N 0 55 PHARMA MARKET
Jul 04, 2015
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Mejorar la salud a través del “Paciente Activo”Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
La industria farmacéutica en España estrena nuevo Código de Buenas
Prácticas con el objetivo de potenciar y reforzar la confianza en el sector sani-
tario. Este Código hace especial hincapié en transparentar las relaciones de
los laboratorios con profesionales y organizaciones sanitarias, siendo una de
las principales novedades que introduce, la publicación anual de las transfe-
rencias de valor que realicen las compañías farmacéuticas a dichos colectivos.
Cada vez se escucha más la frase de “no vender
medicamentos, sino un paquete de productos
y/o servicios” como palanca clave estratégica a
tener en cuenta a la hora de diseñar la estrategia
del producto. Al igual que los departamentos de
Market Access deben responder a las nuevas
expectativas que les exigirán sus clientes, los
departamentos de Ventas necesitan, y más
ahora con este nuevo Código Deontológico,
herramientas que les ayuden a aportar valor más
allá de las cualidades y ventajas de su medica-
mento, es decir, proporcionar “soluciones” inno-
vadoras con servicios complementarios que permitan a los médicos mejorar
la salud de los pacientes.
Por otra parte, a nivel asistencial, el enfoque necesario que la realidad pide a
los decisores exigirá cambios en la organización asistencial, en la que el
paciente debe participar de forma “activa” en su salud. Este Nuevo enfoque
incorpora palancas clave, como el paciente experto, la adherencia terapéuti-
ca o los hábitos saludables, y es aquí donde de nuevo se presenta una gran
oportunidad para aportar valor desde la industria farmacéutica.
Me gustaría cerrar la editorial con una frase recogida en el artículo de
Fernando Mugarza de este número de la revista y que dejamos a modo de
reflexión para nuestros lectores: “El reto económico y social que tenemos
planteado requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces de conciliar
todas las caras y vertientes de este prisma, cada vez más complejo, que hoy
denominamos bienestar”.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
Institucionales 12 - Farmaindustria, ASEBIO, FUNDACIÓN OTIMES y FEFE
- Comunicación: “Innovación Responsable (I+RSE): Tiempo de acción”, F. Mugarza (ZELTIA)
- ACOIF: “Departamentos de Comunicación y RSC. Tándem inseparable”, L. Urquijo
Especial 28- Entrevista a Andreas Abt, Director General de ROCHE FARMA ESPAÑA
Market Access 34- RI&MA: “La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica”, L. Bohígas
- “Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéuticas en la lucha contra el tráfico ilegal“, J. Sicard (MARK MONITOR)
Marketing 40-Entrevista a Javier García, Director de Marketing en RATIOPHARM
- “‘Digital’... for digital transformation to be successful, you need to be ready to step out of your comfort zone”, A. Shindore (NOVARTIS)
Médico y MSL 50- “La promoción digital Point of Care. Un punto de inflexión para la Industria Farmacéutica”, A. Díaz (iDOCTUS)
Com
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pharma-market.es 5
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Pacientes 56- “¿Conocemos realmente las necesidades del paciente crónico en España? Retos y desafíos para potenciar el autocuidado”, E. Arrighi (UIC - IGS)
- “La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico”, A. M. Arboleda (ATLANTIS HEALTHCARE)
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 65- “Recursos Humanos, agente del cambio en la Industria Farmacéutica”, C. Hillier-Fry (PEOPLE MATTERS)
- “Compliance Manager en la Industria Farmacéutica”, M. Moreno (MICHAEL PAGE)
Comercial 76- “The Few, the Proud, the Super-productive. How a ‘Smart Field of Force’ can better drive sales”, L. Moran y D. Quigley (MCKINSEY)
Business Development 80- “Sostenibilidad del sistema sanitario”, VVAA (ANTARES CONSULTING)
Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 85- “Salud Digital: diagnóstico reservado. Cómo el nuevo entorno digital está impactando en la publicidad de la salud”, E. Arzubiade (AEAPS)
Salud Animal 88- “La Sanidad Animal Española hoy”, E. Gil (VETERINDUSTRIA)
Tiempo Libre, Agenda y Libros 92
DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]
REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]
PUBLICIDADAlberto LÓPEZ [email protected]
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]
ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]
FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]
EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]
DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X
Staf
f
Actual idad
6 pharma-market.es
El paciente crónico tiene un conoci-
miento general acerca del funciona-
miento del Sistema Nacional de Salud,
sobre todo en atención primaria, pero
expresa dificultades para entender el
funcionamiento de la atención espe-
cializada. A los pacientes les cuesta
orientarse en los centros hospitalarios,
localizar los diferentes servicios, iden-
tificar a los profesionales y realizar las
diversas pruebas diagnósticas.
Declaran recibir información fragmen-
tada, centrada en el próximo paso, lo
que dificulta que puedan tener una
visión global de su proceso asistencial.
Estas son las conclusiones que se reco-
gen en el estudio Itinerario del
Paciente Crónico, presentado el pasa-
do 10 de diciembre en la sede de FAPE
(Federación de Asociaciones de
Periodistas en España) en Madrid, rea-
lizado por el Instituto Global de Salud
Pública y Política Sanitaria (IGS) de la
Universitat Internacional de
Catalunya, con la colaboración del
Foro Español de Pacientes y el patroci-
nio de ESTEVE. El objetivo del estudio
era conocer más acerca del comporta-
miento del paciente crónico y de sus
necesidades de atención sanitarias.
El Dr. Albert Jovell, director del IGS
fallecido recientemente, que lideró la
publicación del estudio, afirmó que los
centros asistenciales estaban organi-
zados de manera que puedan ser efi-
cientes a nivel técnico y no se había
pensado todavía en la manera en que
podrían ser más accesibles y fáciles de
transitar para el paciente. El centro de
la asistencia es la enfermedad y no el
enfermo.
La provisión de información, por sí
sola, no ha demostrado ser eficaz en la
promoción de cambios de estilo de
vida. Es necesario que los profesio-
nales implementen técnicas de
health coaching y motiven al
paciente en el propio autocuidado
durante las distintas fases de su
enfermedad. “En este sentido, el IGS
ha desarrollado una serie de progra-
mas de formación en autocuidado
basados en la adquisición de compe-
tencias y centrados en las necesidades
de los pacientes crónicos”, comenta la
Subdirectora del IGS, la Dra. Mª
Dolores Navarro.
Otro de los mensajes clave del estudio
se ha centrado en las barreras que
pueden presentarse durante la comu-
nicación con el profesional sanitario: la
falta de tiempo, lenguaje técnico o
interrupciones durante la visita, entre
otras, que dificultan la relación y pue-
den tener un impacto negativo en el
seguimiento de los tratamientos y en
el autocuidado. Asimismo, los materia-
les informativos dirigidos a pacientes
suelen ser demasiado generales,
extensos y escritos en un lenguaje
muy complejo, según los pacientes
que han participado en el estudio.
“Este estudio pone en evidencia que
las personas mayores que viven solas y
que no cuentan con una red de apoyo
social presentan más dificultades para
incorporar conductas de autocuidado
y seguir las indicaciones terapéuticas”,
destaca Emilia Arrighi, responsable de
investigación del IGS y coordinadora
del estudio.
Entre las conclusiones principales del
estudio se pone de manifiesto la nece-
sidad de:
• Desarrollar proyectos de investiga-
ción centrados en la health literacy e
instrumentos de cribado para identi-
ficar los perfiles de pacientes que
pueden presentar bajas competen-
cias en salud.
• Promover en los pacientes crónicos
la adquisición de competencias para
mejorar el autocuidado.
• Formar a los profesionales sanitarios
en técnicas de health coaching y
activación del paciente.
• Mejorar la comunicación oral y
escrita dirigida a los pacientes a tra-
vés de materiales educativos centra-
dos en sus necesidades y de la mejo-
ra de los itinerarios asistenciales.
Para cumplir con los objetivos de este
estudio se emplearon técnicas de
recogida de información de tipo cuali-
tativo que incluyeron la realización de
entrevistas semi-estructuradas a
expertos y grupos de discusión con
pacientes crónicos.
Desorientación, lenguaje técnico y bajas competencias en salud,principales dificultades para el autocuidado
pharma-market.es 7
CESIF convoca tres Programas Abiertos de Especialización deacuerdo con las necesidades de la Industria Farmacéutica
El CESIF
(Centro de
E s t u d i o s
Superiores de
la Industria
Farmacéutica)
empieza el año
convocando
tres Programas Abiertos de
Especialización (PAE) cubriendo las
necesidades que actualmente demanda
la Industria Farmacéutica. Se tratan de
la “V Edición de Desarrollo de Negocio”
(en colaboración con PLGS,
Pharmaceutical Licensing Group Spain),
“Distribución de Medicamentos de Uso
Humano” y “Project Management en
Investigación Clínica” (edición
Barcelona).
V Edición de Desarrollo de Negocio
En colaboración con PLGS, CESIF orga-
niza la V Edición del PAE en Desarrollo
de Negocio en la Industria
Farmacéutica 2014 para la segunda y
tercera semana de febrero. Está dirigido
a los profesionales del sector de la
Industria Farmacéutica y
Biotecnológica que desean introducirse
en el área de Desarrollo de Negocio, así
como a directores de Unidades de
Negocio, Responsables de Área,
Directores Generales de filiales o
Directores Generales de empresas bio-
tecnológicas, entre cuyas funciones se
encuentra la búsqueda de oportunida-
des, la negociación de acuerdos con ter-
ceros o el establecimiento de alianzas
comerciales.
El PAE ofrece la posibilidad de especiali-
zarse en Desarrollo de Negocio con el
fin de adquirir los conocimientos y habi-
lidades necesarias para afrontar el sec-
tor. Una formación eminentemente
práctica, diseñada para su inmediata
aplicación en el entorno farmacéutico
actual.
Distribución de Medicamentos de
Uso Humano
Este PAE se celebrará durante los días 13
y 14 de marzo en la sede de CESIF en
Madrid. Será impartido por expertos
profesionales de la AEMPS (Asociación
Española de Medicamentos y Productos
Sanitarios) y la Subdirección General de
Evaluación y Control de la Comunidad
Autónoma de Madrid. La metodología
está orientada a la aplicación práctica
de los contenidos del programa.
El objetivo de este PAE es dar a conocer
los nuevos requisitos que se aplican en
distribución de medicamentos, tras la
publicación el pasado 7 de marzo de
2013 por la Comisión Europea de las
Directrices sobre Prácticas Correctas en
Distribución de Medicamentos de Uso
Humano.
El control de la cadena de distribución
de medicamentos, desde su fabricación
o su importación hasta su dispensación,
es un elemento indispensable para
garantizar la calidad de los mismos y
avalar que las condiciones de conserva-
ción, transporte y suministro son ade-
cuadas. Para atajar riesgos, los nuevos
requerimientos legales refuerzan los
requisitos de verificación de cumpli-
miento de las normas.
Project Management en
Investigación Clínica
Este PAE se celebrará durante los
próximos meses de marzo, abril y
mayo en Barcelona. El Curso, alinea-
do con el PMBOK® del PMI® (Project
Management Institute), está espe-
cialmente diseñado para la
Obtención de la Certificación en
PMP® (Project Management
Professional) adaptado a la
Investigación Clínica.
Está dirigido a todos los profesiona-
les vinculados con proyectos, espe-
cialmente en el ámbito de la
Investigación Clínica, tanto en
Laboratorios Farmacéuticos, CROs,
como Centros de Investigación que
deseen tener la mejor Formación
para obtener la Certificación de
PMP® en el menor tiempo posible:
Gestores y Directores de Proyecto
(Project Managers y Project
Directors), Clinical Study Managers
(CTMs), Project Leaders (PLs), Lead
CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs),
Directores de Departamentos impli-
cados en la Investigación Clínica (PM
y CTM Line Managers, VPs),
Directores de Programa (Program
Managers), CRA Managers (CRAMs),
Coordinadores y Médicos
Investigadores en Plataformas de
investigación y Ensayos Clínicos.
Actual idad
8 pharma-market.es
El conseller de Salud de la
Generalitat, Boi Ruiz, ha asegurado
que el nuevo recorte del 5,3% en el
capítulo sanitario previsto en las
cuentas de 2014, y que supone pasar
de los 8.756 millones de euros pre-
supuestados en 2012 a los 8.289
millones del próximo año, permitirá
asegurar la sostenibilidad del siste-
ma, después de haber emprendido
"medidas coyunturales" desde 2011
que han logrado hacerlo viable.
En una comparecencia en el
Parlament para explicar el presu-
puesto, Ruiz ha admitido que el
gasto por persona ha caído un 15,5%
desde 2010, cuando accedió al cargo,
lo que representa haber pasado de
1.297 euros por cápita a 1.095, aun-
que ha asegurado que ello ha recaí-
do en la partida farmacéutica, en el
retraso de inversiones y en el sueldo
de los profesionales, no en los servi-
cios que recibe la población. Además
ha incidido en que "el esfuerzo no ha
sido inútil" y se ha logrado salvar el
modelo, y ha prometido que todas
las mejoras en eficiencia y los nue-
vos ahorros que se produzcan con las
medidas ya aplicadas se destinarán a
mejorar la situación de los profesio-
nales sanitarios, los más perjudica-
dos con los ajustes.
Entre las apuestas para 2014, Boi
Ruiz ha concretado la puesta en
marcha de un plan de salud que
implique a todos los departamentos
de la Generalitat, la implantación de
un código para evitar suicidios y otro
para mejorar la cirugía cardiaca, y el
impulso a la implantación de las TIC
sanitarias, la investigación y la trans-
parencia y la rendición de cuentas.
Asimismo, ha defendido que en
salud pública se mantiene los 123,8
millones de 2011 pese a una reduc-
ción del 62% en los fondos que des-
tina el Estado a sida y drogas, lo
mismo que los 48,4 millones para
políticas de investigación, y ha preci-
sado que la mitad de los 221 millo-
nes destinados a inversiones tienen
que destinarse a pagar obras ya aca-
badas.
Cataluña asegura que el nuevo recorte del 5,3% en salud hará sostenible el sistema sanitario
Desarrollan un sistema de telemonitorización para enfermos crónicos que reduce un 52% las visitas en Atención PrimariaUn sistema de telemonitorización
para pacientes con enfermedades cró-
nicas desarrollado por SARquavitae ha
demostrado que puede reducir en más
de un 52% la presencia de estos
pacientes en las consultas de Atención
Primaria. Este sistema, llamado
'Quiosco de Salud', presta su servicio
gracias a la plataforma online de tele-
medicina 'TeleMedCare', del Grupo
Neat, que permite medir diferentes
constantes vitales de los pacientes,
tales como la presión arterial no inva-
siva, temperatura, frecuencia cardiaca,
saturación de oxígeno en sangre, peso,
niveles de glucosa y espirometría.
Para probar su eficacia, los dispositi-
vos fueron instalados en dos centros
SARquavitae, en Zaragoza y Sevilla. En
total fueron realizadas 2.069 medicio-
nes, de las cuales, el 8% generaron
alertas que correspondieron a gluce-
mias en un 61% de los casos y a la
tensión arterial en un 33%. El 84% de
las alertas fue resuelto a distancia por
el equipo médico y de enfermeras de
SARquavitae, y el 16% restante fue
debidamente gestionado por la gesto-
ra de casos para ser atendidos en el
sistema sanitario público.
Los primeros resultados de esta prue-
ba piloto corroboran y ponen de
manifiesto que este tipo de soluciones
basadas en el control y prevención
que promueven el autocuidado y ele-
van el grado de autonomía de los
pacientes “no sólo pueden ayudar a la
optimización de recursos, sino que
garantizan una mejor calidad de
vida”.
pharma-market.es 9
Grifols cierra la compra de la unidad de diagnóstico transfuncionalde Novartis por 1.240 millones
Grifols ha cerrado la compra de la
unidad de diagnóstico transfusional
e inmunología de la suiza Novartis
por un importe total de 1.675
millones de dólares (unos 1.240
millones de euros), según ha infor-
mado este viernes la compañía a la
Comisión Nacional del Mercado de
Valores (CNMV).
