Plan bataljaws

©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.

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Plan BatalyawS La anomia delegada

Todo en esta vida es susceptible de ser mejorado y no podemos

olvidar dicha posibilidad aunque nos vaya bien, sin embargo

todo aquello que muestra síntomas de debilidad, convierte la

necesidad de reformarlo en una obligación por reconducir la

situación, que debe empezar por la concienciación clara y

unitaria de la directiva. Un plan, programa las cosas que se van a

hacer y cómo hacerlas, pero este plan de acción cuestiona la

actual toma de decisiones e intenta esquematizar los criterios

elementales de dónde hay que poner los esfuerzos, los recursos y

el personal adecuado. No es un plan estratégico, no es un plan

de empresa, es un plan de bases mínimas que constantemente se

deben tener presente para no aminorar en el esfuerzo, y las

responsabilidades que multipliquen los efectos negativos en

tiempos de depresión. La falta de normas y criterios mínimos

desde la estructura de poder hace incapaz al resto de individuos

que forman parte del sistema el logro de las metas fijadas. Por

tanto el objetivo del Plan BatalyawS es crear una base regular de

actuaciones. Félix Sánchez Paredes

01 de Enero de 2010


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La riqueza se esconde de aquellos que deben hacerlo todo por sí mismos.

Sin embargo, se muestra a aquellos lo suficientemente pacientes como para

capacitar a otros.

Dr. Charles King – Doctorado en la Escuela de Negocios de

Harvard / Profesor de Marketing en la Universidad de Illinois

(Chicago) / Consultor de negocios profesional.

INTRODUCCIÓN

El devenir de las ideas y las actitudes.

No existen buenas ideas ni pociones mágicas, sino que existe el sentido común, las ideas claras y certeras, sin desviaciones ni variantes, con transparencia de sus inconvenientes para un razonamiento común. Somos “profesionales” de un sector en el que no se nos exige ningún tipo de especialización, no cambiamos conocimientos por una remuneración, sino otro tipo de actpuede carecer de ellas. Por tanto, el conocimiento de sus entretelas debe partir de lo que seamos capaces de dar a la causa sin que se nos evalúe por

La actitud debe ser la idónea en los sus roles, funciones y balance de resultados (enfocar su trabajo en función de ello, con la intención de superar lo que se esadministración del trabajo. La actitud es la manera en la que uno se enfrenta a las cosas, es decir, tiene más que ver con la forma de ser que con la forma de comportarse. Las facultades y talentos de cada uno empiezan a ser el sustento para desempeñar el trabajo posterior de la mejor manera y desarrollar cada cometido aunque no guarden relación técnica con el mismo. El resto de conductas y aptitudes que los miembros de la organización ponen a favor de la empresa y su trdeben supeditarse al nivel de formación que cada cual tenga u obtenga, el que le sea ofrecido y a la experiencia que atesore. En un momento posterior, se podrá valorar el rendimiento efectivo.en términos absolutos, que niveles bajos de actitud, formación y aptitud dejan secuelas importantes en la tendencia positiva de la empresa.

Formación profesional continua (FTE)

Hablar de que en la actualidad estamos asistiendo a cambios provocados por la servicios, de la circulación de mercancías, capitales y trabajadores, que aumenta las posibilidades de elección en el área de recursos humanos, es referirnos al pasado más reciente que podamos visualizar, porque estas circunstancias son inherentes a las organizaciones actuales. Junto a los avances tecnológicos (multimedia, digitalización de herramientas informáticas…) se crea un mercado que tiene más en cuenta al consumidor, donde se compite en calidad ofreciendo diversidad, buen gustolaboral se ve afectado de sobremanera al provocar desajustes entre las competencias requeridas y las competencias que posee la población trabajadora.

Por ello, la modalidad de formación que se reconoce como educación inforimparte sin planificación de manera ocupacional para la inserción laboral, como continua, para trabajadores en activo fuera del sistema educativo estructurado y de la escolaridad obligatoria, toma especial importancia en un sector donde las cualidades del empleado para el desarrollo de sus tareas tiene que asimilarlas y aprehenderlas desde dentro, siendo la experiencia uno de los principales motores de perfeccionamiento. Así aparece mucho mejor argumentado en el artículo “Vanguardia, día 14-Septiembre-2008, que abre el debate sobre qué tipo de empleado necesita el sector de la logística y el transporte, cuando no existe una formación específica y especializada.

ACTITUD


El devenir de las ideas y las actitudes.

No existen buenas ideas ni pociones mágicas, sino que existe el sentido común, las ideas claras y sviaciones ni variantes, con transparencia de sus inconvenientes para un razonamiento

” de un sector en el que no se nos exige ningún tipo de especialización, no cambiamos conocimientos por una remuneración, sino otro tipo de actitudes que hasta el más cualificado puede carecer de ellas. Por tanto, el conocimiento de sus entretelas debe partir de lo que seamos capaces de dar a la causa sin que se nos evalúe por el tanto tienes tanto vales.

La actitud debe ser la idónea en los miembros de la organización, previo conocimiento riguroso de sus roles, funciones y balance de resultados (el alcance de lo que tiene que hacer cada uno según su categoría para enfocar su trabajo en función de ello, con la intención de superar lo que se espera de éladministración del trabajo. La actitud es la manera en la que uno se enfrenta a las cosas, es decir, tiene más que ver con la forma de ser que con la forma de comportarse. Las facultades y talentos de cada uno

a ser el sustento para desempeñar el trabajo posterior de la mejor manera y desarrollar cada cometido aunque no guarden relación técnica con el mismo. El resto de conductas y aptitudes que los miembros de la organización ponen a favor de la empresa y su trabajo siempre son secundarias, porque deben supeditarse al nivel de formación que cada cual tenga u obtenga, el que le sea ofrecido y a la experiencia que atesore. En un momento posterior, se podrá valorar el rendimiento efectivo.

os absolutos, que niveles bajos de actitud, formación y aptitud dejan secuelas importantes en la

Formación profesional continua (FTE)

Hablar de que en la actualidad estamos asistiendo a cambios provocados por la servicios, de la circulación de mercancías, capitales y trabajadores, que aumenta las posibilidades de elección en el área de recursos humanos, es referirnos al pasado más reciente que podamos visualizar,

on inherentes a las organizaciones actuales. Junto a los avances tecnológicos (multimedia, digitalización de herramientas informáticas…) se crea un mercado que tiene más en cuenta al consumidor, donde se compite en calidad ofreciendo diversidad, buen gusto y trato por el cliente. El mundo laboral se ve afectado de sobremanera al provocar desajustes entre las competencias requeridas y las competencias que posee la población trabajadora.

