UNIVERSIDADE PAULISTA PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA PLANO DE NEGÓCIOS
UNIVERSIDADE PAULISTAPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARCURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA
PLANO DE NEGÓCIOS
São Paulo2012
UNIVERSIDADE PAULISTAPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARCURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA
PLANO DE NEGÓCIOS
Edilaine Soares de Souza - RA 1120809
São Paulo2012
UNIVERSIDADE PAULISTAPROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINARCURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA
PLANO DE NEGÓCIOS
Trabalho Interdisciplinar do Projeto Inte-grado Multidisciplinar (PIM), apresentado como exigência parcial para conclusão do 3º Semestre do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Financeira, da UNIP Interativa - Universidade Paulista, sob a orientação do Prof. Sérgio Macedo.
São Paulo2012
SUMÁRIO
SUMÁRIO EXECUTIVO............................................................................................................................7
1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA..............................................................................................................8
1.1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO.......................................................................................................9
1.1.1. Ações negociadas...............................................................................................................9
1.1.2. Marca.................................................................................................................................9
1.1.3. Outras Marcas....................................................................................................................9
1.2. ATUAÇÃO NO EXTERIOR.......................................................................................................10
1.2.1. Presença internacional por segmento de atuação..........................................................10
1.3. ESTRUTURA SOCIETÁRIA EM 31/12/2011.............................................................................11
1.4. CERTIFICAÇÕES.....................................................................................................................12
2. PRODUTOS E SERVIÇOS...............................................................................................................13
2.1. SEGMENTAÇÃO....................................................................................................................13
2.2. ANÁLISE SWOT.....................................................................................................................15
1.1. MATRIZ BCG..........................................................................................................................15
3. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA.............................................................................................................17
3.1. SITUAÇÃO DO MOMENTO....................................................................................................19
3.2. POTENCIALIDADES................................................................................................................22
3.3. VISÃO E VALORES ITAÚ UNIBANCO......................................................................................23
3.3.1. Nossa Visão......................................................................................................................23
3.3.2. Nossos Valores.................................................................................................................23
4. PLANO DE RECURSOS HUMANOS................................................................................................25
4.1. COLABORADORES.................................................................................................................25
4.1.1. Meritocracia.....................................................................................................................25
4.1.2. Princípios da meritocracia no Itaú Unibanco Instituto Unibanco...................................26
4.1.3. Nosso Jeito de Fazer.........................................................................................................28
4.1.4. Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região, discriminados por gênero................................................................................................................29
4.1.5. Gestão de Talentos..........................................................................................................37
4.1.6. Job Swap..........................................................................................................................38
5. ANÁLISE DE MERCADO................................................................................................................40
5.1. SETOR BANCÁRIO.................................................................................................................40
5.2. EVOLUÇÃO DO SPREAD BANCÁRIO......................................................................................41
5.3. BANCO DO BRASIL................................................................................................................42
5.4. ITAÚ UNIBANCO...................................................................................................................43
5.5. BRADESCO............................................................................................................................43
5.6. SANTANDER..........................................................................................................................44
5.7. BANRISUL..............................................................................................................................45
5.8. PANAMERICANO...................................................................................................................45
5.9. ANÁLISE FINANCEIRA DE BALANÇOS....................................................................................46
5.9.1. Intermediação Financeira................................................................................................46
5.9.2. Lucro líquido.....................................................................................................................46
5.9.3. Endividamento.................................................................................................................46
5.10. BOLETIM SETORIAL - 2011................................................................................................47
6. ÉTICA E LEGISLAÇÃO....................................................................................................................48
6.1. CONTRATO DE TRABALHO DO BANCÁRIO............................................................................48
6.1.1. Disciplina legal.................................................................................................................48
6.1.2. Conceito...........................................................................................................................48
6.1.3. Jornada de trabalho.........................................................................................................49
6.1.4. Remuneração...................................................................................................................49
6.1.5. Justa causa.......................................................................................................................50
6.1.6. Execução de empresas em liquidação extrajudicial........................................................50
6.1.7. Enunciados e Orientações Jurisprudenciais.....................................................................50
6.1.8. Enunciados do TST...........................................................................................................51
6.1.9. Orientações Jurisprudenciais da SDI-1 do TST.................................................................56
6.1.10. Direitos oriundos de norma coletiva...............................................................................57
6.1.10.1. Direitos válidos nacionalmente.....................................................................................58
6.1.10.2. Condições específicas para a Bahia...............................................................................59
6.2. CÓDIGO CIVIL – DIREITO EMPRESARIAL................................................................................59
6.3. DIREITO EMPRESARIAL.........................................................................................................60
6.3.1. Fontes do Direito Comercial............................................................................................61
6.4. NACIONALIDADE DA SOCIEDADE..........................................................................................64
6.5. ÉTICA E OMBUDSMAN..........................................................................................................64
CONCLUSÃO.........................................................................................................................................66
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................67
SUMÁRIO EXECUTIVO
O objetivo deste trabalho é criar um Plano de Negócios com base nas
análises dos dados da empresa Itaú Unibanco a partir de informações extraídas de
seu Relatório Anual de Sustentabilidade 2011 e do setor bancário como um todo.
Para obtenção dessas informações, fora realizada uma análise detalhada do referido
documento disponibilizado pela própria empresa em seu website.
Ao longo dos seus 60 anos de existência, o Banco Itaú passou por
muitas mudanças para aperfeiçoar sua estrutura. Uma das mais importantes
aconteceu em 2003, quando a reestruturação societária do Conglomerado Itaú
resultou na criação do Banco Itaú Holding Financeira S.A. (Itaú), que atua como
banco múltiplo e articula as atividades do Banco Itaú e do Banco Itaú BBA, com a
coordenação estratégica e a centralização das ações de controle de riscos, auditoria
e tesouraria.
Com patrimônio líquido consolidado de R$ 15,6 bilhões e ativos de R$
151,2 bilhões, o Itaú alcançou capitalização de mercado de R$ 63,0 bilhões ao final
de 2005. Suas ações são negociadas nas bolsas de valores de São Paulo (Brasil),
Buenos Aires (Argentina) e Nova York (EUA).
São estes números que colocam o Itaú entre os maiores bancos
privados do país, com atuação destacada nos mercados financeiro e de capitais no
Brasil e no exterior.
Através de uma análise criteriosa, obtivemos os dados necessários
para iniciar este trabalho de pesquisa que nos permite a montagem de um Plano de
Negócios.
7
1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
O Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A. é um banco Brasileiro fundado em
4 de Novembro de 2008 mediante a fusão de duas das maiores instituições
financeiras do país, o Banco Itaú Holding Financeira e o Unibanco.
Juntas, as duas instituições tinham em setembro de 2011 ativos de
575,1 bilhões de reais, contra 403,5 bilhões do Banco do Brasil, e R$ 348,4 bilhões
do Bradesco, um patrimônio líquido de cerca de 51,7 bilhões de reais e uma carteira
de crédito combinada de 225,3 bilhões de reais. O lucro líquido somado dos dois
bancos de janeiro a setembro do mesmo ano foi de 8,1 bilhões de reais.
A união entre os dois bancos - aprovada pelo Conselho Administrativo
de Defesa Econômica em 18 de agosto de 2010 - se acelerou devido à crise mundial
no sistema financeiro. A medida foi bem vista por Henrique Meireles, presidente do
Banco Central do Brasil, afirmando que a fusão se trata de uma iniciativa que
contribui para o fortalecimento do sistema financeiro nacional na atual conjuntura do
mercado financeiro internacional. Os bancos marcaram para final de novembro e
início de dezembro assembléias para aprovação das incorporações.
Em 24 de agosto de 2009, é anunciada a junção das operações de
seguro com a Porto Seguros. A operação consiste na transferência, por parte do Itaú
Unibanco da totalidade de ativos e passivos de sua carteira de seguros residenciais
e de automóveis para a Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência, que por
sua vez será transferida para a Porto Seguros. Em seguida, os controladores da
Porto Seguros e do Itaú Unibanco criarão uma nova empresa, Porto Seguro Itaú
Unibanco Participações S.A. (Psiupar), que será detida pelos atuais donos da Porto
Seguros. Após a conclusão das operações, o Itaú Unibanco deterá 43% da Psiupar,
enquanto os controladores da Porto Seguros, o restante. A Psiupar vai deter 70% da
Porto Seguro SA. O restante das ações ficará nas mãos do mercado.
Foi eleita pelo Great Place to Work Institute (GPTW) como uma das
cem melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Em Abril de 2012, o Itaú
Unibanco foi classificado como a 30° maior empresa do mundo.
8
1.1.PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
27/09/1924 data de fundação
104.542 colaboradores no Brasil e no exterior (Perfil 2.8)
4.072 agências de serviços completos em todo o Brasil e no exterior
912 postos de atendimento bancário (PABs)
28.769 caixas eletrônicos
Observação: informações referentes a 31 de dezembro de 2011
1.1.1. Ações negociadas
BM&FBovespa (Bolsa de Valores de São Paulo)
BCBA (Bolsa de Comércio de Buenos Aires)
NYSE (Bolsa de Valores de Nova York – New York Stock Exchange)
1.1.2. Marca
1.1.3. Outras Marcas
9
1.2.ATUAÇÃO NO EXTERIOR
* O Itaú Unibanco está presente em 20 países e dois territórios
1.2.1. Presença internacional por segmento de atuação
10
1.3.ESTRUTURA SOCIETÁRIA EM 31/12/2011
11
1.4.CERTIFICAÇÕES
As certificações ISO 9001 (versão 2008) são
comprovações formais de que todas as atividades
relacionadas à qualidade do produto ou serviço certificado
foram planejadas, implantadas e controladas de acordo com
norma de reconhecimento internacional. A comprovação do atendimento aos
requisitos das normas ISO 9001 se dá mediante auditorias documentais e de campo,
periodicamente realizadas por Organismos Certificadores Credenciados. O conjunto
de requisitos a ser atendido, apresenta foco no atendimento às necessidades dos
clientes, na gestão das operações e na gestão dos processos, buscando a melhoria
contínua nos produtos e serviços oferecidos aos clientes do Itaú. Portanto, essas
certificações são um importante instrumento de competitividade e o melhor
passaporte para um mundo que exige a qualidade como premissa.
12
2. PRODUTOS E SERVIÇOS
- Banco de varejo
- Microfinanças
- Pequenas e médias empresas
- Cartões de crédito
- Crédito imobiliário
- Wealth Management and Services
- Financiamento de veículos
- Redecard
- Banco de atacado
- Banco de investimento
- Tesouraria
- Seguros
- Previdência
- Capitalização
2.1.SEGMENTAÇÃO
O segmento Banco Comercial oferece uma ampla gama de serviços
bancários a uma base diversificada de pessoas físicas e pessoas jurídicas. Os
serviços oferecidos pela área de Banco Comercial incluem produtos de seguro,
previdência e capitalização, cartões de crédito, gestão de ativos, produtos de crédito
e produtos e soluções personalizados criados especificamente para atender às
demandas dos clientes. As estratégias de marketing são adaptadas ao perfil de cada
cliente e implementadas por meio dos canais de distribuição mais adequados. A
meta do Itaú é aumentar o número de produtos usados pelos clientes, diversificando
assim as fontes de receita. Esse segmento é uma importante fonte de captação para
as operações da empresa e gera significativas receitas financeiras e de prestação
de serviços.