La operación, anunciada el pasado
mes de noviembre, se ha articulado
a través de una filial de nueva crea-
ción, Grifols Chiron Diagnostics,
100% propiedad de Grifols. Esta
transacción se ha financiado
mediante un préstamo puente de
1.500 millones de dólares (unos
1.122 millones de euros) suscrito
íntegramente y a partes iguales por
Nomura, BBVA y Morgan Stanley.
Tras el cierre de esta adquisición,
Grifols estima que los ingresos
anuales proforma de su división de
diagnóstico se situarán en unos
1.000 millones de dólares (740
millones de euros), incluyendo
royalties. De este modo, la división
de diagnóstico de Grifols represen-
tará más del 20% de los ingresos
totales del Grupo, frente al 4%
actual, y su plantilla se incrementa-
rá en cerca de 550 personas tras la
incorporación de los trabajadores
de Novartis.
El 85% de los hospitales españoles utiliza el Programa Madre deevaluación y selección de fármacos El 85% de los hospitales españoles utili-
za el 'Programa Madre' de evaluación y
selección de medicamentos, según ha
asegurado la coordinadora del Grupo de
Evaluación de Novedades, Estandari-
zación e Investigación en Selección de
Medicamentos (GENESIS) de la
Sociedad Española de Farmacia
Hospitalaria (SEFH), Ana Clopés. La
experta se ha pronunciado así durante la
presentación del 'Programa Madre 4.0',
llevada a cabo en el marco de la jornada
Evaluación de Medicamentos organiza-
da por SEFH el pasado 14 de enero.
Se trata de una herramienta con la que
se elaboran los informes de evaluación
de fármacos que se discuten en las
Comisiones de Farmacia y Terapéutica
de los hospitales. En vigor desde el año
2005, la actualización del programa
supone una versión mejorada en base a
la experiencia y la participación de
expertos en metodología y evaluación,
con la incorporación de nuevos aparta-
dos, instrucciones y aplicaciones. Según
ha explicado el coordinador adjunto del
Grupo GENESIS, Francesc Puigventós, la
versión 4.0 ha mejorado el contexto
en la decisión del tratamiento final, el
análisis de la evidencia, de la mejora
de las competencias indirectas y de
las alternativas de equivalencias
terapéuticas. Además, ha añadido la
evaluación económica de los fármacos
con el fin de compararla con el coste-
efectividad de los medicamentos.
"Nuestra voluntad es poner esta meto-
dología de trabajo a disposición de
cualquier organismo o institución
que la desee utilizar y creemos que
esta herramienta puede generar un
valor añadido a los Informes de
Posicionamiento Terapéutico, ade-
más de introducir elementos que
seguro que ayudarán a la toma de
decisiones para la financiación y
fijación de precio", comentó el pre-
sidente de la SEFH, José Luis Poveda.
En este sentido, Clopés ha informa-
do de que cuando se analiza un fár-
maco en el hospital a través de esta
herramienta se está adoptando una
decisión de financiación selectiva
concreta para este centro, puesto
que se está decidiendo si incluir o
no ese fármaco en la cartera del
hospital.
Actual idad
10 pharma-market.es
IMS Health ha anunciado el nom-
bramiento de Gabriel Morelli
como presidente de IMS Health
para el sur de Europa y Medio
Oriente. Tras este nombramiento,
Morelli continuará con la
Dirección General de IMS Health
España y además incluirá bajo sus
responsabilidades la presidencia
en España, Italia, Portugal, Grecia,
Turquía y los países de Medio
Oriente. Anteriormente fue tam-
bién vicepresidente de Consulto-
ría responsable de la región de
países medianos de IMS Health
en EMEA.
Morelli tiene 20 años de expe-
riencia en el mercado farmacéuti-
co, desarrollando su actividad
para laboratorios de primer nivel.
Antes de unirse a IMS Health, tra-
bajó en ZS Associates y en
PriceWaterhouseCoopers. Cuenta
con un doctorado por la Cranfield
School of Management de Reino
Unido y es Licenciado en
Administración por la Univer-
sidad de ORT y en Contabilidad
Pública por la Universidad de la
República Oriental de Uruguay.
Además, ha realizado un MBA en
la Cranfield School of Manage-
ment.
Gabriel Morelli es elegido Presidente de IMS Health para elsur de Europa y Medio Oriente
Para más información visite nuestra página web
Rafael Bengoa formará parte del Consejo Asesor de laComisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar
Nom
bram
iento
s
El director de Deusto Business
School Health y exconsejero de sani-
dad del Gobierno vasco, Rafael
Bengoa, ha sido elegido entre 15.000
candidatos para formar parte de los
20 expertos independientes que for-
marán parte del Consejo Asesor de la
Comisión Europea en materia de
sanidad, demografía, envejecimiento
y bienestar, dentro del programa
Horizonte 2020, una iniciativa de la
Unión Europea orientada a la finan-
ciación de proyectos de I+D+i que
busca dar respuesta a los grandes
retos sociales que mejoren la vida de
las personas.
Bengoa, que ya asesora a la admi-
nistración estadounidense en
materia de sanidad, ha sido tam-
bién nombrado Senior Leadership
Fellow en la Universidad de
Harvard. Desde esa posición traba-
jará en la creación de un puente de
conocimiento entre las reformas
del sector salud en Europa y EE.UU.,
lo que servirá para compartir y
difundir el conocimiento sobre pro-
yectos transformadores que ya se
están desarrollando en ambos con-
tinentes y ayudar así a acelerar el
cambio y la innovación en los dife-
rentes sistemas sanitarios y socio-
sanitarios.
Farmaindustr ia
12 pharma-market.es
Desde enero, la
industria farmacéu-
tica en España se
rige por un nuevo
Código de Buenas
Prácticas con el que se transpone la normativa de la
Federación Europea de Asociaciones de la Industria
Farmacéutica (EFPIA en sus siglas en inglés), alineando el
sistema español de autorregulación con el resto de sis-
temas existentes en Europa en materia de promoción de
medicamentos de prescripción e interrelación con profe-
sionales y organizaciones sanitarias.
El nuevo Código de la industria farmacéutica en España,
además del Código EFPIA (aprobado el pasado mes de
junio), recoge en un único texto el Código de Buenas
Prácticas de Promoción de Medicamentos y de
Interrelación de la Industria Farmacéutica con
Profesionales Sanitarios, y el Código de Buenas Prácticas
de Interrelación con las Organizaciones de Pacientes,
vigentes hasta ahora en nuestro país.
Aprobado por los Órganos de Gobierno de
Farmaindustria el pasado mes de diciembre, se pone de
manifiesto la mejora continua y el compromiso de este
sector con los mayores niveles de exigencia ética y de
responsabilidad en las actividades de promoción de
medicamentos de prescripción y en las relaciones que la
industria farmacéutica innovadora mantiene con profe-
sionales y organizaciones sanitarias, así como con las
organizaciones de pacientes.
En materia de promoción de medicamentos de uso
humano, el nuevo Código cubre todos los mecanismos
de promoción, incluyendo la publicidad directa por
correo, prensa o Internet, las actividades de los emplea-
dos del laboratorio, Internet, la utilización de materiales
audiovisuales, tales como películas, vídeos, sistemas de
almacenamiento de datos y otros que pudieran surgir en
el futuro.
Asimismo, cubre todas las formas de interrelación entre
las compañías farmacéuticas con profesionales y organi-
zaciones sanitarias, incluyendo el patrocinio de congre-
sos científicos y de reuniones de carácter profesional o
científico, el ofrecimiento de muestras y hospitalidad, y
las derivadas de acuerdos de investigación (ensayos clí-
nicos, estudios) o de otro tipo de acuerdos (colaboración,
consultoría, etc.).
Igualmente cubre todas las formas de interrelación entre
las compañías farmacéuticas y las organizaciones de
pacientes.
El nuevo Código hace especial hincapié en transparentar
las relaciones de los laboratorios con profesionales y
organizaciones sanitarias. Así, una de las principales
novedades que introduce es la publicación anual de las
transferencias de valor que realicen las compañías far-
macéuticas a dichos colectivos por actividades de inves-
tigación y desarrollo o formativas y reuniones científico-
profesionales, así como por donaciones y por prestación
de servicios.
La industria farmacéutica en España estrena nuevoCódigo de Buenas Prácticas que refuerza la transparenciaen sus relaciones con profesionales sanitarios
Con esta iniciativa, cuya envergadura y alcance no tiene
precedente a nivel español, se quiere reforzar y poten-
ciar la confianza en el sector sanitario y en la colabora-
ción entre la industria farmacéutica y los profesionales
sanitarios, imprescindible para garantizar una asistencia
sanitaria de calidad. De ella se beneficiarán las propias
compañías, los pacientes y la sociedad.
Este nuevo texto refuerza, a su vez, las garantías de inde-
pendencia en la interrelación de los laboratorios con
profesionales y organizaciones sanitarias. Al igual que en
el Código hasta ahora vigente, está prohibida la entrega
de obsequios relacionados con medicamentos de pres-
cripción para evitar que se incentive su prescripción, dis-
pensación o administración. En relación con materiales
formativos o informativos y artículos de utilidad médica
su entrega sólo podrá realizarse si están relacionados
con el ejercicio de la medicina y la farmacia y benefician
el cuidado o atención de los pacientes.
El cumplimiento de los principios que recoge este
Código permite asegurar que la información proporcio-
nada en el marco de la promoción de los medicamentos
de prescripción, es completa, inmediata y veraz, todo
ello en beneficio tanto de los intereses de la
Administración sanitaria, como de la propia industria
farmacéutica y en aras de la protección y mejora de la
salud pública.
Para velar y garantizar el cumplimiento del sistema de
autorregulación, la industria farmacéutica en España
cuenta desde 2004 con tres órganos de control inde-
pendientes: la Unidad de Supervisión Deontológica
(USD), la Comisión Deontológica y el Jurado de la
Asociación para la Autorregulación de la Comunicación
Comercial (Autocontrol).
farmaindustria.es
Asebio
14 pharma-market.es
La Asociación
Española de Bioem-
presas (ASEBIO) reno-
vó el pasado 19 de
diciembre su presiden-
cia, vicepresidencias y vocalías en la Junta Directiva en el
marco de la celebración de la Asamblea General. Tras las vota-
ciones, Regina Revilla fue reelegida como presidenta de ASE-
BIO. Junto a Regina Revilla, compartían su candidatura como
vicepresidentes José María Fernández Sousa-Faro, presidente
de Zeltia y Antonio Vallespir, consejero delegado de Abengoa
Bioenergy, quienes por lo tanto también han resultado elegi-
dos. Además, como novedad, este año se incluyó en la candi-
datura una tercera vicepresidencia ocupada por una PYME,
representada por Antonio Parente, presidente de GP Pharm.
La incorporación de una nueva vicepresidencia responde a la
necesidad de contar con al menos una PYME en este órgano
de representación y de descentralizar la procedencia territorial
de la presidencia y las vicepresidencias.
Además, la Asamblea General de ASEBIO renovó siete vocalí-
as de su Junta Directiva (una menos de las que había, ya que
se ha ampliado la Junta Directiva con una nueva vicepresi-
dencia). Los miembros salientes han sido Amgen, Biópolis,
Tigenix, Genetrix, Genzyme, Merck, Vivia Biotech y Grupo
Farmasierra, y los socios que pasarán a ocupar nuevas vocalí-
as en la Junta son Ferrer, Amgen, Genetrix, Biópolis, 3P
Biopharmaceuticals, Vivia Biotech y Merck.
Regina Revilla, tras su elección como presidenta durante dos
años más, agradeció su apoyo a todos los socios presentes en
la Asamblea. “Que no se haya presentado una candidatura
alternativa es un voto de confianza y un reto para nosotros”,
declaró. Además, agradeció la intensa interacción de los socios
con el equipo de ASEBIO y el importante papel que ha juga-
do la Junta Directiva durante estos años. “Pedimos a los voca-
les un compromiso de trabajo y dedicación y lo han cumpli-
do”.
Entre algunos de los principales retos conseguidos por Regina
Revilla en los últimos dos años están las iniciativas en medici-
na personalizada y compra pública innovadora en algunas
comunidades autónomas; la influencia del sector en el
Programa INNVIERTE; el adelanto de los créditos fiscales en la
Ley del Emprendedor y su Internacionalización; iniciativas de
formación continua en colaboración con otros partner; 100
nuevos socios en dos años y dotar de un mayor protagonismo
a la PYME en la asociación.
El programa de la candidatura elegida recoge como puntos
principales para los próximos dos años: seguir ejerciendo una
influencia decisiva en asuntos regulatorios; intensificación de
actividades asociadas a la mejora del entorno financiero y
negociación de la deuda pública acumulada por el sector; lan-
zamiento de un plan de trabajo en formación; consolidación
de sectores incipientes en la base de asociados (alimentario,
energético) y apertura a nuevos sectores (medical devices,
químico, ambiental, marino…); refuerzo de las capacidades e
infraestructuras asociativas; conseguir un mayor liderazgo en
Europa y la consolidación de la posición alcanzada en América
Latina y exploración de oportunidades en Asia.
Regina Revilla es directora de Policy, Communications and
Corporate Affairs en MSD España desde 1996 y ha ocupado
numerosos cargos en la Administración central durante 13
años, entre ellos, Subdirectora de Proyectos Internacionales
del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, Directora
Regina Revilla renueva su presidencia en ASEBIO
pharma-market.es 15
General de Política Tecnológica del Ministerio de Industria y
Energía, Directora General de Farmacia y Productos Sanitarios
del Ministerio de Sanidad y Consumo y Secretaria de
Alimentación del Ministerio de Agricultura, Pesca y
Alimentación, entre otros. Además, ha sido una figura funda-
mental en el desarrollo del sector biotecnológico en España,
en la creación de ASEBIO en 1999 y como impulsora de
numerosas medidas para convertir la biotecnología en una
parte fundamental de la agenda política.
La presidenta de ASEBIO ya
había ocupado la presidencia
en funcio-nes de esta
Asociación en 2008. En este
momento, era vicepresidenta
de la patronal presidida por
Cristina Garmendia, quién
dejó este cargo cuando fue
nombrada Ministra de
Ciencia e Innovación. Revilla
dejó la presidencia en funcio-
nes cuando fue nombrado
José María Fernández Sousa-Faro. Posteriormente, en julio de
2011, fue elegida otra vez presidenta de ASEBIO.
El Parlamento aprueba 2014 como Año de la
Biotecnología en España
El año 2014 será el año de la biotecnología en España. El pasa-
do día 26 de diciembre se confirmó la declaración con la
publicación de los Presupuestos Generales del Estado de
2014. Estos Presupuestos establecen que la conmemoración
del Año de la Biotecnología gozará del carácter de “excepcio-
nal interés público”. Se trata, por tanto, de un impulso decisi-
vo a un sector que está demostrando que puede ejercer un
papel central en la economía española, según coinciden las
entidades promotoras. Asimismo, los Presupuestos establecen
beneficios fiscales para la conmemoración, con bonificaciones
para particulares y empresas que participen en las actividades
del Año de la Biotecnología.
La declaración de 2014 como Año de la Biotecnología es una
iniciativa nacida en la Federación Española de Biotecnólogos
(FEBiotec), con el apoyo de ASEBIO (Asociación Española de
Bioempresas); SEBiot (Sociedad Española de Biotecnología),
que en 2014 celebra su 25 aniversario, y SEM (Sociedad
Española de Microbiología). En palabras de sus promotores, el
objetivo del Año de la Biotecnología es “seguir impulsando la
biotecnología española en todas sus facetas, investigación e
industrial, así como mejorar su enseñanza y comunicación
social. Se trata, en resumen, de poner la biotecnología en el
centro de la sociedad.”
