UNIVERSITATEA “VALAHIA” TÂRGOVIŞTE FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE DEPARTAMENTUL DE MASTER MARKETING STUDIUL PIEŢEI BĂUTURILOR RĂCORITOARE =Planificarea strategică la compania Coca-Cola HBC România= MASTERANZI: Bănuţă Luiza- Ioana Băncilă Luminiţa Gheorghe Cristina Iuliana Vlădoiu Adrian 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSITATEA “VALAHIA” TÂRGOVIŞTE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL DE MASTER MARKETING
STUDIUL PIEŢEI
BĂUTURILOR RĂCORITOARE
=Planificarea strategică la compania
Coca-Cola HBC România=
MASTERANZI: Bănuţă Luiza- Ioana
Băncilă Luminiţa
Gheorghe Cristina Iuliana
Vlădoiu Adrian
MARKETING, ANUL I
2010
CUPRINS
1
1. Analiza pieţei băuturilor răcoritoare
1.1. Introducere
1.2. Aria pieţei
1.3. Structura pieţei
1.4. Capacitatea pieţei
1.5. Dezvoltarea pieţei
1.6. Conjunctura pieţei
1.7. Cererea şi oferta
1.8. Preţurile şi tarifele
1.9. Importurile şi exporturile
1.10. Mediul competiţional
1.11. Poziţionarea mărcii
1.12. Tendinţe
2. Coca-Cola HBC România
2.1. Analiza internă
2.2. Analiza externă
2.3. Strategia de distribuţie a companiei în România
2.4. Analiza matricei BCG
2.5. Segmentarea pieţei
2.6. Planificarea strategică
2.7. Strategia aplicată
2.8. Target
2.9. Reason why?
3. Planificarea strategică la firma Coca-Cola HBC România
(fişele de lucru 1-18)
Anexă
Bibliografie
1.1. Introducere
2
Desi prezentă pe piaţa românească şi înainte de 1989, atât prin producători locali (mărci: Cico,
Brifcor, QuickCola, etc.), cât şi prin parteneriate dintre firmele româneşti şi reprezentanţii unor mărci de
prestigiu din străinătate (Pepsi), industria băuturilor răcoritoare a început să se dezvolte cu adevărat după
anul 1990, odată cu intrarea Coca-Cola pe piaţă şi ridicarea standardelor de producţie, marketing,
distribuţie, etc.
Piaţa românească a băuturilor răcoritoare este dominată de 3 jucători: marii rivali Coca-Cola şi
Pepsi, dar şi producătorul local European Drinks, aceştia fiind completaţi de maxim 10 jucători cu
acoperire naţională, dar cu o cotă de piaţă infinit mai mică.
Conform structurării pieţei băuturilor realizată de MEMRB (companie internaţională de market
research), băuturile răcoritoare carbonatate ocupă locul 2, cu un procent din piaţă de 20,6%, fiind
precedate de bere, cu 30% din piaţă. În aceeaşi piaţă putem enumera cafeaua (10%), apa minerală
(8,2%), Ice Tea-ul (1,7%) sau băuturile energizante (0,8%).
După o perioadă de creşteri consistente şi continue (20-30% anual), pentru reprezentanţii pieţei
băuturilor răcoritoare pare să urmeze o perioadă cu creşteri moderate şi consolidari ale business-ului.
1.2. Aria pieţei
La nivelul anului 2008, piaţa românească a băuturilor răcoritoare are o acoperire naţională,
urbană şi rurală (preponderent urbană), prin producătorii mari din domeniu, fiind completată la nivel
regional sau judeţean şi de producători mici sau importatori.
Această acoperire este posibilă prin dezvoltarea logisticii şi a infrastructurii, prin externalizarea
unor activităţi, prin bugete mari de promovare şi prin distribuitorii prezenţi la nivel judeţean sau
regional.
Băuturile răcoritoare carbonatate reprezintă cel mai dezvoltat segment al pieţei locale de soft
drinks, cu o pondere de 44-45% în volumul total, fiind urmate de apa minerală, cu aproximativ 42-43%
din piaţă, şi de băuturile răcoritoare necarbonatate, 10%.