13
O Itaú BBA é responsável pelo atendimento ao segmento corporate e
pelas atividades de banco de investimentos. O modelo de administração do Itaú BBA
tem por base a formação de estreitos relacionamentos com os clientes, com o
atendimento de suas necessidades e a oferta de soluções personalizadas. O
atendimento ao segmento corporate inclui a prestação de serviços bancários a
grandes empresas, enquanto as atividades de banco de investimento abrangem a
oferta de recursos de financiamento a esse segmento, por meio de instrumentos de
renda fixa e renda variável, entre outros.
A unidade de negócios de Crédito ao Consumidor oferece, a clientes
correntistas e não correntistas, produtos e serviços financeiros como financiamento
de veículos, cartões de crédito e empréstimos a consumidores de com renda inferior.
Além disso, o Itaú Unibanco conta com um amplo leque de operações
no exterior e reforçou sua presença internacional com base em unidades
estrategicamente localizadas em 20 países e dois territórios das Américas, da
Europa e da Ásia. Dessa forma, são geradas sinergias significativas em
financiamento ao comércio exterior, colocação de Eurobonds, oferta de transações
financeiras mais sofisticadas e operações de private banking. Nos países do
hemisfério sul (Argentina, Brasil, Chile, Paraguai e Uruguai), o Itaú é um banco “full
service”, com atuação em áreas como varejo, corporate, private bank e clientes
institucionais. No hemisfério norte, a atuação da organização é predominantemente
voltada aos mercados corporate e private, com exceção do Japão, único país dessa
região onde o Itaú Unibanco atua no varejo.
14
2.2.ANÁLISE SWOT
1.1.MATRIZ BCG
A figura abaixo possibilita uma análise integrada dos indicadores de
eficiência técnica e de rentabilidade para os conglomerados financeiros brasileiros
de Grande Porte. No eixo das ordenadas são apresentados os indicadores de
rentabilidade e, no eixo da abcissas, os indicadores de eficiência operacional. Cada
ponto identifica o desempenho de um conglomerado. Não há dúvida de que o
melhor para os conglomerados é estarem representados no quadrante Stars;
contudo os quadrantes Sleeper e Cows também são aceitáveis, porém o mesmo não
pode ser afirmado para o quadrante Dogs.
15
Figura: Rentabilidade e Eficiência Operacional para Conglomerados Financeiros de Grande Porte
Pela observação visual da matriz BCG, é fácil constatar que os
conglomerados financeiros de grande porte apresentam bom desempenho, pois
31% (5 conglomerados) estão localizados no quadrante Stars.
16
3. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA
O Itaú Unibanco Holding S.A. publica seu Relatório Anual de
Sustentabilidade em linha com as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) e da
Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca). Ele relaciona nosso
desempenho econômico, social e ambiental aos dez princípios do Pacto Global,
iniciativa da Organização das Nações Unidas (ONU).
O relatório atingiu o nível A+ de aplicação da Global Reporting Initiative
(GRI), de acordo com as diretrizes GRI G3.1. Apresenta, em sua totalidade, as
formas de gestão, os itens de perfil e os indicadores de desempenho, inclusive os
setoriais.
Nesse ciclo, houve um esforço coletivo das linhas de negócio para o
relato da gestão dos indicadores GRI do setor financeiro, que aparecem em
capítulos específicos. Esse exercício visa mostrar a evolução do monitoramento e da
gestão, o que aponta estágios diferentes de relato para cada negócio. Por esse
motivo, as linhas trazem os indicadores setoriais reportados em níveis variados de
cumprimento das diretrizes GRI.
As informações deste relatório retratam o desempenho de toda a
organização, no Brasil e no exterior, no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro
de 2011. O exercício de limite será realizado no prazo de quatro anos e incluirá
todas as organizações sujeitas ao controle ou à influência significativa do Itaú
Unibanco Holding S.A.
Entre 2009 e 2011, o banco passou por um longo processo de
consultas, análises e reflexões, que resultou em uma nova estratégia de
sustentabilidade, ainda mais próxima dos negócios: o Mapa de Sustentabilidade. Ele
define três focos de atuação: Diálogo e Transparência, Educação Financeira, Riscos
e Oportunidades Socioambientais. Esses são os temas mais significativos
(materiais) relacionados ao nosso negócio e ao contexto em que estamos inseridos.
No final de 2011, essa estratégia foi apresentada a especialistas. Veja
abaixo o processo de elaboração dessa nova estratégia:
17
Com base nas diretrizes da norma AA1000, o Itaú Unibanco realizou
um processo de mapeamento, classificação e priorização de stakeholders. O nível
de engajamento que buscou para os públicos identificados varia conforme os
resultados das metodologias aplicadas. A atuação do Itaú tem foco em todos os
stakeholders, por meio das diversas ferramentas de engajamento, durante o ano
inteiro.
Os públicos estratégicos (stakeholders) são colaboradores, clientes,
acionistas, investidores, sociedade, imprensa, comunidade, poder público,
fornecedores, academia, associações de classe/entidades e organizações não
governamentais (ONGs).
As principais formas de engajamento adotadas pelo banco são
informação, consulta, negociação, envolvimento e colaboração, com ações como:
materiais informativos, palestras, pesquisas, painéis e fóruns multistakholders ou
fóruns para grupos específicos, diálogos, canais em mídias sociais, negociações,
focus groups, joint ventures, parcerias, workshops e processos colaborativos, entre
outras. Ao longo do relatório, podem-se encontrar exemplos de iniciativas, com a
frequência que aconteceram ao longo do ano.
A transparência e a prestação de contas para a sociedade são
importantes para manter a confiança de todos os nossos públicos estratégicos. Por
isso, o relatório de sustentabilidade é publicado anualmente e apresenta o
desempenho em relação ao relatório anterior e às perspectivas para 2012.
As informações foram asseguradas pela PwC, e o processo de relato
foi verificado pela BSD, de acordo com a norma AA1000.
O relatório é fruto do trabalho de centenas de pessoas, que fornecem
informações e indicadores sobre a atuação do banco ao longo do ano.
O documento reflete um processo de melhoria contínua e de
aprofundamento das práticas de gestão. Todos os comentários, dúvidas, críticas e
sugestões são importantes e podem ser encaminhados para o e-mail
18
3.1.SITUAÇÃO DO MOMENTO
Resultado dos principais desafios assumidos em 2011:
Desafios Resultados Comentários
Aumentar a participação do Itaú Unibanco nos mercados em que atua na América do Sul (Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai).
Cumprido
Aumentamos participação na concessão de empréstimos nos países do Cone Sul. Na Argentina, nossa participação passou de 1,4% para 1,6% (dados de out./2011); no Chile, de 3,5% para 3,9% (dados de nov./2011); no Paraguai, de 14,6% para 16,0% (dados de nov./2011); e no Uruguai, de 8,5% para 9,6% (dados de dez./2011). Nos países da América Latina onde atuamos, o aumento da participação de mercado foi superior às metas estabelecidas.
Ampliar a rede de agências no exterior. CumpridoInauguramos 12 agências no Chile, oito no Paraguai e uma no Uruguai.
Ampliar o segmento de empresasnos mercados externos, com foco em pequenas e médias empresas.
CumpridoA carteira de crédito de pequenas e médias empresas da Latam cresceu 39,7% em 2011.
Consolidar a cultura organizacionalParcialmente
cumpridoEvoluímos no entendimento da nova cultura, mas se trata de um exercício contínuo.
Fortalecer o conceito de meritocracia na organização.
Parcialmente cumprido
Tivemos grandes avanços, como a implantação das avaliações periódicas de performance, importante ferramenta para o exercício da meritocracia. Esse é um dos temas estratégicos a serem trabalhados por toda a organização nos próximos anos.
Migrar 600 agências para o novo padrão visual (layout).
Parcialmente cumprido
Migramos 440 agências para o novo padrão visual e reduzimos em 40% o custo por metro quadrado reformado. Toda a rede de agências deverá estar reformada até 2013.
Implantar ferramenta sistêmica de avaliação para o procedimento Conheça seu Fornecedor e expandir as categorias a serem avaliadas.
Cumprido
O programa Conheça seu Fornecedor nos propicia minimizar os principais riscos associados ao relacionamento do Itaú Unibanco com companhias inidôneas ou suspeitas de envolvimento em atos ilícitos. A ferramenta sistêmica foi disponibilizada, e expandimos as avaliações para novas categorias.
Cumprir agenda de reformas e manutenção das unidades administrativas para ampliar as práticas de ecoeficiência (reutilização da água, aproveitamento de lençóis freáticos, redução do uso de energia).
Parcialmente cumprido
Até o momento, foram reformados cerca de 96% dos prédios. Otérmino está previsto para meados de 2012.
Manter o crescimento do Itaú BBA. Cumprido
O Itaú BBA registrou crescimento de 7,7% no produto bancário, de 20,3% na carteira de crédito, coobrigações e títulos (sem considerar clientes migrados em 2011) e de 28% nos volumes transacionados de cash management. O ROE médio do Itaú BBA ficou em 25,1%.
Aumentar a participação do Itaú BBA nas emissões de títulos de renda fixa e ações de empresas latino-americanas.
Cumprido
O Itaú BBA coordenou 19 das 23 ofertas públicas no Brasil, em2011; quatro ofertas em Latam (todas na Argentina), com volume de US$ 3,8 bilhões, contra nenhuma em 2010; e quatro ofertas em volume de US$ 400 milhões, contra uma em 2010;O banco de atacado também ampliou a cobertura de research para 82% do MSCI Latam e, em relação ao fee pool Latam, manteve os resultados e aumentou a participação nas receitas originadas na região (o percentual do fee pool passou de 7%, em 2010, para 9,3%, em 2011).
Ampliar as operações do Itaú BBA com clientes corporate.
Cumprido
O Itaú BBA incorporou 400 clientes oriundos do Itaú Unibanco e 1.600 grupos com faturamento entre R$ 350 milhões e R$ 1 bilhão. O banco de atacado registrou crescimento de 33% da carteira, atingindo EAD de R$ 28 bilhões (+ R$ 6 bilhões de clientes migrados).
Aprimorar o atendimento aos clientes ultralarge.
Cumprido
O Itaú BBA redefiniu a segmentação interna de clientes em setembro de 2011 e criou o segmento Ultra Large para atender250 grupos econômicos com faturamento superior a R$ 5 bilhões anuais. Também registrou 8% de crescimento no mesmo período.
Implementar no Itaú BBA os compromissos assumidos no âmbito do Protocolo Verde.
Parcialmente cumprido
O Itaú BBA respondeu a matriz de indicadores e participa de grupos de trabalho para reavaliação e identificação de temas prioritários.
Manter participação ativa do Itaú BBA no Comitê Diretivo dos Princípios do Equador.
Cumprido Como resultado da participação ativa e de liderança do Itaú BBA nas discussões sobre a revisão dos Princípios do Equador, o Itaú Unibanco foi reeleito, em outubro de 2011, membro do Comitê Diretivo dos Princípios do Equador.
19
Desafios Resultados Comentários
Realizar capacitações das equipes do Itaú BBA para lidar com mudanças climáticas e desenvolver, no médio e no longo prazos, instrumentos e medidas de mitigação e adaptação, incluindo mecanismos de financiamento.