La propuesta de los representantes del sector biotecnológico
fue recogida por el Grupo
Popular en el Congreso, que
presentó la proposición el
pasado 8 de mayo ante la
Comisión de Sanidad del
Congreso con el apoyo unáni-
me del resto de grupos parla-
mentarios, instando a que
2014 sea declarado Año de la
Biotecnología en España, des-
tacando la labor de la biotec-
nología como motor econó-
mico aún en tiempos de crisis.
Esa labor ha quedado ahora finalmente reconocida con la
aprobación definitiva de este aconteci-miento de excepcional
interés público.
La biotecnología española, que será protagonista de las con-
memoraciones de 2014, ha demostrado en los últimos años
ser un sector de singular fortaleza y grandes perspectivas de
crecimiento. Los últimos diez años han sido de un espectacu-
lar desarrollo, según datos de ASEBIO, con un aumento del
numero de empresas de un 359% y un crecimiento de la fac-
turacion de mas del 600%, manteniendo tasas de crecimien-
to de dos cifras a pesar de la dureza de la crisis, lo que lo situa
como uno de los sectores estrategicos clave para la recupera-
cion economica. Este excepcional dinamismo ha sido recono-
cido por la OCDE, que en un informe de 2012 sitúa a España
como el segundo país de los 34 países miembros con mayor
número de empresas del sector biotecnológico. De esta forma,
la conmemoración supondrá un espaldarazo definitivo para
un sector que está destinado a ejercer un papel principal en el
futuro modelo económico basado en el conocimiento y el
I+D+i.
asebio.es
Fundación OTIMES
16 pharma-market.es
Nuestra fundación
tiene como finalidad
promover la cultura,
en su amplio sentido,
del medicamento y la
salud, específicamente, entre otros principios, el análisis de
su entorno, conocimiento, gestión y buena praxis del medi-
camento. Su lema especifica el carácter de “Grupo de refle-
xión integral (Think tank)” de la Fundación. Son éstas nues-
tras líneas maestras de actividad. Estamos trabajando
mediante un estudio conceptual, para configurar y situar el
medicamento en todo su contexto y entorno.
La visión global como base del pensamiento estratégico y
del conocimiento es esencial para comprender cualquier
campo de actuación, cualquier situación y para poder
accionar. Su valor trasciende, dada la complejidad del medi-
camento, de su vida en sus ciclos interrelacionales en el
contexto de su marco socioeconómico, sanitario y del
conocimiento, desde las patologías en largo camino, hasta
el paciente.
Tratamos de plantear, desde una vertiente cultural, la des-
cripción gráfica del mundo del medicamento, donde se con-
tengan todas sus particularidades e información general.
No existe ningún estudio similar del medicamento.
La especificidad de sectores y profesiones, la interposición
de intereses sociales, sanitarios y económicos limitan el dar
una visión global del medicamento que solo desde la inde-
pendencia y el conocimiento se puede acometer, hoy obje-
tivo de nuestra fundación. Relativo a España, pero con refe-
rencias e índices indicativos de la UE, EEUU y otros países,
el estudio se actualizará periódicamente.
La síntesis del estudio es una descripción global gráfica,
enunciativa y resumida del sistema del medicamento
como conjunto integral y organizado, que configura su pro-
pia vida desde su nacimiento hasta el paciente. Encuadrado
en el marco de su entorno:
a) Institucional, político, legislativo, investigador, industrial,
de mercado, etc. Economía y sostenibilidad, crisis y
demografía.
b) Sanitario: SNS y medicina privada, prestaciones, etc.
c) Profesionalización y conocimiento.
En su definición y proyección, en su cadena de valor, pre-
tendemos que el estudio sea una herramienta esencial para
conseguir una visión y valoración global y armónica del
medicamento, de su valor en el equilibrio sectorial y de la
salud, indicando su determinante contribución a la misma.
Una descripción total que proporcione una base completa
para segundos y terceros planteamientos en el orden diná-
mico –actualización permanente de cifras, ratios y tenden-
cias– y en el orden prospectivo en la evolución y evaluación
de recursos, de población y de patologías.
Para puntos específicos se harán, en su caso, estudios o
encuestas prospectivas, para éstas y para el foro abierto a
constituir, se invita a los agentes y actores del sector y afi-
nes a participar.
La visión del medicamento y su praxis
José-Tomás García Maldonado, Vicepresidente de OTIMES (Oficina Técnica Internacional delMedicamento y la Salud)
pharma-market.es 17
En cuanto a la praxis del medicamento, las complejidades del
modelo sanitario y del submodelo del medicamento, los
tiempos, las presiones por las tendencias del gasto, patologí-
as y poblaciones que predican la insostenibilidad del sistema
se ven aún mucho más tensionadas por la actual crisis eco-
nómica, que obliga a medidas inmediatas, inconexas, lace-
rantes.
Vivimos no una situación crítica, sino en un mundo crítico
en el campo sanitario y del medicamento. Como subsistema,
el medicamento se ha transformado fundamentalmente en
precio, y esto no debería de ser así. Manejemos prioritaria-
mente criterios sanitarios.
El medicamento es un producto de génesis científica, fabri-
cado con altas tecnologías, informado, manejado y adminis-
trado técnica y científicamente; es un bien sanitario, social y
económico. Su alto coste lo determinan sus avances para
conseguir más salud, bienesta, siendo la cobertura terapéu-
tica y accesibilidad su principal objetivo. Sus beneficios tra-
ducidos a términos económicos son inconmensurables y
dignos de reflexión, así como también en el escalón menor
los cuantiosos costes por su mala praxis.
De una forma práctica e inmediata los esfuerzos e inversio-
nes para mejorar, superar en lo máximo posible la mala pra-
xis del medicamento, mejorar al máximo sus efectos bene-
ficiosos y reducir al mínimo sus riesgos debería ser la estra-
tegia troncal del sistema y de aplicación inmediata. Mucho
se ha hecho y se hace en esta dirección, pero resulta total-
mente insuficiente. Si lo evaluáramos convenientemente,
otros planes y actuaciones inundarían el mundo sanitario.
Reducir costes es axiomático, pero empequeñecer al medi-
camento es suicida.
La próxima gran batalla, la guerra contínua, debe ser contra
la mala praxis, cuyas cifras, casuística, vicios y actitudes
deben clamar en nuestra sociedad sanitaria sin alarmismos,
pero sin tregua. No se trata de magnificar los grandes pro-
blemas de la mala praxis, pero por un principio de responsa-
bilidad social, sanitaria, profesional y personal deberíamos
atacar, planificada y organizadamente, la mayor lacra del
medicamento, la falta de más conocimiento y mayor cultu-
rización. Consumo abusivo, automedicación, falta de crite-
rios y de comunicación e información en ciertas actuaciones
es una cadena sin fin.
La buena praxis en los medicamentos es un factor determi-
nante para la plena obtención de sus beneficios. Por el con-
trario, su mala praxis es enormemente perjudicial para la
salud, produce un gran porcentaje de las urgencias hospitala-
rias y también es causa de otras patologías.
Tratamos de conseguir en una única publicación, inicialmen-
te, el contribuir a la cultura general del medicamento en el
paciente, que dé una visión general, sistemática y conceptual
de sus aspectos fundamentales. Tratar de poner más en valor
el medicamento y ordenar los principios que fundamentan
sus beneficios y la prevención de sus riesgos. La obra quiere
dar respuesta, bajo criterios generales, a lo que el paciente
quiere saber como actor y consultor y a lo que sus principa-
les agentes consideran que debe saber.
El medicamento es un producto científico y es manejado,
hasta el paciente, científicamente, por lo cual sólo los profe-
sionales de la salud se pueden pronunciar sobre el medica-
mento. Pero necesitamos entenderlos y entender más al
medicamento.
Resumiendo, tratamos de dar desde una vertiente cultural
una visión general del medicamento en su praxis en una obra
explicativa y didáctica sobre el gran valor del medicamento.
Realizada con rigor y grandes expertos. Será muy sintética, de
fácil lectura y muy comprensible para el paciente. Persigue
que se aprovechen al máximo sus grandes beneficios para la
salud y evitar los riesgos. La obra es de una inmenso valor
práctico; nos despeja además las grandes preguntas que for-
mulamos sobre medicamentos;,y nos servirá de consulta en
su terminología para desarrollar, conceptualizar y unificar el
lenguaje sobre medicamentos.
Invitamos también abiertamente a la participación en esta
obra, que marcará un hito sanitario y del medicamento por
su simplicidad y utilidad. No nos guía otro móvil que el ejer-
cicio de nuestra responsabilidad social por el bien común, por
la salud y por el medicamento.
fundacionotime.es
FEFE
18 pharma-market.es
La mayor parte de las
farmacias españolas
no pueden abordar
con éxito nuevas
estrategias para mejorar su modelo de gestión, según se des-
prende de un informe sobre la situación de las farmacias
publicado por Imshealth y que analiza este mes el
Observatorio del Medicamento de la Federación Empresarial
de Farmacéuticos Españoles (FEFE). Para el Observatorio, "la
mayoría de las farmacias, aunque ofrecen un demandado y
excelente servicio sanitario, no reúnen las condiciones para
llevar a cabo muchas mejoras en su modelo de gestión. El pre-
cio y la rentabilidad guardan relación con esta circunstancia".
Sólo un porcentaje muy pequeño de farmacias está en dispo-
sición de acometer estrategias como la gestión de stock (que
ha descendido un 10% de media), la gestión de compras
(donde los fabricantes ofrecen mejores condiciones en días de
pago, política de devoluciones, etc.) o el desarrollo del 'consu-
mer health', buscando reducir la presión financiera al eliminar
el retraso en los pagos que supone la dispensación de los pro-
ductos de prescripción financiados.
A su juicio, estas medidas podrían mejorar el modelo de ges-
tión de unas farmacias que deben sobrevivir en un entorno
marcado por la presión financiera y la incertidumbre respecto
a la regulación y enfrentarse a retos como el descenso en el
volumen de ventas y el precio de los productos, debido a la
pérdida de patentes.
Que se dieron a conocer por el Ministerio de Sanidad el pasa-
do día 29 de noviembre, "indican un cambio de tendencia
hacia el crecimiento del gasto".
Para la federación, el pronóstico para los meses de noviembre
y diciembre es que "parece probable un ligero descenso de
gasto respecto a octubre". En cualquier caso, añade, "se espe-
ra una menor contención del gasto en los últimos meses del
año y la vuelta a los descensos a principios del año 2014
como consecuencia de la nueva regulación de los precios de
referencia".
En cuanto al seguimiento de la demanda de medicamentos a
través de la evolución en el consumo de recetas, se observa
que en la profundidad del descenso del número de recetas ha
estado influyendo una paralización o, incluso, un descenso de
la población en algunas regiones, así como el efecto disuaso-
rio del copago.
Presentacion de la nueva Comisión Permanente
Fernando Redondo ha sido reelegido presidente de FEFE y ha
presentado hoy a la nueva Comisión Permanente, la cual está
formada por:
- Vicepresidente Primero: José Luis Rodríguez Dacal, miembro
de la Junta Directiva de COFAG (Cooperativa Farmacéutica
Gallega) y presidente de FEFGA (FEFE Galicia).
- Vicepresidente Segundo: Beatriu Carbonell I Peris, presiden-
ta de FEC (Asociación de Farmacéuticos Empresarios
Catalanes).
- Vicepresidente Tercero: María Dolores Espinosa Silva, Vocal
de AFEDETO (Asociación de Farmacéuticos Empresarios de
Toledo).
- Vicepresidente Cuarto: Fernando Ríos Ruiz, presidente de
AFOFC (Asociación de Farmacéuticos con Oficina de
Farmacia de Castellón).
- Secretario General: Luis María de Palacio Guerrero, miem-
bro de la Junta Rectora de CECOFAR (Centro Cooperativo
Farmacéutico).
- Tesorero: José Mª del Campo Díaz, presidente de ASEFARCIR
(FEFE en Ciudad Real) y tesorero de FEFCAM (Federación de
Empresarios Farmacéuticos de Castilla - La Mancha).
fefe.es
FEFE alerta de que la mayoría de las farmacias no pueden mejorar su modelo de gestión
pharma-market.es 19
COMUNIC ACIÓN
Innovación responsable (I+RSE): Tiempo de acción
Dr. Fernando Mugarza, Director de Comunicación Grupo Zeltia, Director de Desarrollo Corporativo delInstituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) y ExPresidente y Miembro de Honor deForética
La “Responsabilidad Social de la Empresa” es un concepto cada vez más pre-
sente en la gestión de las empresas y organizaciones que buscan un futuro sos-
tenible, derivado del proceso de globalización que supone un cambio funda-
mental en la concepción tradicional del gobierno de la empresa, y surge como
respuesta a las demandas sociales emergentes, como consecuencia, entre otras,
del acceso a la información, valores culturales y la forma de gestionar las
empresas. Su esencia se basa en la integración de factores sociales y medioam-
bientales dentro de la estrategia de negocio desarrollando una gestión ética y
socialmente responsable, satisfaciendo, no sólo a clientes y accionistas, sino a
todos los stakeholders o grupos de interés.
En torno a este concepto, han surgido un gran número de iniciativas tanto ofi-
ciales como privadas (Pacto Mundial de las Naciones Unidas, Global Reporting
Initiative…), pero ha sido precisamente el impulso privado el principal dinami-
zador que ha buscado diversos instrumentos que sirvan de base para la gestión
en materia de responsabilidad social, como son las declaraciones de valores
corporativos, los códigos de conducta, políticas de civismo empresarial y los sis-
temas de gestión.
Los códigos de conducta son el instrumento más popular entre las empresas
españolas, ya que se trata de iniciativas voluntarias que incluyen la expresión
de los valores corporativos, implicando a todas las áreas de la organización. Su
potencial “educativo” y su capacidad de verificar conductas ha hecho que hoy
por hoy las empresas dotadas de un código hayan reforzado su gran credibili-
dad.
Los sistemas de gestión, a través de un conjunto de procesos, políticas y direc-
trices son, con toda seguridad las herramientas que más garantías permiten
obtener por parte de la empresa con respecto a su compromiso con la socie-
dad, y conforman el marco de referencia para el desarrollo de una estrategia
responsable de innovación (I+RSE). Existe una gran cantidad de modelos y nor-
mas que tienen como denominador común un enfoque basado en la calidad.
COMUNIC ACIÓN
20 pharma-market.es
Uno de los modelos más evolucionados es la norma SGE 21,
que parte de unos valores comunes a toda la organización.
Estos valores se ponen de manifiesto en el proceso de refle-
xión estratégica y son los que conforman la cultura de la orga-
nización. El sistema se estructura en nueve áreas de gestión
sobre la cual se implementan una serie de protocolos y reque-
rimientos conforme a una política de Responsabilidad Social
basada en los valores de la organización.
Áreas de Gestión
1. Alta Dirección
Esta primera área delimita la responsabilidad de la alta direc-
ción como principal actor del sistema, debiendo dotar a la
organización de un código de conducta y un comité de ética.
Desde un punto de vista operativo, la definición de los planes
de mejora, el establecimiento de indicadores asociados y el
desarrollo planes de auditoría constituyen elementos clave
sobre los cuales evaluar el buen funcionamiento del sistema.
2. Clientes
La organización ha de adoptar un compromiso continuo con
la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), estable-
ciendo una relación de confianza con el cliente, manteniendo
la honestidad, transparencia y confidencialidad, así como el
establecimiento de una política de regalos y reconocimientos
coherentes con unas buenas prácticas comerciales. Esta área
también establece que la organización ha de favorecer el diá-
logo como fórmula de entendimiento con sus clientes.
3. Proveedores y Subcontratistas
Mediante la definición de procedimientos para evaluar y
seleccionar sus proveedores y subcontratistas (según los
requisitos de la SGE 21 entre otras), se aborda uno de los
aspectos cruciales de la RSE como es la gestión ética en la
cadena de suministro. La empresa, en este sentido debe reali-
zar distintas iniciativas encaminadas ofrecer mayores garantí-
as del cumplimiento de los acuerdos internacionales como los
Principios de la OIT entre otros.