Por ello, la modalidad de formación que se reconoce como educación inforimparte sin planificación de manera ocupacional para la inserción laboral, como continua, para trabajadores en activo fuera del sistema educativo estructurado y de la escolaridad obligatoria, toma especial importancia

las cualidades del empleado para el desarrollo de sus tareas tiene que asimilarlas y aprehenderlas desde dentro, siendo la experiencia uno de los principales motores de perfeccionamiento. Así aparece mucho mejor argumentado en el artículo “El almacén esconde un millón de empleados”

2008, que abre el debate sobre qué tipo de empleado necesita el sector de la logística y el transporte, cuando no existe una formación específica y especializada.

FORMACIÓN

EXPERIENCIARESULTADOS

Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.

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No existen buenas ideas ni pociones mágicas, sino que existe el sentido común, las ideas claras y sviaciones ni variantes, con transparencia de sus inconvenientes para un razonamiento

” de un sector en el que no se nos exige ningún tipo de especialización, no itudes que hasta el más cualificado

puede carecer de ellas. Por tanto, el conocimiento de sus entretelas debe partir de lo que seamos capaces de

miembros de la organización, previo conocimiento riguroso de el alcance de lo que tiene que hacer cada uno según su categoría para

pera de él), principio para la buena administración del trabajo. La actitud es la manera en la que uno se enfrenta a las cosas, es decir, tiene más que ver con la forma de ser que con la forma de comportarse. Las facultades y talentos de cada uno

a ser el sustento para desempeñar el trabajo posterior de la mejor manera y desarrollar cada cometido aunque no guarden relación técnica con el mismo. El resto de conductas y aptitudes que los

abajo siempre son secundarias, porque deben supeditarse al nivel de formación que cada cual tenga u obtenga, el que le sea ofrecido y a la experiencia que atesore. En un momento posterior, se podrá valorar el rendimiento efectivo. Algo innegable

os absolutos, que niveles bajos de actitud, formación y aptitud dejan secuelas importantes en la

Hablar de que en la actualidad estamos asistiendo a cambios provocados por la liberalización de los servicios, de la circulación de mercancías, capitales y trabajadores, que aumenta las posibilidades de elección en el área de recursos humanos, es referirnos al pasado más reciente que podamos visualizar,

on inherentes a las organizaciones actuales. Junto a los avances tecnológicos (multimedia, digitalización de herramientas informáticas…) se crea un mercado que tiene más en cuenta al

y trato por el cliente. El mundo laboral se ve afectado de sobremanera al provocar desajustes entre las competencias requeridas y las

Por ello, la modalidad de formación que se reconoce como educación informal, aquella que se imparte sin planificación de manera ocupacional para la inserción laboral, como continua, para trabajadores en activo fuera del sistema educativo estructurado y de la escolaridad obligatoria, toma especial importancia

las cualidades del empleado para el desarrollo de sus tareas tiene que asimilarlas y aprehenderlas desde dentro, siendo la experiencia uno de los principales motores de perfeccionamiento. Así

nde un millón de empleados”, La 2008, que abre el debate sobre qué tipo de empleado necesita el sector de la

logística y el transporte, cuando no existe una formación específica y especializada.

RESULTADOS


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EMPRESA TRABAJADOR

Desarrollo individual del trabajador

Tomar la actividad laboral como un medio de

satisfacción personal, integrarlo a la forma de vida para que ambos contextos se vuelvan plenos, más humanos para el trabajador y productivos para la

empresa.

Formación permanente al empleado

Capacidad de adquirir múltiples conocimientos y

habilidades

Adaptarse a los cambios del mercado

Desempeñar distintas funciones productivas que tengan que ver con la calidad y la eficiencia de la

labor ejercida, capacidad para solucionar diversos tipos de problemas operativos

Detectar necesidades de capacitación basándose en hechos cuantificables

Asumir los grados de responsabilidad necesarios

Reconocimiento de actitudes y aptitudes

Devolverlo con un trabajo no sólo basado en la experiencia y en los conocimientos técnicos, sino realizar aportaciones personales que haga surgir cierta complicidad entre la valía personal, profesional y el margen proporciona la empresa para ello

Capacidad para delegar y transferir competencias

Más participación y contribución en la toma de decisiones que favorezcan la implicación en su

trabajo y siendo parte efectiva de los resultados finales, habituarse al trabajo en equipo

Potenciar la implicación del empleado

Desarrollar su creatividad

La gestión horizontal.

Según Ostroff , Frank en “La Organización Horizontal” Harvard Deusto Business Rewiewsem (2000) ISSN 0210-900X-nº 94, pág. 89-93, se puede organizar el trabajo en torno a procesos claves que abarcan a toda la empresa y que nos dirigen de un modo directo hacia las necesidades del cliente. De esta manera se reduce la influencia de la jerarquización de la empresa en la evolución del trabajo, racionalizando en todo su esplendor las áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.

El resumen dado por la Universidad de La Rioja en su dialnet sobre este artículo dice: “La organización horizontal está diseñada para brindar a las organizaciones la forma estructural y el enfoque organizacional integrado que les permitirá entregar dicho valor a sus clientes.”


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Cito textualmente la definición de organización horizontal, dada por la Uch - Portal de estudiantes de recursos humanos en Teoría y pensamiento administrativo, 07-2002:

“…es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece.”[…]

Apuntando que:

“La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas.” […]

La calidad. Sistema de gestión de calidad.

El mercado es muy variable debido a que las necesidades de los clientes cambian rápidamente en función de avances tecnológicos, cambios económicos, etc. Esto hace muy complicado llegar a saber cuándo un producto es el mejor, y mucho más, que esa virtud se prolongue en el tiempo. A este hecho hay que ligar que no se puede relacionar directamente CALIDAD con productos/servicios ideales, de especial belleza, caros, de lujo, enfocados a una determinada clase o status o por sus altos costes de producción. Un producto tiene que estar acorde a lo que un cliente espera y necesita, desde un punto de vista temporal, indicado anteriormente, como desde un punto de vista espacial. Es decir, dependiendo del sitio o lugar en el que nos encontremos, el entorno o la finalidad de nuestras relaciones personales, laborales o empresariales, ciertos productos gustarán más que otros independientemente del precio. Esto hace pensar que lo fundamental de un producto/servicio no se encuentra en el momento que sale definitivamente al mercado, si no que se hayan introducido pautas de mejora en la creación/prestación del mismo. Si en todo el desarrollo productivo se integran procesos medibles y analizables que ofrezcan el dinamismo oportuno para adaptarse a los cambios que se producen en el mercado, permitirá observar el funcionamiento de cada proceso estandarizado, corrigendo, o mucho mejor, previniendo posibles fallos, controlando desviaciones y eliminando costes innecesarios. El mundo de los clientes es el mundo de la diversidad de gustos y opiniones por excelencia, por tanto un producto de CALIDAD sería el que ofrece en su creación o prestación una planificación adecuada que permita saber si se están cumpliendo los criterios de calidad dispuestos para que en su salida al mercado sea competitivo, es decir, cumpla con la expectativa del cliente. Un cliente contento se traduce en la principal fuente de ingresos, el cliente satisfecho no se pierde, y por tanto, refuerza la competencia del producto/servicio de una empresa y su rentabilidad.