Cumprido
O Itaú BBA participa da revisão dos Princípios do Equador, atua como líder de bancos de mercados emergentes nas discussões relacionadas a mudanças climáticas e contribui para a definição de critérios adequados e efetivos à realidade brasileira e de países emergentes. Além disso, no ano de 2011, o Itaú BBA iniciou negociações internas e com clientes para a identificação de oportunidades de negócios com créditos de carbono. Estão sendo estudadas oportunidades para o desenvolvimento de produtos que gerem receitas financeiras ao banco baseadas em créditos de carbono.
Promover a expansão internacional da auditoria interna, com o fortalecimento das estruturas externas na América Latina e a revisão dos perfis profissionais.
Cumprido
Foram intensificadas as visitas às diversas unidades e feitas reuniões com reguladores, executivos, Comitê de Auditoria e equipes de auditoria locais, buscando fortalecer a governança e o relacionamento nas diversas esferas e identificar necessidades de desenvolvimento.
Implantar ferramentas de prospecção, análise e estatística para subsidiar os trabalhos da auditoria interna.
Cumprido
Implementamos estrutura que otimiza o uso de tecnologia nas auditorias, permitindo que a abrangência dos trabalhos vá além de escopos tradicionais e alcance, dentre outros fatores, análises estatísticas cíclicas e contínuas dos riscos relevantes. Com isso, o auditor migra a estratégia de atuação baseada em itens amostrais para a estratégia de revisão de 100% das transações num período de análise.
Ampliar a automatização dos processos da auditoria interna.
Cumprido
A capacidade e abrangência dos testes de auditoria foi ampliada com a aplicação de ferramentas de tratamento de bases de dados – como ACL (Audit Comand Language) e SAS (Statistic Analyze System). Processos para retenção e multiplicação do conhecimento em análise de dados foram implementados, visando ganhos de eficiência na atividade de auditoria.Com relação aos processos de suporte, foram feitas melhorias no sistema de gestão da Auditoria, como a automatização da matriz de riscos relevantes, e melhorias operacionais no fluxo de auditorias integradas, que possuem foco tanto em negócios quanto em tecnologia.O relatório de auditoria passou a ser eletrônico, gerando economia de 34 mil páginas/ano e redução dos custos de entrega.
Criar estrutura para a abordagem da auditoria de projetos, com foco na avaliação dos escritórios e noacompanhamento dos projetos críticos da companhia.
Cumprido
Implementamos uma abordagem alinhada às melhores práticas de gestão de projetos, cuja avaliação compreende análise sobre a gestão de escopo, tempo, recursos humanos, risco, qualidade,orçamento, comunicação, aquisição e integração. Foram realizadas cinco auditorias de projetos, duas auditorias de escritórios de projetos e 13 acompanhamentos de projetos.
Intensificar a avaliação sistemática dos riscos de fraude, lavagem de dinheiro, regulatório e de imagem.
Cumprido
Realizamos auditoria da estrutura responsável pelo Programa de Prevenção a Atos Ilícitos e pela validação das políticas setoriais de PLD, além do controle detectivo de operações de câmbio suspeitas. Para as unidades de negócio, avaliamos o cumprimento das políticas setoriais e a adequação das estruturas, procedimentos e comunicação ao regulador.Os riscos regulatórios são avaliados em todos os trabalhos e, em 2011, obtivemos uma visão abrangente da atuação da área corporativa de Controles Internos e Compliance, com base na consolidação dos apontamentos das auditorias rotineiras.As avaliações dos riscos de fraude e de imagem compõem o escopo das auditorias rotineiras nas unidades de negócio.
Ampliar a cobertura da SOx nos trabalhos rotineiros da auditoria interna.
Cumprido
A sinergia com os auditores externos para o aproveitamento dos trabalhos da AI foi fortalecida. A quantidade de controles SOx testados nos trabalhos rotineiros passou de 436 para 644, numa evolução de 48%. Adicionalmente, para atendimento aos normativos de IFRS, foram testados 138 controles SOx, totalizando 782 verificações, uma evolução de 79%.
Encerrar o processo de revisão de contratos, que deverão ser apresentados em português claro.
Parcialmente cumprido
A revisão dos contratos foi concluída em praticamente todos os processos de atendimento pessoa física. A linguagem dos contratos está clara, simples e objetiva.
Aprofundar o modelo de gestão para os contenciosos e ampliar a proximidade com o Ministério Público e o Judiciário.
Cumprido Temos reavaliado constantemente nossas práticas e participadode discussões com órgãos como o Ministério Público e os Tribunais de Justiça para entender como podemos contribuir para melhorar nossa gestão e também propor, com ética e transparência, soluções alternativas para a solução de litígios
20
massificados.
Desafios Resultados Comentários
Reduzir as entradas e o custo médio de ações legais.
Parcialmente cumprido
O banco está selecionando para defesa casos e assuntos nos quais tem condições de produzir boas provas e de ter maior expectativa de ganho com o objetivo de alcançar 80% de sucesso no índice de resultados favoráveis no final de 2012. Dessa forma, o banco também contribui com o Judiciário, pois, ao se conciliar com os clientes, reduz o número de processos a serem julgados e auxilia, de modo geral, o sistema financeiro, identificando e explicando os assuntos relevantes aos juízes.
Desenvolver sistemas que consomem menos energia e utilizam menor quantidade de recursos físicos, contribuindo para a otimização dos CPDs.
Cumprido
As ações de melhoria no desenvolvimento de sistemas e na escolha criteriosa das aplicações que suportam os negócios possibilitaram a adoção massiva de ambientes virtualizados e, como consequência, reduzir e/ou evitar o crescimento em 233 servidores físicos nos data centers.
Repensar os sistemas aplicativos, tornando-os mais eficientes do ponto de vista do consumo de máquina, energia e de utilização de insumos, como papel.
CumpridoEsse é um programa contínuo, que tem como meta a redução de5% no consumo de energia de todos os aplicativos utilizados no banco.
Dobrar o tamanho da carteira de crédito imobiliário.
Parcialmente cumprido
O saldo da carteira de crédito imobiliário atingiu, em dezembro de 2011, R$ 20,1 bilhões, com crescimento de 51% em relação a dezembro de 2010.
Expandir o programa de certificação Ciemp (Certificação Itaú Empresas) para toda a área Empresas.
Cumprido
Em 2011, expandimos a Certificação Itaú Empresas (Ciemp) para a equipe de produtos da área Empresas. Até o final de 2013, esperamos ampliar a certificação Ciemp considerando as áreas comerciais e de operações.
Concluir a unificação das tesourarias.Parcialmente
cumpridoA unificação das tesourarias não foi concluída devido à complexidade do processo, que será finalizado em 2013.
Avançar na implantação da Plataforma Fluir (programa de reformulação de processos financeiros).
CumpridoO projeto avançou: quatro produtos foram inseridos na plataforma em 2011. Em 2012, a meta é fazer com que 50% dos produtos sejam incluídos.
Ter balanço consolidado pelo International Financial Reporting Standards (IFRS).
Cumprido O balanço já está sendo publicado trimestralmente em IFRS para o Itaú Unibanco Holding.
Conquistar maior participação no mercado de seguros e maior relevância no resultado do banco, mantendo o foco na eficiência operacional e na qualidade do atendimento aos nossos clientes.
Cumprido
Em relação à participação de mercado, a Superintendência de Seguros Privados (Susep), órgão responsável pela divulgação de informações ao mercado, não as atualiza desde julho de 2011. Sendo assim, não foi possível medir o market share do segmento de seguros. Com relação ao aumento da relevância no resultado do Itaú Unibanco, o Índice de Seguridade cresceu de 11,5%, entre janeiro a setembro de 2010, para 12,9%, no mesmo período de 2011. Aguardaremos o fechamento do 4º trimestre para obter a comparabilidade anual.Considerando a qualidade no atendimento, registramos queda de 19%, em 2011 (na comparação com 2010), no volume de reclamações que deram entrada no Procon para os clientes da área de Seguros (exceto Garantec).
21
3.2.POTENCIALIDADES
Principais desafios assumidos para 2012.
Desafios
Obter melhoria de 2 a 3 pontos percentuais no Índice de Eficiência até o final do ano de 2013.
Implantar uma agência do Itaú Unibanco em todas as cidades brasileiras com mais de 40 mil habitantes.
Promover o crescimento da carteira de clientes Itaú Uniclass de 2,1 milhões para 2,5 milhões de clientes até o final de 2012.
Aumentar a escala da operação do Itaú Microcrédito por meio de parcerias e promover um crescimento de 80% na carteira de clientes.
Diminuir as taxas cobradas no segmento de cartões de crédito, a partir do segundo semestre de 2012, para enfrentar o aumento da competitividade do mercado.
Lançar índice de sustentabilidade e novos produtos relacionados à área socioambiental do Itaú BBA.
Estreitar o relacionamento com as áreas socioambientais dos clientes externos do Itaú BBA para agregar valor e reduzir os riscos.
Finalizar o portal de intranet que unificará todos os portais do banco. Em 2011, do total de 200 portais de intranet existentes no banco, foram inseridos 40 portais no novo portal unificado.
Finalizar a reforma para modernizar o data center antigo (Centro de Processamento de Dados da avenida do Estado). Em 2012, serão reformulados 3.000 m2, o que gerará uma redução total de 43% no consumo de energia elétrica desse CPD.
Implantar sistemas de biometria (de reconhecimento digital e facial) em 4.380 agências.
Construir o painel de monitoramento de sustentabilidade, por meio da definição de objetivos, metas, planos de ação e indicadores relacionados aos três focos da estratégia de sustentabilidade nos negócios.
Expandir as salas de telepresença e videoconferência no Brasil. A meta é criar mais cinco salas de telepresença e 10 salas de videoconferência até o final de 2012.
Inaugurar o museu que reunirá a colação Brasiliana e a coleção de numismática do Itaú Cultural.
Intensificar as parcerias com a área pública, focando a gestão educacional e a implementação de políticas intersetoriais de educação integral (escola, família e comunidade).
Disseminar e estimular a metodologia de avaliação econômica para programas e projetos sociais. Contribuir para intensificar a participação dos colaboradores do Itaú nas ações de voluntariado.
Instalar a nova governança de sustentabilidade no Itaú Unibanco. (Sustentabilidade)
Realizar diálogos com especialistas e outros públicos estratégicos para refinamento e legitimação das plataformas. (Sustentabilidade)
Diminuir as taxas cobradas no segmento de cartões de crédito a partir do segundo semestre de 2012 para enfrentar o aumento da competitividade do mercado. (Crédito ao Consumidor)
Manter o market share no segmento de cartões de crédito. (Crédito ao Consumidor)
Aplicar o modelo japonês Kaizen (de erro zero) em todos os processos da área de Crédito ao Consumidor, que serão revisitados e redesenhados. (Crédito ao Consumidor)
Participar de iniciativas empresariais e do setor financeiro para a Rio +20. (Sustentabilidade)
22
Lançar as enciclopédias de Cinema, Dança e Música e o novo site durante as comemorações dos 25 anos do Instituto Itaú Cultural. (Instituto Itaú Cultural)
Inaugurar o museu que reunirá a colação Brasiliana e a coleção de numismática do Itaú Cultural (Instituto Itaú Cultural)
Promover a circulação dos acervos do instituto em mais de 10 exposições a serem realizadas no Brasil e na América Latina. (Instituto Itaú Cultural)
3.3.VISÃO E VALORES ITAÚ UNIBANCO
3.3.1. Nossa Visão
Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos
clientes.
