taza si no se le explique todo el

proceso que ha seguido el grano para llegar a la taza final.

Creo que se ha perdió bastante y debería haber una cafetería que rescate eso y que la

mantenga como parte de su servicio.

TEMA: COMPETENCIA

8. ¿Sabe usted cuántas cafeterías de especialidad se encuentran en Lima?

Hoy en día debe haber por encima de 30 cafeterías entre las mejores puede ser café verde

por ser un referente uno de los primeros bisetti, orígenes tostadores es una cafetería por

ahí respeta la mística de atención personalizada, The Coffe rock, Terrua café en Miraflores

como que son las mejores.

266

9. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué

elementos las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen

Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku)

La mejor elegiría a dos, orígenes tostadores por lo que ha logrado tiene tres cafeterías

muy bonitas todas con diferentes tipos de bebidas con diferentes tipos de preparaciones

aún se respeta cuando hay poco público la atención personalizada en mesa donde se

habla mucho sobre la trazabilidad del café y la otra seria Terrua café por ese plus que le

da que es directamente productor es mucho más cercano el tema de la trazabilidad es

súper importante y por supuesto Puku Puku por su participación respecto a ventas en el

mercado.


La única forma de medirlo sería por la cantidad de café que consumen y la cafetería de

especialidad que más café vende hoy en día es Puku Puku, muy importante también es

la decoración del local rustica de madera, tienen una súper cafetera hay buena inversión

en decoración máquinas y equipamiento hay bastante inversión como que ayuda bastante

y está muy bien ubicada, si no me equívoco tiene un buen estudio de mercado donde

ponen una cafetería ellos están seguros que van a vender.


11. ¿Cuáles son los principales puestos que debe tener una cafetería de especialidad y

cuáles son los sueldos promedio por puesto?

Los principales puestos, serian el barista y una persona que se encargue como ayudante

de cocina, repostero o cocinero que se encargue de hacer los salados y dulces que son

los acompañamientos que normalmente tiene una cafetería y si fuera una cafetería más

grande tal vez considera un cajero, pero por lo general en una cafetería pequeña está el

barista y el cocinero, los sueldos promedios se puede manejar:

• Barista sueldo mínimo es S/. 1500 s más propinas.

• Cocinero S/.1000 y S/. 1500 pero no perciben propinas por lo general, pero este

depende mucho de las políticas de la empresa.

• Cajero también está por ese rango S/. 1000 a S/.1200.

12. ¿Cuál es el perfil que debe tener el barista de una cafetería de especialidad?

Debe conocer de café obviamente tener estudios siempre saber los conceptos es

importante, tener nociones de preparación de un expreso que es la bebida madre de todas

las bebidas relacionas a chafe, conocer de métodos alternativos de extracción.

No considero necesario que cuente con un certificado de alguna institución, pero si deben

tener experiencia y carisma para llegar al cliente es la primera persona que va a transmitir

todos los conocimientos al cliente.

13. ¿Cuál es el perfil que debe tener el mesero de una cafetería de especialidad?

267

Un mesero tiene que ser como un asesor debe conocer del café si no es el barista debe

ser la primera persona que va a hacer el contacto con el cliente y va a darle todas las

nociones sobre café y complementos para que el cliente tome la mejor decisión, tiene que

estar capacitado de cuáles son los cafés que trabajan en la cafetería sobre los

complementos en base de que están hechos no solo conocer de café sino también de

complementos.

TEMA: LOGÍSTICA

14. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos o

molido?

Va a depender del acuerdo que realice el proveedor con el cliente mucho va a depender

del pedido que haga la cafetería que va ligado al consumo de la cafetería, lo ideal es que

los pedidos se hagan si no es semanal en el peor de los casos quincenal para que el café

no se envejezca tan rápido , si una cafetería consume muy poco y el proveedor va a pedir

compras mínimas de 10 kg entonces no le conviene al proveedor ni a la cafetería, la idea

es que los pedidos sean semanales y quincenales y de acuerdo al consumo de la

cafetería.

15. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de

abastecimiento?

Manteniendo una historial sería lo más conveniente, el dueño de la cafetería debe saber

a quién le vende ese proveedor, cuál es su experiencia, saber si este proveedor vende a

empresas serias a fin de no tropezar con algunos proveedores.

16. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por

qué?

Los principales proveedores de café de especialidad son:

El más fuerte es David Torres de Bisetti, Café Verde, Harrison Neyra también, nosotros

como Quero Café también abastecemos a varias tiendas y cafeterías de especialidad.

Por lo general se trabaja con cafés de regiones más conocidas como Villa Rica, Cuzco y

Cajamarca, puno también pero no tanto ya que su café es un poco más caro por el tema

de difícil acceso, por lo general ese café se exporta muy poco queda para el mercado

local.

17. ¿Cuál es el volumen de compra mínima que debe gestionarse con un proveedor?

Debe ser de acuerdo al consumo de la cafetería teniendo en cuenta que el café es un

producto superperecible.

Pasado el mes por más que ese café este en granos ya comienza a envejecer.

268

Se debe tener en cuenta que algunos proveedores te piden un mínimo de compra de 10

kg pero en realidad debe estar en función a las ventas y consumo se debería buscar un

proveedor que venda de acuerdo a tu proyección.

18. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el café?

Debe estar bien empacado que sea fresco, el proveedor debe especificarte la fecha de

tostado es súper importante ya que ese será tu punto de partida, debe mantenerse en

envases especiales para café, tratar de que el café no esté expuesto a zonas muy cálidas,

debe estar en partes frescas donde no haya humedad debe estar muy bien cuidado para

que no haya variación de un día para otro.

19. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la taza)

Molino básico un molino para métodos y si te quieres dedicar a la venta de café retail

personalizado para la cafetera de cada cliente debes tener un molino más industrial que

tenga mayor velocidad de molido se le llama molino para retail, una maquina expreso

básico la maquina debe tener filtros para ablandar el agua una exhibidora para los dulces

o salados.

Dentro de la concina necesitas un pequeño horno para calentar los salados, básico

también un lavatorio.

TEMA: CLIENTES

20. ¿Cuáles son los perfiles de clientes que visitan usualmente una “Cafetería de

especialidad” en Lima?

Puede ser un perfil joven gente de 25 a 40 años gente que es más abierta a probar nuevos

sabores a vivir nuevas experiencias, el negocio debe estar más enfocado a ellos porque

la gente mayor está más relacionada al sabor de la vieja escuela un café más amargo y

cambiar el chip ahora es un poco complicado, entonces puede ser un poco más difícil

llegar a ese cliente acostumbrado a otro tipo de café (más amargo)

21. ¿Qué métodos de preparación de café son los más valorados por los clientes?

La prensa francesa, el chemex y el V 60 son los 3 métodos más valorados por los clientes.

22. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de

sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee

platform.

Por lo general no es tan valorado en el Perú, en el extranjero sí, lo que si te preguntan es

que ¿si es orgánico o no es orgánico? eso sí, pero certificaciones y sellos no son muy

relevantes.

269

23. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones

caficultoras?

Si claro hay algunos clientes que ya tienen su preferencia sus gustos algunos les gusta

más de villa rica a otros de Cusco de Cajamarca, hay gente que identifica el café por fama

o por gustos.

TEMA: PRODUCTO

24. ¿Qué variedades de café son los mejores para trabajar en las “Cafeterías de

especialidad”?

Todas mientras sean café de primera calidad, todos los cafés son trabajables.

25. ¿Cuáles son los tipos de bebidas (calientes y frías) que se presenta en la carta de una

“Cafetería de especialidad”?

Básico el expreso que es la bebida madre del café, un cappuccino superbásico, en fríos

está el cold brew que son métodos de extracción en frio, una cafetería con mayor poder

adquisitivo está a base de cold brew, los micro cold brew que son bebidas carbonatadas

después bebidas a base de hielo los frappés.

26. ¿Cuáles son los principales complementos que se presenta en la carta de una “Cafetería

de especialidad”?

Va a depender del concepto de cada cafetería es muy diverso pero por lo general se tiene

empanadas chiskey las tortas saladas y dulces por ahí se ven brownie, tortas de

chocolates pay de limón, pero es muy variado en realidad.

27. ¿Considera que la venta de los equipos de métodos y café molido son elementos válidos

en la oferta de “Cafeterías de especialidad”?

Si es importante porque si el cliente quiere prepararse un filtrado en su casa es importante

que la cafetería tenga productos de nivel casero esto fomenta también un poco al consumo

interno.

28. ¿Considera que prestar cursos cortos de catación a los comensales es válido para

“Cafeterías de especialidad”?

Pero por lo general para iniciar una cafetería de especialidad los cursos deben ser

gratuitos para fidelizar a la clientela y concientizar en el consumo de café luego ya se

puede dar cursos más especiales quizás con ponentes más especiales de peso y cobrar

algo más.


29. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en Lima?

Ejemplo: Personal especializado, Atención al cliente, Decoración del local, Calidad del

https://www.google.com/search?q=chiskey&spell=1&sa=X&ved=2ahUKEwjH9MuakKfmAhUFq1kKHQZiBlYQkeECKAB6BAgMEC0

270

café, Origen del café, Localización del local, Publicidad, Infraestructura, Promociones,

Tiempos de espera ¿Qué otro factor considera usted que no se ha incluido?

• Buena decoración para iniciar el negocio,

• Excelente atención en el servicio

• La calidad de los productos también es superimportante.

El origen del café no es un factor que pueda considerarse muy crítico, el Perú tiene más

de 11 o 12 zonas productoras de café entonces tienes esa variedad de poder elegir de

distintas zonas, la idea es que sea un buen café el mejor café posible y que tenga cierta

particularidad que no tengan las cafeterías cercanas es importante para diferenciarse de

los demás.


La decoración, sin lugar a dudas es importante porque de alguna manera jala la vista

desde el letrero es importante que todos tus servilleteros estén marcados con los logos

de la empresa y eso va de la mano con que brindes un buen café un buen servicio y esto

es por lo general la carencia de muchos establecimientos no solo en Perú si no en

Latinoamérica , si tienes una cafetería ya instalada el factor más importante sería el

servicio y la calidad de los productos en realidad todo es importante pero todo ira de cómo

se valla comportando la cafetera .

Creo que estado en un mercado de cafetería de especialidad en crecida todo es

importante.