4. Recursos Humanos
En este cuarto área de gestión, la organización garantizará
el respeto legítimo de los principios de igualdad de trato
y oportunidades, de “no discriminación” y vigilará posi-
bles atentados contra la dignidad para cualquiera de sus
empleados. Se deben respetar además las bases fundamen-
tales de las relaciones entre la organización y la persona, en
concreto la libertad de sindicación y el derecho a la negocia-
ción colectiva y garantizar la salud y seguridad de sus emple-
ados con unos estándares que superan los requisitos legales.
En materia de formación continua y capacitación la institu-
ción deberá evaluar las necesidades de formación, creando
planes de formación específicos para los empleados, asegu-
rándose de que reciben formación acerca del código de con-
ducta y los aspectos relacionados con el sistema de Gestión
ética y Socialmente Responsable.
La Organización ha de establecer, asimismo medidas y vías de
diálogo e información para que las personas que la integran
puedan dirigir de forma anónima, sus sugerencias, quejas o
conflictos directamente al Comité de Ética.
5. Entorno Social
La Organización debe tener en cuenta los impactos que tie-
nen sus operaciones en las comunidades en las que esté ope-
rando. Para ello ha de realizar una identificación y clasificación
de las partes interesadas, con la finalidad de realizar un segui-
miento de las repercusiones sociales de su actividad median-
te una interrelación basada en la transparencia y en la con-
fianza mutua, evitando todo tipo de corrupción, facilitando de
forma puntual y constante información sobre acciones solida-
rias o de acción social, y ha de elaborar anualmente un infor-
me que las especifique.
En materia de formación continua y
capacitación la institución deberá evaluar las
necesidades de formación, creando planes de
formación específicos para los empleados,
asegurándose de que reciben formación acerca
del código de conducta y los aspectos
relacionados con el sistema de Gestión ética y
Socialmente Responsable
pharma-market.es 21
6. Entorno Ambiental
La Organización se ha de comprometer a prevenir la conta-
minación generada por sus operaciones y productos, así como
a mejorar de forma continua su desempeño ambiental favo-
reciendo el objetivo global de desarrollo sostenible. Para ello
identificará, registrará y evaluará aquellos elementos de sus
actividades, productos y servicios que causan o pueden cau-
sar impactos al ambiente. Se tendrá asentado un programa de
gestión con objetivos que minimicen el impacto de las opera-
ciones de los diferentes centros que configuren la estructura.
Se debe establecer un plan para evaluar, prevenir y gestionar
los riesgos ambientales asociados a su actividad, así como
para mitigar los impactos adversos en el entorno.
7. Relaciones con los inversores
Las organizaciones, independientemente de su tamaño o su
admisión a cotización en los mercados de valores, deben
poner a disposición del público un protocolo de relaciones con
inversores en el que regirá las relaciones y los flujos de infor-
mación existentes entre ambos. En dicho protocolo, la organi-
zación ha de definir entre otros aspectos: las relaciones entre
propiedad y gestión de la organización, el contenido de la
información periódica que se han de poner a disposición de
los inversores, la frecuencia de dicha información, y las vías
puestas a disposición del inversor para solicitar y recibir infor-
mación en cualquier momento. El área de relaciones con los
inversores trata de tomar en consideración las particularida-
des de cada organización independientemente del tamaño o
de su admisión a cotización en Bolsas de Valores, su carácter
de empresa familiar o PYME.
8. Relaciones con la competencia
La organización ha de respetar los derechos de propiedad de
sus competidores, fomentando acudir a fórmulas de arbitraje,
o acuerdos entre las partes, como vía de resolución de dife-
rencias al respecto. No utilizará medios ilegales para recabar
información sobre sus competidores, no emitirá información
falseada o tendenciosa sobre ellos, respetará la legislación
vigente en el país que corresponda.
9. Relaciones con las administraciones
La organización ha de disponer de los canales de comunica-
ción y diálogo que considere convenientes con las
Administraciones con las que se relacione. La organización ha
de manifestar su compromiso con una política anticorrupción
mediante la difusión de su política y el conocimiento de la
misma por parte, especialmente, de los empleados ligados a
relaciones con la administración.
Situación Actual
La RSE (Responsabilidad Social) no es un concepto privativo
de las empresas. Su desarrollo requiere una transformación de
la sociedad. Aunque inicialmente haya sido presentado como
un desafío al mundo de los negocios, es también un desafío a
los gobiernos y a la sociedad civil, que han de aprender a faci-
litar el cambio y a actuar como partners con las organizacio-
nes en su conjunto en la consecución de expectativas y la
resolución de problemas.
En este sentido, Klaus M. Leisinger, Profesor de Sociología del
Desarrollo en la Universidad de Basilea, en uno de sus princi-
pales trabajos concluye: “El abanico de responsabilidades
sociales impuesto a las empresas se ha ampliado mucho en
los últimos cincuenta años y está sujeto a un debate plural.
Junto con un aumento de expectativas, consecuencia de la
realidad social y económica -aumento considerable de pros-
peridad y de la importancia de los valores inmateriales- exis-
te un sentimiento generalizado de intranquilidad por el hecho
La RSE (Responsabilidad Social) no es un
concepto privativo de las empresas. Su
desarrollo requiere una transformación de la
sociedad. Aunque inicialmente haya sido
presentado como un desafío al mundo de los
negocios, es también un desafío a los gobiernos
y a la sociedad civil, que han de aprender a
facilitar el cambio y a actuar como partners
con las organizaciones en su conjunto en la
consecución de expectativas y la resolución de
problemas
COMUNIC ACIÓN
22 pharma-market.es
de que en numerosos lugares del planeta grandes contingen-
tes de personas apenas pueden trabajar sumidos en la pobre-
za, sin capacidad de elección ni esperanzas de libertad en un
futuro previsible”. Sin duda, esta reflexión es síntesis de lo que
podría denominarse, la “búsqueda del dorado” que inician
millares de personas en su trasiego del continente Africano
hacia Europa tratando de encontrar no se si la felicidad aris-
totélica o en todo caso el bienestar y prosperidad ansiados
que nuestra forma de sociedad les puede ofrecer.
En relación al ámbito de la Salud, ha sido publicado por
PriceWaterhouse Coopers, el informe Health Cast 2020:
Creando un futuro sostenible. En él se analizan en profundidad
los factores que van a ser determinantes en la supervivencia
de los sistemas sanitarios en los próximos años. En él se insis-
te que la sostenibilidad está sometida a diversas controver-
sias. Por ejemplo, apunta el informe, se usa en el contexto de
la protección medioambiental y la renovación de los recursos
naturales. Con acierto, el Health Research Institute de Price
Waterhouse Coopers propone una definición integral del con-
cepto, que estaría recogido en el libro The Ecology of
Commerce, de Paul Hawkin: “La sostenibilidad es un estado
económico donde las demandas sociales y medioambientales
de las personas y del comercio pueden satisfacerse sin reducir
la capacidad de atender las necesidades de las generaciones
futuras”. Esta definición, afirma el informe, se puede aplicar
perfectamente a la sanidad. “Con los actuales niveles de con-
sumo y las ideas de hoy, las organizaciones sanitarias no
podrán satisfacer la demanda en el futuro. Nuestros sistemas
sanitarios serán insostenibles”.
Desde el punto de vista de la Responsabilidad Social, como
concepto emergente universal en las organizaciones, el pro-
blema de la posible falta de sostenibilidad ha de ser fragmen-
tado y matizado en todos y cada uno de los componentes o
apartados que son consustanciales a la RSE. Klaus Leisinger,
también entonces asesor para asuntos relacionados con el
Pacto Mundial (Global Compact) del anterior Secretario
General de Naciones Unidas, Kofi Annan, afirmaba que el
escalón básico de la responsabilidad de las organizaciones se
basa en la garantía de su propia subsistencia en un marco
legislativo avanzado, correspondiente al que se encuentra ins-
taurado en las sociedades desarrolladas. Es decir, antes de
hablar de elementos de gestión más complejos, primero sería
necesario garantizar que los procesos que garantizan la sub-
sistencia de la organización se encuentran bien asentados, son
sólidos y firmes.
Los elementos que pueden distorsionar esta solidez y firmeza
en el entramado socio-sanitario se encuentran en las amena-
zas de las que tantas veces venimos oyendo hablar a través de
tantas fuentes de información: Por un lado, la propia crisis
económica, la denominada “geriatrización” de la sociedad, el
aumento consecuente de los procesos crónicos, el acceso a la
evolución tecnológica, el aumento constante y en ocasiones
abrupto de la demanda debido a los aumentos poblacionales
derivados de los fenómenos migratorios, la propia variabilidad
de la práctica clínica, el aumento de prestaciones, el turismo
sanitario, la emigración de talento a países de nuestro entor-
no, el problema de la motivación profesional y personal en los
sistemas sanitarios, la reputación y consideración por parte
del usuario, el denominado “economicismo” a ultranza, la glo-
balización de la salud, entre otros.
Son todos ellos temas abiertos que pueden socavar en el futu-
ro, ya no solo la confianza social, sino también la propia sos-
tenibilidad global, entendida ésta no solo desde el punto de
vista puramente financiero, sino también desde un enfoque
social con el objetivo último de garantizar su continuidad con
estándares crecientes de calidad y compromiso para las gene-
raciones futuras, es decir conciliando la visión y sostenibilidad
a corto plazo con su trascendencia incremental en el medio y
largo.
El informe de PWC prevé un crecimiento constante de los
gastos sanitarios, alcanzando las cifras del 21% del PIB en
EEUU o del 16% en el resto de los países de la OCDE, es decir,
el ritmo de crecimiento va a ser superior a la media del pasa-
do. Esto sin duda nos deberá llevar a una reflexión profunda
cuyas conclusiones garanticen precisamente esa sostenibili-
dad de nuestros sistemas en el futuro. Dicen los “gurús” que
las organizaciones están obligadas a dejar una huella de sos-
tenibilidad lo más profunda posible, y es ese precisamente el
principal reto al que se enfrentan quienes desde los diferentes
segmentos han de garantizarlo. Con toda seguridad es este el
gran debate de Responsabilidad Social al que deberá enfren-
tarse la Sanidad en los próximos años ¿Cómo dotar de sos-
tenibilidad global a uno de los logros más relevantes de
pharma-market.es 23
nuestras sociedades avanzadas en términos de bienestar
social, dando respuesta puntual y específica a todos y
cada uno de los temas antes apuntados sin menoscabar la
garantía de futuro?
Como puntos a tener en cuenta, el propio informe señala siete
elementos claves de los sistemas sostenibles:
- Búsqueda de un espacio compartido entre los intereses
públicos y privados en un contexto de prioridades sociales.
- Una vertebración digital.
- Un mejor uso de la tecnología que conlleve una transfor-
mación digital de la sanidad.
- Un realineamiento de incentivos.
- La estandarización de la calidad y la seguridad.
- Un despliegue estratégico de los recursos.
- Un clima de innovación, de avance continuo en la mejora de
la calidad asistencial, la eficiencia y los resultados y una
adaptabilidad de profesionales.
- Estructuras organizativas centradas en el paciente.
Es precisamente en este último aspecto de la innovación, que
es clave, donde Forética, con la colaboración de Zeltia a través
de su Observatorio, y el partenariado de RDiPress, ha puesto
en marcha un proyecto que pretende impulsar la innovación
vinculada a la RSE como factores clave para la productividad
y la competitividad empresarial. Innovación responsable y sos-
tenible es un proyecto con una aproximación científica a los
vínculos entre Innovación y Responsabilidad social como tán-
dem de la competitividad; el objetivo último de la iniciativa es
incorporar en las organizaciones una cultura de innovación
basada en la sostenibilidad, la gestión ética y la responsabili-
dad social.
Bibliografía
1.- SGE 21, Sistema de gestión ética y socialmente responsable
(Forética). http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-
ads/2011/11/SGE-21_2008_ES-DEF.pdf
2.- Glosario de términos de gestión ética y socialmente responsable
(Forética) http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-
ads/2011/11/CONCEPTOS-CLAVE.pdf
zeltia.es
Claves del artículo✒ La RSE será el elemento estratégico diferenciador que
mejorará nuestra competitividad en los diferentes mer-
cados, basada en el compromiso con la sociedad y el
medio ambiente y es muy difícil que una empresa logre
una cultura de RSE cuando estos valores no son parte de
la misión y visión de la mismas.
✒ La RSE no es algo que pueda "añadirse" optativamente a
las actividades principales de la empresa, sino que afecta
a su propia estrategia y están comenzando a integrarse
en la definición de negocios con éxito.
✒ Cada vez más organizaciones contemplan la RSE como
una realidad estratégica, integrada y global, que incluye,
entre otros, los aspectos de Gestión Etica y
Responsabilidad Social auditables (Normas tipo SGE
21de Forética). La SGE 21 parte de unos valores comu-
nes a toda la organización. Estos valores se ponen de
manifiesto en el proceso de reflexión estratégica y son
los que conforman la cultura de la organización.
✒ La innovación desarrollada in accordance con los criterios
expuestos y reflejado en la norma SGE21 de Forética
representa el marco de referencia inicial de la I+RSE, sien-
do el objetivo último de la iniciativa el incorporar en las
organizaciones una cultura de innovación basada en la
sostenibilidad, centrada específicamente en la gestión
(herramientas de medición e implantación de la I+RSE).
✒ La complejidad de los aspectos planteados, tales como la
satisfacción del paciente o la motivación de los equipos
sanitarios, invita a la reflexión. No obstante, el sector se
está movilizando para dar una respuesta progresiva a
toda esta problemática.
✒ Podríamos afirmar que se está estructurando la organi-
zación de la RSE en algunas empresas de este sector, pero
falta consolidarla en algunos aspectos a la vez que comu-
nicarla de forma adecuada, específica y persistente, entre
los diferentes stakeholders que componen el sector.
✒ El reto económico y social que tenemos planteado
requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces
de conciliar todas las caras y vertientes de este prisma,
cada vez más complejo, que hoy denominamos bienes-
tar.
ACOIF
24 pharma-market.es
Departamentos de Comunicación y RSC. Tándem inseparableLucas Urquijo, Comunicación en Roche Farma España
La Responsabilidad Social Corporativa
(RSC) o Empresarial (RSE) se ha convertido
en un término fundamental para cualquier
compañía en cualquier sector.
Independientemente del tamaño de la empresa, la imagen y la reputación se
acompañan en la actualidad de un amplio paquete de acciones y conceptos
que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la sociedad, con el medio
ambiente, con los empleados, los clientes e incluso los proveedores.
Ese planteamiento básico de “ser responsable” se dibuja sobre un mapa de
estrategia, actividades y sentimiento que debe convertirse en marca de la
casa, más allá de los planes de cada compañía con el fin de vender un pro-
ducto o servicio. La RSC se debe integrar de manera estratégica en el resto de
acciones de las compañías, abarcando todas y cada una de las áreas en las que
se trabaje. Y, con creciente frecuencia, se enmarca dentro de las responsabili-
dades de Comunicación y Relaciones Institucionales.
El porqué de esa íntima relación entre la RSC y la Comunicación es, a mi
entender, obvio. Todo aquello que una compañía quiera trasladar, interna o
externamente, ha dejado de ser un mensaje único de producto o un elemen-
to de venta. Ahora es necesario exportar un mensaje de empresa comprome-
tida, transparente y responsable, y un departamento de Comunicación integra
en sus equipos todos los mensajes que deberán verse acompañados de esa
imagen y realidad de responsabilidad.
En el sector farmacéutico vivimos activamente esta doble premisa de comu-
nicar y al mismo tiempo difundir el perfil de RSC de las compañías. La mayo-
ría de los laboratorios llevan años integrando sus mensajes y valores en el
cómputo global de las acciones de sus departamentos Médicos, de Marketing
e I+D, de RR. HH… Y hoy por hoy, esa integración permite ser responsables y,
además, informar a terceros sobre esa responsabilidad. La RSC se ha imbuido
de la Comunicación y viceversa, por la cercanía de propósito y por los benefi-
cios que la difusión de la responsabi-
lidad aporta a la Comunicación.