La gestión de la Calidad es un compromiso de la empresa consigo misma para trabajar de una cierta manera, y por tanto, la directiva como parte responsable de los avatares económicos, de los presupuestos aprobados y la precisión de los costes, es quien debe asumir la implantación de las acciones necesarias para conseguir buenas técnicas de calidad. Primeramente debe existir una concienciación clara y unitaria desde la

CALIDAD CLIENTE Gestión de procesos

Medición, análisis y mejora

Empieza y acaba en el cliente


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directiva sobre las acciones a desarrollar en materia de Calidad, porque es fundamental la necesidad de hacerlo entender y extender a todas las áreas de la empresa. A partir de aquí se determinarán las necesidades de los clientes, las características del producto y se establecerán los medios, recursos e infraestructura necesarios para satisfacerlas. Se producirá una estructuración de los puntos o partes del proceso productivo a los que agregar pautas de calidad. En el momento en que se identifiquen los procesos (diseño) con sus medidas de control, la formación concreta a cada empleado y responsable de la empresa en materia de calidad, se podrá exigir su cumplimiento y corregir todo aquello que no esté dando los resultados previstos y deseados. Sobresalen por encima de todo las ideas de autocontrol, previa planificación, y trabajo en equipo. Cuando un trabajo se realiza entre mucha gente que comprende la importancia de su papel en la empresa los resultados son favorables. Con una mentalidad clara de apuesta por la calidad, un personal motivado e implicado en conseguirlo, la estandarización en procesos y sus respectivas mediciones y análisis, la directiva ejercerá una continua adecuación de la gestión de calidad proyectada inicialmente. Para esto la empresa puede asesorarse convenientemente para saber que todas sus acciones están teniendo el resultado deseado.

En la historia de la evolución de los sistemas de calidad nos encontramos en un tipo de gestión del trabajo empresarial en el que ya se tiene claro que la calidad final del producto depende de la obtención de niveles de calidad preestablecidos en cada una de las etapas que conforman el ciclo de trabajo. Las funciones básicas se dejan claras:

- Control y seguimiento de la calidad. - Perfeccionamiento de las técnicas de calidad y del trabajo en general, contando al personal. - Planeamiento de acciones que introduzcan mejoras.

Fundamentalmente se pretende que se satisfagan las necesidades de todos los entes que tienen que

ver con el servicio, tanto internos como externos, en el que el trato a todos los recursos: personal, materiales, tecnología, sistemas productivos, se enfoque constantemente a la búsqueda de mejoras, superación de resultados, metodologías flexibles y modificables; todo ello gracias a que el trabajador defienda su puesto de trabajo haciéndolo parte de la materia de calidad, inculcándole y motivándole a que la plena comunicación e implicación en el trabajo provocará que se trabaje mucho mejor, la empresa alcance sus objetivos, y el cliente sea quien finalmente lo note y agradezca.

Trabajo en equipo – equipo de trabajo.

En conclusión, todo lo anterior tiende a considerar como un elemento imprescindible la creación de un equipo de trabajo que consiga trabajar en equipo.

Es un principio asentado en los siguientes aspectos:

- El conjunto es mejor que la suma de las partes. - No se realizan tareas al margen del equipo. - Cada miembro debe rendir cuenta de su parte, y de la parte del resto. - Argumentar con lógica en grupo para considerar las reacciones de los demás.

Lo que se espera es:

- Simplificar tareas. - Resolver problemas en tiempo real. - Respuestas rápidas ante las necesidades de los clientes. - Un grupo en sintonía, sabiendo las funciones y cometidos del resto de las partes. - Reforzar las ideas y consolidar los criterios de trabajo.


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1.- Criterios de viabilidad.

La esquematización de los principales puntos de gasto e ingreso no es una acción manida aunque el negocio esté en funcionamiento, puesto que nos hace abrir la baraja de propósitos para concienciación de todo el personal. Posibilita una primera estructuración de tareas y límites en la actuación de cada miembro de la plantilla, asignando los compromisos adecuados para cada aspecto.

Costes fijos

1- Los gastos que suponga mensual y anualmente el activo inmovilizado.

Dos periodos claramente observables: año 2008 y 2009.

• Activo inmovilizado (< 1 año):

Vehículos, locales, equipos informáticos y otros materiales.

• Pasivo exigible (pagos que venzan):

< 1 año (Proveedores a crédito, Acreedores, Proveedores de activo inmovilizado-renting) Trabajador autónomo otro epígrafe

> 1 año (Préstamos)

ESPECIAL SEGUIMIENTO COSTES MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS

2- Recursos humanos: Mensual y anual. Datos netos y brutos

Personal laboral – empleados / Trabajadores autónomos

3- Coste de almacén: Obtener el promedio mensual. Incluido en el cuadre de cámara.

Material para acondicionar los envíos / Ropa de personal

Inspección del producto

final

Controles estadísiticos

a los procesos

Control de calidad

Acciones planificadas

Calidad integral

Calidad total Calidad en la gestión

Evolución del concepto de calidad

Gestión de calidad → Calidad en la gestión

Gestión de calidad

Calidad en la gestión

PRODUCCIÓN ARTESANAL

PRODUCCIÓN EN MASA

PRODUCCIÓN AJUSTADA


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4- Lista de proveedores:

� Permanentes/acreedores: aquellos que nos prestan un servicio con carácter general fuera de nuestra actividad. [luz, agua, entidad bancaria, gestoría, seguro, prevención de riesgos laborales, material de oficina,…]

� Variables/proveedores: aquellos que nos prestan un servicio ligado a nuestra actividad. [talleres, portes subcontratados, alquiler de vehículos, seguros (vehículos, mercancías), telefonía fija y móvil, combustible…]

Obtener los promedios del gasto mensual

5- Préstamos, créditos y efectos a pagar (> 1 año) – a corto plazo. Ingresos fijos

1.- Enumeración de aquellas fuentes de ingreso:

- Rutas de compensación y otro tipo de ayudas desde C.A.F.

PLAZOS, si existieran limitaciones temporales de dicha financiación.