31. ¿Según los siguientes factores claves de éxito cual es el peso que le daría a cada factor

considerando que la suma de todos debe ser la unidad y que puntuación le daría a cada

una en una escala del 1 al 4 donde: 1= debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 =

fortaleza menor y 4 = fortaleza principal ¿cómo calificaría al grupo estratégico del proyecto

en cada uno de estos factores?

Calificación

Peso Origen Tostadores

de café

Puku Puku De Sala café


0.2 3 3 4

Atención al cliente 0.15 2 3 2

Decoración del local 0.3 4 4 3

Calidad del café 0.2 4 2 4

Localización del local 0.07 4 4 3

Infraestructura 0.03 3 4 2

Tiempos de atención 0.05 3 4 3

Total 1

271

Apéndice 10 Entrevista– Experto del sector


Nombres y Apellidos : Giovanna Villegas

Institución o Empresa :

Cargo : Fundadora de la Asociación de Baristas del Perú y docente

de la Escuela de Café–Barista Experto de Le Cordon Bleu.

Fecha de entrevista :15 de enero del 2020


1. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de las cafeterías convencionales? Son aquellos espacios en donde no solamente se asegura la calidad y la trazabilidad del

grano del café, sino también de la calidad del agua y todos aquellos elementos

complementarios al café y a este objeto social que vendría a ser la cafetería.

Independientemente de todo lo que pueda ofrecer una cafetería, estas cafeterías tienen

que tener un espacio donde permita generar nuevas experiencias a los consumidores,

no solamente la experiencia la va a generar el producto si no también el espacio mismo

en donde se genera esta actividad, hay que contemplar luces, diseño, decoración,

distribución de los espacios, del mobiliario, calidad del mobiliario, calidad del menaje y

diseño de todo el menaje es muy importante al momento de generar una buena

experiencia, porque la experiencia lo puede hacer un color de vajilla que va a resaltar la

calidad del producto y evidentemente va a generar esa calidez que el consumidor final

está esperando.


últimos cinco años? Las cafeterías de especialidad se encuentran en transición, estas cafeterías durante todo

este tiempo, que generalmente empieza a gestarse en el 2012 en adelante, no

necesariamente se han enfocado el termino de especialidad a todo el contexto que exige

la actividad económica solo se han enfocado solamente en lo que es el café.

Es indispensable aclarar que el consumidor final también contribuye a que estas

cafeterías no despeguen tanto porque no tenemos un buen manejo sensorial como parte

de nuestra cultura de bebida, entonces toda vez de que el consumidor final no aprecia

el producto que le están brindando lamentablemente no podremos nosotros decir que

esta cafetería es de especialidad. Los consumidores no valoran al café y esto hace que

no crezca la evolución de las cafeterías de especialidad. Nuestra sociedad es de gustos

tradicionales, esto también va ralentizando el crecimiento de las cafeterías de

especialidad.

3. ¿Cómo se encuentra actualmente el mercado de “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra (introducción, crecimiento o madurez)? ¿Por qué?

272

En realidad, estas cafeterías no están en etapa de crecimiento sostenible, en mi opinión,

estas cafeterías están abriéndose camino a duras penas, uno por la falta de

conocimiento de los consumidores, otro que no vivimos en una cultura de consumo de

café, nosotros vivimos en una micro subcultura de café, entonces, estamos en una etapa

de entrada de introducción quizás ya estamos entrando a una etapa de crecimiento,

esto lo podemos ver en algunas cafeterías como Origen Tostadores, la calidad de sus

productos, la decoración, atención, sus baristas están siendo muy bien informados, todo

esto juega a favor de ser una cafetería de especialidad eso lo encontramos en sus tres

locales.

4. ¿Qué factores cree que podrían beneficiar al sector? Educar al consumidor, que el estado y las instituciones normativas faciliten la obtención

de licencias para cafeterías, menos costosas, la presencia foránea la inmigración, ha

generado que más personas consuman el café, el Turismo, ayuda a que las cafeterías

se sostengan a pesar de las etapas recesivas que tenemos en el mercado interno que

tenemos desde octubre del 2014, esto genera menos capacidad de ingreso en los

bolsillos de los consumidores.

Algo beneficioso son también la tasa de excelencia, independientemente de que si está

bien o no el proceso son los resultados los que interesan y en este caso ha ayudado que

el café peruano sea considerado ya de especialidad.

5. ¿Qué factores cree que podrían afectar al sector? Afecta la agricultura del caficultor, sino tenemos una secuencia de éxito de toda nuestra

producción de café, entonces es eso una debilidad.

La informalidad laboral, el quien realiza el trabajo de si esta bebida va a ser aceptado o

no por el consumidor es el barista y para que sea considerada una cafetería de

especialidad tiene que tener un buen barista, bien informado con buenas habilidades y

aptitudes para que pueda sumar en el crecimiento de la cafetería.

Sin embargo, este recurso humano no se mantiene en el tiempo generalmente a los seis

meses máximo un año se están retirando puede ser por mejores expectativas

económicas y por seguridad laboral principalmente, hoy en día el sueldo de un barista

es el mínimo hasta 1100 soles y con este sueldo no están sujeto a crédito no pueden

proyectarse a estudiar ni a obtener una casa es por eso su actitud flexible ya que la gran

mayoría son padres de familia son sustentos de casa hay que considerar esto ya que

este recurso humano está bastante desprotegida.

El barista no está dentro del catálogo de empleabilidad, no está catalogado como una

profesión por el órgano rector laboral, por lo tanto no está respaldada por el ministerio

de educación entonces esta vendría a ser otra falencia, actualmente hay varias escuelas

instituciones y cafeteritas que brindan estas capacitaciones sin ningún control.

Otra falencia es la poca aceptabilidad que tiene el consumidor ,le gusta lo tradicional al

peruano le gusta los aromas muy presentes los frescos y cálidos que me dan los frutos

y frutas secas entonces eso es lo que está esperando el consumidor, más allá de ello no

les gusta experimentar el café espresso por ejemplo no ha surgido tanto en el paladar

de los jóvenes , porque recordemos que todo el consumo del café en el Perú era

justamente el café con leche, nosotros ahora hacemos una texturización de la leche y ya

273

lo transformamos en el cappuccino es una bebida europea pero acá el consumidor

consumía café con leche entonces es bien difícil que de la noche a la mañana en 5 años

o 10 años el consumidor joven pueda aceptar fácilmente el café espresso pero hay que

orientar al consumidor de que quizás un café espresso esta para cafés de las zonas

bajas o con ciertas percepciones sensoriales como es el cacao y chocolates lo frutos

secos sin embargo esto no se podría apreciar bien si nosotros usamos un método

manual de extracción, entonces quiero ser cafetería de especialidad tengo que conocer

estos criterios mínimos para no ofrecer al consumidor de que un café lo están

transformando para café espresso también pueda servir para ser apreciado en un

método de extracción, es la forma también de cómo se va educando al consumidor final

.

Otra de las trabas acá ya tiene que ver con el Estado y los organismos gubernamentales,

sacar una licencia es muy engorroso y sigue siendo caro.

El mercado interno no puede comprar un tipo de café de demasiada calidad porque es

muy caro si lo compra tendría que elevar mucho los precios de sus cafés.

6. ¿Cuáles son los principales distritos en Lima metropolitana donde se pueden encontrar cafetería de especialidad, ¿por qué?

7. ¿Qué concepto de cafetería de especialidad aún no ha sido desarrollada actualmente en Lima, usted conoce alguna donde brinden una experiencia especializada en torno al café?

Cafeterías de especialidad que están entrando hay varias, recordemos algo, antes la

sociedad decía que lo mejor estaba en Miraflores, San Isidro, hoy en día vemos en San

Luis, Pachacamac, San Juan de Lurigancho vamos encontrando y descubriendo en

todos los distritos de Lima buenos puntos de compra.

Lo que importa es que se apueste en aquellos distritos donde en realidad exista el

turismo frecuente, turistas que puedan pagar.

Habría que considerar también distritos como Surco, “Estación Café de Luz” es una

estación muy pequeña y que está en la entrada de una galería, y esto trae y genera

experiencias al consumidor, lo hace sentir especial: y ese es el sentir en sí de una

cafetería de especialidad, un espacio muy pequeño y que está en la entrada de una

galería y se rescatan las humitas, los queques de casa, las reposterías, el buen café;

están comprando café de Cajamarca, pero son sus propios familiares y generan empleo,

son tipos de negocios que están creciendo sin necesidad de ser espacios grandes, lo

que también demuestra que son especiales.

El otro tema son los espacios pequeños de cochera lo decoran tan bien que hace que

sea una cafetería de especialidad todo el diseño, la calidad del producto el diseño de las

tazas, ya que tienen buen producto, buenas tasas, buena iluminación, colores. quiero

generar experiencias: me enfoco en color, información,

Tenemos la Cafetería Pache, que está en Miraflores, en Grimaldo del Solar, cuadra tres,

ahí por ejemplo usan para el mocaccino el chocolate, 100% pasta pura, ya no usan salsa

274

ni poch, eso también incorpora lo que es especial, Los colores generan emociones, los

diseños atención y también emociones.

TEMA: COMPETENCIA

8. ¿Sabe usted cuántas cafeterías de especialidad se encuentran en Lima?

Podríamos hablar de que es un número muy reducido, no podríamos hablar de cuantas

cafeterías hay con esa misma proporcionalidad, cafeterías que están transitando en

especialidad, que están en la parte ya de crecimiento serían : Orígenes Tostadores

(liderando acá creo), luego Neira Lab están siguiendo los pasos en cuanto a sus

productos , sándwich, línea de fríos de Orígenes, tienen que mejorar más la parte de

inmobiliario, Pache es reciente, pero carambas están generando nuevos productos,

además todo lo que está alrededor y adentro de Pache, va generando buenas emociones

y expectativas, Mezzanine Café, está en Magdalena calle san Martin, son estilos propios

que diferencian cada una de estas cafetería, pero para ser especial tenemos que ver

en su totalidad, no podemos segmentar solo una franja y por eso auto dominarnos de

especialidad este es un concepto que el ciudadano debería investigar un poco más para

que pueda establecer que parámetro debería tener una cafetería de especialidad.

La especialidad es todo, productos, insumos, mobiliario, trato, gestión colores,

decoración, sonidos; todo ello suma, pero son pocas la que están entrando al umbral del

crecimiento.

9. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué elementos las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku)

Dentro de la introducción y el tránsito hacia el crecimiento está orígenes, De sala Café,

y Mezzanine que podría también estar en ese camino.

De ellos Orígenes está en el umbral de crecimiento, ha dado charla a sus trabajadores

de conducta de cómo saber desenvolverse en público es muy importante, así nomás no

cambian a su personal.


Orígenes se lleva el 99%, porque es alguien que ha logrado fidelizar su marca, es más

mucha gente quiere su merchandinsing de Orígenes, uno lo ve en sus tres locales la

comodidad la gente amable, si algo no está bien no necesito estar llamando a quien me

atendió, ellos están pendientes de mi expresión física o corporal y tratan de darme un

disfrute.



Administrador: muchas veces es el mismo dueño

Barista: entre el mínimo (S/930) y S/1200.

Mesero: Mínimo (S/930).

275

12. ¿Cuál es el perfil que debe tener el barista de una cafetería de especialidad? El perfil de un barista, debe estar enfocado en lo que demanda el mercado, el barista

tiene que saber lo que quiere el consumidor el barista debe tener conocimiento y dominio

de la parte sensorial, actualizándose constantemente en todo lo que es el café,

procedimientos, está constantemente viendo las nuevas tendencias, y sobre todo el

servicio, un trato amable, un recibimiento de mucha amabilidad, cordialidad mucho

respeto hacia el consumidor es muy importante.

Los baristas, generalmente, no hacen los cafés nomás, también lavan, hacen jugos,

sándwich, tienen que saber de leches, aguas, cacaos, maridaje para recomendar lo que

quiere el consumidor.

13. ¿Cuál es el perfil que debe tener el mesero de una cafetería de especialidad? El mesero, debe ser rápido y amable ya que es la primera persona que interactúa con el

público.

Administrador: Generalmente lo hace el dueño cuando son negocios pequeños o

nuevos. El tema está que el administrador tiene que ser el ojo y oídos, y también el

formador, por eso que el administrador tiene que tener todas las competencias, tiene

que estar bien informado, es su compromiso por el que está siendo contratado.

TEMA: LOGÍSTICA

14. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos o molido? La cafetería entra en contacto directo con el caficultor, cada vez el caficultor recibe las

recomendaciones del dueño de la cafetería.

El otro tema que hay que ver es el intermediario comercial, el que vende el café tostado,

ya no tiene tanto dominio en el mercado, la gente se basa con el caficultor hace el trato

directo porque eso vende, pongo una foto con el caficultor o el nombre del caficultor en

la entrada y la gente piensa que hay una relación humana y no que sea solamente para

la foto.

Hoy en día una cafetería te puede comprar hasta cuatro a seis quintales, un quintal es

45 kilos. Muchas cafeterías venden de cuatro a cinco kilos por día, entonces imagina

cuantas tasas se están generando.

Antes el caficultor solo te vendía el café verde, después empezó a tostar y empacar,

ahora hacen su marca (bolsita y todo).

15. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento? Hablábamos de la calidad del café, hablábamos de abastecimiento del café.

Hay que considerar que, para garantizar la vigencia de un proveedor, uno es exigirle que

este proveedor traiga una ficha técnica con una muestra, una vez esto se tiene que

formalizar con un contrato porque muchas veces me traen muestra y ficha, y cuando

compro por cantidad ya no es lo mismo a veces vienen con defectos, entonces para mí

es un costo devolver un saco de café o porque tiene muchos defectos o porque el secado

276

no se dio dentro de los parámetro que corresponde para su conservación , eso tiene que

ver con los valores .

El otro tema es la frecuencia como me voy a comprar 6 y 7 quintales si mi frecuencia no

es tanta, cuando hay mucha inversión y poca venta no convendría el acercamiento con

el caficultor o cooperativa si no ahí le daríamos pie a los intermediarios al que me vende

café tostado porque no muevo mucho.

¿Ahora cuando existe problemas de roya como me voy a abastecer?

Ahora por ejemplo los precios están bajos hay una sobreproducción en el mercado la

gente está bajando el precio y eso no le conviene al caficultor porque no le cubre los

costos, entonces sabemos que vamos a tener una cartera pesada porque vemos que

estos señores no van a poder responder a sus pasivos a sus compromisos , pero para

garantizar la capacidad productiva de ese productor hay que incentivar al consumo del

café , el estado tiene que estar presente, el ministerio de agricultura , el produce tienen

que promover el consumo con el ministerio de salud y de educación ayudaría a que la

gente tenga menos temor de tomar café .

16. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por qué? Proveedores hay muchos y de distintas regiones lo que debe garantizar el proveedor en

su capacidad de producción de manera que te de la seguridad de abastecerte en el

momento que tu necesites.

17. ¿Cuál es el volumen de compra mínima que debe gestionarse con un proveedor? Las compras de materias primas deberían estar en capacidad de mis ventas semanales

o mensuales, no es recomendable comprar café en cantidad que no sea la adecuada

para mi negocio, ya que esto implica dedicarle cuidado, tener un espacio y un ambiente

adecuado porque se me puede malograr.

Lo que sí puedo asegurar es el abastecimiento al productor, yo puedo comprar para un

mes, pero coordino entregas parciales de manera que aseguro mi compra de todo el

mes.

18. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el café? Debes tener un ambiente adecuado oscuro, fresco, debe mantenerse en un recipiente

hermético no debe estar expuesto al medio ambiente ya que esto genera que el grano

se entre en un proceso de oxidación perdiendo sus propiedades.

19. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la taza) Primero: Cualquier máquina de café hace un buen café, pero lo que hace la diferencia

es el molino, un buen molino no te va a costar 900 dólares, un buen molino va a pasar

de 1500 dólares, esos molinos te van a ayudar a hacer la buena extracción. Si bien es

cierto, la máquina de por si no me va a ser lo mejor, tiene que a ver de tras siempre un

ente humano, alguien que conozca de parámetros, alguien sabe cómo se interconectan

los factores de producción acá. Para hacer el buen café no solo es la máquina, sino

también el ente humano eso no hay que olvidarlo.

No microondas, sino horno a nadie le gusta comer un producto reseco, el horno no te da

esa posibilidad.

277

La innovación, muy importante quiero hacer sentir especial a mi consumidor, tengo que

ver nuevas tendencias.

Licuadoras, una cafetería debe tener una buena licuadora, un buen equipo de

calefacción y sistema de extracción.

La cocina no se trasvase a sala (cocina es cocina, sala es sala), para que la sala no esté

contaminada de olores.

Aromática es una empresa que ofrece productos aromáticos para cafeterías, el aroma

que le corresponde a una cafetería son horneados y cappuccino nada más.

Métodos manuales: una maquina puede ser cualquiera, esa cafetera en casa también

hay que sabe usarla, se deben purgar.

Pasadora manual, La moca, La prensa, que son más domésticos pero que luego fueron

adaptadas a las cafeterías, los vemos en muchas barras, algunos tienen prensa

francesa, moca italiano. También están las v60, chemex, el aeropress, el sinfón japonés,

las que hacen bebidas frías. El éxito de los métodos está en el buen café en lo que quiere

el consumidor, no en lo que quieren los consumidores de otros países que prefieren

bebidas con otras intensidades, eso dale al consumidor y veras que esto del consumo

irá creciendo cada día más con estos métodos, aprendamos también a recomendar que

alimentos van con el café por la zona o por el método.

TEMA: CLIENTES

20. ¿Cuáles son los perfiles de clientes que visitan usualmente una “Cafetería de especialidad” en Lima? Normalmente los consumidores de café tienden ser de un perfil juvenil gente que podría

estar entre los 25 a 50 años jóvenes que están más abiertos a probar nuevos sabores.

21. ¿Qué métodos de preparación de café son los más valorados por los clientes? Los métodos más pedidos en la preparación de café son el chemex y el V 60 y prensa

francesa estos son los 3 métodos más comunes y valorados por los clientes.

22. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee platform. En realidad, el consumidor peruano desconoce mucho de estas certificaciones, esto es

más valorado en los concursos ya sean nacionales o internacionales.

23. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones caficultoras? Algunos clientes evidentemente son más exigentes que otros, algunos si tienen

preferencia por alguna marca u procedencia.

TEMA: PRODUCTO

24. Que variedades son lo que usted recomienda, bebidas, frías, calientes, que se presentan en una carta de cafetería de especialidad. Se trabaja acá por zonas de origen, acá se hacen ver por zonas de origen, y no se trabaja

mucho los monos varietales, así exigir también la especialización del caficultor porque

finalmente es el consumidor quien exige al productor lo que debe hacer y como producir.

278

25. ¿Cuáles son los tipos de bebidas (calientes y frías) que se presenta en la carta de una “Cafetería de especialidad”? El consumidor siempre quiere su café gota a gota, cappuccino, mocaccino,

Bebidas Frías: Frappé Cold brew (Bebidas frías), esto por ejemplo no está pegando tanto

muchas personas ni bien toman el Cold Brew se les sube la presión eso es justamente

el tiempo de contacto con el agua del líquido, lo que si sale es el Café frio hecho al

instante, cervezas de café no se tiene mucho conocimiento en el mercado, no se sabe

buen el proceso.

26. ¿Cuáles son los principales complementos que se presenta en la carta de una “Cafetería de especialidad”? El tema de los complementos es muy variable puedes vender desde empanadas, tortas

saladas y dulces por ahí se ven brownies y algunos sándwiches.

27. ¿Considera que la venta de los equipos de métodos y café molido son elementos válidos en la oferta de “Cafeterías de especialidad”? Si quiero que mi marca de cafetería este en la boca de mis consumidores entonces debo

darle eso que está esperando, tengo que darle Sorpresas al consumidor, engreír a mi

consumidor y sobre todo tiene que haber respeto que no se vea como que el cliente es

el aportante de dinero si no que significa mucho en la vida del negocio.

28. ¿Considera que prestar cursos cortos de catación a los comensales es válido para “Cafeterías de especialidad”? Los cursos hay un montón de cursos, que cualquiera las brinda.

Realizar concursos de crear bebidas a mis buenos consumidores, el que gana se lleva

su premio, eso no pega, lo que debo Intentar hacer es el cliente de mes: el más

consumidor, el más amable, creo que el mejor cliente debería ser premiado y no premiar

de manera masiva.

Podría hacer un concurso de clientes amateur y la mejor colocarla en mi carta por un

mes.