3
Consumul de băuturi răcoritoare este în continuare în creştere în România. În medie se consumă
150 de litri per capita, dintre care cea mai mare pondere o deţin apa şi băuturile carbogazoase (cu
aproximativ 50-60 de litri fiecare), urmate de toate celelalte categorii: necarbogazoase, nectaruri, sucuri,
băuturi funcţionale.
Potrivit producătorilor, regiunile cele mai importante din punct de vedere al vânzărilor de băuturi
răcoritoare sunt reprezentate de zona capitalei, în primul rând, urmată de Muntenia şi Dobrogea. Un alt
centru extrem de important al vânzărilor este şi zona de vest a ţării. Transilvania, o zonă importantă, cu
un număr mare de consumatori, nu se încadrează în topul vânzărilor pe regiuni.
1.3. Structura pieţei
Principalii jucători pe piaţa băuturilor răcoritoare
Coca-Cola [prin Coca-Cola HBC Romania (Hellenic Bottling Company) & Coca-Cola
Fondul de salarii al companiei, foarte generos, este împărţit 45% pentru manageri şi middle
manageri şi 55% pentru restul lucrătorilor. Astfel, 45% ajung în buzunarele a 400 de oameni, iar 55%
pentru ceilalţi aproximativ 2.500 de angajaţi la nivel naţional.
La ora actuală, compania are 2.871 de angajaţi în unităţile din Ploieşti, Iaşi, Timişoara, Oradea şi
Vatra Dornei. Deschiderea la Bucureşti a unui nou depozit va crea noi locuri de muncă. Potrivit
reprezentantului CCHBC, din cei 108 angajaţi care au ales să părăsească firma, 50 şi-au găsit deja loc de
muncă adecvat pregătirii, iar pentru restul de 58 procesul de identificare a unui nou loc de muncă
continuă prin firme contractate de companie. Administraţia companiei a refuzat totuşi să precizeze dacă
există un plan de restructurare şi ce prevede acesta.
2.2.Analiza externă
Poziţionarea produsului pe piaţă
Se face în funcţie de două variabile: preţ şi calitate.
Bariere de intrare pe piaţă
-concurenţa;
-legislaţia:calitatea, securitatea alimentară;
-birocraţie;
-diferenţa dintre mediul urban şi cel rural;
21
Produse substitutive
-apă
-ceai
Conţinutul mediu de cofeină al următoarelor alimente:
Produs 100 ml
Cafea:
Cafea boabe la filtru 78
Cafea boabe la masina 54
Cafea solubila 44
Cafea boabe fara cofeina 1,3
Cafea solubila fara cofeina 0,8
Ceai:
Din frunze proaspete 20
Ceai la pliculete 20
Băuturi răcoritoare:
Coca-Cola 13
Coca-Cola Light 13
Ciocolată
Ciocolata amăruie (50 gr) 35
Ciocolata cu lapte (50 gr) 11
Băutură din ciocolată (10dl) 2,5
Putere contractuală
Distribuitorul merge la compania Coca-Cola să încheie contracte şi nu invers datorită brandului
şi a vechimii pe piaţă.
Ce înseamnă respectul pentru o marcă în viziunea românilor? Este vorba de "seriozitate",
"rigurozitate", "viziune spre progres", după cum explică Adina Vlad, Client Service Director la
Synovate. Impactul unui brand a fost stabilit pe baza a mai mulţi factori, precum popularitatea,
încrederea, prestigiul, optimismul şi inovaţia. Ulterior, fiecăruia dintre aceşti factori i s-a acordat un grad
de importanţă calculat în procente. De asemenea, în scorul final, Synovate a luat în calcul şi gradul de
cunoaştere spontană a brandului.
22
2.3. Strategia de distribuţie a companiei în România
2.4. Analiza matricei BCG
Înurma realizării matricei BCG în cadrul fişei de lucru 15 am identificat următoarele concluzii:
datorită faptului că are mai multe produse în categoria “Vaci de muls” conduce la venituri mai mari
pentru companie şi posibilitatea menţinerii pe piaţă a produselor care nu generează la fel de mult cash-
flow. În ceea ce priveşte “Dilemele” rămâne de văzut care dintre ele vor rezista, transformându-se în
“Vaci de muls” Coca-Cola Light a pierdut teren în faţa produsului apărut mai nou Coca-Cola Zero. Apa
minerală produsă de Coca-Cola HBC este mult mai bine cotată decât apa produsă de concurentul
principal Pepsi.