- Facturación mensual – Meses potenciales / Meses deficitarios

Perspectiva gráfica de los periodos observables

a) INTERNA – Clientes. b) EXTERNA –

1. Cargos entre agencias. 2. Servicios adicionales que se puedan comercializar. Ejemplo:

SERVICIO INMEDIATO: Tarifa perfectamente actualizada y detallada con la información esencial de los servicios más rentables. Modelo Ag-INM-01- Anexo 1/1

Cuenta de explotación

La cuenta de explotación es el documento contable que recoge la evolución de la empresa durante un determinado periodo de tiempo. Supone un instrumento fundamental de gestión para la empresa porque facilita una información ordenada y completa de la situación en la que se encuentran los ingresos y gastos generados.

Tenemos que considerar la existencia de los siguientes documentos básicos para obtener la cuenta de explotación de la agencia que se deduce de la comercialización del producto:

1º Diario de ventas total y diario de caja (cobro de los clientes opens) → facturación bruta (sin contabilizar gastos fijos) En este listado estarían incluidas las compensaciones y ayudas económicas desde la central. Facturas: serie A (abonado), D (otras plazas) y O (clientes esporádicos). Facturas: serie R (rectificativas / devoluciones de importes)

Resultante enfocado a la

obtención de fuentes

propias de ingreso.

Recogidas no propias

17%

Entregas no propias

23%

Tercera ciudad

9%

Cámara de compensación

2º Listado de costes (coste que están suponiendo mis envíos propios según de lo que percibe el resto de partes imintervienen para completar su prestación.3º Cámara de compensación [diferencial existente entre envíos propios (recogidaspropios (recogidas-entregas)]

Auto-facturas: serie B, signo positivo.

4º Cuadre de cámara (efecto único: relación total entre facturas emitidas y recibidas) Es preciso consultar las modificaciones y diferencias entre los datos que maneja donde se compensan los cargos se relaciona en un documento aparte para su control, pero al ser facturado como serie D, ya están incluidas en el diario de venta total. En esta relación estaría incluido elalmacén con su correspondiente factura.

Enfrentar el LISTADO DE COSTES y la CÁMARA DE COMPENSACIÓN, en caso de que haya errores sustanciales se comunicará al departamento competente para su subsanación.

Enfrentar el DIARIO DE VENTAS y el CUADRE Daproximándonos a los guarismos de nuestra

Envíos no propios

Efecto único


Recogidas propias

37%

Entregas propias

14%

Cámara de compensación

(coste que están suponiendo mis envíos propios según desglose de costesde lo que percibe el resto de partes implicadas en los servicios que me han contratado, y que dichas partes intervienen para completar su prestación.

[diferencial existente entre envíos propios (recogidas

facturas: serie B, signo positivo.

: relación total entre facturas emitidas y recibidas) Es preciso consultar las modificaciones y diferencias entre los datos que maneja la agencia y los del C.A.F. La cámara entre agencias donde se compensan los cargos se relaciona en un documento aparte para su control, pero al ser facturado como serie D, ya están incluidas en el diario de venta total. En esta relación estaría incluido elalmacén con su correspondiente factura.


Enfrentar el DIARIO DE VENTAS y el CUADRE DE CÁMARA, con el diferencial resultante estaremos aproximándonos a los guarismos de nuestra facturación neta

Comisión de reembolsos

Entregas y recogidas no propias

Diario de ventaCaja

Listado de costesenvíos propios

Gastos fijos

Cuenta de explotaciónDemarcación de indicadores


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desglose de costes) Es el cálculo plicadas en los servicios que me han contratado, y que dichas partes

[diferencial existente entre envíos propios (recogidas- entregas) y envíos no

: relación total entre facturas emitidas y recibidas) Es preciso consultar las la agencia y los del C.A.F. La cámara entre agencias

donde se compensan los cargos se relaciona en un documento aparte para su control, pero al ser facturado como serie D, ya están incluidas en el diario de venta total. En esta relación estaría incluido el gasto de


E CÁMARA, con el diferencial resultante estaremos facturación neta.

Entregas y recogidas no propias

Diario de venta

2.- Criterios tecnológicos: Objetivos generales y criterios mínimos de trabajo (conjunto de instrumentos y métodos a disposición de la empresa)

Nos encontramos en una actividad donde segundo a segundo, minuto a minuto, hora a hora, podemos encontrarnos con complicaciones que contradsiguiente segundo, minuto u hora, por ello hay que tener claro lo que cada uno debe o no hacer en cada momento y su cuota de responsabilidad permanente. No gozamos con la posibilidad de gestionar propio tiempo ni nuestra propia metodología de trabajo, puesto que estamos supeditados a los requisitos de un sistema de calidad que demuestra ser operativo y que estamos en la obligación de corresponder con las pautas de mejora.

Una organización del trabajo en la que no se define con solidez las tareas de cada cual y los grados de responsabilidad que se han de asumir para medir su productividad, se traduce en un rendimiento lento y progresivamente negativo. Por tanto no puede haber empleados con mde responsabilidades, ni empleados con muchas responsabilidades que no saben cuáles son sus tareas reales ni cómo llevarlas a cabo.

El sistema de calidad implementado en nuestra organización, se encuentra certificadobajo la norma ISO 9001:2000, de la cual tenemos la última revisión publicada en 2008 (ISO 9001:2008). Dicha norma, en el año 2000, incorporó un enfoque del sistema de gestión de calidad basado en La metodología interna que nos afecta produzcan continuamente en las mismas condiciones todos los días y en todas las agencias, siendo cuantificables, medibles, analizables, previniendo errores y persiguiendo una mejora continua.

Los procesos se definen como acciones interrelacionadas en la prestación de un servicio que cruzan funciones y que deben operar organizadamente para ser eficientes y eficaces.

1- Escrupulosa división del trabajo según procesos, categorías y capacidades. 1- Resolver sobre las responsabilidades de cada individuo.2- Justificación administrativa y documentada de dichas responsabilidades

(registros-pruebas) 3- Concluir sin letargo posibles deficiencias de actitud, formación, experiencia o aptitud para

reconducir dicha labor.

División colateral: Los responsables directos de

la empresa deben estar siempre, pero cada uno

en su sitio y puesto, y no en todos y en ninguno

por exceso de poder o limitaciones derivadas de

las relaciones de afinidad.

División básica: Dentro de cada proceso

establecer tareas, horarios y normas de

comportamiento.

División vertical: Todos los miembros de la

empresa tienen que conocer el alcance de las

tareas y responsabilidades del resto de sus

compañeros para en todo momento saber lo

que deben o no hacer.