Estrictamente hablando, RSC es la
contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empre-
sas, generalmente con el objetivo
de mejorar su situación competiti-
va, su valor añadido y su reputa-
ción(1). Visto así, es una idea cercana
al concepto de la comunicación. Así
lo entienden los expertos y también
muchas de las grandes empresas e
instituciones que incluyen este tema
como objeto significativo de su acti-
vidad. Por eso se encarga a los depar-
tamentos de Comunicación que
pharma-market.es 25
organicen la forma y el tiempo en que se trasladen a las
distintas audiencias la acción social, la acción responsable
y la acción corporativa. A los empleados y a la sociedad, a
los clientes y a los proveedores. La planificación, y sobre
todo la gestión de la RSC, se han incorporado en los últi-
mos años a las responsabilidades de algunos gabinetes de
comunicación, con el fin de diseñar y sostener la reputa-
ción corporativa de las compañías. Además, en la medida
en que la RSC ha ido adquiriendo personalidad propia, se
ha convertido en noticia per se.
La comunicación es un elemento fundamental de la RSC
porque pone en
contacto a los dis-
tintos targets y
porque deviene en
actividad de
comunicación para
las compañías. En
los últimos tiem-
pos, por ejemplo,
desde Roche
hemos implemen-
tado actividades
relacionadas con
la RSC que se han
convertido en tra-
diciones y, con el
tiempo, también en parte integrada de los planes de
Comunicación Corporativa. Además de perseguir la exce-
lencia en términos de desarrollo sostenible o compromi-
so con el medio ambiente, la compañía programa distin-
tas iniciativas de colaboración con el Festival de
Salzburgo o la Fundación Theodora, así como proyectos
propios (Marcha por los Niños, Tren Phelophepa...). En
España integramos esas actividades y, en la medida de lo
posible, ampliamos su contenido para que la filial apor-
te personalidad y contribución propias. A nivel local apo-
yamos a entidades como la Fundación Enriqueta
Villavechia, por ejemplo, o desarrollamos el Día del Libro
Solidario y nuestro Programa de Jóvenes Talentos, un
claro ejemplo de compromiso real con la creación de
empleo juvenil en respuesta a la complicada situación
laboral actual.
Y todo esto, por supuesto, lo comunicamos. Ahora bien,
uno de los grandes retos del tándem RSC-Comunicación
se basa en encontrar la mejor manera de comunicar las
acciones responsables. Los más críticos consideran que se
trata siempre de una operación de imagen, de puro mar-
keting empresarial. Pero la RSC es un hecho comunicativo
y a la vez comunicable, ligado a la comunicación corpora-
tiva como parte de los valores intangibles de las empresas
o instituciones(2). Además, en el sector farmacéutico
hemos vivido años de cambio y adaptación que han
determinado la creación de conceptos (a veces incluso
departamentos) como Market Access, e-Health, mHealth,
Digital Marketing y
muchos otros…
Desde la Comuni-
cación se integran
los mensajes y las
estrategias para
divulgarlos y asen-
tarlos, progresiva-
mente, dentro de
la marca reputa-
cional, corporativa
y responsable de la
empresa.
La Comunicación
no es, sin embargo,
la única “dueña” de la RSC, ya que en todo momento, y al
igual que sucede con los contenidos clásicos, debe traba-
jar coordinadamente con el resto de departamentos para
después difundir la información y analizar cómo se perci-
be externamente lo que la compañía comunica. En este
sentido, analizando esa percepción, el Edelman Trust
Barometer correspondiente a 2009(3) sitúa la “comunica-
ción frecuente y honesta” de la empresa sobre el estado
de su negocio en una de las cuotas más altas de contribu-
ción a la reputación (con el 91%, tras la oferta de produc-
tos y servicios de alta calidad, el 94% y el buen trato a los
empleados, el 93%). Los compromisos de RSC que adopta
la organización, es decir, los valores, las responsabilidades
y los objetivos de la empresa para definir las estrategias y
acciones que mejor contribuyan a fortalecer su prestigio y
reputación, realzando su actitud abierta, transparente e
ACOIF
26 pharma-market.es
innovadora, han de ser transmitidos hacia dentro (comu-
nicación interna) y hacia fuera (comunicación externa).
Los medios reciben favorablemente las noticias sobre RSC,
especialmente si se trata de iniciativas locales que efecti-
vamente benefician, en este caso, a España. Y en cuanto a
la comunicación interna, no cabe duda de que informar a
los empleados y equipos sobre este tipo de contenidos
supone, en muchas ocasiones, un elemento de marca, de
inclusión y compromiso. Permitir que todos puedan
además implicarse y participar, a través de las distintas
herramientas de comunicación interna se ha convertido
en un objetivo clave para nuestros departamentos.
Me gusta el enfoque de Alberto Andreu, que habla de la
segunda generación de RSC o RSC 2.0(4), que en una
empresa conllevaría una revolución integral de la ges-
tión y que se introduciría como nueva filosofía en la
propia identidad corporativa de la compañía. Aún nos
queda camino para integrar totalmente la RSC es nues-
tra estrategia como empresa, sobre todo en el sentido
de entender el objeto de nuestra comunicación, en este
caso, no como producto o servicio sino como filosofía y
razón de ser. Las compañías farmacéuticas, además,
arrastran una pobre imagen pública que acrecienta la
dificultad de trasladar las acciones responsables más
allá del concepto de “venta”. Pero, al
menos en Roche, aceptamos y afron-
tamos ese reto con ilusión, en el
entorno offline y en el sugerente 2.0,
con un equipo sólido y con vistas a
seguir siendo responsables como
compañía y, además, a transmitir esa
responsabilidad.
Bibliografía
1 . - W i k i p e d i a .
www.wikipedia.org/wiki/responsabilidad-
social_corporativa
2.- Responsabilidad Social Corporativa y
Comunicación. José Fernández Beaumont.
Telefónica.
3.- Annual Edelman Trust Barometer
2009 www.edelman.com/trust
4.- Andreu, Alberto (2009) Revista Telos número 79.
acoif.com
Claves del artículo✒ La imagen y la reputación se acompañan en la actua-
lidad de un amplio paquete de acciones y conceptos
que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la
sociedad, con el medio ambiente, con los empleados,
los clientes e incluso los proveedores.
✒ La RSC se ha imbuido de la Comunicación y vicever-
sa por la cercanía de propósito y por los beneficios
que la difusión de la responsabilidad aporta a la
Comunicación.
✒ Debemos entender el objeto de nuestra comunica-
ción, no como producto o servicio, sino como filoso-
fía y razón de ser.
Especia l - Entrevista
28 pharma-market.es
Roche es uno de los laboratorios farmacéuticos con mayor pipeline a nivel mundial, convir-
tiéndola en uno de los lugares más atractivos para trabajar. Su exitoso Programa de Jóvenes
Talentos fomenta la creación de empleo y la promoción del talento, un aspecto que el
Director General de Roche Farma España, Andreas Abt, da mucha importancia, ya que consi-
dera que es una característica clave para alcanzar el éxito profesional.
Personas y talento3, claves para salir de la crisis
Entrevista a Andreas Abt, Director General de Roche Farma España
ph.mk: El Sector de la Salud está sufriendo muchos cambios. Es importante inno-
var para salir de la crisis. ¿Qué está haciendo Roche para que en unos momentos
de tanta dificultad pueda seguir encontrando los recursos suficientes para innovar
y mantener la inversión en I+D de 45 millones de euros en nuestro país? ¿Y qué
supone para Roche innovar?
Andreas Abt: Creo que depende de varios aspectos. Nuestra inversión en I+D no ha
cambiado radicalmente de un año a otro. Es un proceso lento que no dura ni uno
ni dos años, es decir, que no vamos a pasar de invertir millones a no invertir nada.
Roche tiene muchos proyectos en marcha; el año pasado invertimos 45 millones de
euros, siendo la nuestra una de las apuestas más altas de la industria en España.
Reclutamos a 18.000 pacientes en más de 200 ensayos clínicos. Además, tenemos
en desarrollo más de 50 moléculas distintas. Llevamos más de 80 años en España
y nuestra intención es mantener este compromiso inversor en I+D. Es cierto que la
situación actual, que afecta a Roche y a muchas otras empresas del sector, es deli-
cada. El retraso del cobro es algo grave y nuestra compañía es especialmente vul-
nerable, ya que alrededor del 90% de nuestra actividad se centra en el mercado
hospitalario. Sin embargo, reconocemos que las políticas y decisiones del Ministerio
de Hacienda y Administraciones Públicas han ayudado a mejorar la credibilidad del
país a nivel internacional.
ph.mk: Roche es una de las empresas farmacéuticas con mayor pipeline. ¿Cómo
gestionan una oferta tan grande de soluciones cuando es tan difícil cobrar la deuda?
¿Reconoce el Gobierno de alguna manera el esfuerzo que están realizando y esto
se traduce en algún tipo de facilidad?
A. A.: Sí que se valora en general de forma tangible, pero se podría reconocer aún
más su contribución real, ya que es uno de los sectores que más invierte en I+D y
genera 60.000 puestos de trabajo directos. La Industria Farmacéutica tiene todavía
una imagen pública distorsionada y, sinceramente, no se la merece. En general,
como ocurre en todos los sectores, hay aspectos mejorables; pero también hay que
decir que la industria ha mejorado mucho. La población tiene una idea sobre el sec-
tor que se ha quedado arraigada en los años 80 y ésta es una imagen que ya no se
corresponde con la práctica actual. Un país como España, que tiene mucho a su
favor y muchos retos por delante, debería tener un mayor interés por crear una
Industria fuerte, con atractivo de cara al exterior, para atraer inversión y empleo de
alta cualificación.
ph.mk: Uno de los grandes retos a los que todos los agentes de Salud se enfrentan
es el de reducir el gasto sin debilitar la calidad. ¿Qué soluciones podrían ponerse en
marcha para conseguir este objetivo?
A. A.: El sistema español es muy complejo. Son muchos los agentes implicados. Y
por eso el elemento más fundamental es la transparencia. Es necesario asignar los
recursos de la manera más eficiente posible y en función de los resultados en salud,
avanzando además en la coordinación entre Estado y CCAA. Desde un punto de
pharma-market.es 29
Poco a poco
estamos
consiguiendo que
los distintos agentes
participen de forma
más coordinada y,
para que de verdad
sea posible, es
necesario que todo
este trabajo se base
en la confianza en
ambos sentidos a
través del diálogo
Especia l - Entrevista
30 pharma-market.es
vista conciliador entre innovación y sostenibilidad, siempre es
posible optimizar las inversiones. En España existe una disper-
sión que no ayuda ni a mejorar la calidad ni a reducir el gasto.
ph.mk: Para mejorar la calidad de vida del paciente y redu-
cir el coste de la factura de Sanidad es necesario responsabi-
lizar más al paciente sobre su salud. ¿Qué podrían hacer
Médicos, CC.AA., Farmacéuticos, Asociaciones e Industria
para trabajar todavía de una forma más coordinada? ¿Cree
sinceramente que es posible que todas las partes aúnen
esfuerzos? ¿Es una cuestión complicada y por lo tanto las
soluciones se ofrecerán de forma aislada?
A. A.: Si bien es cierto que el paciente debe ser responsable o
al menos consciente de lo que su atención sanitaria repre-
senta y aunque pueda hablarse del control de la prescripción,
lo cierto es que lo más importante debe ser buscar –y encon-
trar– escenarios en los que todos los stakeholders se com-
plementen. Si todos (médicos, pacientes, farmacéuticos,
industria, decisores, aseguradoras…) tenemos en mente el
beneficio del paciente, podremos colaborar para aplicar solu-
ciones reales para el Sistema. Poco a poco estamos consi-
guiendo que los distintos agentes participen de forma más
coordinada y, para que de verdad sea posible, es necesario
que todo este trabajo se base en la confianza en ambos sen-
tidos a través del diálogo. Se puede llegar a situaciones de
Win-Win, se puede trabajar con riesgo compartido, etc. En
Roche no queremos ser meros desarrolladores de medica-
mentos, sino también parte implicada en la búsqueda de fór-
mulas innovadoras que ayuden a la sostenibilidad del
Sistema. Forma parte de nuestra estrategia, aunque sabemos
que es un proceso muy difícil.
ph.mk: En un White Paper publicado por Eyeforpharma se
afirmaba que la estructura, la gestión del talento y una mejor
gestión de los procesos eran las tres palancas clave para salir
de la crisis.
A. A.: Entre los tres puntos que nombra Eyeforpharma, creo
que el primero en importancia es el Talento. En segundo lugar,
el Talento y, en tercer lugar, el Talento. Es decir, estoy de
acuerdo con los otros factores de avance, pero creo que la
clave son las personas. Si la empresa cuenta con personas
que tienen talento, con los que están más formados y más
motivados, seguramente alcanzará el éxito.
ph.mk: ¿Qué hace Roche para retener el talento? ¿Y para
captarlo?
A. A.: Nuestro pipeline tiene mucho que ver con nuestra
reputación y además facilita el compromiso interno y exter-
no. En Roche invertimos más de un millón de euros al año
en formación. En plena crisis y aunque es cierto que hemos
aplicado recortes en los distintos departamentos, hasta el
año pasado teníamos iniciativas en marcha para facilitar el
acceso de algunos de nuestros empleados a cursos mini-
MBA, por ejemplo. Además, 30 de nuestros trabajadores
siguen estudiando y especializándose. Cada año reforzamos
nuestra plantilla con nuevos becarios y no sólo hemos
aumentado esta apuesta, sino que hemos creado un
Programa de Jóvenes Talentos que responde a nuestro com-
promiso con la creación de empleo juvenil y la promoción
del talento. En este momento dada la dificultad de los jóve-
nes españoles para acceder al mercado laboral, queremos
tender puentes para que puedan dar el salto del mundo aca-
démico al laboral, conscientes de que en el momento actual
es más necesario que nunca no perder de vista las dificulta-
des que atraviesan las nuevas generaciones para darse a
conocer. El talento tiene que ser reconocido y premiado, y
en Roche pueden encontrar una oportunidad de crecimien-
to en el entorno profesional. Además, la compañía seleccio-
na a algunos de estos jóvenes profesionales y uno de cada
tres, aproximadamente, se queda en Roche. Es un proyecto
alentador: para 50 plazas que ofertamos se presentaron
5.000 candidatos, es decir, que ofrecemos un programa de
formación de gran calidad y atractivo para los jóvenes.
Por otra parte, el criterio que aplicamos para promocionar a
nuestros profesionales se basa en los resultados, la opinión
del jefe del departamento y de los jefes de otros departa-
mentos que conocen a este candidato, una evaluación de
360 grados y una evaluación externa. En los últimos dos
años se han presentado 450 candidatos entre empleados
de Roche y candidatos que vienen del exterior. Intentamos
siempre aplicar una evaluación objetiva.
ph.mk: ¿Es una práctica que se hace en todas las filiales de
Roche o solo en España?
A. A.: Se hace en otros países pero es sobre todo una idea
de nuestra filial española.
pharma-market.es 31
ph.mk: ¿Está cambiando mucho la estructura interna de la compañía para
ofrecer un mejor servicio y aportar más valor al paciente?
A. A.: Uno de los problemas que teníamos en Roche es que los departamen-
tos trabajaban en silos y apenas existía una rotación entre los departamen-
tos. No es que esta forma de trabajar esté mal per se, pero sí que es verdad
que necesitábamos un pool de profesionales con experiencia en distintos
departamentos con una visión holística. El mercado farmacéutico ha cam-
biado mucho. No solo requerimos profesionales de venta o de marketing,
sino que también, por ejemplo, demandamos profesionales que entiendan
problemas de marketing-venta y acceso al mercado a nivel regional. Para
aquellos empleados que están interesados en rotar, desde la empresa les
facilitamos el cambio. El año pasado tuvimos 36 promociones y 46 movi-
mientos laterales. Entre las dos suman casi cien movimientos. Si tenemos en
cuenta que en Roche Farma España trabajan algo más de 1.100 personas
(llegando a 2.000 si se incorpora a Roche Diagnostics), esto supone un cam-
bio notorio. En Roche medimos internamente la satisfacción y el compromi-
so de los empleados; es un Closed Survey detallado. Se hace por país y por
Business Unit. Por tanto, medimos nuestras acciones para poder mejorar con-
tinuamente.
ph.mk: Por último, la medicina personalizada y Roche. ¿Cómo se afronta
este reto y qué medidas están poniendo en marcha para liderar esta opor-
tunidad?