Empaques vistosos, que les gusten las bolsitas y que se lo lleven para sus bolígrafos,

sus clips, todo lo sentimental vende


32. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en Lima? Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal especializado, atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otros factores consideran usted que no se ha incluido?

PRINCIPALES:

• Atención.

• Personal especializado es vital, tienen que tener el conocimiento del producto, tiene que leer las noticias también lo que pasa en el país, en la economía.

• Tiempos de espera, a nadie le gusta esperar

• Decoración: Vital, imagínense si digo que es una decoración vintage, mis tazas tienen un estilo hotelero todo debe estar ordenado.

• Calidad del café

279

Localización del negocio va como un segundo plano porque hemos encontrado buenos

negocios en centros comerciales, en galerías, pero por ahí encuentras una buena

cafetería.

33. ¿Cuáles serían mis competidores en San Isidro–Miraflores? -Orígenes

-Neyra lab

-Apache

-Mezanine café

Punto de referencia: Como cafetería, no como escuela the Coffe rock.

34. ¿Según los siguientes factores claves de éxito cual es el peso que le daría a cada factor considerando que la suma de todos debe ser la unidad y que puntuación le daría a cada una en una escala del 1 al 4 donde: 1= debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor y 4 = fortaleza principal ¿cómo calificaría al grupo estratégico del proyecto en cada uno de estos factores?

Calificación

Peso Origen Puku Puku De sala café


0.2 3 1 2

Atención al cliente 0.3 4 3 2

Decoración del local 0.13 4 4 3

Calidad del café 0.15 4 2 4

Localización del local 0.1 4 2 3

Infraestructura 0.07 3 2 2

Tiempos de atención 0.05 3 2 3

Total 1

280

Apéndice 11 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería


Nombres y Apellidos : Juan José Bozzo

Institución o Empresa : Gloton’s (cadena de cafetería)

Cargo : Dueño

Fecha de entrevista :25 de noviembre del 2020

Introducción



Magíster en Ciencias Empresariales.









1. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de las cafeterías convencionales? A ver, ahí hay un tema muy importante que a veces la gente confunde, un tema que está

por desarrollar, si bien es cierto somos un país productor tenemos una variedad de regiones

aproximadamente 11 regiones productoras de cafés especiales y el termino de cafetería de

especialidad viene de eso justamente.

Para diferenciar a que se le llama especialidad, está relacionado a la clasificación de la

calidad de los granos, así como una verdura, una fruta que tú clasificas, por ejemplo, una

naranja es grande, esta anaranjadita, si es dulce, etc. esa naranja podríamos llamarlo E,

pero a medida que podemos encontrar defectos en esa naranja, ya no se llamara E, si no

comercialmente en esa clasificación vamos a obtener extra, primera, segunda y de tercera

calidad de café, para luego llamarla especial, cafés especiales es sinónimo de extra y

comienza a bajar, un segundo nivel se llama Premium y luego viene corriente y al final viene

descarte, entonces es en ese orden.

En realidad, nosotros deberíamos trabajar solamente con granos o cafés especiales,

porque a los otros granos podemos encontrarles defectos, entonces si queremos probar el

consumo de café de calidad en el país siendo un país productor la idea sería que vendamos

cafés especiales, pero que pasa en medio las grandes compañías que hacen?, mezclan, te

meten granos especiales, granos corrientes, granos de descarte, te meten de todo, nosotros

por ejemplo como empresa porque yo tengo una tostadora, tengo restaurantes, una escuela

281

de baristas, nosotros solamente usamos granos de cafés especiales, no usamos otra cosa,

ahí hay un primer elemento muy importante en tomar en cuenta, si tú quieres diferenciarte

y ser una cafetería de especialidad, tienes que preocuparte de tener granos especiales.

- Entrevistador: ¿Eso me diferencia de las cafeterías convencionales?

Claro, pero mucha gente no entiende esa parte técnica, porque también por otro lado el

95% de la producción de cafés especiales en el Perú trabaja para afuera, actualmente en

el Perú somos entre el séptimo u octavo lugar de países productores de café en el mundo,

sin embargo, también acaba de salir la información somos el número dos en producción de

cafés orgánicos en el mundo y en ninguna parte de nuestros cafés son orgánicos y eso se

da por un tema de heredar las cintas entre un hijo y un padre, digamos no haría mucha

inversión por ser orgánico, sino que es una metodología antigua, este que se ha ido dando

en los lugares de producción de café, entonces el tema aquí en el medio es que queda muy

poco café especial, muy poco café de calidad si consideramos que el 95% del café se vende

al exterior .

- Entrevistador ¿Y con el 5% se abastece para el mercado nacional?

Claro porque el consumo por persona es de 600 gramos por persona ósea nada, encima la

mayor parte de ese 0.6 es café soluble, es café en polvo, ya está mezcladazo, ahí no hay

mucha calidad que digamos, entonces por eso que nosotros lo que hicimos fue una primera

acción hace más de 10 años atrás, una convocatoria nos reunimos todos los que teníamos

que ver con el café y en esa reuniones salió la idea de hacer una asociación y se creó

APECAFE y bueno comenzamos a difundir el tema de consumos de cafés de calidad pero

en esas sesiones estábamos todos los que teníamos que ver en el tema, desde

productores, tocadores, cafeterías, etc. Desgraciadamente en el Perú sucede que las

asociaciones, cooperativas, todo lo que viene de ver en el tema comunal, empiezan a

aparecer intereses personales, bueno yo fui el primer secretario de APECAFE,

comenzamos a hacer cosas interesantes en esa época plantee hacer una escuela de

baristas, muchas ideas nuevas, bueno paso el tiempo y fui uno de los primeros en salir

también porque has de cuenta que el presidente como era un productor comenzaba

aprovecharse un poco de la situación y de otros directivos , pues se perdió la esencia de

una asociación, en una asociación se tiene que buscar el bien común de todos, al ver eso

yo dije salgo de acá. Pero yo tuve la idea de todo lo que vi, yo lo registre, por ejemplo, expo

café yo lo tengo registrado, sin embargo, ahora lo hace una junta nacional del café.

- Entrevistador ¿Juan pude hacer unas entrevistas anteriores y me dijeron, cuando uno considera una cafetería de especialidad mínimo tiene que tener 3 métodos de preparación para arriba y tener un barista, con eso ya se podría llamar una cafetería de especialidad?

Eso es paralelo porque yo te estoy definiendo a qué llamamos especialidad, entonces si

llamamos especialidad, un poco la idea de una cafetería de especialidad es tener una oferta

que te permita poder probar los cafés del Perú, ¿no?, a ver en cuántas cafeterías de

especialidad que hay hoy tú puedes probar los cafés del Perú, te lo digo no hay ninguna, o

sea la mayoría de cafetería de especialidad que hacen? Tienen tres o cuatro orígenes y

normalmente te mezclan, ya de por si un origen mantenerlo es difícil, imagina mezclarlo,

olvídate pues te complicas la vida. El touch, campeonato mundial de baristas, el campeón

282

es un salvadoreño se llama Federico Bolaños un capazo que ha hecho ganar a varios

baristas de campeonato mundial y nos decían miren yo he hecho ganar con un café de

origen de Colombia, obviamente en un evento nacional donde estuvimos en el taller de 9

de la mañana hasta las 6 de la tarde, pucha que full preguntas, full interés, todo interesante,

estuvieron la mayoría de baristas conocidos que hay en los medios, entonces fue un taller

muy interesante.


Bueno en estos 3 o 4 últimos años ha avanzado mucho porque antiguamente las cafeterías

eran cafés de muy mala calidad, prácticamente quemados los granos, con la idea que ahí

tenemos la costumbre italiana, nosotros somos como los italianos, y no es así, ósea si bien

es cierto los italianos han inventado la máquina de fresco, las bebidas clásicas como el

express, los capuchinos, pero no quiere decir que porque ellos tengan un gusto

determinado, yo tenga que tener el mismo que ellos, porque para mí el gusto italiano es un

defecto oscuro y hace muchas veces que ese grano de café se queme y al quemarse tiene

otro sabor, para mí ese es un defecto, para mi preparar un express donde técnicamente

donde yo le saque el 8% de la composición química que tiene la semilla que es sacarosa,

es decir, pulcre, ese es una técnica donde ahí ya interviene la mano del barista, pues de la

mano del barista ya estamos hablando de conocimiento y técnica, ojo técnica que es lo que

adolece el Perú por eso que cuando salen nuestros baristas a competir en los campeonatos

mundiales quedan en los últimos puestos porque no hay técnica, y eso es vital.

3. ¿Ha evolucionado en los últimos 4 años, se ha notado un crecimiento en el tema de

cafeterías?

Sí, porque ya en oferta podemos nosotros encontrar cafeterías.

4. ¿Cuál cree usted que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años en Lima? Lento, porque hay otro elemento que también juega que la mayoría de restaurantes,

cafeterías, etc. Quieren comprar café al proveedor que le ponga una máquina de precios

de comodato, ahí empiezan los problemas. ¿Qué significa de comodato? para que una

máquina de tres algoritmos es costoso, calculando todo es 5000 dólares, entonces los

establecimientos no quieren invertir en eso y te amarran con un problemón que te hacen

firmar un contrato de 2 años y que pasa ahí, te venden cualquier café y encima te cobran

50 a 60% más de lo que te debería costar un café de calidad, pero que hacen como está

cerrado no puedes decir mira oye tu café esta malo, puedes reclamar, porque hay

desconocimiento. También la gente dice oye te quiero comprar café, pero nos puedes poner

la maquina? Yo digo: yo no estoy en ese negocio, ósea para mí no hay negocio poner una

maquina comodato porque la inversión es tan grande que para que se estabilice esa venta

tiene que pasar muchos años, no es rentable en lo absoluto. Por ejemplo, digamos una

marca Gourmet que tiene una cadena de supermercados acá en el Perú, ahí si están

haciendo todo un trabajo interesante porque tenemos un producto de marca alta calidad,

vendemos un café de origen, y es una forma de ir educando al público, que hay que ser de

calidad, con un empaque de mejor que hay.

5. ¿Qué factores cree que podrían beneficiar al sector?