Objetivos generales y criterios mínimos de trabajo (conjunto de instrumentos y métodos a disposición de la empresa)

Nos encontramos en una actividad donde segundo a segundo, minuto a minuto, hora a hora, podemos encontrarnos con complicaciones que contradigan decisiones previas, que condicionen el transcurrir del siguiente segundo, minuto u hora, por ello hay que tener claro lo que cada uno debe o no hacer en cada momento y su cuota de responsabilidad permanente. No gozamos con la posibilidad de gestionar propio tiempo ni nuestra propia metodología de trabajo, puesto que estamos supeditados a los requisitos de un sistema de calidad que demuestra ser operativo y que estamos en la obligación de corresponder con las

del trabajo en la que no se define con solidez las tareas de cada cual y los grados de responsabilidad que se han de asumir para medir su productividad, se traduce en un rendimiento lento y progresivamente negativo. Por tanto no puede haber empleados con muchas tareas y sin una jerarquía clara de responsabilidades, ni empleados con muchas responsabilidades que no saben cuáles son sus tareas reales

El sistema de calidad implementado en nuestra organización, se encuentra certificadobajo la norma ISO 9001:2000, de la cual tenemos la última revisión publicada en 2008 (ISO 9001:2008). Dicha norma, en el año 2000, incorporó un enfoque del sistema de gestión de calidad basado en La metodología interna que nos afecta se estandariza en procesos para que todas las operaciones se produzcan continuamente en las mismas condiciones todos los días y en todas las agencias, siendo cuantificables, medibles, analizables, previniendo errores y persiguiendo una mejora continua.

procesos se definen como acciones interrelacionadas en la prestación de un servicio que cruzan funciones y que deben operar organizadamente para ser eficientes y eficaces.

Escrupulosa división del trabajo según procesos, categorías y capacidades. esolver sobre las responsabilidades de cada individuo.

Justificación administrativa y documentada de dichas responsabilidades

Concluir sin letargo posibles deficiencias de actitud, formación, experiencia o aptitud para

División colateral

División básica de trabajo

: Los responsables directos de

la empresa deben estar siempre, pero cada uno

en su sitio y puesto, y no en todos y en ninguno

por exceso de poder o limitaciones derivadas de

Dentro de cada proceso

establecer tareas, horarios y normas de

Todos los miembros de la

empresa tienen que conocer el alcance de las

tareas y responsabilidades del resto de sus

compañeros para en todo momento saber lo


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Objetivos generales y criterios mínimos de trabajo (conjunto de

Nos encontramos en una actividad donde segundo a segundo, minuto a minuto, hora a hora, podemos igan decisiones previas, que condicionen el transcurrir del

siguiente segundo, minuto u hora, por ello hay que tener claro lo que cada uno debe o no hacer en cada momento y su cuota de responsabilidad permanente. No gozamos con la posibilidad de gestionar nuestro propio tiempo ni nuestra propia metodología de trabajo, puesto que estamos supeditados a los requisitos de un sistema de calidad que demuestra ser operativo y que estamos en la obligación de corresponder con las

del trabajo en la que no se define con solidez las tareas de cada cual y los grados de responsabilidad que se han de asumir para medir su productividad, se traduce en un rendimiento lento y

uchas tareas y sin una jerarquía clara de responsabilidades, ni empleados con muchas responsabilidades que no saben cuáles son sus tareas reales

El sistema de calidad implementado en nuestra organización, se encuentra certificado por AENOR bajo la norma ISO 9001:2000, de la cual tenemos la última revisión publicada en 2008 (ISO 9001:2008). Dicha norma, en el año 2000, incorporó un enfoque del sistema de gestión de calidad basado en procesos.

se estandariza en procesos para que todas las operaciones se produzcan continuamente en las mismas condiciones todos los días y en todas las agencias, siendo cuantificables, medibles, analizables, previniendo errores y persiguiendo una mejora continua.

procesos se definen como acciones interrelacionadas en la prestación de un servicio que cruzan

Escrupulosa división del trabajo según procesos, categorías y capacidades.

Justificación administrativa y documentada de dichas responsabilidades

Concluir sin letargo posibles deficiencias de actitud, formación, experiencia o aptitud para

División colateral

División vertical

Ahorro de tiempo

4 áreas de trabajo fundamentales: Racionalización según la división de trabajo planificada

UN PROBLEMA A RESOLVER ES QUE LAS DIRECTRICES DE LA EMPRESA NO DEBEN

SESGAR EL TRABAJO DE ENCARGADOS LAS OCUPEN DE UN MODO COTIDIANO.

DELEGADO

Estructuración de objetivos y necesidades

Marcar las directrices fundamentales

Toma de decisiones

Asunción de consecuencias sin vulnerar límites legales ni personales

COMERCIAL

Captación regular de

clientes

Seguimiento regular de la

cartera

Fidelización

FACTURACIÓN


Objetivos Ahorro de recursos – ejecuciones rápidas

Ahorro de tiempo - simplificar el trabajo de cada individuo.

4 áreas de trabajo fundamentales: Racionalización según la división de trabajo planificada

UN PROBLEMA A RESOLVER ES QUE LAS DIRECTRICES DE LA EMPRESA NO DEBEN CADA ÁREA NI VULNERAR OTROS ASPECTOS, AUNQUE SUS

ENCARGADOS LAS OCUPEN DE UN MODO COTIDIANO.

DELEGADO / GERENTE

Estructuración de objetivos y necesidades

Marcar las directrices fundamentales

Toma de decisiones enfrentándose a los problemas


FACTURACIÓN

Interna

Externa

Gestión de cobros e impagos

TRÁFICO

Reparto

Personal de reparto

ADMINISTRACIÓN

Gestión de procesos


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simplificar el trabajo de cada

Racionalización según la división de trabajo planificada

UN PROBLEMA A RESOLVER ES QUE LAS DIRECTRICES DE LA EMPRESA NO DEBEN CADA ÁREA NI VULNERAR OTROS ASPECTOS, AUNQUE SUS

ENCARGADOS LAS OCUPEN DE UN MODO COTIDIANO.

enfrentándose a los problemas


ADMINISTRACIÓN

Supervisión metodología de

trabajo

Gestión de procesos de trabajo

Att. al cliente


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- La relación causa-efecto:

Está muy claro, una figura delegada como máximo representante de las vicisitudes de un grupo de trabajo, lo primero que tiene que visualizar son las relaciones causa-efecto que impliquen el día a día de la oficina. La constitución de la empresa como franquicia que forma parte de un sistema expandido en una red de agencias con una central que impone _previo pago_ sus métodos y políticas, ofrece una total independencia en la toma de decisiones de todos los aspectos que no estén ligados a los procedimientos operativos internos, incluso cierta autonomía en ciertos otros, de cómo llevarlos a cabo en sus dependencias con su plantilla de empleados. El máximo responsable in situ de la oficina no puede desentenderse de la relación causa-efecto que explicaría cada uno de los acontecimientos que aparezcan, sabiendo discernir y transmitir a quien le delegue su función, la explicación de todo ello.