2.5. Segmentarea pieţei
Teritoriul geografic în interiorul căruia sunt comercializate produsele cuprinde, în mare parte
toate zonele ţării, dar majoritatea vânzărilor sunt realizate pe piaţa urbană, piaţa rurală ocupând un cadru
destul de restrâns.
23
Dacă folosim drept criteriu de clasificare structura vânzărilor de băuturi răcoritoare pe regiuni
geografico-istorice se poate observa că, consumul cel mai mare a fost înregistrat în Dobrogea
(aproximativ 37%) urmată imediat de Muntenia şi Moldova (cu 30% din totalul vânzărilor), urmează
apoi Moldova cu 20% şi, în final, Transilvania care deţine 13% din vânzările anuale de sucuri.
Piaţa băuturilor răcoritoare este împărţită pe segmente de consumatori după mai multe criterii:
vârsta, mărimea veniturilor şi mediul de reşedinţă.
În funcţie de mediul de reşedinţă există: băuturi răcoritoare preferate de cei din mediul rural
(în special cele carbogazoase şi cele cu îndulcitori) şi sucuri preferate de cei din mediul urban (în
această categorie intrând toate băuturile răcoritoare existente pe piaţă). Deasemenea, piaţa băuturilor
răcoritoare mai poate fi segmentată şi în funcţie de: frecvenţa cumpărării (piaţa înregistrează o creştere
a vânzărilor în sezonul cald şi, dimpotrivă, o scădere a acestora în sezonul rece), cantităţile cumpărate
(cresc în sezonul estival şi scad în sezonul rece), mărcile cumpărate (fiecare consumator poate fi sau
nu fidel unei anumite mărci/produs în funcţie de satisfacţia pe care acesta i-o oferă), sortimentele
cumpărate (în funcţie de gusturile fiecăruia se poate alege un anumit suc cu o anumită aromă,culoare)
şi locurile cumpărării (diferă în funcţie de necesitatea fiecărui consumator: dacă nevoia trebuie
satisfacută urgent atunci el va achiziţiona produsul de la cel mai apropiat spaţiu de comercializare; în caz
contrar el va căuta locurile în care produsul respectiv are preţul minim) .
2.6. Planificarea strategică
Obiectivele strategice ale Companiei Coca Cola:
Consolidarea poziţiei de lider pe piaţa internaţională;
Creşterea loialităţii (fidelizării) clientelei;
Creşterea cererii clienţilor existenţi;
Atragerea de noi clienţi;
Recuperarea investiţiilor efectuate;
Cucerirea de noi pieţe din diferite zone geografice;
Protejarea mediului înconjurător;
Solidarizarea cu toate categoriile de persoane defavorizate.
24
Strategiile concepute în sensul îndeplinirii obiectivelor sunt formulate şi implementate la diverse
niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, există strategii
generale(corporative), strategii concurenţiale(de afaceri) şi strategii funcţionale. În partea ce urmează
vor fi prezentate posibile strategii din primele două categorii amintite aplicabile companiei în discuţie.
I. Strategii generale(corporative)
Sunt strategiile dezvoltate la nivelul cel mai înalt al unei întreprinderi.
A. Strategii de creştere
Acestea constau în extinderea semnifivativă a volumului de activitate .
1. Strategia concentrării
- Dezvoltarea pieţei
Continuarea extinderii geografice în noi ţări prin cucerirea unor noi segmente
de piaţă ar putea aduce un venit substanţial companiei.
- Dezvoltarea produsului
O primă soluţie ar fi aceea în care compania ar decide folosirea unor
ingrediente mai puţin nocive organismului uman. Clieţnţii ar avea mai multă
încredere şi s-ar putea ajunge la o cerere mare într-un timp relativ scurt. O a
doua solutie ar fi aceea în care compania ar aduce pe pieţele noi cucerite cât
mai multe produse din gamele deja existente în lume, dar nelansate pe noua
piaţă. Costurile aferente unei astfel de decizii s-ar putea dovedi inferioare
profitului obţinut.