3.3.2. Nossos Valores
Nossa ética corporativa está também refletida nos nossos
comportamentos, nossas práticas, crenças e valores. É no exercício diário das
nossas atividades que demonstramos de fato quem somos e como somos. Por isso,
para o Itaú Unibanco, tão importante quanto a ética é a nossa visão e a nossa
cultura corporativa.
Revisitados à luz da união de Itaú e Unibanco, Visão e Cultura
ganharam força com a diversidade das nossas origens, formações, experiências. E
foi possível identificar valores em comum que serão o grande diferencial dessa
organização nos próximos anos.
No Itaú Unibanco, as pessoas estão em primeiro lugar. Sejam elas
colaboradores, fornecedores, clientes ou a sociedade em geral. Ambicionamos a
construção de equipes de alta performance, cujos talentos individuais só fazem
sentido se forem capazes de formar times vencedores. Valorizamos pessoas que
sentem prazer em trabalhar na organização, em servir o cliente, em resolver os
problemas de forma ágil e competente.
Queremos construir um ambiente informal, sem espaço para a rigidez
ou burocracia desnecessária, mesmo sabendo que acima de tudo está o respeito às 23
leis e aos valores éticos, a busca constante pela transparência e o sigilo das
informações dos nossos clientes.
Buscamos a inovação que facilite a vida de todos e que nos permita
construir um banco cada vez melhor. O progresso, o crescimento sustentável, a
performance são metas permanentes. O Itaú Unibanco se orgulha de ser um banco
sólido, contemporâneo, presente na vida das pessoas. Um banco que busca
construir relacionamentos saudáveis com todos à sua volta, consciente do seu papel
na sociedade e do seu impacto no meio ambiente.
O mundo mudou muito nos últimos anos. O Itaú Unibanco também.
Mas o que não muda são nossos valores e ética. Neles reside a nossa força. É o
que nos fará, a cada dia, ser um banco cada vez melhor. Evoluindo sempre. Como
nossos colaboradores, fornecedores e clientes. Como nosso país.
24
4. PLANO DE RECURSOS HUMANOS
4.1.COLABORADORES
Possuímos 104.542* colaboradores em todo o Brasil e no exterior – e é
por meio das iniciativas, das ações e do comprometimento dessas pessoas que
conseguimos alcançar o sucesso em nossos negócios e operações e nos
transformar no maior banco do país em valor de mercado e no 8º maior banco do
mundo pelo mesmo critério (segundo dados da Bloomberg de dezembro de 2011).
O desenvolvimento desses profissionais e o reconhecimento de seus
esforços são, portanto, de extrema importância para a formação de um ambiente
que incentive a busca pela inovação e pela satisfação dos clientes.
Por isso, em 2011, uma vez estabelecida e disseminada a cultura
organizacional, batizada de Nosso Jeito de Fazer, passamos também a analisar os
colaboradores com base na meritocracia e na eficiência. Em 2012, além de avançar
nesses dois temas, vamos dar continuidade à consolidação de nossa cultura.
*Este número não contempla diretores, trainees, estagiários e terceiros.
4.1.1. Meritocracia
Esse é um dos temas estratégicos a serem trabalhados por toda a
organização nos próximos anos.
Diante dessa meta, a avaliação da atitude e do desempenho de cada
profissional torna-se um instrumento decisivo para definir promoções,
reconhecimentos e premiações. A meritocracia – reconhecer e diferenciar as
pessoas de acordo com seu desempenho relativo – é uma de nossas principais
crenças e um direito e um dever de todos que compõem a organização.
25
A análise do desempenho de cada profissional é feita por meio de
avaliações periódicas de performance, realizadas ao menos uma vez por ano. São
levados em consideração as metas propostas, os resultados obtidos e também a
forma de entregar tais resultados, pois, embora seja importante alcançar os
objetivos, todas as ações devem estar calcadas no Nosso Jeito de Fazer. Decisões
sobre promoções e novas metas são, então, tomadas pelo comitê de avaliações.
Ao final do processo de avaliação, cada colaborador recebe feedbacks
individuais, nos quais conhece seus pontos fortes e fracos e sua posição relativa aos
outros membros da equipe. Além de assegurar transparência ao processo de
gestão, esse mecanismo estimula os colaboradores a aperfeiçoar suas habilidades e
buscar evolução profissional constante.
4.1.2. Princípios da meritocracia no Itaú Unibanco Instituto Unibanco
1) A meritocracia é uma das principais crenças do Itaú Unibanco.
Dessa forma, entendemos que sua prática ampla é um direito e
um dever de todos.
2) Nossas pessoas devem estabelecer metas claras e desafiadoras
para si mesmas e para suas equipes. Só assim será possível
reconhecer desempenhos diferenciados de forma diferenciada.
3) As avaliações periódicas de performance são um dos mais
importantes instrumentos de meritocracia no Itaú Unibanco – e
devem ser realizadas, no mínimo uma vez ao ano, para todos os
colaboradores.
4) As avaliações de performance devem considerar não apenas as
realizações do período, mas também o alinhamento com o
Nosso Jeito de Fazer. Para nós, o “como” é tão importante
quanto o “quê”.
26
5) O exercício de avaliação deve ser absolutamente transparente
para os avaliados. Como conseqüência, a distribuição deve ser
em uma curva forçada de performance.
6) Os avaliados, sem exceção, devem conhecer sua posição
relativa ao final do processo de avaliação. Isso garante a
transparência no processo de gestão.
7) O processo de avaliação exige feedbacks honestos e
transparentes em relação à performance – o “quê” e o “como”.
Deve ressaltar pontos fortes e fracos, potencial e perspectivas
do profissional, visando, acima de tudo, ao seu desenvolvimento.
8) Nenhuma decisão sobre promoção, aumento por mérito,
oportunidades em nova função, escolha de sócios, associados
ou desligamentos pode ser tomada sem ter por base a avaliação
individual e relativa do profissional.
9) Os líderes devem encontrar espaços e oferecer oportunidades
para os mais bem avaliados desenvolverem plenamente seu
potencial dentro da instituição.
10) As pessoas são as principais responsáveis pelas próprias
carreiras. Todas devem buscar continuamente melhores
oportunidades profissionais dentro da instituição.
27
4.1.3. Nosso Jeito de Fazer
Em 2010, o lançamento do Nosso Jeito de Fazer, conjunto de dez
atitudes e valores que guiam todos os nossos relacionamentos, foi um marco no Itaú
Unibanco. A ferramenta é uma das bases para a avaliação da meritocracia em
relação ao desempenho dos colaboradores, pois indica os caminhos a serem
seguidos na busca pela eficiência e pelos bons resultados.
Para tornar esse processo de avaliação mais claro e transparente aos
olhos dos colaboradores, intensificamos as ações para a disseminação e a reflexão
sobre o decálogo. No final de 2010, tiveram início as Oficinas do Nosso Jeito de
Fazer, das quais participaram apenas as lideranças – que tinham como missão
divulgar os conceitos para suas equipes. Em 2011, essas oficinas foram replicadas e
conduzidas pelos superintendentes. No ano, também foram realizadas as Dinâmicas
do Nosso Jeito de Fazer, atividades que tiveram como finalidade aprofundar o
entendimento sobre cada uma das dez atitudes, além de workshops para líderes das
áreas de varejo e da administração central. No total, foram realizados mais de 100
encontros, que contaram com a participação de mais de 2 mil colaboradores.
28
4.1.4. Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região, discriminados por gênero
A tabela abaixo apresenta as informações do quadro de colaboradores
Itaú Unibanco Holding, que engloba colaboradores do Brasil e do exterior.
O total de funcionários no Brasil, não contabilizando aprendizes,
estagiários e trainees, é de 98.258 colaboradores. No entanto, para os demais
indicadores, o total utilizado será 94.240, que retrata o número total de
colaboradores sob gestão direta da holding.
Em 2011, nosso quadro de colaboradores sofreu uma redução de
3.498 pessoas, passando de 108.040 em dezembro de 2010 para 104.542 ao final
de 2011. Esses desligamentos ocorreram após uma reformulação em operações
que apresentavam desempenho insatisfatório. Para minimizar os impactos dessas
mudanças, criamos um centro de reaproveitamento de profissionais, por meio do
qual recolocamos 1.646 pessoas internamente. Também conversamos com os
sindicatos e conduzimos todo o processo com muita transparência.
A tabela abaixo apresenta as informações dos colaboradores que
possuem contratos por tempo indeterminado. Quanto ao tipo de emprego, a única
categoria que engloba funcionários de meio período é a de produção; as demais
retratam colaboradores que trabalham em período integral.
29
Em 2011 foram considerados apenas os funcionários sob a
administração da área de pessoas para a divisão por região, com um total de 94.240
colaboradores próprios; para terceiros, não houve alterações.
30
31
32
33
34
Em 2011, alcançamos a cota legal de 5% de colaboradores com
deficiência, considerando as empresas administradas pela área pessoas do Itaú
Unibanco. Não estão contempladas neste grupo as empresas Redecard, Itaú BBA,
Itaú Corretora, SFR e Previtec.
35
Todos os acidentes são investigados pela área de Segurança e
Medicina do Trabalho e analisados pela Previdência Social, e as devidas ações são
tomadas.
Em 2011, foram registrados três casos de óbitos de empregados da
organização por ocorrências de acidentes de trajeto, sendo dois femininos e um
masculino.
36
4.1.5. Gestão de Talentos
Consideramos talentos os colaboradores com atuação exemplar na
aderência aos valores e à cultura da organização (Nosso Jeito de Fazer) e na
qualidade diferenciada das entregas. A gestão desses talentos ocorre de maneira
integrada, em todas as etapas profissionais: contratação, treinamento e
desenvolvimento, avaliações de performance e gestão de conseqüências.
Desenvolvemos programas voltados a atrair e formar talentos de alto
potencial, principais fontes para suprir a demanda de líderes no médio e no longo
prazos. Eles podem ser nacionais (estagiários e trainees) ou internacionais (MBA
Recruiting, Programa de Patrocínio de Mestrado no Exterior, Job Swap e
International Assignment).
Com foco na captação de talentos do mercado, o MBA Recruiting
busca atrair, para oportunidades de fulltime position e summer job, profissionais de
alto potencial que estejam finalizando curso de MBA e mestrado nas melhores
universidades dos Estados Unidos e da Europa. O programa oferece uma visão do
contexto da organização, permitindo o aperfeiçoamento de habilidades gerenciais e
estimulando a inovação no Itaú Unibanco.
Os profissionais contratados para fulltime position são convidados a
compor o quadro da liderança da organização. Já o summer job seleciona
estudantes para desenvolverem projetos focados em determinada área do
conglomerado, por um período de três meses. Sua principal estratégia consiste em
avaliar estudantes para contratação (fulltime position) ao final do curso.
Em 2011, o processo seletivo para os dois programas passou por uma
reformulação e realizamos o primeiro recrutamento presencial, com visitas aos
campi das escolas de negócio. Executivos visitaram 11 universidades, proferiram
palestras sobre as diferentes áreas de negócio, estreitaram o relacionamento com
os estudantes e entrevistaram cerca de 80 candidatos. Essa forma de atuação
possibilitou aprofundar os laços com as universidades, bem como promover a
exposição da marca Itaú no exterior.