283

Muchas cafeterías que he visto a lo largo de estos años, créeme que bueno, encontré un

local e ubicado con precios de equipos de súper marcas, tenga el mejor barista o yo me

metí de aprender de barismo y ya, tenemos entre los costos fijos hoy en día son muy altos,

si los tienes bien ubicados eso te va a costar y el café por café si es muy rentable porque a

ti te cuestan centavos y tu cobras soles, ósea es rentable lo que pasa que el negocio no es

solamente vender el café, el negocio es porque si vienen y te pide un pastelito, y si no tienes

una buena propuesta la gente no viene, es difícil que alguien venga y te diga oye quiero

solo una taza de café, aunque hay algunos que sí, la mayoría quiere sentarse y de hambre

pedirse un café y algo más.

6. ¿Qué factores cree que podrían afectar al sector? Factores climáticos, factores gubernamentales, en algunas municipalidades existe mucha

burocracia en términos de permisos y licencias no hay mucho apoyo al empresario.

TEMA: CLIENTES

7. ¿Qué es lo que buscan sus clientes en su negocio? (Elemento diferenciador) Yo en mi local, lo tengo hace 25 años, el Gloton’s está en Miraflores, una de las primeras

cosas que invertí fue una máquina de espresso italiana Company BX que en esa época me

costó 5 mil dólares y todo el mundo me decía que estás loco, eso me decían a mí pero yo

era visionario decía estoy un paso adelante, por ejemplo, yo tengo en la escuela una

máquina que es una máquina para que estés en el campeonato mundial de baristas y la

tengo en la escuela para dar capacitación, tengo la mejor máquina del mundo que la tengo

en mi otro local que está en 28 de julio, es una máquina que tiene la computación más

avanzando la más TOP.

Es muy importante contar con un buen equipamiento, no por el hecho de la sofisticación si

no por el hecho que la tecnología ayuda a mejorar las variables para poder lograr una

técnica excelente y la tecnología te ayuda a eso.

8. ¿Cuáles son los perfiles de clientes que visitan usualmente una “Cafetería de especialidad”? De todo, es que tengo unas tasas muy variadas, ya dejé de ser cafetería ahora soy como

un restaurante mi oferta es muy amplia.

9. ¿Qué métodos de preparación de café consumen con mayor frecuencia? Esto se llama métodos alternativos para hacer café, lo más comercial es una máquina para

hacer café clásico el espresso, segunda las máquinas decoladoras para hacer frío, es decir,

cafés pasados americanos.

10. ¿Qué complementos (postres o sándwiches) consumen con mayor frecuencia? De todo, todo.

11. ¿Cuál es el tiempo que usualmente permanecen en su negocio? Depende el establecimiento, por ejemplo, una cafetería pequeña no está adecuada para

estar una hora, los que han analizado esto es Starbucks porque hay todo un ambiente tipo

sala donde tienes internet, ahí te puedes quedar todo el tiempo, a mí no me interesa eso,

la rotación es mejor para mí el interés en tu consumidor debe ser el producto.

284

12. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee plataforma. Sí, mira que ya hay una ley para evitar el uso de descartables, para evitar la contaminación

13. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones caficultoras? Siempre se escucha que el café de Chanchamayo es el mejor, pero eso es relativo, no a

todo el mundo le gusta un café determinado.

TEMA: LOGÍSTICA

14. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos o molido? Yo tengo una tostadura y proveo a una cadena de supermercados, entonces yo acopio lotes

de café en distintas partes del Perú, yo mismo me proveo de café.

15. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento? Yo mismo me proveo.

16. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por qué? Yo mismo me proveo.

17. ¿Cuál es el volumen de compra mínima que debe gestionarse con un proveedor? Yo mismo me proveo.

18. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el café? Bolsas de titanio, tienen tapas que no permiten que entre oxígeno, evitar la luz y que entre

oxígeno, evitar luz solar.

19. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la taza) La máquina de espresso italiana es la más importante, y las perforadoras para hacer café

pasado.

TEMA: PRODUCTOS


Creo que uno puede trabajar con cualquier tipo de café siempre y cuando estos mantengan

la calidad de los cafés especiales es decir mayor a 85 puntos.

21. ¿Cuáles son los tipos de bebidas (calientes y frías) que se presenta en la carta de una “Cafetería de especialidad”? Ahí hay un mundo bien grande, yo los divido en 3: cafés clásicos (capuchino), segundo

grupo, cafés fríos, donde mezclo helados, bebidas, jarabes, etc. y el tercero es con licores.

22. ¿Cuáles son los principales complementos que se presenta en la carta de una “Cafetería de especialidad”? Queques y sándwiches ya es bastante, porque comidas preparadas ya cambiaría el sentido

del negocio

285

23. ¿Considera que la venta de los equipos de métodos y café molido son elementos válidos en la oferta de “Cafeterías de especialidad”? Bueno como adorno, yo ofrecería un buen molino casero para hacer espressos el costo de

un molino es 120 dólares aproximadamente.

24. ¿Considera que prestar cursos cortos de catación a los comensales es válido para “Cafeterías de especialidad”? Por supuesto, tenemos que enseñar a la gente detalles que a veces no saben.

TEMA: PRECIOS

25. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado a través de métodos? Desde S/. 4 soles a S/. 12 por máquina, y por persona de S/.7, a S/.9 depende el

establecimiento.

26. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado por máquina? Por persona un promedio de S/.7, a S/.9.

27. ¿Cuáles son los precios promedio de un complemento (postres o sándwiches)? Por persona un promedio de S/.8 a S/.12.

TEMA: PLAZA

28. ¿Cuáles son los permisos que se requiere para la creación de una cafetería de especialidad y quién otorga estos permisos? Los permisos que exige la ley peruana, como licencia de funcionamiento, certificado de

Indeci, además de cumplir con las normas sanitarias que dispone el ministerio de Salud

(Minsa) y de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur).

29. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería de especialidad? ¿Por qué? Eso es relativo, universal, tú lo puedes encontrar en cualquier parte. En Brasil en un barrio

un día encontré un espresso espectacular, me quedé sorprendido.

TEMA: PROMOCIÓN

30. ¿Cuáles son los principales medios de promoción y difusión para llegar a los clientes de una “Cafetería de especialidad”? ¿Por qué? Las redes, eso es lo que manda en el mercado actual.

31. ¿Cuenta con un programa de fidelización de clientes? ¿Lo considera importante? Sí, a los clientes frecuentes siempre les invitamos cosas, los tenemos identificados y le

damos tarjetas de membresía.

32. ¿Qué impacto podría generar en un cliente la explicación del origen de su café? Buena, porque con la explicación el cliente sabría de donde viene el producto y le gustaría.

33. ¿Realiza encuestas de satisfacción a sus clientes? ¿Considera importante hacerlas? Actualmente no, En las redes sociales podemos descubrir lo que le gusta al cliente.


http://www.minsa.gob.pe/

http://www.mincetur.gob.pe/

286

34. ¿Cuáles son los principales puestos que debe tener una cafetería de especialidad y cuáles son los sueldos promedio por puesto? Básico es el barista, uno bueno gana en promedio S/1800 a S/2000, también es importante,

por ejemplo, yo no veo áreas de bar, solo veo cafés debería haber un especialista en bar.

35. ¿Cuál es el perfil que debe tener el barista de una cafetería de especialidad? Lo primero es la experiencia, ahí te está diciendo si sabe usar la leche, hacer un buen

espresso. Lo más importante es que los jóvenes tengan compromiso, porque muchas veces

te pueden dejar abandonado. No es relevante el certificado de una escuela, al señor lo

tienes que poner a que te haga un café y si lo hace rico PERFECTO.

36. ¿Cuál es el perfil que debe tener el mesero de una cafetería de especialidad? Lo más importante es la actitud de atención, que sea una persona vendedora y que sepa

bien lo que está vendiendo.

TEMA: COMPETIDORES

37. ¿Cuáles son las cafeterías de especialidad que conoce y cuáles considera que son las mejores y por qué? Eso es bien relativo, porque yo ahora te puedo decir dos o tres, y de repente mañana se

fueron, tienes que ir varias veces a la misma cafetería para tener una buena opinión.

38. ¿Cuál es la participación de mercado en las cafeterías de especialidad en Lima? La participación es insignificante porque son muy pequeñas las cafeterías de especialidad,

no se la cifra, pero es insignificante.

En cafeterías normales, la cafetería Haití vende un promedio 800 a 900 tazas al día. San

Antonio es uno de los locales que vende de 900 a 600 tasas por día, eso equivale más o

menos para tener una idea que de una bolsa de un kilo se puede servir desde 100 tazas a

140, dependiendo la calidad del grano, estos son los cafés clásicos. Uno nuevo, que está

por Angamos antes de llegar a Santa Cruz, está entre 500 a 600 tazas, pero estos no son

cafeterías de especialidad, son normales.



• Lo más importante es la calidad.

• El ambiente, decoración.

• La atención.

• Infraestructura en mi local tengo estacionamiento, esto es básico. 40. ¿Qué factor considera el más importante? y ¿cuál considera el menos importante?

Más importante calidad, menos importante es la ubicación.

Apéndice 12 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería


Nombres y Apellidos : Yesenia Cuenca

287

Institución o Empresa : Cafetto 214

Cargo : Dueña

Fecha : 26 de noviembre del 2019

Introducción












1. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de las cafeterías convencionales? Se diferencia del resto porque vende cafés a base de café orgánico, un café orgánico es de

80 puntos para arriba, aparte, se maneja más de tres métodos de preparación de café, acá

en mi cafetería contamos con 7 métodos. Pero con tres como mínimo ya podría llamar a mi

cafetería una cafetería de especialidad


últimos cinco años? El consumo de café se amplió, ahora hay muchas cafeterías que se están abriendo por el

impulso del café orgánico, hoy en día la gente se está dando cuenta y está diferenciando el

café negro, quemado de un buen café está aprendiendo del buen café.

3. ¿Cuál cree usted que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años en Lima? Las cafeterías ahora se están educando aprendiendo a escoger un buen café, ya no el café

soluble. Ahora en muchas cafeterías culturizan a los clientes. Yo creo que acá de 5 años a

10, las cafeterías serán de especialidad.

4. ¿Qué factores cree que podrían beneficiar al sector? Uno de los factores que beneficiaría al sector, es que la gente se eduque acerca de los

cafés. Si la gente tuviera más solvencia a salir más seguido se llenaría más la cafetería.

5. ¿Qué factores cree que podrían afectar al sector? El entorno económico definitivamente, el negocio de cafetería propiamente solo de café no

es tan rentable, porque no se consume tanto, es necesario que se tenga productos

adicionales.