La toma de decisiones independiente y autónoma que se pone a disposición de la agencia para su funcionamiento debe tener en cuenta a cada instante cuáles son los hechos que están haciendo que el trabajo salga perfecto o haya deficiencias. En el momento en que existe algún tipo de disonancia en la división básica del trabajo entre tareas, horarios y normas de comportamiento, es obligatorio dar la cara para realizar la interpretación correcta que lo provoca y tomar decisiones según la responsabilidad de cada cual, sin vulneraciones.

Entre dos hechos, A y B, se puede establecer una relación lógica que a menudo es engañosa, si no se afronta con el peso de la incumbencia que la responsabilidad requiere.

Hechos positivos por un correcto trabajo:

Entre A → B hay una relación clara para encontrar la razón de por qué algo ha sido

bien trabajado y ha dado buenos resultados. Si no se sabe transmitir ni interpretar quién, cómo, cuántos, con qué recursos y cómo se ha organizado todo, es muy difícil mantener el mismo criterio para siguientes ocasiones. Si en esta relación, hay una tercera disposición que es la que ha facilitado todo ello, que además desciende desde instancias superiores, simplemente se estaría correspondiendo con los mandatos.

Hechos negativos por un mal trabajo:

Entre A → B puede haber una relación menos clara para encontrar la razón de porqué se han obtenido resultados negativos. Hay que analizar de forma objetiva si otro tipo de decisiones son las que provocan que alguna parte de la operativa no sea cumplida en tiempo y forma. Hay que ver si una tercera disposición contradictoria, que vulnere determinados aspectos, está trayendo la consecuencia menos esperada. Es decir, si alguna decisión provoca que otro tipo de tareas no puedan desempeñarse en su totalidad, hay que saber rectificar o asumir los inconvenientes que conllevaría, sabiendo en todo momento qué le resulta a la empresa más productivo. No es posible mantener una incongruencia en la división básica del trabajo entre tareas, horarios y normas de comportamiento, simplemente porque el desorden aparece y las confusiones entre empleados empiezan a surgir, ya que no se evidencia la parte discordante del hecho. De esta manera surgen comportamientos insubordinados que envenenan la parte vital de la oficina, que es la metodología interna obligatoria.

DELEGADO


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- Captación de clientes:

Entendiendo que el trabajo comercial es el de representar a la empresa en la que se trabaja con una dedicación responsable para vender el servicio que se presta, aquellas dificultades, impedimentos o escollos con los que un comercial se encuentra para ejercer su trabajo, lejos de considerarlos como los motivos por los que no se consiguen buenos resultados, hay que apreciarlos como una información transcendental para entender la realidad del tipo de cliente al que uno se enfrenta. Por tanto, no es una situación de la que renegar, sino todo lo contrario, sería el inicio de una reflexión seria desde la que emprender el trabajo.

Sin tenacidad en la búsqueda, en las formas, en el estudio de tu producto y su desglose nada de esto

tendría sentido. Sin perseverancia en el seguimiento de la cartera de clientes es imposible tener una visión consciente

del ejercicio de tu trabajo como comercial. Sin constancia en el día a día no es posible determinar una trayectoria que procure saber en cada

momento dónde no cometer los mismos errores.

- Seguimiento de la cartera de clientes:

Puro examen administrativo de los datos que arroja cada cliente en función de su movimiento y facturación. Es imprescindible interesarse en cada momento por el funcionamiento de cada cliente a partir de algún método: totales de facturación, totales de envíos mensuales, semanales o diarios, envíos según ámbito, tipo de envío, peso o medida; el que sea o todos. Por supuesto, hablamos de un interés con cierto análisis de la información extensible en el tiempo. En conclusión, detrás de todo comercial debe existir un trabajo administrativo que quede como registro de las actuaciones que se van acometiendo en cada momento para rendir las cuentas pertinentes.

- Fidelización:

A los clientes les debe llegar la sensación que existe un cierto orden de tareas, horarios y normas de comportamiento. Si observan que el compromiso de quien ha recibido la exposición del producto, cómo se le prestaría el servicio y sus inseparables e inherentes tarifas, está a la altura de lo que se ha ofrecido, toma fuerza la confianza que depositen como su proveedor principal. En caso contrario, ni el servicio, ni el precio, ni alguna otra característica loable en la agencia evitará que le quede esa duda que aprovecha la competencia para llevarse al cliente.

- Correspondencia de obligaciones:

A pesar de que la parte comercial es una atribución exclusiva para la agencia dentro de su zona de explotación, y el C.A.F. no intercede en la forma en que cada agencia tiene de contactar con sus clientes potenciales ni de cómo se ofrece el producto, sí existe un procedimiento general relativo a la forma en que debe configurarse los contratos a los clientes, y cómo debe realizarse la revisión de los mismos según proceda: por modificación de servicios, de modificaciones sustanciales del contrato, de tarifas, o por incrementos. Siendo obligatorio tener los registros oportunos que demuestren que se cumplen los requisitos de dicho procedimiento.

COMERCIAL


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El sistema de gestión de envíos incorpora la opción de elaborar las facturas donde se refleja la

provisión del servicio realizado a los clientes, indicando la cantidad a pagar como contraprestación y detallando forma de pago y vencimientos. Podríamos denominarlo facturación interna, es decir, le compete a la agencia darle realidad sin preocuparse por conseguir la herramienta para su diseño. Hoy en día, hay abiertas otras posibilidades, pudiendo exportar la información a otros programas de facturación.

Igualmente en el sistema de gestión de envíos tendríamos la opción para controlar todo lo que

incumba a la facturación externa, denominación que recibe la cámara de compensación con la central de atención al franquiciado (a partir de ahora C.A.F.), la cámara entre agencia y el cuadre de cámara (efecto único). Mediante este método se determina lo que tienen que pagar o percibir cada una de las partes que han concurrido en la manipulación de todos los envíos durante el mes natural. Este conjunto estaría formado por la agencia de origen, la agencia de destino, la agencia que cobra el servicio y el C.A.F. Si la agencia de origen y la de destino no son las que cobran al cliente, estaríamos hablando del concepto tercera ciudad.