37
Outras oportunidades exploradas foram: patrocínio de centros
acadêmicos para palestras e conferências; recepção de universidades para
palestras de divulgação dos programas de MBA e visita de alunos estrangeiros no
Brasil com interesse de conhecer a atuação do Itaú Unibanco nesse setor.
O Programa de Patrocínio de Mestrado no Exterior, por sua vez, busca
desenvolver nossos colaboradores de alto potencial, com o objetivo de prepará-los
para assumir futuras posições de liderança. Os participantes recebem um incentivo
para cursar MBA acadêmico, MBA executivo ou mestrado, durante um ou dois anos,
nas mais bem conceituadas universidades dos Estados Unidos e da Europa.
Além do desenvolvimento de habilidades gerenciais, a experiência
internacional permite que o profissional tenha uma visão do contexto global dos
negócios e, por meio da troca de experiências, conheça boas práticas de gestão
para aplicação no banco. Ao longo dessa formação, que corresponde a um período
de licença não remunerada, o participante conta com um mentor, que tem por
missão ajudá-lo a manter uma visão atualizada sobre a organização e a ampliar
suas expectativas de aperfeiçoamento e desenvolvimento de carreira.
Em 2010, seis profissionais foram contemplados com o patrocínio. Em
2011, o processo seletivo contou com diferentes etapas, considerando: indicações,
assessment, entrevistas com sócios e associados e representantes da área de
pessoas e validação em Comitê Executivo. Entre as 22 indicações, dez profissionais
foram contemplados com o patrocínio.
4.1.6. Job Swap
Em 2011, implantamos um novo programa para o desenvolvimento de
nossos colaboradores: o Job Swap. Com ele, buscamos preparar os profissionais
para um perfil de mobilidade internacional e desenvolvê-los para futuras posições de
liderança, por meio de oportunidades de atuação, que têm duração de três a seis
meses, em unidades internacionais.
38
Durante o programa, o profissional desempenha uma atividade em
área análoga à sua de origem, tendo a oportunidade de participar de um projeto
estratégico para a unidade. Realizam-se ações de desenvolvimento, como
treinamento intercultural e acompanhamento de atividades do cotidiano, para auxiliar
na adaptação e na compreensão do comportamento em diferentes ambientes, com
outros valores, hábitos, formas de pensar e condutas. Além disso, avalia-se a
evolução do colaborador no idioma do local de destino. Em 2011, ainda como
projeto-piloto, foram mobilizados cinco profissionais: um do Chile, um da Argentina,
um do Brasil e dois do Paraguai. No ano de 2012, temos 16 projetos de Job Swaps
confirmados e 16 em prospecção.
Uma ação de longo prazo com foco internacional é o International
Assignment, que, assim como o Job Swap, visa ao desenvolvimento do perfil de
mobilidade internacional, com duração de um a quatro anos. Nesse programa, o
profissional assume uma posição em uma unidade internacional, passando a
compor o quadro de funcionários do local de destino.
Em 2011, tivemos um profissional mobilizado e, para 2012, temos três
projetos confirmados.
Mantemos ainda diversos programas voltados para o desenvolvimento
das competências dos nossos colaboradores. Destacam-se:
• períodos sabáticos com reinserção garantida, para licenças não
remuneradas. Qualquer colaborador pode solicitar a licença por motivos particulares,
desde que os motivos alegados sejam considerados relevantes pelo diretor da área;
• serviços de colocação no mercado de trabalho/assistência na
transição para uma vida sem trabalho, para casos de outplacement patrocinado pela
empresa (comumente para nível gerencial e executivo);
• curso de requalificação profissional (reembolso de até R$ 974,06)
para bancários (a convenção coletiva não especifica cursos, de forma que são
aceitos todos os tipos, inclusive artesanato e culinária, entre outros);
• recapacitação para aqueles que pretendem continuar trabalhando
(para categoria bancária).
39
5. ANÁLISE DE MERCADO
A concentração no setor bancário brasileiro apresenta características
de oligopólio, onde apenas cinco bancos, Banco do Brasil, Itaú Unibanco, Bradesco,
CEF e Santander controlam aproximadamente 79% do mercado nacional de crédito,
que tem correlação de 0,99 com o tamanho do ativo. De acordo com o modelo de
Monti-klein desenvolvido por Freixas e Rochet (1997), o índice de Lerner é igual ao
inverso da elasticidade sob a condição de maximização da firma bancária.
Dessa forma, quanto maior o market-share dos bancos, menor será a
elasticidade da demanda de empréstimos e oferta de depósitos, ou seja, um índice
de Lerner alto. Desse modo, os bancos conseguem estabelecer maiores taxas de
empréstimos e menores taxas de depósitos de forma a maximizar o spread
bancário, ou seja, obter taxas de lucro positivas.
5.1.SETOR BANCÁRIO
Como o mercado bancário nacional é caracterizado pela
concentração em poucas instituições financeiras lembrando um oligopólio, o modelo
é ajusta- do de forma que a elasticidade é multiplicada pelo número de firmas em
funcionamento no setor. Com isso, é possível fazer uma análise do setor bancário
da seguinte forma: estudar o setor por categorias e pelos cinco maiores bancos
segundo seus ativos, correlacionando o lucro líquido e spread com os ativos dos
mesmos. O resultado será comparado com o modelo acima para constatar se o
aumento do poder de mercado dos bancos é positivamente correlacionado com seus
lucros, o que se provou verdade no caso dos bancos brasileiros. Assim, o spread
bancário brasileiro é elevado devido à concentração do setor e menos concorrentes
no mercado. Os maiores bancos precificam seus serviços com boas margens, pois
há menores condições de barganha dos clientes.
40
5.2.EVOLUÇÃO DO SPREAD BANCÁRIO
Um estudo inédito feito por José Ricardo Roriz Coelho, diretor do
Departamento de Competitividade e Tecnologia da Federação das Indústrias do
Estado de São Paulo (Fiesp), baseado em dados do Fundo Monetário Internacional
(FMI), mostra que o spread médio brasileiro é o maior em um grupo de 40 países
cujo cálculo dos juros se assemelham à adotada pelo Banco Central do Brasil
(média ponderada).
O spread bancário é a diferença entre a taxa de captação dos bancos e
os valores cobrados em taxas de juros de seus clientes. O spread é composto pelo
lucro do banco, a taxa de inadimplência, os tributos, os custos indiretos, as
despesas administrativas etc. O ano de 2010 apresentou uma tendência de baixa no
spread bancário geral, que saiu de um patamar de 30,67 p.p em janeiro para 27,83
p.p em dezembro de 2010. O ambiente macroeconômico mais favorável em 2010
colaborou para a queda do spread, depois de amenizada a turbulência no setor
financeiro mundial. O ganho de eficiência e escala em função do aumento nos
41
volumes de crédito no mercado brasileiro também foi um fator relevante para sua
queda.
Até o mês de junho, o spread para empresas era menor que o de
pessoa física, o que é natural devido ao nível de inadimplência menor para pessoas
jurídicas, conforme gráfico a seguir.
Porém, no início do segundo semestre, o aumento de 27,09 p.p para
29,14 p.p foi expressivo, tor- nando-o mais caro que o spread para pessoa física,
voltando ao normal somente em dezembro. Esse fato se deve a expansão do
consumo das famílias impactou positivamente as expectativas das empresas, que
decidiram ampliar os investimentos e aumentaram a demanda por crédito, não
somente do BNDES, mas também das linhas concedidas voluntariamente pelos
bancos sob forma de empréstimos de capital de giro.
5.3.BANCO DO BRASIL
É o maior banco do país e da América Latina com ativos totais de R$
811 bilhões. Encerrou 2010 com lucro líquido de R$ 11,7 bilhões, ou seja, 15%
superior ao resultado de 2009, quando o banco atingiu lucro líquido de R$ 10,1
bilhões. A expansão do crédito, principalmente o imobiliário que se duplicou
passando de R$ 1,5 bilhão em 2009 para R$ 3 bilhões em 2010, e a queda da
42
inadimplência foram importantes para este resultado. Para este ano de 2011, o
banco espera duplicar o crédito imobiliário passando de R$ 3 bilhões para R$ 6
bilhões. Com a orientação da presidenta Dilma Rousseff, buscará direcionar mais
crédito para investimentos no setor produtivo do que para o consumo, devido à
preocupação do governo com a inflação. Já com relação aos investimentos, planeja
investir R$ 420 milhões somente em publicidade, além de R$ 1 bilhão para a
abertura de 600 agências, sendo a maioria em um modelo compacto o qual se
justifica para o banco se expanda nas cidades com demanda restrita. A intenção é
expandir sobre as classes de menor renda que estão em crescimento. Também para
este ano, o BB contará com um setor chamado de large corporate com o intuito de
segmentar e sofisticar o atendimento para as 350 maiores empresas de seu
portfólio. A intenção do banco é estreitar o relacionamento com empresas como Vale
e Petrobrás além de outras que demandam um serviço diferenciado. A segmentação
beneficiará todas as empresas.
5.4. ITAÚ UNIBANCO
É o segundo maior conglomerado listado no IBOVESPA com ativos
totais de R$ 755 bilhões. Finalizou 2010 com lucro líquido de R$ 13,3 bilhões, o que
representa um crescimento de 32% em relação ao lucro líquido registrado no ano de
2009 de R$ 10 bilhões. Os fatores que contribuíram foram a expansão do crédito e a
queda da inadimplência. Com relação ao crédito, o que destacou foi o imobiliário que
cresceu 55,8%. A taxa menor de inadimplência fez reduzir a provisão para
devedores duvidosos, contribuindo assim para o resultado.
5.5.BRADESCO
43
O Bradesco, 3º maior banco listado no IBOVESPA com ativos totais de
R$ 637,5 bilhões, encerrou 2010 com lucro líquido de R$ 10 bilhões, ou seja, 25%
acima do lucro líquido registrado em 2009 quando atingiu R$ 8 bilhões. O que mais
contribuiu para este resultado é o aumento do crédito e a queda da inadimplência.
Com relação ao Banco Postal com o qual possui parceira deste de
2002, o contrato encerra-se este ano e entrará em processo de licitação. O
Bradesco não pretende perdê-lo para a concorrência, visto que é através dele que
se aproxima das classes mais baixas além de permitir 100% de presença em todos
os municípios brasileiros. Para 2011, o Bradesco planeja investir R$ 5 bilhões em
infra-estrutura e tecnologia. Segundo Luiz Carlos Trabuco Cappi, presidente da
instituição, serão abertas 183 agências.
5.6.SANTANDER
É o quarto maior banco listado na IBOVESPA. Finalizou 2010 com
ativos totais de R$ 374,7 bilhões e lucro líquido de R$ 7,4 bilhões, o que representa
um crescimento de 308,8% em comparação ao lucro líquido registrado em 2009, que
foi de apenas R$ 1,8 bilhão. Os principais fatores que contribuiu para esse grande
desempenho é a expansão do crédito – principalmente o consignado e o imobiliário
– e a redução da inadimplência, o que reduz a provisão para devedores duvidosos.
O desempenho financeiro do Santander no Brasil, já faz com que suas operações
financeiras no país tenham maior representatividade do que suas operações na
matriz que fica na Espanha. No resultado global do banco, o Brasil contribuiu com
25% contra 15% da Espanha. A instituição finalizou a integração de suas operações
com o Banco Real em fevereiro de 2011. Para o restante do ano, planeja abrir 100
agências. Também pretende dar um foco maior em seu private banking, segmento
responsável pela gestão de fortunas. Com a crise de 2008, aumentou-se o número
de pessoas com interesse de ter um gestor com amplo conhecimento do mercado
para administrar suas fortunas.