288

TEMA: CLIENTES

6. ¿Qué es lo que buscan sus clientes en su negocio? (Elemento diferenciador) En mi cafetería yo hago que tú puedas elegir si tú quieres puedas hacer tu preparación de

café usando cualquiera de nuestros métodos, yo les hago vivir la experiencia.

7. ¿Cuáles son los perfiles de clientes que visitan usualmente una “Cafetería de especialidad”? Más personas mayores de 40 años y estudiantes, porque mi local está cerca a casas a

colegios y edificios no es una zona muy comercial.

8. ¿Qué métodos de preparación de café consumen con mayor frecuencia? Espresso el de la máquina, hay muchos que parecen que están de adorno.

9. ¿Qué complementos (postres o sándwiches) consumen con mayor frecuencia? Queques y sándwiches, bebidas frías.

10. ¿Cuál es el tiempo que usualmente permanecen en su negocio? Hay personas que están de media hora a 40 minutos, algunas tres horas, a veces no es

conveniente, porque a veces solo toman agua y están todo el tiempo ahí si veo que me

perjudica, mando a las azafatas a que les pregunte si quieren algo más.

11. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee plataforma. No, aquí en Perú aún no se vive esa cultura en torno al café.

12. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones caficultoras? Algunos consumidores sí tienen preferencia por algún tipo de café, ya sea por el sabor,

costumbre o algún afecto a la región.

TEMA: LOGÍSTICA

13. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos o molido? Entre 15 a 20 días, tres bolsas de café, cada bolsa es de un kilogramo.

14. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento? No tengo como medir, pero mi proveedor es Fredy Marín, tuve la oportunidad de ir su

finca estuve ahí como 2 semanas, desde que comenzó a abastecerme hasta la fecha

nunca me ha dicho no puedo o no tengo, por ahí tengo la confianza de que si yo

necesito él va a estar.

15. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por qué? Fredy Marín, pero estoy evaluando otros proveedores porque estoy viendo la opción

de vender café.

16. ¿Cuál es el volumen de compra mínima que debe gestionarse con un proveedor?

289

Cada 15 a 20 días de tres a cuatro kilogramos.

17. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el café? El ambiente, un ambiente fresco.

18. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la taza) La máquina de cafés que es el espresso, los otros son adicionales.

TEMA: PRODUCTOS


Los orgánicos, cuando se compra uno siempre pregunta de cuantos puntos es, tiene

que ser arriba de 80 puntos para que sea orgánico.


Fríos: Café Helado, Cold brew Los calientes: americano, capuchino, mocaccino.

Helado de frutas, bebidas con hielo, jugos.


Todo agrio o súper dulce, Lo que mucho complementa el café para mí es un queque de

maracuyá complementa perfecto.


No necesariamente, no califica. Pero sería de adorno.

23. ¿Considera que prestar cursos cortos de catación a los comensales es válido para “Cafeterías de especialidad”? Sí, pero no necesariamente para que se considere una cafetería de especialidad, pero

si sería bueno para que la gente aprenda.

TEMA: PRECIOS

24. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado a través de métodos? Entre S/.8 y S/.14 por método.

25. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado por máquina? Por maquina S/.4 y S/.7.

26. ¿Cuáles son los precios promedio de un complemento (postres o sándwiches)? Los postres de /. 6 a S/.10 y los sándwiches de S/.8 a S/.15.

TEMA: PLAZA

27. ¿Cuáles son los permisos que se requiere para la creación de una cafetería de especialidad y quién otorga estos permisos? Permisos de la municipalidad, defensa civil, nada especial,

290

28. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería de especialidad? ¿Por qué? Por turismo: Miraflores, San Isidro, centro de Lima.

Por comercio: Centros empresariales y conos.

TEMA: PROMOCIÓN

29. ¿Cuáles son los principales medios de promoción y difusión para llegar a los clientes de una “Cafetería de especialidad”? ¿Por qué? Fan Page, una empresa lo hace por mí, por otro lado, intento dar ofertas a mis clientes.

30. ¿Cuenta con un programa de fidelización de clientes? ¿Lo considera importante? No, pero voy a mandar a hacer unas tarjetas que después de 6 consumos te dan uno

más.

31. ¿Qué impacto podría generar en un cliente la explicación del origen de su café? A algunos les da la curiosidad, cuando les hablas de cómo sale, de donde viene, como

que los enganchas. La gente con eso viene con ganas de aprender, de hablar.

32. ¿Realiza encuestas de satisfacción a sus clientes? ¿Considera importante hacerlas? No, no lo realizo, mido eso por la fan Page, y algunas aplicaciones en los

comentarios, miro lo que dicen.



El barista su promedio de sueldo está entre S/1000 a S/1300, dos azafatas con sueldo

mínimo (S/. 930), un sanguchero con sueldo mínimo (S/930) en total Cuatro personas.

34. ¿Cuál es el perfil que debe tener el barista de una cafetería de especialidad? Conocimiento en la preparación del café, identificar del café, elaborar el café de

diferentes métodos. Podría ser latear (dibujar) yo no lo considero necesario pero

algunas cafeterías si piden eso, yo al barista no le pido certificación, eso se necesita

más los que están en el mundo de la catación o de jueces, yo trato de filtrar a los

baristas por experiencia, converso con ellos, veo su currículum, lo mando a la máquina

para que puedan hacer los cafés, en la cancha me lo demuestran.

35. ¿Cuál es el perfil que debe tener el mesero de una cafetería de especialidad? Tengo mucha rotación en tema de meseros, no me gustan que sea personal calificados

a veces no cumplen con lo que se necesita, yo prefiero enseñarles como es el café para

que ellos aprendan conmigo, es una forma de fidelizar al trabajador.

291

TEMA: COMPETIDORES

36. ¿Cuáles son las cafeterías de especialidad que conoce y cuáles considera que son las mejores y por qué? Origen Tostadores, Milimétrica, Apu, Neira Café Lab.

37. ¿Cuál es la participación de mercado en las cafeterías de especialidad en Lima? En realidad podría decir que Origen Tostadores ha logrado en los últimos años un mejor

posicionamiento y una mayor participación en el mercado, no existe un estudio probado en

el que se registre este dato pero por lo que uno ve en día a día Origen estaría primero.



• Principal es la decoración, si ven un local bonito van a entrar, aunque sea para ver.

• La calidad del café.

• Personal especializado para una buena atención.

• un buen manejo de tiempos, para que la gente vuelva a tu negocio.

39. ¿Qué factor considera el más importante? y ¿cuál considera el menos importante? Decoración más importante, segundo atención o calidad y menos importante la

localización, porque eso se puede manejar con un buen marketing.

292

Apéndice 13 Entrevista– Representante de una asociación o gremio


Nombres y Apellidos : David Gonzales

Institución o Empresa : cámara peruana de café y cacao

Cargo : Director de proyectos

Fecha de entrevista :27 de noviembre del 2020

Introducción



Magister en Ciencias empresariales.





información acerca de las cafeterías de especialidad referente a las gestiones: logística,

recursos humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos

de éxito que considera el entrevistado.

TEMA: SECTOR CAFETALERO EN PERÚ

1. ¿Cuánto tiempo de experiencia tiene en el sector? Sector café 8 años, y en cafetería 3 años.

2. ¿Cuál es la situación actual del sector cafetalero en el Perú? Desencuentro en los procesos.

- La producción se ha estancado, Perú sigue siendo uno de los mejores productores, pero el crecimiento se ha estancado

- La parte productiva tiene problemas: producción y productividad estancada, problemas de precios, otros países están creciendo más rápido, como Honduras, por una cuestión de costos estos son más baratos que los de Perú.

- Dominantes: Colombia, Brasil, Vietnam Por otro lado, La gente está consumiendo más café… una forma de medir el indicador

es a través del consumo de tazas antes se tomaba en promedio una taza de café en el

Perú, ahora se toman dos a tres tasas en promedio en algunas ciudades. El consumo

que más crece es el de grano molido. El café ahora está más en cadenas, existe una

tendencia más las cafeterías de especialidad hace que el mundo del café esté viviendo

la tercera o cuarta ola en los libros.

3. ¿Cuáles son las principales ventajas y deficiencias que actualmente se presenta en el sector? Ventaja: Mayor consumo.

Desventaja: Estancamiento en la productividad.

293

4. ¿Qué es un café de especialidad? Yo lo llamo café gourmet, ya que la especialidad es demasiado es girar a un supernicho.

Existe un segmento que le hemos llamado café gourmet o de alta calidad donde el pago

está en función de atributos organolépticos, usualmente lo medimos por puntaje, pero ese

precio no se fija por la bolsa, ni por el sello, se mide por la calidad.

Yo le llamo un café gourmet aquel cuyo precio está por encima en los mercados.

5. ¿Cuáles son las regiones que presentan mejores calidades de café de especialidad? ¿Por qué? Podrías ver los resultados de expo café y en los últimos 2 o 3 años, los cafés premiados

son de Jaén, San Ignacio, amazonas.

Las 3 zonas tienen bastante potencia cada una por manejos distintos. Zona centro:

Mantienen calidad, en el Sur: condiciones excepcionales de altura y en el Norte:

Plantaciones más jóvenes, y con variedades también de mayor estación eléctrica.

TEMA: TENDENCIAS DEL SECTOR CAFETALERO

6. ¿Cuál crees que será la tendencia del consumo de café per cápita en los próximos cinco años? A favor, según estadísticas de Kantar el café está en 9 de cada 10 hogares. Esto quiere

decir que la gente cada vez está tomando más café.

7. ¿Qué factores cree que podrían beneficiar al sector? Las políticas públicas, cuando uno lee documentos internacionales encuentran que hay

políticas públicas de promoción para el consumo interno en países productores, Perú no

las tiene.

8. ¿Qué factores cree que podrían afectar al sector? La competencia, cuesta un poco caro el café, a diferencia de otras bebidas.

Otro de los factores que afectan son las políticas públicas mal hechas (por ejemplo, precios

muy altos para el café)

9. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee platform. Un 20% pueden entender estas cosas,

10. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones caficultoras? Un 20% pueden entender estas cosas, el resto no está informado, pero no incide en tu

compra.