Desde el C.A.F., y más concretamente, desde el Dpto. Comercial se emite el Desglose de Costes,

documento a través del cual se asigna los importes a pagar o percibir por cada una de las partes, discriminado por servicio, pesos y dimensiones y destino. El mismo documento resuelve los márgenes de ganancia sobre los precios de venta al público recomendados, con los que definir la política comercial en cuanto a descuentos y ajustes sobre la tarifa que se presenta al cliente.

Dejando a un lado la explicación de todos aquellos trámites administrativos que se deben llevar a

cabo para el control de la facturación, los cuales aparecen descritos de una manera transparente en los procedimientos generales y metodología de trabajo interna del sistema de calidad, esta exposición breve en dicha materia deja huérfana la manera en que cada agencia realiza la gestión de sus cobros y su impagos. Por lo tanto, entramos en un área donde la realidad como franquicia y empresa autónoma ya no está ligada a las condiciones contractuales que autoriza usar la marca y vender sus productos baja ciertas condiciones.

Esto significa que cada franquicia debe centralizar la organización que atienda la gestión de los

cobros e impagos con respecto a su clientela. Y digo bien centralizar, porque si aquellos esfuerzos en este sentido se encuentran dispersos, sin una estructuración clara de criterios, tareas y responsabilidades, un proceso de trabajo que debe ocupar el menor espacio de tiempo posible en la faena diaria de la agencia pueda convertirse en un constante letargo donde no se van consumando los objetivos de la gestión que ocupa.

¿Por qué la facturación debe ocupar el menor tiempo posible a lo largo de un mes natural? Porque es

el trabajo efectivo diario del resto de áreas el que condiciona que el proceso de facturación sea eficiente. Por tanto, para que al proceso de facturación no le lleguen lagunas respecto a lo que se debe facturar a cada cliente, es imprescindible tener en cuenta las siguientes exigencias, y sobre todo, definir las tareas y normas de comportamiento de cada área (Delegado, Comercial, Administración) para prevenir futuros fallos:

- Políticas consistentes y coherentes de trato al cliente en sus descuentos y ajustes de tarifa, que se prolonguen en el tiempo para no depender constantemente de una toma de decisiones externa, que lo que provoca es ralentizar la actitud comercial de la agencia. Por supuesto, asegurando que todo el personal sea consciente de ello y puedan recibir la información sin sesgos.

- Elaborar la ficha de cliente en toda su extensión, siendo el contrato realizado la principal fuente para transcribir las condiciones pactadas al sistema informático. Esto quiere decir, que todos aquellos aspectos que no se hayan tratado, no podrán ser configurados en su ficha, y por tanto se abre la posibilidad de errar en su facturación. Estamos hablando de datos generales, medios de contacto, datos fiscales, tarifa y descuentos, seguros y todas aquellas condiciones extraordinarias, registradas por escrito siempre, para conocimiento de todo el personal.

FACTURACIÓN


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- Concreción de las condiciones que tiene que reunir un cliente para ofrecerle distintas opciones de pago y vencimientos que se normalice en el tiempo.

- Herramientas operativas para realizar los cobros de los clientes según su forma de pago. Si existen varias formas de pago ofrecidas a los clientes, debe existir la manera en que se atiende sus cobros e impagos en función de esas distintas opciones para asegurar que están cumpliendo con la obligatoriedad de pagar, manejando tiempos coherentes. Evitando que esta gestión no pueda realizarse de una manera eficaz porque el acceso a la información sea tan restringida que haya que mantenerse a la espera de una toma de decisiones que ahoga la capacidad de acción del responsable previsto en esta labor, el cual debe existir.

- Definir los mecanismos de persuasión ante el cliente mal pagador: cómo se debe realizar sin contrariedades ni contratiempos, quién debe asumir en cada momento la responsabilidad de hacerlo y en qué intervalo de tiempo debe emprenderse.

- El área de administración tiene su parte de responsabilidad para que el proceso de facturación pueda simplificarse a su mínima expresión, que sería a grosso modo cumplir y corresponder con los requisitos operativos del servicio que se presta al cliente. El proceso de facturación supone el principal chivato de que algo no se está haciendo bien en esta área, por tanto la parte de supervisión de la metodología de trabajo recibirá la información para corregir aquellos fallos encontrados e introduzca precisiones en el trabajo que prevenga en el futuro los mismos errores. Veremos más adelante, cómo en el área de administración se cuenta con una operativa que ya tiene en cuenta la prevención de errores, pero todos tenemos una parte humana que nos da derecho a errar y a asumirlo para que no vuelva a suceder.

El tráfico es la parte de la oficina que debe racionalizar las tareas de reparto, aglutinando tanto el proceso de entregas como el de recogidas. Según la zona de explotación, hay que diseñar un sistema en virtud del volumen de mercancía que se mueve, de zonas y rutas de reparto, personal de reparto, tipo de mercancía, tipo de destinatario, tipo de cliente y otro tipo de peculiaridades. El sistema de tráfico creado, no sólo se encarga de hacer funcionar el diseño de todos los elementos relevantes con una perspectiva temporal, sino que su coordinación debe enfocarse a cumplir con los requisitos de calidad impuestos, con los que garantizar las expectativas y necesidades por las que un cliente ha contratado nuestros servicios. La principal finalidad del tráfico es la de ser ecuánime con todo el personal de reparto, aprovechando todos los espacios de tiempo posible para optimizar el cumplimiento del servicio, pero sin perder la perspectiva de no sobrepasar la capacidad del mensajero. Por tanto, no se puede consentir que los apoyos que se tengan que dar a determinadas zonas o rutas de reparto por situaciones coyunturales siempre se realizan en las mismas condiciones y sólo si se dan estas, dejando otras zonas o rutas de reparto desamparadas de toda ayuda. Si se producen estas situaciones, es porque la persona responsable de este apartado no está siendo imparcial a la hora de desempeñar su trabajo. A la vez que recto en la toma de decisiones, tiene que ser neutral y equitativo, incluso cuando le corresponda a él mismo dar los apoyos que fuere. En este caso, la honradez del puesto y la función del tráfico se corrompen. Es decir, si todos los días o todas las semanas hay que dar un apoyo a la misma zona o ruta de reparto, ya hay algo que falla en el diseño de estas. Lo habitual es que en función de la mercancía que se recibe o se saca, en algún momento, algún día o alguna semana cada uno de los miembros que realizan el reparto, necesiten un refuerzo, pero no perpetuar las ayudas sobre una única base. Más bien lo justo es compensar esfuerzos y no escoger los refuerzos.

TRÁFICO


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Cuando se da más protección a unas zonas o rutas de reparto que a otras, hay que pensar que aquellas zonas o rutas más desprotegidas son las menos agradecidas para trabajar, en el sentido que sea, por lo que los niveles de injusticia ascienden, y la parcialidad en este asunto se delata.