- Integrarea orizontală
Absorbţia unor mici producători de băuturi răcoritoare nonalcoolice (Dorna
etc.) din diverse ţări în care activează compania reprezintă o decizie care s-
ar putea încadra în categoria strategiilor de integrare orizontală.
2. Strategia integrării verticale
- în amonte
O posibilă strategie de acest fel ar fi producerea de ambalaje pentru băuturile
comercializate. Strategii similare aplicate până în prezent sunt cea de
achiziţionare a unei reţele proprii de îmbuteliere şi cea de creare a unui sistem
propriu de distribuţie.
- în aval
25
Contractele de exclusivitate cu lanţurile de restaurante de tipul fast-food(un
exemplu concret îl reprezintă McDonald's) reprezintă o oportunitate de contact
direct cu clienţii consumatori de băuturi răcoritoare ale firmei, dar şi cu
potenţialii clienţi.
3. Strategia diversificării
- Concentrică
Extinderea în domeniul băuturilor alcoolice ar putea constitui o alegere
potrivită în urmărirea unui obiectiv strategic - acela de maximizare a
profitului.
- prin conglomerare
Intrarea pe piaţa aperitivelor(de tipul covrigeilor, biscuiţilor, snacks-urilor) şi
promovarea acestora în campanii conexe cu cele ale băuturilor răcoritoare deja
consacrate reprezintă un exemplu concludent de strategie de diversificare prin
conglomerare.
Strategiile de stabilitate şi de descreştere nu sunt în concordanţă cu obiectivele strategice ale
companiei, o posibilă adoptare a lor nefiind eficientă.
II. Strategii concurenţiale
A. Dominare globală prin costuri scăzute
Preţurile practicate la momentul de faţă de către companie sunt relativ scăzute. În cazul în
care preţurile le depăşesc pe cele ale concurenţei firma se poate folosi de atuurile
produselor sale, de plusurile care ar putea convinge consumatorii. În acest domeniu preţul
reprezintă principalul element al competiţiei pentru majoritatea clienţilor datorită faptului
că produsele sunt relativ standardizate, iar căile de diversificare a acestora sunt puţine.
B. Diferenţierea produselor/serviciilor
Brand-ul reprezintă un element fundamental în influenţarea deciziilor cosumatorilor,
astfel că firma a reuşit standardizarea lumii băuturilor răcoritoare carbogazoase prin
produsul dominant – Coca Cola.
C. Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă
26
Compania Coca Cola şi-ar putea focaliza eforturile(concretizate prin campanii publicitare
şi oferte speciale) asupra segmentului de vârstă 12-40 de ani, având în vedere potenţialul
ridicat de consum al acestei pieţe.
D. Ofensive
1. Atacul poziţiilor tari, forte ale competitorilor
Presupune evoluţia firmei "cot la cot" cu firmele competitoare. Un exemplu
elocvent în acest sens este constituit de reacţia Companiei Coca Cola la
introducerea pe piaţa românească de către Pepsi a unui nou produs – Lipton Green
Tea. Într-un interval relativ scurt Nestea(marcă înregistrată Coca Cola) şi-a făcut
apariţia cu un produs similar – Nestea Green Tea cu lămâie. Astfel, clienţii fideli
au avut o alternativă la produsul firmei concurente.
2. Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor
Continua extindere geografică este o soluţie potrivită din acest punct de vedere,
dar şi introducerea pe piaţă a unor noi sortimente de băuturi(energizante, băuturi
sportive, cafea, ceai) ca şi diversificarea paletei de gusturi şi arome a băuturilor
deja existente reprezintă alternative viabile.
3. Iniţierea unor ofensive de amploare
Se are în vedere promovarea puternică la orice prilej apărut(sărbători religioase,
naţionale, evenimente notabile etc.) prin campanii publicitare bine fundamentate a
produselor companiei. Un exemplu concludent pentru România (dar nu numai) ar
fi Caravana Coca Cola care promovează noile oferte de sărbători(celebrul tandem
de camioane ce traversează ţara în ritm de colinde şi cântece de sezon).
4. Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat
Ar putea fi aplicată în ţările în care pare că există un potenţial de consum mai
puţin ridicat, fapt ce nu constituie un punct de atracţie major pentru competitori.