TEMA: PRECIOS, PLAZA, PROMOCIÓN

11. ¿Cuáles son los precios de cafés de especialidad, según regiones y cuál debería ser el precio promedio en Lima? Hay productos distintos los productores te venden café pergamino, puede tener buenas

características lo que marca el precio es el rendimiento “Cuanto de ese café de esos 100

kilos que yo compré, realmente me sirven para tener un saco de buenos granos y cuantos

294

no”, entonces ese rendimiento va de 50% a 80% en el café molido ya no te das cuenta si

es de un buen grano o no.

Generalmente los cafés gourmet actualmente están un 20% a 25% más que el precio

normal. Por ejemplo, ahora el café para exportación debe estar entre 105 a 110 dólares, un

café gourmet probablemente 10 dólares el quintal, probablemente el café gourmet este

encima de los 200 dólares.

Un café en campo se vende entre 5 a 6 soles, entonces, se puede vender a 8 o 9 soles en

lima.

12. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento? La cantidad por el área que tenga es un tema muy restrictivo.

Exámenes de catación ayuda a analizar la muestra del grano del café que te está vendiendo

el productor.

13. ¿Cuál es la forma de abastecimiento a cafeterías de un solo establecimiento vs cadenas de cafeterías? ¿Cuáles son los volúmenes promedio de compras? La consistencia es lo que marca una relación a largo plazo, yo índico estos son mis

requerimientos, tener un productor con fama, tamaño y reputación, porque te puede vender

otro café y perjudicas tu negocio y a tus clientes finales.

TEMA: SOCIALES

14. ¿Cuál es el impacto social-ecológico que actualmente genera la producción de café en el Perú? Social, son casi 250 mil familias relacionadas al café algunas de ellas pobres, es mano de

obra de aproximadamente un millón de personas en campo en distintas labores en las

cuales el café está presente.

15. ¿Qué implicancias genera este impacto en la capacidad productiva y el abastecimiento a los consumidores? Ninguna, porque el volumen de consumo es realmente bajo. La venta de café se hace para

afuera.

Las cafeterías en Perú no compran mucho, una hectárea de café te puede producir unos 8

a 18 sacos de café verde ya listos para exportar.

En un contenedor van 250 a 270 sacos, entonces, se necesita muchos productores para

llenar un contenedor. Por otro lado, cuando una cafetería quiere comprar café, se está

hablando de aproximadamente 20 y 120 kilos semanales. Un kilo de café te produce 50 a

70 tazas. Con un saco produces 5000 tasas, y la venta de cafeterías es muy baja, puede

ser de 100 a 120 tazas al día hasta mil. Un productor puede hacer una cafetería sobrado.

Pero los productores dependen del otro mercado.

16. ¿Cuáles serían las implicancias a los negocios de cafeterías? Ninguna debido a que las cafeterías en Perú no compran mucho café, como te mencione

anteriormente una cafetería consume en promedio 20 kilos semanales los cual es poco en

comparación con otros países en los cuales una sobreproducción o desabastecimiento de

café si generaría un impacto negativo significativo

295


17. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de las cafeterías convencionales? Tener 1 barista, y que tenga más de 1 método de hacer café.

18. ¿Cuál considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los últimos cinco años? Se a medio duplicado en los últimos 5 años en Lima, y lo bueno es que están saliendo del

circuito de Miraflores-Barranco, ahora se están dirigiendo a San Juan de Lurigancho,

Ventanilla, conos. Existe una masificación del consumo.

19. ¿Cuál cree que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años en Lima? La tendencia va por la misma línea.

20. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué elementos las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku) La cámara de café se basa en 4 variables, Calidad de café, preparación de café,

experiencia, atención.

Existen jurados que visitan las cafeterías y evalúan, es una evaluación de 4 jueces que dan

la nota final.

El año pasado gano Milimétrica, es una cafetería muy pequeña, pero con un excelente café.


21. ¿Quiénes son los principales competidores en el mercado de cafeterías de especialidad? Por ejemplo: Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku. Origen Tostadores, Puku Puku, ellos pueden tener más presencia.

22. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en Lima? Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal especializado, atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otros factores consideran usted que no se ha incluido? Los factores claves

• Personal especializado.

• Localización del local.

• Infraestructura, el local debe tener una infraestructura con instalaciones y espacios adecuados que permitan disfrutar del servicio en su totalidad.

23. ¿Qué factor considera el más importante? y ¿cuál considera el menos importante? Importante: Preparación del barista, yo creo que todo es importante.

Menos importante: Precio del café, si el café es bueno, la gente paga su precio.

296

Apéndice 14 Cotización de proveedores

297

298

299

cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial proveedor

1 Notebook HP S/3,999.00 S/3,999.00Laptop 15.6" Nitro 5 Core I5-9 16GB RAM 512GB SSD

4GB VideoOeschle

1 Impresora multifuncional HP S/699.00 S/699.00 Impresora Multifuncional USB HP Ink Tank 315 Saga Falabella

1 Tablet HP S/849.00 S/849.00

Samsung

Código: 16755314

Galaxy Tab A 10.1" Black

Saga Faclablela

1 Router S/259.00 S/259.00Router Nexxt ACRUX-1200

Importaciones hiraoka

1 Repetidor WiFi S/149.00 S/149.00 Extensor Wi-Fi AC 750 Sodimac

6 Repisas de dos niveles para pared S/130.00 S/780.00 REPISA BLANCA NIKAN Ripley

1 Congeladora conservadora horizontalS/1,299.00 S/1,299.00 Congelador MIDEA MFCD11C4QPABW 298 L Blanco Plaza Vea

1 Fregadero de Acero Inoxidable de 2 cuencosS/1,340.00 S/1,340.00 Lavadero MontBlanc 2 Pozas 80 x 45 cm Sodimac

300

cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial proveedor

1 Escurridor de platos de acero S/255.00 S/255.00 Escurridor de Platos Acero Negro Saga Falabella

1 Freidora S/440.00 S/440.00 Oster Freidora de aire Bioceramic Ripley

2 Jarra para leche de 500 mL S/59.00 S/118.00 Jarra de Acero para Leche 500 ML Bialetty Peru

2 Jarra para leche de 300 mL S/49.00 S/98.00 Jarra de Acero para Leche 300 ML Bialetty Peru

3 Cuchillo de mesa (docena) S/37.60 S/112.80 Ripley

1 Tacho de basura 50 Lt. S/22.90 S/22.90 Reyplast

Tacho con Tapa Mecanizada 52 L Sodimac

3 Tabla de picar S/44.90 S/134.70 Casaideas tabla de picar acacia l Casaideas

2 Tacho de papel higiénico S/26.90 S/53.80 Tacho de baño Vaiven Blanco Marmol 9 litros Promart

2 Tacho de papel toalla S/20.00 S/40.00 Tacho de acero con pedal Promart

301

cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial Proveedor

2 Porta papel higiénico S/45.90 S/91.80 Porta rollo tradicional Arlés Promart

2 Dispensador de jabón líquido S/59.90 S/119.80 Dispensador de jabon Ripley

2 Dispensador de toalla palanca S/159.00 S/318.00 Dispensador Palanca Plastico para Papel Toalla Saga Faclablela

11 Bancos de madera (barra) S/300.00 S/3,300.00 Banco bar madera y acero Sodimac

2 Cafetera Chemex de 3 tazas S/188.00 S/376.00 La Cuisine

3 Recipiente v60 S/91.00 S/273.00

Marca: Hario

Color: Transparente con mango color negro

Tamaño de caja: W 135 X D 125 X H 198 mm

Capacidad: Aproximada de 700 ml. 1 ～ 4 tazas

Práctico para llevar de viaje

Jarra apta para microonda

Aicasa

1 Horno eléctrico S/399.20 S/399.20 HORNO ELECTRICO THOMAS TH42 Ripley

1 Hervidor S/159.00 S/159.00PHILIPS HERVIDOR ELÉCTRICO DAILY COLLECTION

HD9351/90Ripley

302

Cantidad Detalle Preicio Unit Tortal Descripcion Imagen referencial Proveedor

1 Molino para métodos S/1,698.00 S/1,698.00 Baratza Virtuoso+ Molinillo De Café Cónico Con Temporizad Akaesperu

1 Parril la Paninni S/599.00 S/599.00 Parrilla/Plancha sandwichera eléctrica #GR40E – Cuisinart La Cousine

cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial Proveedor

1 Aire acondicionado S/949.00 S/949.00 Aire acondicionado Split 9000 BTU Sodimac

1 Exprimidor de cítricos S/109.90 S/109.90 Exprimidor de cítricos AC CP85 Sodimac

1 Tapete anti deslizante S/19.90 S/19.90 Sodimac

2 Sillas (Baristas) S/300.00 S/600.00 Banco bar madera y acero Sodimac

303

304

305

306

307

308

Atencion: Michael Ramirez

PROPUESTA AP 12D19

Descripcion Cantidad Unidad precio unitario Total

Cotizacion isla de madera para

restaurante / cafeteria 1 Unidad S/14,990.00 S/14,990.00

Condiciones

Precios no incluyen IGV

Validez de la oferta 15 dias

Tiempo de fabricacion 10 - 15 dias

Imagen referencial

Jenifer canno

976088864

[email protected]

Entrega en nuestros almacenes km 18 panamerica sur san

juan de miraflores - Lima

Diseño estimado en base al medidas solictadas por el cliente

4 x 3 x 1.2 metros y de acuerdo a imagen refrencial.

Ref: Cotizacion fabricacion de mueble de madera para centro

de antecion.