Una vez establecidos los mecanismos de funcionamiento del tráfico, queda el trabajo administrativo relacionado con el mismo. Si existe una persona dedicada a ello diariamente, debe resolver las cuestiones administrativas propias, si no existiera esta figura o nadie supiera desenvolverse en ella, se deberá asignar entre el personal del área de administración. Serían las siguientes, involucradas en el proceso de control de salidas:

-- CCoommpprroobbaarr qquuee ssee hhaann rreeaall iizzaaddoo ttooddaass llaass ssooll iiccii ttuuddeess ddee rreeccooggiiddaa rreecciibbiiddaass..

-- RReeggiissttrraarr rreeccooggiiddaass ffaall ll iiddaass..

-- No duplicar el nº de albarán para la misma expedición, evitando faltas de envío.

-- CCoonn aayyuuddaa ddeell ppeerrssoonnaall ddee rreeppaarrttoo,, aaccoonnddiicciioonnaammiieennttoo ddee ttooddooss llooss eennvvííooss sseeggúúnn ttiippoo ddee mmeerrccaannccííaa,, ppeessoo yy ddiimmeennssiioonneess yy ddeessttiinnooss..

Engloba todas aquellas actividades de planeación, ejecución, organización y control desempeñadas,

de la que tráfico debe ser parte integrante, y no parte independiente o separada. Con ello se trata de alcanzar los objetivos diseñados para una correcta prestación del servicio al cliente. Por tanto, cuáles serían las actividades principales:

- Atención primaria al cliente. - Documentación de cada servicio unitario que un cliente contrate, guiándolo hacia los

siguientes mecanismos de control del mismo. - Realización de todos y cada uno de los procesos en los que se divide la operativa diaria para

completar la prestación del servicio. - Seguimiento de las incidencias que se van sucediendo hasta su definitiva solución. - Cumplimiento de todos los requisitos de cada proceso en tiempo y forma. - Archivo y conservación de la documentación prioritaria. - Supervisión del cumplimiento de todos los requisitos. - Tareas administrativas no ligadas al cumplimiento de requisitos del sistema de calidad, sino a

órdenes directas desde instancias superiores. No se van a relacionar ni a desarrollar todos y cada uno de los procesos estandarizados, ya que existe

un procedimiento general que así lo hace y un manual de metodología de trabajo que expone cómo ser realizados.

ADMINISTRACIÓN


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3.- Criterio de actuaciones:

Lo planteado hasta el momento no es más que la plasmación por escrito de una manera de entender el trabajo que nos ocupa, por lo que hasta ahora no dejan de ser eso, palabras escritas sobre un papel, que aún así se las lleva el viento.

Se puede denominar una declaración de principios, una filosofía propia de trabajo o una mera relación de opiniones sin valor real, pero un análisis realista y lo más objetivo posible marca la primera línea de acción para la consecución de ciertos fines, o simplemente ser menester de una determinada actitud.

Las iniciativas son importantes aunque no fructifiquen, pero esta manera deja abierta la posibilidad de que se evalúe las fortalezas y debilidades que muestren todos los criterios planteados, puesto que existe una previa autoevaluación a través de la cual recapacitar sobre ciertas formas de comportamiento.

Cuando se utilizan determinadas habilidades personales, una determinada posición o una especial capacidad de deformar y confundir algunas situaciones como única competencia entendida contra los demás cuando ciertas cosas no convienen que se sepan, vean o cambien, automáticamente crea una confusión perenne que difumina la exposición que todos los miembros de la plantilla a rendir cuentas por su trabajo. Las balanzas de ecuanimidad se descompensan, sobresaliendo y sobrevalorándose la parte personal del empleado y oscureciendo la parte profesional.

Por tanto, hacer operativo aquellos criterios que se han expuesto, siendo asignables de una manera espacial y temporal al responsable de turno, que sean cuantificables y congruentes con la realidad de la agencia sería la parte compleja y verdaderamente resultadista de este plan.

Su talón de Aquiles es que no podrá en ningún momento determinar las dependencias funcionales entre empleados, ni los niveles jerárquicos ya establecidos; tampoco sería su prioridad, pero esquematizar los recursos que servirán de apoyo y la manera en que esos recursos se materializan sería el fundamento principal que le diera algún tipo de utilidad.

Por tanto, partiríamos de 5 estigmas que caracterizan la actual organización del trabajo:

A.- Una toma de decisión externa que provoca una resolución tardía a determinados asuntos, dejando

en evidencia algún trabajo ya realizado para su solución que acaba perdiendo su efecto y por tanto, una pérdida de tiempo.

B.- Constantes actuaciones dubitativas que interfieren en el cumplimiento de las obligaciones de todo

el plantel.

C.- Claro agravio comparativo a la hora de medir rendimientos. No trabaja más el que más horas

echa, ni trabaja mejor el que más agradable sea.

D.- Perpetuidad de acciones no productivas al no convenir el ejemplo. Lo que empieza en propuesta,

muere en propuesta, si a la perspicacia predominante no le interesa.


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E.- Una confusión constante debido a la falta de asimilación y conocimiento de las funciones de los

demás y las de uno mismo. - Regularizar no es lo mismo que mandar. - Ordenar no es lo mismo que organizar. - Planificar no es lo mismo que imponer.

4.- Seguimiento y Supervisión Estos son los conceptos claves para la implantación estratégica de los criterios básicos a los que se encomienda el plan. Si todo el trabajo y todo el personal se le dispone al mismo tiempo, en el mismo lugar y según el alcance de sus responsabilidades dadas las funciones asignadas a un seguimiento y supervisión estándar, se estaría obteniendo el control grupal necesario para compartir las mismas doctrinas de trabajo y mantener un orden reconocible que genere comportamientos aceptables entre todos. De esta manera se podrá saber en tiempo real cuáles son aquellas circunstancias que explican diferentes desarreglos en el funcionamiento de determinadas tareas. Por tanto, hablaríamos de una 2º parte pendiente de desarrollar para observar la validez del plan, que en estos momentos dejaríamos pendiente […].

5.- Base teórica: “Una franquicia útil y rentable” Dr. Ram Charan "The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't" (Las 8 habilidades que separan la gente que rinden y las que no)

• 1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero.

• 2. Identificar con Precisión el Cambio Externo. Detectar las amenazas de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva.

• 3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones mejores, más rápidamente y conseguir resultados.

• 4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basándose en sus acciones, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo.

• 5. Crear un Equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente.

• 6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estén balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir.

• 7. Establecer Prioridades con Precisión Láser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.

• 8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio.

Plan bataljaws

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