A. A.: Es un tema muy en boga, pero en realidad ya existía desde hace mucho
tiempo. Una de las características que distingue a Roche del resto de labo-
ratorios es que ya empezamos a invertir en biotecnología en los años 90 y
veinte años después seguimos diciendo que la medicina personalizada es lo
último. Un 90% de los proyectos de Roche tiene asociado un biomarcador o
un programa de biomarcadores. En todos ellos queremos identificar al mayor
número posible de grupos de población en los que el medicamento en cues-
tión funcione bien. Hoy en día tenemos muchos ejemplos y a lo largo de los
últimos años Roche ha estado detrás de la incorporación al arsenal terapéu-
tico de varios fármacos innovadores que, basados precisamente en la medi-
cina personalizada, han revolucionado el tratamiento de patologías tan rele-
vantes como el cáncer de mama, el linfoma o el melanoma. En este punto
quisiera hacer una mención especial al Instituto Roche, que este año cumple
su décimo aniversario. Durante esta década de vida, el Instituto, creado por
la compañía para dar a conocer la apuesta y la realidad de la medicina per-
sonalizada, ha contribuido a potenciar enormemente el conocimiento sobre
terapias individualizadas o medicina traslacional no sólo en la comunidad
científica, sino también en la sociedad en general.
roche.es
Si la empresa
cuenta con
personas que
tienen talento,
con los que están
más formados
y más motivados,
seguramente
alcanzará el éxito
Market Access – R I&MA
34 pharma-market.es
Los laboratorios farmacéuticos, y más recientemente las compañías de
medical devices, han introducido en sus estructuras organizativas funciones
o departamentos de Market Access. ¿Es una moda pasajera? En el artículo
argumento que se trata de una respuesta de las empresas a la ampliación de
funciones de la Administración Sanitaria. La Administración que ha realizado
en el pasado la función de Regulador de la Industria ha añadido reciente-
mente otra función que es la Compra de medicamentos. La Administración
hace, de acuerdo con esta nueva función, preguntas a las empresas farma-
céuticas que no se hacían en el pasado, por ejemplo si el medicamento es
coste-efectivo, y las empresas han tenido que desarrollar capacidades para
poder contestar a estas nuevas preguntas. A estas nuevas capacidades y fun-
ciones se las denomina Market Access.
Regulación y compra de medicamentos
Las funciones de regulación, establecimiento de precios y cobertura pública,
se reparten entre la Agencia Europea del Medicamento (EMA), el Ministerio
de Sanidad y la Comisión interministerial de precios farmacéuticos. Con la
descentralización de los servicios sanitarios a las CCAA, aparecieron dos nue-
vas funciones: Compra y Evaluación económica de medicamentos. Las CCAA,
al asumir las transferencias sanitarias vieron, con pavor, que no controlaban
el gasto farmacéutico, pues el Ministerio ponía el precio del medicamento y
los médicos recetaban. Su único papel era pagar, y la cifra del gasto se incre-
mentaba año a año con incrementos de dos cifras. Se puso de moda la frase
castiza de "tú invitas y yo pago", es decir el Ministerio autoriza el nuevo
medicamento, pero es la Comunidad quien debe pagar la receta. Las CCAA
optaron, para controlar el gasto farmacéutico, por convertirse en comprado-
res de medicamentos y no sólo en meros pagadores. La función de compra
necesitaba un apoyo técnico y esto llevó a desarrollar la función de evalua-
dor de medicamentos y, para desarrollar esta función, se crearon las Agencias
de Evaluación.
El Ministerio sigue con la función reguladora compartida con la EMA, y su
objetivo es verificar que un medicamento es eficaz, es decir, que mejora un
problema de salud y lo hace sin causar daño y, por tanto, es un medicamen-
La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica
Lluís Bohigas, Director de Relaciones Institucionales en Roche Diagnostics
to seguro. Estos dos criterios siguen
siendo necesarios en la actualidad,
pero no son suficientes para el com-
prador. Para ejercer la función de
compra es necesario saber cuál
será el medicamento que dejará
de prescribirse, y si el precio del
nuevo será mucho más alto que el
anterior, es decir en cuánto
aumentara el gasto. Las CCAA (los
compradores) se enfrentan a un pre-
supuesto fijo, cosa que no influye en
el Ministerio. Los compradores
encargan a las Agencias de evalua-
ción que analicen tres cosas: el
medicamento a sustituir por el
pharma-market.es 35
nuevo, el diferencial de precio entre el medicamento
actual y el nuevo, y si merece la pena la sustitución. Al
mismo tiempo, los compradores limitan la capacidad de
elección de los prescriptores, pues no serviría de nada
hacer una gestión de compra si al final el médico
siguiera prescribiendo como antes. Las limitaciones han
tomado la forma de guías de práctica clínica, progra-
mas informáticos, incentivos económicos, etc. Esta fun-
ción que en España realizan las CCAA, en otros países
la realizan otros actores, como las compañías de segu-
ros, los gestores de la prestación farmacéutica, etc. De
una forma u otra todos los países han desarrollado
mecanismos de compra de medicamentos.
Nuevas preguntas y Market Access
Actualmente, a los compradores y a sus Agencias de
evaluación les interesa conocer determinados temas
sobre un fármaco y preguntan a los laboratorios por
ejemplo: el medicamento comparador, la razón coste-
beneficio o el impacto presupuestario. Para contestar a
estas preguntas los laboratorios farmacéuticos han
tenido que desarrollar funciones y capacidades internas
como por ejemplo estudios de fármaco-economía o
estudios post comercialización. Al conjunto de estas
actividades se les ha dado el nombre de Market Access.
El análisis de la estrategia de Market Access de un
nuevo medicamento debería empezar en las fases
tempranas de investigación. Hasta ahora la investiga-
ción de un nuevo medicamento se hacía mediante
ensayos clínicos aleatorizados que tenían por objetivo
responder a preguntas sobre la efectividad del medica-
mento en animales y en humanos o si tendrían algún
efecto secundario adverso. Si un nuevo medicamento
daba respuestas satisfactorias a estos tests, podía
pedirse la autorización para ofrecerlo a los médicos y
pacientes. En cambio los compradores de medicamen-
tos hacen preguntas muy diferentes como: ¿a qué
medicamento sustituirá?, ¿qué ventaja diferencial ten-
drá respecto al medicamento actual?, ¿qué costé ten-
drá? Cuanto antes tenga el laboratorio las respuestas a
estas nuevas preguntas, más fácil será hacer una valo-
ración desde Market access de la viabilidad del medica-
mento.
El coste de investigación de un nuevo medicamento es
muy elevado y, por lo tanto, el laboratorio pide un precio
alto para recuperar la inversión que ha realizado, pero el
comprador no está interesado en el coste de investiga-
ción, sino en el valor que aporta el medicamento. Market
Access deberá preguntarse si la innovación que aporta el
medicamento es suficiente para justificar la diferencia
de precio.
El lanzamiento de un nuevo medicamento
Es posible que en la fase de investigación del nuevo
medicamento no queden contestadas todas las pregun-
tas que se van a hacer en la evaluación. Si la evaluación
no es posible por falta de datos, la Agencia evaluadora
acostumbra a inhibirse hasta que haya evidencia sufi-
ciente, lo cual puede retrasar de forma importante el
lanzamiento de un nuevo medicamento. Esto no es un
problema irresoluble, ya que Market Access puede plan-
tear al comprador un acuerdo de riesgo compartido
mediante algún sistema para poner un precio provisional
y hacer un contrato con el comprador para que éste
acepte que el medicamento se introduzca en la práctica
clínica. El precio se podrá renegociar más adelante cuan-
do haya datos reales sobre el funcionamiento del medi-
camento y el valor que aporta a los pacientes.
¿A qué medicamento sustituirá?,
¿qué ventaja diferencial tendrá respecto al
medicamento actual?, ¿qué costé tendrá?
Cuanto antes tenga el laboratorio las
respuestas a estas nuevas preguntas,
más fácil será hacer una valoración
desde Market access de la viabilidad del
medicamento
Market Access – R I&MA
36 pharma-market.es
El lanzamiento de un nuevo medicamento es un
momento muy importante para el futuro económico de
un laboratorio. Hasta ahora sólo se planificaba el lanza-
miento pensando en los médicos que lo iban a prescribir,
pero desde que aparece la función de compra, habrá que
tener en cuenta las necesidades del comprador.
Por esto es recomendable hacer un plan conjunto de lan-
zamiento entre el departamento de Marketing que lo
diseña para los médicos prescriptores y el departamento
de Market Access que lo diseña para los compradores.
A veces el medicamento no aporta una gran innovación
y se corre el peligro de que el comprador no lo acepte.
Una forma de ampliar el atractivo del nuevo medica-
mento es añadirle algunos servicios complementarios
que permitan a los médicos ofrecer a los pacientes una
mejor atención. Estos servicios pueden ser un programa
de adherencia o un call centre para resolver dudas al
paciente, etc.
El plan de salud de una CCAA da pistas sobre los servi-
cios que pueden interesar al comprador. Este paquete de
un nuevo medicamento más unos servicios puede ser
más atractivo al comprador y puede llevar al laboratorio
a un cambio en su modelo de negocio, pasar de vender
productos a vender productos más servicios.
Las funciones de Market Access se han desarrollado de
forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una vez
que se ha emprendido este camino no parece que haya
vuelta atrás. Las Administraciones seguirán haciendo el
papel de compradoras y los laboratorios deberán contes-
tar a sus preguntas con la mejor evidencia posible.
El autor se ha basado en las ideas presentadas en la Mesa
Redonda “Trending topics en RI&MA y su efecto en mar-
keting”, celebrada en EADA, con los miembros de
RI&MA: Gloria Tapias, Toni Maneu, Jordi Domínguez,
María José Chincolla y Jonathan Galduf, que fueron
moderados por Juan Carlos Serra.
El plan de salud de una CCAA da pistas sobre
los servicios que pueden interesar al
comprador. Este paquete de un nuevo
medicamento más unos servicios puede ser
más atractivo al comprador y puede llevar al
laboratorio a un cambio en su modelo de
negocio, pasar de vender productos a vender
productos más servicios
Claves del artículo✒ La Administración que ha realizado en el pasado la fun-
ción de Regulador de la Industria Farmaceutica ha aña-
dido recientemente otra función que es la Compra de
medicamentos.
✒ Los laboratorios han tenido que desarrollar capacidades
para poder contestar a las nuevas preguntas de la
Administración. A estas nuevas capacidades y funciones
se las denomina Market Access.
✒ Las funciones de Market Access se han desarrollado de
forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una
vez se ha emprendido este camino no parece que haya
vuelta atrás.
pharma-market.es 37
Market Access – Medicamentos fa lsos
La industria farmacéutica se enfrenta a un daño sin precedentes derivado de la
proliferación de farmacias online ilícitas. Éste tiene que ver no sólo con las pér-
didas económicas que supone la derivación de ventas hacia productos falsos,
sino también con una merma en la confianza en las marcas que se ven más
expuestas a este problema. En todo caso, sin duda alguna, el gran perjudicado
es el consumidor, que puede poner gravemente en riesgo su salud al adquirir
productos que no han pasado por el filtro de las autoridades sanitarias.
La desorbitante rentabilidad que presenta el tráfico de medicamentos falsos
(25 veces más rentable que el tráfico de drogas, según datos de la
Convención MEDICRIME) hace que el “negocio” se haya triplicado en los últi-
mos años. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), más del 50%
de las medicinas compradas por Internet que ocultan su verdadera dirección
son falsificadas; mientras que, según la Central Humanitaria Médico-
Farmacéutica (CHMP) en su estudio Una nueva mirada sobre el medicamen-
to, las posibilidades de que un internauta sea engañado en sus compras de
medicamentos es de, aproximadamente, un 90%.
La industria farmacéutica ve cómo sus ventas disminuyen ante una oferta en
Internet que presenta dudosas “ventajas competitivas”, como no precisar
receta médica y ofrecer precios baratos pero con un margen de beneficio
enorme. Se trata de “ventajas” que atentan directamente contra la salud de
consumidor. Por una parte, una buena práctica a la hora de consumir medi-
camentos es que estos siempre sean prescritos por un médico; la automedi-
cación es una costumbre altamente desaconsejable. Por otra parte, los bajos
precios no tienen más razón que ser que los medicamentos falsos no con-
tienen los principios activos que hacen eficaz la medicina, que no incluyen la
dosis adecuada o incluso que los principios activos han sido sustituidos por
otras sustancias (en este sentido, se ha llegado incluso a encontrar medica-
mentos fabricados con polvo de tiza).
El reto de reducir las ventas ilegales tiene, así pues, dos vertientes: es un pro-
blema económico y de reputación para las marcas y también un problema
de salud pública. En este sentido, en muchos países se están implementan-
Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéu-ticas en la lucha contra el tráfico ilegal Jerome Sicard, Director Regional Sur de Europa para MarkMonitor
do iniciativas que buscan reducir
las ventas fraudulentas a través de
Internet con el foco puesto en la
educación de los consumidores. Es
muy fácil encontrar en las páginas
web de todos los organismos ofi-
ciales relacionados con medica-
mentos –como la Agencia Española
del Medicamento– advertencias
contra la compra descontrolada de
medicamentos a través de la red.
Los esfuerzos en la concienciación
y la educación focalizados en la
naturaleza distintiva de la falsifica-
ción online son esenciales para
desarrollar mecanismos efectivos
de respuesta ante este problema
global.
Jerome Sicard
Market Access – Medicamentos fa lsos
38 pharma-market.es
Las políticas gubernamentales, las medidas legislativas
correctivas y la aplicación de acciones legales son funda-
mentales para luchar contra esta práctica. Y, en este sen-
tido, la colaboración internacional es cada vez mayor
con iniciativas como la Convención MEDICRIME contra
la falsificación de medicamentos, creada en el año 2010
por el Consejo de Europa. Sin embargo, la complejidad
del problema hace que el compromiso activo por parte
de los propietarios de las marcas para frenar esta ola cre-
ciente de la actividad ilícita en Internet sea fundamental.
¿Por qué es importante que la industria farmacéutica
tome la iniciativa en la lucha contra los infractores? El
principal motivo es la dificultad que las legislaciones
nacionales encuentran a la hora de controlar ciertos
tipos de actividades en Internet que se originan en otros
países. Por ejemplo, por el momento, no hay ninguna
jurisdicción que pueda controlar a un distribuidor insta-
lado en China vendiendo con un nombre de domino ruso
y usando un ISP de Panamá; y ésta es una práctica
común de los infractores, que sí conocen muy bien los
recovecos legales a los que acogerse. Por el momento, la
regulación no puede resolver esto, sólo la vigilancia de
los propietarios de las marcas y la educación de los con-
sumidores pueden hacerlo.
Las compañías farmacéuticas deben poner el acento en
protegerse ante las principales malas prácticas detecta-
das en referencia a las ventas farmacéuticas falsas. Los
negocios ilícitos que tienen páginas webs dedicadas a la
venta ilegal de medicamentos combinan métodos legíti-
mos comunes, como son las búsquedas pagadas y la
optimización de la calidad del motor de búsqueda (SEO),
para dirigir altas cifras de tráfico a sus páginas. Esto sig-
nifica que si un consumidor busca información en
Internet sobre un determinado medicamento, en lugar
de llegar a la página legal de la marca puede verse deri-
vado hacia una farmacia online ilegal.