SOMOS TU APOYO PUBLICITARIO

km 18 panamerica sur san juan de miraflores - Lima

309

PANADERIA - PASTELERIA

JOETH HERMANOS S.A.C

Ruc: 20509901253

Descripcion Cantidad Unidad precio unitario Total Empanda de carne 1 Unidad 3.00S/ 3.00S/

Empanda de pollo 1 Unidad 3.00S/ 3.00S/

Quiche Mixto 1 Unidad 4.00S/ 4.00S/

Torta Humeda de Chocolate 1 Unidad 35.00S/ 35.00S/

Pye de Limón 1 Unidad 30.00S/ 30.00S/

New York Cheese Cake 1 Unidad 35.00S/ 35.00S/

Carrot Cake 1 Unidad 35.00S/ 35.00S/

Galletas con chispas de chocolate 1 Unidad 1.90S/ 1.90S/

Galletas de avena 1 Unidad 1.50S/ 1.50S/

Hector ortega

Cel: 932 051 099

Rímac, Lima, Perú

310

Apéndice 15 Costeo unitario de productos

Salados

Producto: Mixto Caliente

Producto: Capresse

Producto: Croissant de Pollo

Ingredientes CantidadUnidad de

MedidaCosto Unitario % de Rendimiento Total

Pan de molde 2 Piezas 0.43S/ 100% 0.86S/

Queso Edam 20 Gr. 0.037S/ 100% 0.74S/

Jamón Inglés 20 Gr. 0.05S/ 100% 1.00S/

Mantequilla 10 Gr. 0.03S/ 100% 0.30S/

2.90S/

1

2.90S/

Costo Total

Costo Variable Unitario

N° Porciones



Pan chiabatta 1 Pieza 0.70S/ 100% 0.70S/

Tomate 100 gr 0.006S/ 90% 0.65S/

Albahaca 100 gr 0.01S/ 65% 0.92S/

Queso mozarella 100 gr 0.02S/ 100% 1.50S/

Aceite de oliva 5 Ml. 0.018S/ 100% 0.09S/

3.87S/

1

3.87S/


N° Porciones




Croissant 1 Pieza 3.50S/ 100% 3.50S/

Pechuga de Pollo 150 Gr. 0.01S/ 95% 1.89S/

Durazno en Conserva 0.5 Unidad 0.36S/ 100% 0.18S/

Pecanas 5 Gr. 0.06S/ 100% 0.30S/

Mayonesa 20 Gr. 0.02S/ 100% 0.44S/

6.32S/

1

6.32S/

N° Porciones



311

Producto: Ensalada Fresca con Pechuga Crujiente

Producto: Ensalada César

Infusiones

Producto: Cáscara de Café



Pechuga de Pollo 230 Gr. 0.012S/ 95% 2.91S/

Harina 50 Gr. 0.006S/ 100% 0.28S/

Huevo 1 Pieza 0.375S/ 100% 0.38S/

Mostaza 30 Gr. 0.010S/ 100% 0.29S/

Lechuga 3 Hojas 0.100S/ 100% 0.30S/

Tomate 80 Gr. 0.004S/ 90% 0.31S/

Zanahoria 50 Gr. 0.002S/ 85% 0.09S/

Queso mozarella 100 Gr. 0.016S/ 100% 1.55S/

Vinagreta de la casa 50 Ml. 0.016S/ 100% 0.79S/

Aceite 50 Ml. 0.006S/ 100% 0.28S/

7.16S/

1

7.16S/

N° Porciones





Crutones 15 Gr. 0.010S/ 100% 0.14S/

Lechuga 5 Hojas 0.100S/ 100% 0.50S/

Tomate 80 Gr. 0.004S/ 90% 0.31S/

Zanahoria 50 Gr. 0.002S/ 85% 0.09S/

Queso parmesano 20 Gr. 0.016S/ 100% 0.31S/

Vinagreta de la casa 50 Ml. 0.016S/ 100% 0.79S/

Aceituna 30 Gr. 0.009S/ 100% 0.27S/

2.41S/

1

2.41S/


N° Porciones




Filtrante 7 Gr. 0.150S/ 100% 1.05S/

Azúcar 6 Gr. 0.002S/ 100% 0.01S/

1.06S/

1

1.06S/

Costo Total

N° Vasos


312

Producto: Frutos Rojos

Producto: Té Verde

Jugos

Producto: Fresa vaso 300 ml



Filtrante 7 Gr. 0.25S/ 100% 1.75S/

Azúcar 6 Gr. 0.002S/ 100% 0.01S/

1.76S/

1

1.76S/ Costo Variable Unitario

Costo Total

N° Vasos



Filtrante 7 Gr. 0.15S/ 100% 1.05S/

Azúcar 6 Gr. 0.002S/ 100% 0.01S/

1.06S/

1

1.06S/

Costo Total

N° Vasos




Naranja para jugo 3 Unidad 0.42S/ 100% 1.26S/

1.26S/

1

1.26S/

Costo Total

N° Vasos




Fresas 200 Gr. 0.01S/ 95% 1.68S/

Azúcar 10 Gr. 0.00S/ 100% 0.02S/

Agua Filtrada 100 Ml. 0.00S/ 100% 0.08S/

1.79S/

1

1.79S/

Costo Total

N° Vasos


Producto: Naranja vaso 300 ml

313

Producto: Piña vaso 300 ml

Espresso Bar Producto: Ristretto

Producto: Espresso

Producto: Espresso doble



Piña 200 Gr. 0.0025S/ 65% 0.77S/

Azúcar 5 Gr. 0.0020S/ 100% 0.01S/

Agua Filtrada 100 Ml. 0.0008S/ 100% 0.08S/

0.86S/

1

0.86S/

Costo Total

N° Vasos




Café 11 Gr. 0.05S/ 90% 0.63S/

Agua filtrada 50 Ml. 0.0007S/ 60% 0.06S/

0.69S/

1

0.69S/


N° Porciones




Café 11 Gr. 0.05S/ 90% 0.63S/


0.70S/

1

0.70S/


N° Porciones




Café 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/


1.13S/

1

1.13S/


N° Porciones


314

Producto: Americano

Producto: Cappuccino

Producto: Mocaccino

Producto: Chocolate Caliente



Café 11 Gr. 0.05S/ 90% 0.63S/


0.91S/

1

0.91S/


N° Porciones




Café 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/


leche Deslactosada (*) 120 Ml. 0.0033S/ 100% 0.40S/

1.53S/

1

1.53S/


N° Porciones




Café 11 Gr. 0.05S/ 90% 0.63S/


Cacao en polvo (*) 4 Gr. 0.0600S/ 100% 0.24S/

leche Deslactosada (**) 150 Ml. 0.0033S/ 100% 0.50S/

1.44S/

1

1.44S/

(*) artesanal / precio de productor

(**) Marca laive / 900 ml

este metodo pasa por un proceso de vaporizacion por el cual aumenta su volumen del 30 -50 % mas de su volumen inicia l


N° Porciones




Agua filtrada (**) 30 Ml. 0.0007S/ 100% 0.02S/

Cacao en polvo 8 Gr. 0.0600S/ 100% 0.48S/

leche deslactosada 150 Ml. 0.0033S/ 100% 0.50S/

1.00S/

1

1.00S/

(**) el agua no tiene merma , no se requiere purgar ningun producto de maquina


N° Porciones


315

Producto: V60

Producto: Chemex

Producto: Prensa Francesa

Producto: Syphon japonés

Producto: Moka Italiano



Café 20 Gr. 0.05S/ 90% 1.15S/

Agua filtrada (*) 400 Ml. 0.0007S/ 100% 0.29S/

filtro de papel 1 unidad 0.4000S/ 100% 0.40S/

1.83S/

1

1.83S/

(*) La cantidad de agua considerada es 100 ml para la purga del filtro y 300 ml para el metodo


N° Porciones




Café 20 Gr. 0.05S/ 90% 1.15S/



2.17S/

1

2.17S/



N° Porciones




Café 20 Gr. 0.05S/ 90% 1.15S/


1.47S/

1

1.47S/



N° Porciones




Café 20 Gr. 0.05S/ 90% 1.15S/



Gas para mechero (***) 1 unidad 0.5000S/ 100% 0.50S/

2.17S/

1

2.17S/

(**) La cantidad de agua considerada es 100 ml para la purga del filtro y 350 ml para el metodo

(***) duracion para 40 preparaciones


N° Porciones


316

Bebidas frías

Producto: Ice Americano

Producto: Ice Latte



Café (*) 12 Gr. 0.05S/ 90% 0.69S/


Gas para mechero (***) 1 unidad 0.5000S/ 100% 0.50S/

1.27S/

1

1.27S/

(*) La cantidad incluye 10% de merma

(***) duracion para 40 preparaciones



N° Porciones



Café (*) 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/


Hielo 100 Gr. 0.0014S/ 100% 0.14S/

1.45S/

1

1.45S/

(*) La cantidad incluye 10% de merma del espresso doble


N° Porciones




Café (*) 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/


leche deslactosada 150 Ml. 0.0033S/ 100% 0.50S/

Hielo 100 Gr. 0.0014S/ 100% 0.14S/

1.73S/

1

1.73S/



N° Porciones


317

Producto: Frappé Clásico

Producto: Frappé de Chocolate

Producto: Frappé de Caramelo



Café 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/


leche evaporada 30 Ml. 0.0078S/ 100% 0.23S/

leche en polvo 10 Gr. 0.04S/ 100% 0.36S/

Hielo 220 Gr. 0.0014S/ 100% 0.31S/

Azucar 40 Gr. 0.0020S/ 100% 0.08S/

2.08S/

1

2.08S/


N° Porciones




Café (*) 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/




Hielo 200 Gr. 0.0014S/ 100% 0.28S/

Azucar 20 Gr. 0.0020S/ 100% 0.04S/

salsa de chocolate (****) 50 Ml. 0.0533S/ 100% 2.67S/

Caco en polvo 5 Gr. 0.0600S/ 100% 0.30S/

4.98S/

1

4.98S/


(****) Marca Efrata se emplea 30 ml para la preparacion y 20 ml para decoracion

N° Porciones





Café (*) 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/




Hielo 200 Gr. 0.0014S/ 100% 0.28S/

Azucar 20 Gr. 0.0020S/ 100% 0.04S/

salsa de caramelo (****) 50 Ml. 0.0533S/ 100% 2.67S/

4.68S/

1

4.68S/




N° Porciones


318

Producto: Frappé de Oreo



Café (*) 18 Gr. 0.05S/ 90% 1.03S/



leche en polvo (***) 10 Gr. 0.04S/ 100% 0.36S/

Hielo 200 Gr. 0.0014S/ 100% 0.28S/

Azucar 20 Gr. 0.0020S/ 100% 0.04S/

salsa de chocolate (****) 50 Ml. 0.0533S/ 100% 2.67S/

Cacao en polvo 5 Gr. 0.0600S/ 100% 0.30S/

galletas oreo 3 unidad 0.1250S/ 100% 0.38S/

5.35S/

1

5.35S/





N° Porciones

319

Apéndice 16 Formulario de Solicitud de Reserva de Nombre de Persona Jurídica

320

Apéndice 17 Formato de Solicitud de Constitución de Empresa

321

322

Apéndice 18 Solicitud de Inscripción o Comunicación de Afectación de Tributos

323

324

Apéndice 19 Representantes Legales, Directores, Miembros del Consejo Directivo

325

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA ...

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