În acest context este mult mai facilă afirmarea. O altă soluţie ar putea fi
introducerea de produse deja existente în companie pe pietele pe care există doar
câteva produse promovate.
5. Ofensiva de gherilă
27
Fiind vorba de o companie multinaţională, o asemenea strategie nu e cea mai
potrivită pentru câştigarea unui segment de piaţă important. În acelaşi timp
contravine sistemului de valori promovat în companie.
6. Lovituri prioritare prealabile
Această strategie nu reprezintă o alternativă demnă de luat în considerare dat fiind
faptul că atuurile Companiei Coca Cola sunt binecunoscute şi nu se prestează
obiectivelor strategice.
E. Defensive
Scopul acestora este conceput în vederea minimizării şanselor de a fi surprinşi de
concurenţă, pentru slăbirea intensităţii oricărui atac strategic, pentru menţinerea poziţiei
competitive a firmei şi nu în ultimul rând pentru determinarea competitorilor să renunţe
la declanşarea unei ofensive strategice.
O gamă sortimentală largă constituie o strategie defensivă foarte potrivită
inchiderii oricărei nişe ce ar putea fi folosită de către competitori dat fiind domeniul de
activitate în care ne situăm.
Orice sortiment asemănător cu cel al competitorilor trebuie pus la punct pentru
evitarea pierderii de clienţi pe nişa respectivă.
Contractele de exclusivitate constituie un atu în ţinerea competitorilor la distanţă.
Un astfel de exemplu îl constituie contractul cu lanţul de restaurante de tip fast food Mc
Donald's.
Discount-urile oferite unui anumit volum al vânzărior mai ales în perioada
sărbătorilor este o alegere care ar putea atrage clienţii noi, dată fiind ocazia (sărbătoare
religioasă, naţională etc.).
Preocuparea pentru produsele noi sau a tehnologiilor de îmbunătăţire a
îmbutelierii poate creşte perioada de valabilitate a produselor şi implicit încredera
clienţilor în companie. Competitorii pot fi surprinşi de asemenea prin lansarea unei
tehnologii noi, pretestate.
O altă strategie defensivă ar consta în încurajarea angajaţilor fie prin oferte
speciale de sărbători sau evenimente speciale din viaţa acestora, fie prin avantajele
dobândite din poziţia de angajat. Se evită astfel un posibil abandon în masă cu trecere la
competiţie.
28
Dat fiind faptul că firma deţine un sistem propriu de distribuţie se evită
contractele cu eventuali distribuitori ce colaborează cu firme competitoare.
2.7. Strategia aplicată
Marketing nediferenţiat, o singură ofertă pentru toată piaţa, implicit o singură linie tehnologică
(un singur proces tehnologic) şi o singură campanie de promovare. Dezavantajul major ar fi că nu
putem să mulţumim întreaga piaţă.
2.8.Target
Piaţa internaţională, excepţie făcând Irak
2.9.Reason why?
Gustul şi calitatea sunt pe primele locuri;
Băutură răcoritoare cu gust unic, distinctiv, potrivită pentru orice ocazie;
produse şi servicii superioare;
calitatea serviciilor;
dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii,
campanii promoţionale bine gândite şi realizate;
calitatea şi eficienţa procesului tehnologic;
încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor;
acţiunile promoţionale care implică tinerii.
29
3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA
COMPANIA
COCA-COLA HBC ROMÂNIA
Fişa de lucru 1Analiza ASOA
30
Atuurile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:
Un brand puternic pe piaţǎ cu vechime de peste 100 de ani;Numǎr mare de operaţiuni la active cu o clientelǎ formatǎ şi furnizori
stabili;Oferta companiei cuprinde o gamă foarte largă de sortimente;Sunt implicaţi activ în problemele de protejare a mediului
înconjurător;Demarează programe destinate tinerilor(Schools in motion);Deţin o reţea profesională de îmbuteliere;Strategiile de marketing sunt foarte dezvoltate (valorifica orice
prilej pentru a convinge consumatorii să cumpere (sărbători, evenimente etc);Cifra de afaceri şi cota de piaţǎ deţinutǎ le oferǎ posibilitatea de a
investi sume considerabile în cercetare-dezvoltare pentru a gǎsi noi tehnici şi
linii inovative de producţie şi de a inventa noi produse;Angajaţi profsionali;Calitatea superioarǎ a produselor;Consumatori fideli.