Dentro de las estrategias de protección de marcas que
pueden poner en marcha las compañías farmacéuticas
podemos destacar algunas buenas prácticas:
- Monitorizar la actividad de la marca en Internet.
Es importante hacer una profunda monitorización de
los problemas de uso indebido de las marcas. La detec-
ción rápida de la venta de medicamentos falsos, de la
derivación de tráfico de páginas legítimas a otras ile-
gales o del secuestro de dominios permite poner en
marcha los procedimientos legales para cerrar dichas
páginas web y supone un “aviso a navegantes” de que
la marca legal vigila lo que sucede en Internet en torno
a ella. Dada la gran cantidad de tráfico en Internet,
hacer una monitorización manual con eficacia es
imposible; por ello, es conveniente contar con solucio-
nes informáticas especializadas para detectar los abu-
sos.
- Revisar la cartera de dominios.
La revisión del registro de dominios es también una
buena práctica para evitar que terceros registren
dominios similares, aunque de forma confusa para
derivar tráfico proveniente de páginas legítimas.
- Estrategia holística.
Hay que tener en cuenta que la estrategia de protec-
ción implica a diferentes equipos: asuntos legales, mar-
keting y gestión de riesgos… juntos pueden poner en
marcha políticas para detectar e investigar las páginas
web fraudulentas que atentan contra sus marcas y
aquellas que venden productos falsos bajo marcas
legítimas o similares a las legítimas. De este modo, es
fundamental incorporar una estrategia de defensa
activa que identifique medios administrativos, legales
y/o técnicos para cerrar páginas falsas cuyo objetivo
sea su marca y evitar que sus consumidores no sean
Los negocios ilícitos que tienen páginas webs
dedicadas a la venta ilegal de medicamentos
combinan métodos legítimos comunes, como son
las búsquedas pagadas y la optimización de la
calidad del motor de búsqueda (SEO), para dirigir
altas cifras de tráfico a sus páginas
pharma-market.es 39
Hay que tener en cuenta que la estrategia
de protección implica a diferentes equipos:
asuntos legales, marketing y gestión de
riesgos… juntos pueden poner en marcha
políticas para detectar e investigar las
páginas web fraudulentas que atentan
contra sus marcas y aquellas que venden
productos falsos bajo marcas legítimas
víctimas de estafas; para identificar las páginas web
más abusivas o ilegales con un tráfico elevado y darles
prioridad para la ejecución; y, por último, para tener un
plan en marcha para capturar ese tráfico y redirigirlo a
las páginas web legales.
- Complicidad con los canales de distribución y
prácticas locales:
Cabe señalar que los productos farmacéuticos están
altamente regulados y la protección de la propiedad
intelectual para las patentes farmacéuticas o las regu-
laciones gubernamentales de los medicamentos gené-
ricos difieren en cada país. Para identificar medica-
mentos sospechosos, lo habitual es observar las prác-
ticas de negocio en el propio sector, como los requeri-
mientos de prescripción o la venta de píldoras indivi-
duales. El papel de los propietarios de las marcas, con
un profundo conocimiento de los canales de distribu-
ción, precios y las prácticas locales en aquellas zonas
del mundo en que desarrolle su negocio, es vital.
- Toma de medias legales:
Una vez detectadas las páginas infractoras, la toma de
medida legales para cerrarlas es posible. En todo caso,
hay que saber que cuando los infractores detectan
estrategias defensivas de marcas, su interés se deriva
hacia otras firmas que les van a causar menos proble-
mas.
La industria farmacéutica debe y puede, así pues,
tomar un papel activo en la lucha contra la venta ile-
gal y la falsificación de medicamentos. Si las firmas
toman la iniciativa en la defensa de sus propias marcas
y nombres comerciales, las políticas gubernamentales
ganarán también en eficacia para poner cerco a un
negocio relacionado con el tráfico de drogas y los
paraísos fiscales. Y, sobre todo, para proteger la salud
de los consumidores.
Bibliografía
1.- https://www.markmonitor.com/
2.- http://www.aemps.gob.es/
markmonitor.es
Claves del artículo✒ El reto de reducir las ventas ilegales de medicamentos
tiene dos vertientes: es un problema económico y de
reputación para las marcas, y también un problema de
salud pública.
✒ La complejidad de todo lo relacionado con la venta ilí-
cita de medicamentos en Internet hace que el compro-
miso activo por parte de los propietarios de las marcas
sea fundamental.
✒ Por el momento, la regulación no puede resolver la cre-
ciente ola de venta ilegal de medicamentos en Internet,
sólo la vigilancia de los propietarios de las marcas y la
educación de los consumidores pueden hacerlo.
✒ Los negocios ilícitos que tienen páginas webs dedicadas
a la venta ilegal de medicamentos combinan métodos
legítimos comunes, como son las búsquedas pagadas y
la optimización de la calidad del motor de búsqueda
(SEO) para dirigir altas cifras de tráfico a sus páginas.
Market ing – Nuevos envases
40 pharma-market.es
Ratiopharm ha marcado un punto de inflexión en su historia al renovar el diseño de sus envases
introduciendo un novedoso cuadro de posología que ayudará al paciente a mejorar su adheren-
cia al tratamiento, sobre todo en aquellos pacientes polimedicados. El envase contiene informa-
ción detallada en todas sus caras: descripción del principio activo, vía de administración, número
de unidades y forma farmacéutica. En total se han introducido 350 presentaciones nuevas de
más de 120 moléculas que actualmente comercializa. Para presentarlo a nivel nacional, ratio-
pharm puso en marcha unas jornadas para farmacéuticos en distintas ciudades españolas.
“El cuadro ayudará sobre todo a los pacientes polimedicados yfacilitará la adherencia al tratamiento”Entrevista a Javier García, Director de Marketing de Ratiopharm
pharma-market.es 41
ph.mk: Ratiopharm fue uno de los laboratorios pioneros en la introduc-
ción de medicamentos genéricos en España a finales de los años 90.
Hemos visto que desde entonces se han producido muchos cambios en el
sector. ¿Cómo se ha adaptado ratiopharm a ellos?
Javier García: La historia de ratiopharm está íntimamente ligada a la his-
toria de los genéricos y uno de los primeros fue el Alopurinol. Desde
entonces hubo que abordar la desconfianza hacia los genéricos, la con-
cienciación, la formación, y la eliminación de falsos mitos sobre los gené-
ricos hasta la actualidad, donde cuatro de cada diez medicamentos son
genéricos. Seguimos trabajando e impulsando los genéricos. Aún estamos
lejos de países como Estados Unidos, Holanda, Reino Unido o los países
nórdicos, donde los genéricos representan un 60%. Pero estamos satisfe-
chos de haber conseguido recorrer todo el camino hasta hoy.
En nuestro caso, hemos lanzado productos con asiduidad durante todos
estos años. Tenemos actualmente más de 120 moléculas con más de 30
presentaciones y con unas ventas de millones de dólares. Si lo extrapola-
mos directamente a pacientes, lógicamente tratamos a millones de
pacientes. Por eso, la mejor forma de adaptarse a los nuevos tiempos es
ajustándose a las necesidades de los pacientes. Para ello hemos implanta-
do diversas iniciativas, entre las cuales, destaca la adaptación de nuestros
envases para facilitar la toma de la medicación.
ph.mk: Esta iniciativa, ¿surge desde la filial de ratiopharm España o ha
sido propuesta por la central?
J. G.: Es una iniciativa local que surgió al observar que existían unas nece-
sidades no satisfechas. En nuestro caso, quisimos adaptarnos a las necesi-
dades reales del paciente.
ph.mk: El problema de la falta de adherencia aparece en el 50% de los
pacientes con tratamientos crónicos en los primeros meses de medica-
ción. Desde ratiopharm se están implementando una serie de estrategias
encaminadas a mejorar la Adherencia Terapéutica. ¿En qué consisten?
J. G.: Hablar de adherencia es hablar de un tema complejo y actual en el
que están implicados muchos agentes, además de ser muchos los factores
que intervienen. Teniendo en cuenta que nosotros somos un laboratorio
que cubre casi todas las áreas terapéuticas y ayudamos a muchos pacien-
tes, lógicamente tenemos una gran responsabilidad. Por eso, nosotros
hemos adaptado nuestros envases siguiendo cuatro principios. El primero
es que fuesen fáciles de identificar con el formato anterior. Si tenemos a
millones de pacientes que se están tomando el medicamento, lo que que-
ríamos evitar de esta manera era introducir un elemento distorsionador.
En muchos casos estamos hablando de pacientes mayores de 65 años.
Es una iniciativa
local que surgió
al observar que
existían unas
necesidades no
satisfechas. En
nuestro caso,
quisimos
adaptarnos a las
necesidades reales
del paciente
Market ing – Nuevos envases
42 pharma-market.es
En segundo lugar, evitar la confusión en las cajas, por eso, no hay dos
cajas iguales en ratiopharm. Tienen un código de colores para identificar
el grupo terapéutico y, según la dosis, el color pasa de tono frío a cálido
cuando se aumenta. Además, tiene una línea que identifica las distintas
moléculas. Pero la gran novedad ha sido, sin duda, la introducción de un
cuadro de posología. Somos el único laboratorio que lo ha hecho. Permite
una dispensación activa por parte del farmacéutico, quien puede indicar
las tomas que tiene por día, cuándo las debe tomar y la duración del tra-
tamiento. El cuadro ayudará sobre todo, a los pacientes polimedicados y,
por ende, facilitará la adherencia al tratamiento, el cual se convertirá en
ahorros para la Administración. Estamos orgullosos de esta iniciativa que
surgió de la observación, de lo que el paciente necesitaba.
ph.mk: Esta iniciativa pionera en España de adaptar los envases a las
necesidades del paciente y a la dispensación activa del farmacéutico ha
comenzado a implantarse en el mes de julio de este año y se espera que
esté prácticamente completada en el mes de abril de 2014. ¿Van a medir
si han conseguido mejorar la adherencia terapéutica? ¿Qué queda por
hacer y cuáles son los siguientes pasos?
J. G.: Tenemos la iniciativa dividida en tres fases. En la primera hemos tra-
bajado en un proceso interno. Con más de 300 referencias, el trabajo de
adaptación ha sido arduo. La coordinación de los equipos y áreas de tra-
bajo ha sido exitosa a pesar del poco tiempo del que disponíamos. La
segunda fase, en la que estamos trabajando actualmente, es la de la
comunicación. Trabajamos a tres bandas. En cada uno de los vértices
están ratiopharm, el farmacéutico y el paciente. En la tercera fase espera-
mos medir y cuantificar los
beneficios obtenidos para el
año que viene.
Entre otros proyectos que
estamos llevando a cabo,
uno de ellos lo estamos
haciendo con SEFAC
(Sociedad Española de
Farmacia Comunitaria) a
través del Estudio REFCOM
(Realidad de la Farmacia
Comunitaria). En él estamos
evaluando sus competen-
cias y habilidades en la far-
macia, y otras que se podrí-
an desarrollar. Esta visión
pharma-market.es 43
de 360 grados incluye al paciente.
Aún estamos en pleno desarrollo y
esperamos que suscite interés a
todos los interesados.
ph.mk: Para mejorar la Adherencia
Terapéutica es necesario implicar
a muchos profesionales de la
salud, entre ellos, al farmacéutico
de calle. ¿Qué iniciativas se están
poniendo o se van a poner en mar-
cha en los próximos meses?
J. G.: El Estudio REFCOM es una de
nuestras grandes apuestas, ya que
abordará los distintos servicios
que realiza el profesional sanita-
rio. Uno de ellos es el seguimiento
fármaco-terapéutico, entre otras
iniciativas y servicios que ofrece-
mos.
ph.mk: Otro de los proyectos que
tienen en marcha es el servicio
SMS Pharm, el cual está destinado
a facilitar la comunicación de la
farmacia con el paciente. ¿En qué
consiste este servicio?
J. G.: El servicio SMS Pharm es una
herramienta que proporcionamos
al farmacéutico que consiste en
comunicar al paciente que puede
retirar sus medicamentos. Este
seguimiento para que el paciente
tome su medicación es también
una forma de mejorar su adheren-
cia al tratamiento.
ph.mk: ¿Cuál está siendo la acep-
tación por parte del farmacéutico
y del paciente de todas las inicia-
tivas que están poniendo en mar-
cha? ¿Merece la pena el esfuerzo
de innovar?
Market ing – Nuevos envases
44 pharma-market.es
J. G.: Estamos recibiendo una percepción positiva por parte de ellos. La
gente lo percibe como una iniciativa de valor añadido. Nosotros hemos
sido capaces de innovar gracias a la observación, mejorando la salud
pública sin haber invertido grandes cantidades de dinero en ella. La inno-
vación es fundamental sobre todo en las épocas de crisis. No se debería
prescindir de ella en ningún momento. Los resultados que finalmente se
consiguen merecen la pena. Un beneficio para el paciente es un beneficio
que repercute en todo el mundo.
ph.mk: ¿Creen que otras empresas farmacéuticas seguirán sus pasos?
J. G.: Confiamos firmemente en que esta iniciativa supondrá una aporta-
ción para el paciente y para el Sector Farmacéutico, por lo que no des-
cartamos que otras compañías la sigan.
ph.mk: ¿Cómo han conseguido coordinar y unificar el trabajo de los dis-
tintos departamentos implicados en la iniciativa?
J. G.: El trabajo interno ha sido complejo. Trabajamos siempre teniendo en
cuenta una de nuestras máximas: ser el laboratorio pionero en medica-
mentos genéricos aportando soluciones al paciente, y creo que por eso
hemos conseguido involucrar a los distintos departamentos, sobre todo el
de Regulatory, que ha tenido que trabajar con la AEMPS (Agencia Española
de Medicamentos y Productos Sanitarios) para poder introducir este
nuevo cuadro de posología. Pero sobre todo, la flexibilidad que contamos
para adaptarnos a nuestros propios mercados (en este caso, España) ha
sido clave para el desarrollo.
ph.mk: Desde que surgió la idea hasta que tuvieron en sus manos la pri-
mera caja, ¿cuánto han tardado en implementarlo?
J. G.: Aproximadamente un año. Por eso estamos orgullosos de nuestro
trabajo, ya que ha sido posible gracias a nuestro gran equipo.
ph.mk: ¿Existen otras iniciativas destinadas a colaborar con las farma-
cias?
J. G.: Existen distintas iniciativas en marcha. Una de ellas es el histórico
que tenemos en formación con la farmacia, en el cual, colaboramos desde
1999 con campañas de divulgación de los medicamentos genéricos
mediante distintas jornadas y con la ayuda de distintos profesionales
sanitarios.
También hemos desarrollado desde 2003 la formación en atención farma-
céutica destinada a seguir mejorando y ayudando la práctica sanitaria.
Además, tenemos disponible un servicios de atención al cliente – farma-
céutico para facilitarle su labor administrativa.
Estamos recibiendo una
percepción positiva por
parte de ellos. La gente lo
percibe como una
iniciativa de valor
añadido. Nosotros hemos
sido capaces de innovar
gracias a la observación,
mejorando la salud
pública sin haber
invertido grandes
cantidades de dinero en
ella. La innovación es
fundamental sobre todo
en las épocas de crisis
pharma-market.es 45
ph.mk: ¿Hacen también campaña la fuerza de ventas?
J. G.: Nuestra fuerza de ventas se encarga también de todas estas funcio-
nes: presentación de las novedades, nuevas iniciativas o ayudas, etc. No se
trata sólo de vender un producto, sino de realizar un asesoramiento y de
trabajar como partner del farmacéutico.
ratiopharm.es
De izquierda a derecha: Pablo González-Ipiña (Director de Planificación Estratégica), Rafael Borrás (Director deComunicación & RRII), Juan Carlos Conde (Director de Unidad de Negocio), Antonio Cabodevilla (Director de OperacionesIndustriales), Paloma Martínez (Directora de Portfolio & Registros), Adolfo Herrera (Director General), José Luís Segura(Director de Operaciones Comerciales) y Javier García (Director de Marketing).