44
5.7.BANRISUL
É o quinto maior banco listado no IBOVESPA com ativos que
totalizaram R$ 32,1 bilhões em de- zembro de 2010, finalizou o ano passado com
lucro líquido de R$ 741,2 milhões, sendo portanto, 37% su- perior ao lucro líquido
registrado no ano de 2009 quando atingiu 541 milhões. O que pode ter corroborado
para este desempenho é a expansão da carteira de crédito, principalmente o
habitacional e o de veículos, além da redução da inadimplência registrada no
período.
5.8.PANAMERICANO
Em fins de 2010 e início de 2011, o Panamericano esteve envolvido
com escândalos relacionados a rombos em seu balanço. O primeiro rombo de R$
2,5 bilhões, foi verificado em novembro, no qual Silvio Santos recebeu recursos do
Fundo Garantidor de Créditos (FGC) dando seu patrimônio como garantia. Após o
segundo rombo de R$ 1,3 bilhão em janeiro deste ano, o Banco Central exigiu a
saída de Silvio Santos do controle do banco. Apesar do descontentamento dos
bancos participantes do FGC, seria necessário que o fundo socorresse novamente o
Panamericano, pois com sua quebra poderia ocorrer uma corri- da dos clientes aos
demais bancos, o que levaria ao desencadeamento de uma séria crise financeira no
Brasil. Após ser saneado pela segunda vez, o Panamericano foi vendido ao BTG
Pactual, o qual assume as ações do banco e assume o compromisso de pagar R$
450 milhões em 17 anos. O BTG passa a ser majoritário mas compartilhará o
controle com a Caixa Econômica Federal (CEF), visto que esta possui quase 37%
das ações do banco, compradas em 2009. A CEF projeta injetar R$ 10 bilhões e o
BTG mais R$ 4 bilhões para que o Panamericano se torne competitivo. A operação
se realizará através de compra de títulos e carteiras do banco.
45
5.9.ANÁLISE FINANCEIRA DE BALANÇOS
5.9.1. Intermediação Financeira
No ano de 2011, o Banco do Brasil liderou o mercado bancário com R$
82,5 bilhões de receitas. Em seguida o Itaú Unibanco apresentou R$ 80,3 bilhões.
Já o Bradesco obteve R$ 70,7 bilhões. Finalmente o Santander contabilizou R$ 40,9
bilhões. Comparando os resultados dos bancos citados com os demais listados na
Bovespa, fica claro a concentração do setor no Brasil, após muitas fusões e
aquisições nas últimas duas décadas.
5.9.2. Lucro líquido
Em relação ao lucro líquido, o Itaú Unibanco lidera com R$ 13,3
bilhões. Já o Banco do Brasil apresentou R$ 11,7 bilhões, seguido do Bradesco com
R$ 10 bilhões. Finalmente o Santander apresentou R$ 7,4 bilhões no ano de 2011.
5.9.3. Endividamento
Os maiores índices de endividamento são do Panamericano com
99,8%, Mercantil de Investimentos com 96,2%, Cruzeiro do Sul e Banco do Brasil
com 93,7% e Mercantil do Brasil com 92,4%, Rentabilidade do PL— Os melhores
resultados foram do Banco do Brasil que apresentou 23,2%, Itaú Unibanco 21,9%,
Banestes, 21,1%, Bradesco 20,9% e finalmente Banese com 20,5%.
46
5.10. BOLETIM SETORIAL - 2011
47
48
6. ÉTICA E LEGISLAÇÃO
6.1.CONTRATO DE TRABALHO DO BANCÁRIO
6.1.1. Disciplina legal
A disciplina do trabalho do bancário se encontra nos arts. 224 a 226 da
CLT, aos quais se acrescenta uma série de conquistas de origem coletiva que
foram, historicamente, se agregando ao contrato de emprego.
6.1.2. Conceito
Consoante disposto no art. 224 da CLT, as regras constantes da seção
a que pertence destinam-se aos empregados em bancos, casas bancárias e na
Caixa Econômica Federal. A jurisprudência (Enunciado 55) cristalizou-se no sentido
de serem bancários também os empregados das empresas de crédito,
financiamento ou investimento, as chamadas “financeiras”. Já aos empregados de
administradoras de cartão de crédito e das corretoras e distribuidoras de títulos e
valores mobiliários não se reconhece a mesma condição (Enunciado 119). São
bancários os trabalhadores das empresas de processamento de dados que prestem
serviços exclusivamente a banco do mesmo grupo econômico (Enunciado 239 e
Orientação Jurisprudencial 126 da SDI-1 do TST).
O vigilante não é bancário (Enunciado 257), tendo sua profissão
disciplinada pela Lei 7.102/83, regulamentada através do Decreto 89.056/83.
Igualmente destacada é a situação dos demais empregados pertencentes a
categoria profissional diferenciada (Enunciado 117). Categoria profissional
diferenciada, na dicção do art. 511, § 3º, do texto consolidado, é a que se forma por
força de estatuto profissional especial ou de condições de vida singulares. São
49
exemplos os aeronautas e aeroviários, os ascensoristas, as secretárias e os
motoristas.
O art. 226 da CLT, por outro lado, com certa redundância, esclarece
serem bancários os empregados de bancos e casas bancárias que executam
atividades de portaria e limpeza.
Com relação à Asbace/ATP (Associação Brasileira de Bancos
Estaduais), é majoritário o entendimento de que seus empregados não se
enquadram como bancários, entretanto parte da jurisprudência, com base na idéia
de vedação de alterações contratuais prejudiciais ao trabalhador, considera que
aqueles contratados à época em que essa instituição obedecia a parte das normas
coletivas dos bancários são a estes equiparados.
6.1.3. Jornada de trabalho
A jornada normal do bancário é de seis horas, de segunda a sexta-
feira, totalizando trinta horas semanais. Excetuam-se os ocupantes de cargo de
confiança que recebam gratificação não inferior a um terço do salário do cargo
efetivo. O caixa, independentemente do recebimento de gratificação, está sujeito à
jornada reduzida.
Admite-se a prorrogação excepcional para até oito horas diárias, com o
pagamento das horas suplementares como extraordinárias. A pré-contratação de
horas extras é reputada ilegal, remunerando apenas a jornada normal.
O intervalo é o previsto no art. 71 da CLT, de quinze minutos para os
que trabalharem em jornada de seis horas e entre uma e duas horas para os
demais.
6.1.4. Remuneração
Integram a remuneração do bancário a verba denominada quebra de
caixa e o ganho por ele obtido na comercialização de papéis ou valores mobiliários 50
de empresas pertencentes ao mesmo grupo econômico, quando a atividade é
desenvolvida no próprio local de trabalho e com o conhecimento do banco. A
gratificação por tempo de serviço, tal como sucede com os demais trabalhadores,
também se integra ao salário.
A ajuda-alimentação assegurada por norma coletiva não tem natureza
salarial.
6.1.5. Justa causa
O art. 508 da CLT contém justa causa específica para o bancário, a
falta contumaz de pagamento de dívidas legalmente exigíveis. Trata-se, na verdade,
de sintoma do excesso de atividade legislativa que leva à criação, no Brasil, de
normas que são praticamente inúteis. A descrição da falta se encaixa perfeitamente
no que se denomina improbidade, justa causa prevista no art. 482, a, da CLT.
6.1.6. Execução de empresas em liquidação extrajudicial
A execução de créditos trabalhistas contra empresas em liquidação
extrajudicial se faz na própria Justiça do Trabalho. Tendo em mente que o
patrimônio nem sempre é suficiente para assegurar o pagamento a todos os
empregados, houve por bem a Corregedoria Geral da Justiça do Trabalho, por meio
do Provimento 05, de 04.10.2000, disciplinar essa execução, centralizando-a, após a
realização da penhora, no primeiro Juízo, de cada Regional, que houver realizado a
constrição. As dificuldades práticas daí resultantes levaram a que, através do
Provimento 3/2002, fosse cancelado o anterior.
6.1.7. Enunciados e Orientações Jurisprudenciais
Embora a disciplina do trabalho do bancário se restrinja a uns poucos
artigos da Consolidação, a importância das instituições financeiras para a economia
51
do país e o grande número de alternativas práticas em que se pode distribuir sua
participação levaram a que se tornasse imprescindível que o TST se pronunciasse a
respeito dessas opções, de modo a direcionar os julgados das instâncias inferiores.
Em face disto, expressivo percentual dos Enunciados e Orientações Jurisprudenciais
de sua Seção de Dissídios Individuais dizem respeito aos bancários. A seguir, estão
listados os principais, deixando-se de lado apenas os que remetem a situações
muito específicas.
6.1.8. Enunciados do TST
55. Financeiras
As empresas de crédito, financiamento ou investimento, também
denominadas financeiras, equiparam-se aos estabelecimentos bancários para os
efeitos do art. 224 da CLT.
59. Vigia
Vigia de estabelecimento bancário não se beneficia da jornada de
trabalho reduzida prevista no art. 224 da CLT.
93. Bancário
Integra a remuneração do bancário a vantagem pecuniária por ele
auferida na colocação ou na venda de papéis ou valores mobiliários de empresas
pertencentes ao mesmo grupo econômico, quando exercida essa atividade no
horário e no local de trabalho e com o consentimento, tácito ou expresso, do banco
empregador.
52
102. Bancário. Caixa. Cargo de confiança
O caixa bancário, ainda que caixa executivo, não exerce cargo de
confiança. Percebendo gratificação igual ou superior a um terço do salário do posto
efetivo, esta remunera apenas a maior responsabilidade do cargo e não as duas
horas extraordinárias além da sexta.
109. Gratificação de função - Com alteração dada pela RA 97/1980 DJ
19.09.1980
O bancário não enquadrado no § 2º do art. 224 da CLT, que receba
gratificação de função, não pode ter o salário relativo a horas extraordinárias
compensado com o valor daquela vantagem.
113. Bancário. Sábado. Dia útil
O sábado do bancário é dia útil não trabalhado e não dia de repouso
remunerado, não cabendo assim a repercussão do pagamento de horas extras
habituais sobre a sua remuneração.
117. Bancário. Categoria diferenciada
Não se beneficiam do regime legal relativo aos bancários os
empregados de estabelecimento de crédito pertencentes a categorias profissionais
diferenciadas.
119. Jornada de trabalho
Os empregados de empresas distribuidoras e corretoras de títulos e
valores mobiliários não têm direito à jornada especial dos bancários.
53
124. Bancário. Salário-hora. Divisor
Para o cálculo do salário-hora do bancário mensalista, o divisor a ser
adotado é o de 180.
166. Bancário. Cargo de confiança. Jornada de trabalho
O bancário exercente de função a que se refere o § 2º do art. 224 da
CLT, e que recebe gratificação não inferior a um terço do seu salário, já tem
remuneradas as duas horas extraordinárias que excederem de seis. Ex-prejulgado
nº 46.
199. Bancário. Pré-contratação de horas extras - Redação dada pela
Res. 41/1995 DJ 17.02.1995
A contratação do serviço suplementar, quando da admissão do
trabalhador bancário, é nula. Os valores assim ajustados apenas remuneram a
jornada normal, sendo devidas as horas extras com o adicional de, no mínimo, 50%
(cinqüenta por cento).