Slǎbiciunile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:La anumite game de produse comercializate folosesc ingrediente
nocive organismului;În ţările mai puţin dezvoltate nu există o cultură a prezervării
mediului, iar anumite ambalaje nu sunt reciclabile;Dă dependenţa(datorită ph 3-4 adică acidul);Nivelului mare de zahǎr care cauzeazǎ dupǎ o perioadǎ la sǎnǎtate;
Existǎ ocazii favorabile externe:
Pentru a contracara posibilele ameninţǎri asupra companiei aceasta se poate concentra
asupra cuceririi unui segment cât mai mare din piaţa bǎuturilor necarbogazoase;
Lansarea unui nou produs care sǎ pǎstreze gustul bǎuturii care a consacrat compania
dar care sǎ nu conţinǎ substanţe nocive asupra organismului uman;
Posibilitatea de extindere pe pieţe noi cu cerere mai mare;
31
Oamenii apreciază iniţiativele caritabile;Fiecare nou magazine/local poate deveni punct de desfacere pentru
companie;Posibilitatea de incheiere contracte de exclusivitate cu lanturi de
restaurante / Fast Food-uri.
Ameninţǎrile externe care influenţeazǎ activitatea întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:
Opiniile tot mai vehemente ale specialiştilor împotriva bǎuturilor carbogazoase produse
de companie mai ales împotriva produsului vedetǎ care dǎ şi numele firmei „coca cola”,
pot provoca o schimbare de mentalitate a consumatorilor. Aceştia în momentul în care
vor conştientiza pericolul pe care aceste bǎuturi îl reprezintǎ, se vor reorienta spre
produse mai puţin nocive asupra sǎnǎtǎţii;
Producǎtorii de produse care pot substituii bǎuturile produse de companie (sucuri
naturale,ceai, cafea, lapte, ciocolatǎ caldǎ etc) sunt într-o continuǎ expansiune;
Competiţia şi legislaţia care îi defavorizează pe cei aflaţi în postura de monopol mai
ales în economiile de piaţă;Dezvoltarea geografică foarte mare poare avea dezavantajul unei
comunicări defectuoase;Apariţia de noi competitori pe piaţă.
Data: 24 februarie 2010
32
Fişa de lucru 2
Valorile de bazǎ
Valorile importante pentru întreprinderea mea sunt urmǎtoarele:
Valorile de bazǎ Coeficient de importanţǎ*
Iniţiativǎ (“Avem curajul de a construi un viitor mai bun!”)2
Pasiune (“Dǎruiţi trup şi suflet!”) 5
Integritate (“Fii real!”) 6
Responsabilitate (“Pentru a exista depinde de noi!”) 4
(produse noi adresate altor categorii de consumatori).
8. De ce un client alege o marcă în defavoarea alteia?
Datorită puterii mărcii, atractivităţii şi credibilităţii mărcii,
publicităţii agresive care se
face acelei mărci, datorită preţului, datorită calităţii în urma testării
mărcii.
43
Avantajele căutate de clienţi
Ce beneficii obţine clientul în urma utilizării produsului nostru?
Calitate superioară
Preţ convenabil
Accesibilitate
Dezvoltarea unor legături mutuale bazate pe loialitate
Implicarea managerială
Avantajul de a deţine în portofoliul de produse un brand recunoscut
la nivel mondial
O promovare intensivă făcută de producător
Creşterea vânzărilor
Fişa de lucru 7 (continuare)
Criteriile de cumpărare
1. Ce produse cumpără clientul nostru?
Ambele categorii de băuturi răcoritoare şi anume carbonatate şi
necarbonantate.
2. Ce tehnică de vânzare preferă clientul?
Vânzări directe.
3. Cât durează actul de vânzare-cumpărare?
Depinde de destinaţia produselor.