204. Bancário. Cargo de confiança. Caracterização
As circunstâncias que caracterizam o bancário como exercente de
função de confiança são previstas no art. 224, § 2º, da CLT, não exigindo amplos
poderes de mando, representação e substituição do empregador, de que cogita o
art. 62, alínea b, consolidado.
226. Bancário. Gratificação por tempo de serviço. Integração no cálculo
das horas extras
A gratificação por tempo de serviço integra o cálculo das horas extras.
54
232. Bancário. Cargo de confiança. Jornada. Horas extras
O bancário sujeito à regra do art. 224, § 2º, da CLT cumpre jornada de
trabalho de oito horas, sendo extraordinárias as trabalhadas além da oitava.
233. Bancário. Chefe
O bancário no exercício da função de chefia, que recebe gratificação
não inferior a 1/3 do salário do cargo efetivo, está inserido na exceção do § 2º do art.
224 da CLT, não fazendo jus ao pagamento das sétima e oitava horas como extras.
234. Bancário. Subchefe
O bancário no exercício da função de subchefia, que recebe
gratificação não inferior a 1/3 do salário do cargo efetivo, está inserido na exceção
do § 2º do art. 224 da CLT, não fazendo jus ao pagamento das sétima e oitava horas
como extras.
237. Bancário. Tesoureiro
O bancário investido na função de tesoureiro, que recebe gratificação
não inferior a 1/3 do salário do cargo efetivo, está inserido na exceção do § 2º do art.
224 da CLT, não fazendo jus ao pagamento das sétima e oitava horas como extras.
238. Bancário. Subgerente
O bancário no exercício da função de subgerente, que recebe
gratificação não inferior a 1/3 do salário do cargo efetivo, está inserido na exceção
do § 2º do art. 224 da CLT, não fazendo jus ao pagamento das sétima e oitava horas
como extras.
55
239. Bancário. Empregado de empresa de processamento de dados
É bancário o empregado de empresa de processamento de dados que
presta serviço a banco integrante do mesmo grupo econômico.
240. Bancário. Gratificação de função e adicional por tempo de serviço
O adicional por tempo de serviço integra o cálculo da gratificação
prevista no art. 224, § 2º, da CLT.
247. Quebra de caixa. Natureza jurídica
A parcela paga aos bancários sob a denominação "quebra de caixa"
possui natureza salarial, integrando o salário do prestador de serviços, para todos os
efeitos legais.
257. Vigilante
O vigilante, contratado diretamente por banco ou por intermédio de
empresas especializadas, não é bancário.
267. Bancário. Valor do salário-hora. Divisor - Revisto pelo Enunciado
nº 343
O bancário sujeito à jornada de oito horas (art. 224, § 2º, da CLT) tem
salário-hora calculado com base no divisor 240 e não 180, que é relativo à jornada
de seis horas.
287. Jornada de trabalho. Gerente bancário
O gerente bancário, enquadrado na previsão do § 2º do art. 224
consolidado, cumpre jornada normal de oito horas, somente não tendo jus às horas
56
suplementares, excedentes da oitava, quando, investido em mandato, em forma
legal, tenha encargos de gestão e usufrua de padrão salarial que o distinga dos
demais empregados.
343. Bancário. Salário-hora. Divisor - Revisão do Enunciado nº 267
O bancário sujeito à jornada de oito horas (art. 224, § 2º, da CLT), após
a Constituição da República de 1988, tem salário-hora calculado com base no
divisor 220, não mais 240.
6.1.9. Orientações Jurisprudenciais da SDI-1 do TST
15. Bancário. Adicional de 1/3.
Bancário. Gratificação de função superior a 1/3 e inferior ao valor
constante de norma coletiva. Inexistência de direito às 7ª e 8ª horas. Direito à
diferença do adicional, se e quando pleiteada.
48. Bancário. Horas extras.
Horas extras pactuadas após a admissão do bancário não configura
pré-contratação. Enunciado nº 199. Inaplicável.
123. Bancário. Alimentação.
Bancários. Ajuda alimentação. A ajuda alimentação prevista em norma
coletiva em decorrência de prestação de horas extras tem natureza indenizatória e,
por isso, não integra o salário do empregado bancário. Em 10.02.1998, a SDI-Plena,
por maioria, decidiu que ajuda alimentação paga ao bancário, em decorrência de
prestação de horas extras por prorrogação de jornada, tem natureza indenizatória e,
portanto, não integrativa ao salário.
57
126. Bancário. Configuração. Prestadora de serviço.
Enunciado nº 239. Empresa de processamento de dados. Inaplicável. É
inaplicável o Enunciado nº 239 quando a empresa de processamento de dados
presta serviços a banco e a empresas não bancárias do mesmo grupo econômico ou
a terceiros.
178. Bancário. Intervalo.
Bancário. Intervalo de 15 minutos. Não computável na jornada de
trabalho.
222. Advogado. Cargo de confiança.
Bancário. Advogado. Cargo de confiança. O advogado empregado de
banco, pelo simples exercício da advocacia, não exerce cargo de confiança, não se
enquadrando, portanto, na hipótese do § 2º do art. 224 da CLT.
261. Bancos. Sucessão trabalhista.
Bancos. Sucessão trabalhista. As obrigações trabalhistas, inclusive as
contraídas à época em que os empregados trabalhavam para o banco sucedido, são
de responsabilidade do sucessor, uma vez que a este foram transferidos os ativos,
as agências, os direitos e deveres contratuais, caracterizando típica sucessão
trabalhista.
6.1.10. Direitos oriundos de norma coletiva
Entre os direitos cuja origem é a Convenção Coletiva da categoria os
principais são:
58
6.1.10.1. Direitos válidos nacionalmente
• piso salarial, válido inclusive para estagiários (cláusulas segunda
e terceira)
• salário do substituto (cláusula quinta)
• adicional por tempo de serviço (cláusula sexta)
• inclusão do sábado no reflexo das horas extras (cláusula oitava)
• adicional noturno de 35% (cláusula nona)
• gratificação de função de pelo menos 50% (cláusula 11)
• gratificação de caixa (cláusula 12)
• gratificação de compensador (cláusula 13)
• auxílios refeição e cesta alimentação (cláusulas 14 e 15)
• auxílios creche e babá (cláusula 16)
• auxílio filhos excepcionais ou deficientes físicos (cláusula 17)
• ajuda para deslocamento noturno (cláusula 20)
• estabilidade provisória (cláusula 24; o § 2º contém disposição
moralizadora)
• opção retroativa pelo FGTS (cláusula 25)
• complementação do auxílio-doença (cláusula 26)
• indenização por morte ou incapacidade decorrente de assalto
(cláusula 28)
• intervalo para descanso dos digitadores (cláusula 31)
• prorrogação da assistência médica para empregados
despedidos (cláusula 38)59
• vantagens para os empregados despedidos (cláusulas 41, § 1º,
48 e 49)
• férias proporcionais para o empregado que pedir demissão no
primeiro ano de vínculo (cláusula 42)
• igualdade de oportunidades (cláusula 52)
• participação nos lucros (lei 10.101/2000)
6.1.10.2. Condições específicas para a Bahia
• gratificação semestral
6.2.CÓDIGO CIVIL – DIREITO EMPRESARIAL
O Código Civil de 2002, em vigor desde janeiro de 2003, a partir do art.
966 trata do Direito Empresarial e elencou, por exemplo, o significado prático de
transformação, incorporação, fusão ou cisão de sociedades:
CC 2002 - Lei 10.406/02 Art. 1.113. O ato de transformação independe
de dissolução ou liquidação da sociedade, e obedecerá aos preceitos reguladores
da constituição e inscrição próprios do tipo em que vai converter-se.
Art. 1.116. Na incorporação, uma ou várias sociedades são absorvidas
por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações, devendo todas
aprová-la, na forma estabelecida para os respectivos tipos.
Art. 1.119. A fusão determina a extinção das sociedades que se unem,
para formar sociedade nova, que a elas sucederá nos direitos e obrigações.
Art. 1.122. Até noventa dias após publicados os atos relativos à
incorporação, fusão ou cisão, o credor anterior, por ela prejudicado, poderá
60
promover judicialmente a anulação deles.
6.3.DIREITO EMPRESARIAL
Direito comercial ou Direito empresarial é um ramo do direito privado
que pode ser entendido como o conjunto de normas disciplinadoras da atividade
negocial do empresário, e de qualquer pessoa física ou jurídica, destinada a fins de
natureza econômica, desde que habitual e dirigida à produção de bens ou serviços
conducentes a resultados patrimoniais ou lucrativos, e que a exerça com a
racionalidade própria de "empresa", sendo um ramo especial de direito privado.
No Brasil, após a vigência do novo Código Civil, convencionou-se
chamar de Direito Empresarial o conjunto de legislações, tanto públicas quanto
privadas, que regem as empresas brasileiras de personalidade jurídica de direito
privado. Podem-se destacar os seguintes ramos de Direito que compõe o que seria
o Direito Empresarial:
• Direito Civil - parte empresarial;
• Direito Comercial - parte do Código Comercial ainda em vigor;
• Direito Tributário - pessoas jurídicas e equiparadas;
• Direito do Trabalho - relações do empregador com o empregado
e as entidades sindicais;
• Direito Administrativo - leis das empresas sob controle público;
• Direito Previdenciário - pessoas jurídicas que contribuem para o
regime da previdência geral;
• Direito Societário - leis sobre as companhias brasileiras e os
investimentos nos mercado de capitais;
• Direito Econômico - leis sobre concessões públicas,
contabilidade;61
• Direito Constitucional - organização econômica;
• Direito Penal - crimes dos administradores e contadores;
• Direito internacional privado - leis sobre o comércio, sobre o
meio ambiente;
• Direito Financeiro - leis sobre instituições financeiras, aplicações
em títulos financeiros, juros, empréstimos e moeda estrangeira.
6.3.1. Fontes do Direito Comercial
• A Constituição Federal;
• As leis;
• Atos do poder Executivo (o antigo Decreto-lei, que passou a se
chamar medida provisória);
• Os contratos (acordo bilateral entre partes);
A empresa como expressão da atividade do empresário: A atividade do
empresário está sujeita a normas precisas, que subordinam o exercício da empresa
a determinadas condições ou pressupostos ou o titulam com particulares garantias.
São as disposições legais que se referem à empresa comercial, como o seu registro
e condições de funcionamento.
A empresa como idéia criadora, a que a lei concede tutela: São as
normas legais de repressão à concorrência desleal, proteção à propriedade imaterial
(nome comercial, marcas, patentes etc.).
A Empresa como um complexo de bens, que forma o estabelecimento
comercial, regulando a sua proteção (ponto comercial), e a transferência de sua
propriedade.
Essas considerações levam-nos a compreender que, no ângulo do
direito comercial, empresa, na acepção jurídica, significa uma atividade exercida
62
pelo empresário. Disso decorre inevitavelmente que avulta no campo jurídico a
proeminente figura do empresário.
J. X. Carvalho de Mendonça, por outro lado, inspirado naturalmente em
Vivante, conceituou a empresa como "a organização técnico-econômica que se
propõe a produzir a combinação dos diversos elementos, natureza, trabalho e
capital, bens ou serviços destinados à troca (venda), com esperança de realização
de lucros, correndo riscos por conta do empresário, isto é, daquele que reúne,
coordena e dirige esses elementos sob sua responsabilidade".
Antecipando a crítica ao conceito apresentado, evidentemente
decalcado sobre o conceito econômico, J. X. Carvalho de Mendonça adiantou-se a
ela, declarando que, de fato, "o conceito econômico é o mesmo do jurídico, em que
pese a alguns escritores que os distinguem sem fundamento". E explica: "O direito
comercial considera a empresa que se apresenta com caráter mercantil. Desse
modo, o empresário, organizando e dirigindo a empresa, realiza, como todo
comerciante, uma função de mediação, intrometendo-se entre a massa de energia
produtora (máquinas, operários, capitais) e os que consomem, concorrendo destarte
para a circulação de riqueza". São, assim, pressupostos da empresa, para o mestre,
os seguintes elementos: a) uma série de negócios do mesmo gênero de caráter
mercantil; b) o emprego de trabalho ou capital, ou de ambos combinados; c) a
assunção do risco próprio da organização.
A idéia de empresa, como categoria fundamental do direito comercial,
já havia se imposto nos estudos da disciplina jurídica e nos pronunciamentos
jurisprudenciais de nossos tribunais. O problema a considerar não era o de poderio
econômico da empresa e sua predominância no campo econômico, mas a sua
definição como categoria básica, como o ponto de partida do direito mercantil.
Constituem, de fato, seu estudo e sua pesquisa um imperativo das transformações
que a sociedade tem sofrido, com a correspondente evolução do direito, com o
aperfeiçoamento de suas instituições.
Conceituada ou não cientificamente a empresa, o direito positivo havia
formulado critérios e noções para deles se valer em seus propósitos. Assim, por
exemplo, a Lei n° 4.137, de 10 de setembro de 1962, que coíbe o abuso do poder
63
econômico, viu-se na contingência de formular um conceito legal, como base da
repressão que objetiva. E, por isso, no art. 69, declara que "considera-se empresa
toda organização de natureza civil ou mercantil destinada à exploração por pessoa
física ou jurídica de qualquer atividade com fins lucrativos".
Não teve, como se vê, o legislador constrangimento de definir a
empresa, em sentido objetivo. Já a comissão de professores que elaborou o Projeto
de Código Civil se deixou dominar pela timidez e perplexidade dos juristas italianos
de 1942, e evitou definir a empresa. Adotou o mesmo critério do Código italiano,
conceituando apenas o empresário. E empresário, para o projeto, é quem exerce
profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação
de bens ou de serviços.
Desse projeto foi aprovado o Novo Código Civil Brasileiro em 2003, que
encerrou algumas polêmicas da doutrina comercial, e obviamente iniciou outras.
Outras considerações sobre o debate acadêmico sobre o conceito da
empresa:
• Distinção que se dá entre a empresa e a sociedade comercial: A
principal distinção, e mais didática, entre empresa e sociedade
comercial é a que vê na sociedade o sujeito de direito, e na
empresa, mesmo como exercício de atividade, o objeto de
direito.
Com efeito, a sociedade comercial, desde que esteja constituída nos
termos da lei, adquire categoria de pessoa jurídica. Torna-se capaz de direitos e
obrigações. A sociedade comercial, assim, é empresário, jamais empresa. É a
sociedade comercial, como empresário, que irá exercitar a atividade produtiva.
• Outra distinção fácil é a de que empresa pode ser o exercício da
atividade individual, de pessoa natural. É a empresa individual,
contrapondo-se à empresa coletiva, que é a exercida pela
sociedade comercial. A empresa não pressupõe, como se vê,
necessariamente, uma sociedade comercial.
64
• Pode haver, além disso, sociedade comercial sem empresa.
Duas pessoas, por exemplo, juntam seus cabedais, formam o
contrato social, e o registram na Junta Comercial. Eis aí a
sociedade, e, enquanto estiver inativa, a empresa não surge.
6.4.NACIONALIDADE DA SOCIEDADE
No Brasil, uma sociedade se considera nacional se atende a dois
requisitos:
• sede e administração no Brasil (conforme art. 1.126 do [Código
Civil] [2]de 2002)
• organização de acordo com nossa legislação
Não é relevante a nacionalidade dos sócios, nem a origem do capital
investido na sua constituição. Quando a sociedade é estrangeira, seu funcionamento
no Brasil depende de autorização do governo federal.
Desse modo, há duas alternativas para que os empreendedores
estrangeiros explorem uma atividade empresarial no Brasil: constituir uma sociedade
empresária brasileira, da qual se tornarão sócios ou acionistas; ou através de um
pedido de autorização, hipótese em que não se constitui pessoa jurídica nova,
apenas uma licença para a extensão ao Brasil de operações negociais exploradas
pelo estrangeiro.
6.5.ÉTICA E OMBUDSMAN
Às vezes podemos nos deparar com um dilema ético no ambiente
de trabalho ou até mesmo um conflito pessoal que surge dentro do mundo
corporativo. E o que fazer quando isso acontece?
Se estiver em dúvida sobre como resolver uma questão, o Itaú
Unibanco aconselha seus funcionários a conversar com o Ombudsman.
65
De forma sigilosa e com base no Código de Ética do Itaú Unibanco,
o Ombudsman orienta na busca da melhor solução para o problema, evitando
que uma situação delicada se agrave. Afinal, prevenir é sempre melhor do que
remediar.
Alguns exemplos:
- Posso participar ou promover coletas, bolões ou doações no
ambiente de trabalho?
- Como devo agir se percebo alguém discriminando um
colaborador por raça, cor, preferência sexual, religiosa ou cultural?
- Posso participar de um programa de televisão sendo colaborador
do Itaú Unibanco?
- Como devo tratar conflitos pontuais no ambiente de trabalho?
- Posso mencionar informações do banco em um trabalho
acadêmico?
Todos os contatos são tratados de forma sigilosa e com total
confidencialidade.
7.
66
CONCLUSÃO
Devido ao exposto, percebeu-se claramente que, de uma forma
geral, a montagem do Plano de Negócios é essencial para o crescimento
sustentável de qualquer empresa.
Através de ampla pesquisa, pôde-se concluir que há elementos
pertinentes aos conceitos de Análise de Mercado e Estratégia.
Após a análise dos dados estatísticos apresentados no Relatório
Anual de Sustentabilidade 2011 do Itaú Unibanco, percebe-se que a instituição
cresce cada vez mais de forma consistente e de maneira sustentável, atingindo
objetivos e superando resultados.
67
REFERÊNCIAS
BANCO ITAÚ UNIBANCO HOLDING S/A. Análise Gerencial da Operação e
Demonstrações Contábeis Completas. São Paulo, 2011. Disponível em:
<http://ww13.itau.com.br/PortalRI/HTML/port/infofinan/demon/Dcc_e_MDA/
df300611/irr300611.pdf>.
BANCO ITAÚ UNIBANCO HOLDING S/A. Relatório Anual de Sustentabilidade 2011.
São Paulo, 2012. Disponível em: <http://www.itauunibanco.com.br/relatoriode
sustentabilidade/2011/RAS_2011.pdf>. Acesso em: 11/06/2012
BANCO ITAU UNIBANCO S/A. Portal Eletrônico Itaú. Imprensa. Conheça o Itaú.
Apresenta informações sobre a instituição. Disponível em: <http://www.itau.com.br/>.
Acesso em: 19/06/2012.
ADACHI, Vanessa. Pactual paga R$ 450 milhões a Silvio Santos. Valor Econômico,
31 de janeiro de 2011. Disponível em: <http:// www.valoronline.com.br/impresso/
investimentos/119/377089/pactual-paga-r-450-milhoes-a-silvio-santos>. Acesso em:
16/06/2012.
CARVALHO, Mario Cesar. Pan Americano receberá R$ 14 bi da Caixa e do BTG.
Folha de S. Paulo, 03 de fevereiro de 2011. Disponível em: <http://www1.folha.
uol.com.br/fsp/mercado/me0302201121.htm>. Acesso em: 17/06/2012.
FOLHA DE S. PAULO, 21 de janeiro de 2011. Banco do Brasil cria novo modelo de
agência para atrair baixa renda. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.
br/fsp/mercado/me2101201109.htm>. Acesso em: 16/06/2012.
FOLHA DE S. PAULO, 4 de fevereiro de 2011. Lucro do Santander cai 8,5% no
mundo, mas sobe 34% no Brasil. Disponível em: <http:// www1.folha.uol.com.br/
fsp/mercado/me0402201115.htm>. Acesso em: 17/06/2012.68
LAGUNA, Eduardo. CORREÇÃO: Bradesco prevê investir R$ 5 bilhões em 2011.
Valor Econômico, 31 de janeiro de 2011. Disponível em: <http://www.valoronline.
com.br/online/bancos/29/376563/correcao-bradesco-preve-investir-r-5-bilhoes-em-
2011>. Acesso em: 16/06/2012.
LIMA, Aline. Banco Postal faz Bradesco se armar. Valor Econômico, 4 de março de
2011. Disponível em: <http://www.valoronline.com.br/impresso/financas/104/393382/
banco-postal-faz-bradesco-se-armar>. Acesso em: 18/06/2012.
MATTOS, Adriana. Banco do Brasil vai investir valor recorde de R$ 420 milhões.
Valor Econômico, 10 de janeiro de 2011. Disponível em: <http://www.valoronline.
com.br/impresso/banco-do-brasil/1971/366443/banco-do-brasil-vai-investir-valor-
recorde-de-r-420-milhoes>. Acesso em: 16/06/2012.
PAVINI, Ângelo. Santander aposta em integração para conquistar milionários. Valor
Econômico, 14 de fevereiro de 2011. Disponível em: <http://www.valoronline.com.br/
impresso/investimentos/119/384156/santander-aposta-em-integracao-para-
conquistar-milionarios>. Acesso em: 18/06/2012.
SCIARRETTA, Toni. BB aposta em empresa e tem lucro recorde. Folha de S. Paulo,
18 de fevereiro de 2011. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/
me1802201113.htm>. Acesso em: 18/06/2012.
TRAVAGLINI, Fernando. BB prepara atendimento especial para empresa VIP. Valor
Econômico, 26 de janeiro de 2011. Disponível em: <http://www.valoronline.com.br/
impresso/vale/1902/374371/bb-prepara-atendimento-especial-para-empresa-vip>.
Acesso em: 16/06/2012.
Séries históricas. Spread em operações de crédito. Banco Central, Acesso em:
18/06/2012.
REHDER, Marcelo. Spread bancário custa R$ 261 bi aos brasileiros em 12 meses.
69
O Estado de S. Paulo, 26 de dezembro de 2009. Disponível em:
<http://www.estadao. com.br/noticias/economia,spread-bancario-custa-r-261-bi-aos-
brasileiros-em-12-meses,487268,0.htm>. Acesso em: 18/06/2012.
Instituto de Estudos para Desenvolvimento Industrial (Iedi) Disponível em:
<http://www.iedi.org.br/artigos/imprensa/2010/iedi_na_imprensa_credito_ao_consum
idor_recua_0_5_em_junho.html> Acesso em: 18/06/2012.
Camilo Laureto, José Luis Oreiro. Rentabilidade e Concentração do Setor Bancário
Brasileiro no Período. Disponível em: <http://www.anpec.org.br/encontro2010/
inscricao/arquivos/219-ee5a1c7b7cde383b5205f519d0b34361.pdf> Acesso em:
18/06/2012.
70