4. Cât este dispus clientul să cheltuiască?
Depinde de cererea de băuturi răcoritoare de pe piaţă. Şi cum
această cerere este tot mai
44
mare, şi cheltuielile cu aprovizionarea sunt mai mari pentru a avea
întotdeauna pe stoc
băuturile cerute de consumatori.
5. De unde poate clientul să obţină informaţii despre produs?
În primul rând din publicitatea făcută de media (TV, radio, ziare,
internet), apoi de la
producător prin accesarea site-ul producătorului sau prin
deplasarea la fabrici pentru a
testa produsul şi nu în ultimul rând de la alte întreprinderi care
comercializează produsele.
6. Când înlocuiec clienţii, de obicei, produsele cumpărate?
Când cererea pentru un produs scade, sau când producătorul
impune preţuri prea mari pentru anumite produse la o calitate
redusă.
Data: 24 februarie 2010
Fişa de lucru 8
Unităţile strategice de activitate
Produsul 1 Produsul 2
Carbonatate NecarbonatateP Marile lanţuri
45
E deI distribuţie ŢE Baruri, restaurante
terase etc.DE
Instituţii deD statES AgenţiiF guvernamentaleAC Magazine<50mpER Magazine>50mpE
Magazine proprii, chioşcuri
Data: 24 Februarie 2010
Fişa de lucru 9
Evaluarea şi ordonarea USA
Evaluarea USA
1 = puternică
10 = slabă
46
USA Nota
Marile lanţuri de distribuţie 1
Baruri, restaurante, terase etc. 5
Instituţii de stat 6
Agenţii guvernamentale 8
Magazine mai mici de 50mp 2
Magazine mai mari de 50mp 3
Magazine proprii, chioşcuri 4
Ierarhizarea USA
Marile lanţuri de distribuţie
Magazine mai mici de 50mp
Magazine mai mari de 50mp
Magazine proprii, chioşcuri
Baruri, restaurante, terase etc.
Instituţii de stat
Agenţii guvernamentale
Data: 24 februarie 2010
Fişa de lucru 10
Atractivitatea sectorului pentru unitatea strategicǎ
Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
Forţa sectorialǎ Mare Mediu Mic
Uşurinţa - Multe investiţii în lansǎri pǎtrunderii de produse noi.
47
-Dependenţa relativ micǎPuterea faţǎ de furnizori.furnizorilor
- Datoritǎ segmentului largPuterea de consumatori baza decumpǎrǎtorilor prospectare este largǎ.
Existenţa - Mentalitatea consumatorilorproduselor care nu ţin neapărat o dietăînlocuitoare sǎnǎtoasǎ.
Rivalitatea - Concurenţa pentru atragereaîntre concurenţi consumatorilor este
puternicǎ.Rata de creştere În creştereCota de piaţǎ Dominantă
Fişa de lucru 11
Factorii succesului unităţii strategice
Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
48
Factorii succesului Importanţa*
Livrare la timp a produselor de înaltă calitate 3
Costuri competitive 5
Campanii promoţionale, promoţii la raft, pachete promoţionale
2
Poziţionarea produselor 2
Fidelizarea clienţilor 3
Data: 24 Februarie 2010
* 1 = foarte important, 10 = importanţă minimă
Fişa de lucru 12
Analiza mediului concurenţial al unitǎţilor strategice
Producǎtori
Concurentul Calitatea Servirea Preţul
49
- Coca-Cola HBC România mai bun egalǎ egal- Pepsi Americas egalǎ egalǎ egal
(Quadrant Amroq Beverages)- European Drinks mai joasǎ egalǎ mai mic
- Biborţeni egalǎ egalǎ mai mic- Perla Harghitei egalǎ egalǎ mai mic- Romaqua Group egalǎ egalǎ mai mic- Voslauer Balance mai joasǎ mai mic
- Tuborg-URBB mai joasǎ egalǎ mai mic- SC CI-CO SA mai joasǎ mai joasǎ mai mic- Sanpellegrino mai joasǎ mai joasǎ mai mic- Produse asociate mai joasǎ egalǎ mai michypermarket & supermarket
Data: 24 Februarie 2010
Fişa de lucru 13
Harta concurenţei pentru unitatea strategicǎ
Producǎtori
50
Mare
PRETUL
Moderat
Scǎzut
Redusǎ Medie Ridicatǎ (nivel bun) (nivel mai bun) (nivelul cel
mai bun)
CALITATEA/ SERVIREA
Data: 24 Februarie 2010
Fişa de lucru 14
Diferenţierea concurenţialǎ a unitǎţilor strategice
Producǎtori
JafPreţ exagerat
-Tuborg URBB
Preţ mare-Coca-Cola HBC
România-Pepsi Americas
Lucru ieftin- SC CI-CO DART
SA
Marfǎ obişnuitǎ-Produse asociate hyp&sup
Atragere a clienţilor-Romaqua Group
-Voslauer Balance
Marfǎ ordinarǎ convenabilǎ-Voslauer Balance
Afacere-Biborţeni
Afacere mai mult decât convenabilǎ
-Perla Harghitei-European
Drinks
51
Concurentul Punctul de diferenţiere
Coca-Cola HBC România Putere financiarǎ de a investi în publicitate şi promoţii pentru atragerea segmentului cu cel mai ridicat potenţial de consum
al acestei pieţe.Pepsi Americas (La fel)
Eropean Drinks (La fel)
Biborţeni (La fel)
Perla Harghitei (La fel)
Romaqua Group (La fel)
Voslauer Balance (La fel)
Tuborg URBB (La fel)
SC CI-CO Dart SA (La fel)
Sanpellegrino (La fel)
Produse asociate hyp&sup (La fel)
Data: 24 februarie 2010
Fişa de lucru 15
Implicaţiile strategice asupra USA
52
20%
R NivelA ridicatTA
DE
CR Nivel 10E mediuŞTE R NivelE scǎzut
0 2 Mai mare 1 Mai micǎ 0
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ
Data: 24 februarie 2010
Fişa de lucru 16
Direcţiile strtegice ale USA
USA Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
Cadranul IVedete(mizaţi pe ele) Nestea
Coca-Cola Zero
Schweppes
Cadranul IVDileme(mizaţi sau renunţaţi) Coca-Cola Light Sprite
Cadranul IIVaci de muls(pǎstraţi-le) Coca-Cola Clasic Fanta
Cappy Dorna
Cadranul IIIPietre de moarǎ(pǎstraţi-le sau renunţaţi la ele)
53
Cea mai mare parte a atenţiei întreprinderii este concentratǎ
asupra acestei pieţe.
Posibilitǎţile de contractare sunt numeroase.
USA
USA
Data: 24 Februarie 2010
Fişa de lucru 17
Harta diferenţierii
54
Nu pot satisface Satisfacere Totalǎ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nevoile clientului(în ordinea prioritǎţilor) 1.Calitatea ridicatǎ a D C B A produsului 2. Preţ convenabil B A D C 3.Accesibilitatea produsului B A D C
4.Notorietatea produsului D C B A
5.Revigorare D C B A
6.Integritatea şi etanşeitatea ambalajului C D B A
7. Conţinutul legal de cofeină B A C D
8. Conţinutul mai ridicat de pulpă de fructe A B C D9.10.
A- Coca-Cola HBC România B- Pepsi AmericasC- European DrinksD- Romaqua Group
Data: 24 Februarie 2010
Fişa de lucru 18
Aspecte privind aplicarea în cadrul
55
unitǎţii strategice
Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
Aspecte organizatorice
Managerul departamentului de vânzări ia deciziile de cumpărare şi
coordonează şi
comunică cu personalul pentru stabilirea şi evaluarea sarcinilor. Sub
îndrumarea
directorului de marketing angajaţii caută căi strategice de creştere
pentru identificarea
oportunităţilor de dezvoltare.
Aspecte privind resursele
Trebuie ţinute sub control permanent toate cheltuielile care se fac.
Angajaţii trebuie verificaţi şi îndrumaţi dacă mai se întâmplă să
comită greşeli minore.
Aspecte privind susţinerea
Există întotdeauna loc pentru îmbunătăţiri.
Aspecte privind conducerea
Conducerea trebuie axată pe motivarea angajaţilor în îndeplinirea
sarcinilor cu mai
multă responsabilitate.
Data: 24 Februarie 2010
56
Anexă: Producţia de băuturi răcoritoare, nealcoolice şi ape în anul 2008