Market ing – Effect ive Digita l Market ing
46 pharma-market.es
‘Digital’ …for digital transformation to be successful, you need tobe ready to step out of your comfort zone…Anish Shindore, Head of Digital Innovation/ New Channels en Novartis
Digital is a global phenomenon that offers enormous opportunity for
Marketers. In Pharma, there is a business case for leveraging digital more
effectively in our customer communications given the fact that access to
physicians through traditional channels is becoming more restricted.
As the stresses of 21st century
healthcare weigh more heavily on
practicing physicians, this trend is
likely to increase. But digital will not
only enable us to better communica-
te with physicians in a more restricti-
ve commercial environment, it will
also open up new product and service
opportunities that will allow us to
deliver more holistic health outco-
mes.
Transforming interactions: how digital can improve the customer expe-
rience
Creating the right experience and interacting in the most optimal way invol-
ves requires empathizing with the customer’s i.e. listening to their needs,
understanding how they consume media and identifying which channels and
content are most appropriate.
In the digital world the conversation
has shifted to the customer.
Customers are defining how, when
and where they interact with brands,
content & services. Hidden within the
social media and big data noise are
opportunities and threats. The cha-
llenge for organizations is to find a
way of cutting through the noise
and having processes in place that
are able to turn insight into action.
“Medicamente”, is an example of
such customer centric portals deve-
loped for healthcare professionals
(HCP) in Spain, that offers exclusive
content & services that can be enjo-
yed by physicians at their own pace
and time based on their convenien-
ce. The content & services are com-
Digitized medical data is driving the next wave of insight-driven healthcare and enabling a future ofpatient-centered care models. Digital is giving us whole new ways to treat disease and enrich the livesof those living with disabilities and diseases and also helps add value to our customers by increasing ourfocus on their needs. Digital transformation is a necessity for future success.
pharma-market.es 47
pletely personalized based on the areas of interest that
have been defined by the HCP. We enable: communication
between doctors, evaluating the relevance of content,
sharing their expert opinion and even giving a second opi-
nion that answer needs/requests from other HCPs.
You have to fail fast. And then do it again
“A prototype is an early sample, model or release of a
product built to test a concept or process or to act as a
thing to be replicated or learned from”.
It is traditional and cultural as well that people do not like
failing. Prototyping has been practiced for a very long
time by engineers but with the current market dynamics
and the opportunities with Digital it has become impor-
tant for marketers to adopt this methodology in their
brand plans
Identify -> Design -> Implement-> Evaluate
and continuously repeat the process so that the best
potential solution can be created and deployed in order
to help the customers.
An example of this is the mobile app that we have deve-
loped in Novartis is helio™, which is a smartphone appli-
cation specially designed for patients with COPD. helio™
intends on motivating patients to make a positive chan-
ge in their lifestyle by providing educational material,
gamification elements, motivational messages and evolu-
tion of their medical condition.
The evolution of this app has been through a lot of pro-
totyping before launching the most appropriate version
for our customers. And we are not stopping here; we will
keep on developing it to its maximum potential.
Going beyond the pill: Providing solutions that help
improve the healthcare system
“I also started to shift our business away from a
transactional model that was focused on physically
selling the drugs to delivering an outcome-based
approach to add value beyond just the pill”. – Joe
Jiménez, Novartis CEO.
Innovation is in the DNA of Novartis and we take owners-
hip of developing solutions that really help in Curing &
Caring people.
Market ing – Effect ive Digita l Market ing
48 pharma-market.es
An example of the effort Novartis in putting in improving
the health and fitness through another app that we’ve
built i.e. Ejercicio X Un Tubo, tracks your progress, and
gets the motivation you need to keep going. The app
tracks distance, pace, time and pushes individuals to
team up with their friends and motivate each other to go
farther than ever before.
Awareness: Multimedia and Visual Storytelling
Almost without exception, pharma and healthcare com-
panies have found that digital marketing and technology
are playing an increasingly critical role in driving general
patient support, education and opportunities to create
higher awareness of health related topics.
Within Diabetes, Novartis has launched a program with
the objective to ‘crowd source’ ideas in the form of vide-
os. ‘Corto de Azúcar’ a 30 second film contest was laun-
ched for identifying the best video-based ideas coming
from general public, which captures the emotions, detec-
tion of early-stage disease and enhances healthy habits
through diet & exercise to break the myths and raise
awareness through a dedicated website for patients to
know more about Diabetes
Bibliografía
1.- From Wikipedia, the free encyclopedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Prototype
novartis.es
Claves del artículo✒ Effective digital marketing is essential for future
growth and survival.
✒ It provides new, powerful ways to form stronger
connections with our customer groups.
✒ As a Pharmaceutical business we need to be care-
ful with our approach and ensure we comply with
the latest regulatory frameworks.
✒ Being careful doesn’t mean we can’t do activity;
we just need to explore how we achieve the result
and ensure that we plan very thoroughly.
Médico y MSL – Point of Care
50 pharma-market.es
Internet y el marketing digital han provocado una auténtica revolución en
muchos sectores de la economía, permitiendo nuevos modelos de negocio y de
promoción que han cambiado de forma dramática la estructura del mercado.
Hace 10 años, apenas estábamos empezando a ver el potencial de las agencias
de viaje online, de la banca por Internet o del e-Commerce. Hoy, los jugadores
que no se adaptaron a esta nueva realidad ya no existen.
Una transformación similar está empezándose a fraguar en la industria farma-
céutica. La presión sobre ingresos derivada de la expiración de patentes, el auge
de los genéricos y los programas de reducción del gasto farmacéutico está pro-
vocando que las compañías farmacéuticas se vean forzadas a replantear su
modelo de negocio, cuestionando algunas de sus “vacas sagradas”. Este replan-
teamiento pasa necesariamente por un mayor apalancamiento de la tecnología
en la actividad promocional y, en concreto, por la apuesta por los canales pro-
mocionales digitales. Dentro de los canales digitales, destacan por su interés las
aplicaciones móviles médicas y, en concreto, las aplicaciones profesionales de
referencia para su uso en consulta (aplicaciones point of care). Esta transfor-
mación ya se ha iniciado en EEUU y en Japón y es inminente en Europa.
La transformación de la promoción farmacéutica y el auge del marketing
digital
La industria farmacéutica ha sido tradicionalmente conservadora en su “marke-
ting mix” y, en concreto, en la adopción de iniciativas de marketing digital,
omnipresentes en otros sectores (banca, telecomunicaciones, bienes de consu-
mo...). Pero esto está empezando a cambiar. Durante los últimos años, estamos
siendo testigos de la transformación de los modelos de promoción de la indus-
tria farmacéutica, con una reducción de las fuerzas de ventas acompañada de
un fuerte crecimiento de la inversión digital. En 2012, según Cegedim, se pro-
dujo una caída del 2,6% en el número de delegados comerciales de la industria
a nivel global. Esta reducción fue más acusada en los mercados desarrollados,
del 9,2% en EEUU y del 11,7% en los cinco mayores mercados de Europa. En
contraposición, en este mismo período de tiempo, la inversión promocional
digital se incrementó a nivel mundial un 39,4% (un 64,5% en EEUU y un 38,9%
en Europa Top 5).
La promoción digital Point of Care. Un punto de inflexión para laIndustria FarmacéuticaÁngel Díaz Alegre, Socio fundador y CEO de iDoctus
En EEUU y Japón (ver Cuadro 1), los paí-
ses más avanzados en este campo, la
inversión digital supone ya un 3% de la
inversión promocional total de la indus-
tria farmacéutica, casi 900 millones de
dólares anuales en cada mercado, aun-
que este número está lejos todavía del
15-20% de otros sectores de la econo-
mía.
En Europa, la apuesta por el marketing
digital es todavía incipiente. Los países
del Top 5 de Europa occidental apenas
llegan al 0,5% de inversión digital en
2012. España incluso está más avanzada
pharma-market.es 51
que otros países
de su entorno,
con un 0,7% de
inversión digital
en 2012 y un cre-
cimiento del 24%
con relación a
2011.
Hasta la fecha,
buena parte de la
inversión digital
de los laboratorios
se ha concentrado
en replicar en el
mundo digital
modelos de pro-
moción del
mundo offline. Así,
por ejemplo, se ha
dotado a las fuer-
zas de ventas de iPads para su uso en visita médica. Sin embar-
go, en muchas ocasiones se utilizan sólo como simples sopor-
tes digitales para una presentación convencional, sin sacar par-
tido a la potencialidad de las tabletas. De forma similar, la indus-
tria ha trasladado a plataformas online sus esfuerzos en
Formación Médica Continuada, pero sin modificar en profundi-
dad su planteamiento.
Asimismo, los laboratorios invierten presupuestos significativos
en sus páginas web corporativas, webs de producto y servicios
digitales propios, pese a que innumerables estudios demuestran
reiteradamente la preferencia del médico por el acceso a infor-
mación a través de servicios independientes, no vinculados de
forma directa a una única compañía. La presión de la diferen-
ciación competitiva y la necesidad de resultados a corto plazo
presionan a los gestores de producto para continuar invirtiendo
en iniciativas propietarias, condenadas en muchos casos a un
ROI pequeño debido a su falta de independencia y atractivo
para el usuario. Para extraer todo el potencial de la promoción
digital es necesario entender las posibilidades de cada tecnolo-
gía y, sobre todo, el valor y el uso que de ella hace el público
objetivo. Para influir sobre los médicos, los prescriptores de la
industria farmacéutica, es necesario conocer qué tipo de recur-
sos utilizan y por qué los utilizan. El objetivo debería ser asegu-
rar que los mensajes informativos y promocionales estén
allí donde están los médicos, más que intentar llevar a los
médicos a donde le interese al laboratorio. Esto supone un
cambio radical con relación a las prácticas habituales en la
industria.
¿Dónde están los médicos? El auge de las aplicaciones
móviles point of care
La aparición del móvil como plataforma de comunicación y
promoción y, en particular, el auge de las aplicaciones móviles
suponen un cambio significativo en el comportamiento de los
médicos al que deben responder las estrategias promocionales
de las compañías farmacéuticas.
La elevada penetración de smartphones y tabletas ha fulmina-
do las barreras de acceso a la información médica, tanto físicas
(hoy es posible acceder a la misma información en la consulta
que a pie de cama en un hospital o en una visita domiciliaria)
como actitudinales (la simplicidad y usabilidad de las aplicacio-
nes móviles han reducido las barreras de adopción para médi-
cos con perfil menos tecnológico). De hecho, según el estudio
Hábitos digitales del médico español, desarrollado conjunta-
Cuadro 1.-
Médico y MSL – Point of Care
52 pharma-market.es
mente por iDoctus y la SEMG1, el móvil es ya la principal plata-
forma de acceso a información médica para el 51% de los
médicos.
En el mundo de los móviles y las aplicaciones médicas es nece-
sario separar el "grano de la paja". Según un reciente estudio del
IMS Institute2, existen hoy más de 40.000 aplicaciones móviles
en la categoría de Salud o Medicina, tanto para médicos como
para pacientes.
Esta fragmenta-
ción de la oferta
es un gran obstá-
culo a la adop-
ción, ya que el
usuario medio no
sabe discriminar
la calidad y la
relevancia de los
servicios disponi-
bles. Así, el 57%
de estas aplica-
ciones móviles
médicas apenas
tienen menos de
500 descargas.
Esta fragmenta-
ción esconde una
tendencia muy
relevante en las
aplicaciones profesionales, para médicos. Las aplicaciones de
referencia en consulta con el paciente (lo que los anglosajones
llaman point of care) concentran una parte muy significativa del
uso de los profesionales. Por ejemplo, en EEUU, dos aplicaciones
móviles point of care, “Epocrates” y “Medscape Mobile”, son uti-
lizadas por más del 80% de los médicos norteamericanos, de
media cuatro ó más veces al día. No es de extrañar que estas
aplicaciones, al concentrar la audiencia de prescriptores, con-
centren también una parte desproporcionada de la inversión
promocional digital, una cuarta parte de los 880 millones de
inversión digital en EEUU en 2012.
¿Y por qué utilizan los médicos estas aplicaciones? Porque les
permiten ahorrar tiempo, incrementar su seguridad en diagnós-
tico y prescripción y mantenerse actualizado en las principales
novedades de su especialidad (ver Cuadro 2). Todo ello, con un
tiempo de búsqueda pequeño y con información de calidad y
homogénea, de forma que se pueda utilizar para un acceso rápi-
do en consulta.
En España y Latinoamérica, este modelo de aplicación móvil
point of care tiene como referencia a iDoctus que, tras apenas
unos meses en el mercado, es utilizada ya por más del 12% de
los médicos españoles, con penetraciones muy altas en algunas
especialidades (ej., 50% en Nefrología, 35% en Ginecología y
Obstetricia). iDoctus pone en la palma de la mano del médico,
incluso cuando no hay cobertura móvil, información relevante
para la toma de decisiones de diagnóstico y prescripción:
1. Actualización científica personalizada para cada médico,
con resúmenes en español de los artículos de mayor interés
clínico en las 160 revistas médicas de mayor impacto y mini
casos clínicos para desarrollar las capacidades diagnósticas
de los médicos.
2. Información de referencia, independiente y fiable, sobre
todos los medicamentos comercializados en España (proce-
Cuadro 2.-
dente del CGCOF, Consejo General de Colegios Oficiales de
Farmacéuticos), así como un Tratado de Medicina General
con más de 600 monografías de las principales patologías.
3. Herramientas y calculadoras médicas, que automatizan
cálculos sencillos de uso muy frecuente por los médicos
(ajuste de dosis, cálculo de índices de gravedad de determi-
nadas enfermedades, interacciones entre medicamentos...).
4. Fondo multimedia con más de 3.000 imágenes y vídeos clí-
nicos, etiquetados y descargables, para su uso profesional
(sesiones clínicas, congresos) o para educación del paciente.
Con este conjunto de funcionalidades, iDoctus cubre la mayo-
ría de las necesidades de los médicos en consulta, tanto de
Atención Primaria como de Especialistas. Los datos actuales de
uso confirman esta tendencia. Un tercio de los médicos usua-
rios acceden a iDoctus casi a diario, con un uso más intensivo
en médicos de alta especialización, como Hematología,
Endocrinología, Dermatología, Neumología, Neurología o
Reumatología.
¿Cómo pueden los laboratorios farmacéuticos sacar parti-
do a las aplicaciones point of care?
Las aplicaciones móviles point of care son ya una realidad entre
los médicos a la
que los laborato-
rios no pueden
mantenerse ajenos.
La industria debe
asegurar que sus
mensajes informa-
tivos y promocio-
nales estén presen-
tes en estas herra-
mientas, acercando
la información del
laboratorio al
“momento de la
verdad” de la deci-
sión sobre la pres-
cripción. Cuando el
médico está valo-
rando la prescrip-
ción de un medica-
mento, el laborato-
rio puede por fin estar próximo con su información, de tres
maneras diferentes:
• Esponsorizando el servicio para un colectivo de médicos
de alto interés para el laboratorio, reforzando su posiciona-
miento en una especialidad, con un impacto promocional
continuo derivado de la presencia de su marca como espón-
sor del servicio.
• Realizando campañas informativas/promocionales en un
vehículo independiente de elevado uso y credibilidad por los
Cuadro 3.-
pharma-market.es 53
¿Y por qué utilizan los médicos estas
aplicaciones? Porque les permiten ahorrar
tiempo, incrementar su seguridad en
diagnóstico y prescripción y mantenerse
actualizado en las principales novedades de su
especialidad
Médico y MSL – Point of Care
54 pharma-market.es
médicos, en un contexto científico, que permitan reforzar los
mensajes promocionales claves sobre los beneficios clínicos
de un determinado medicamento.
• Utilizando estas plataformas independientes para lanzar
al mercado “mini aplicaciones” orientadas a las necesida-
des promocionales/ informativas de cada laboratorio (p.ej.,
ayuda a la dosificación para medicamentos con algoritmos
complejos). De esta forma, se asegura que esta “mini aplica-
ción” se lanza sobre una base de usuarios activa, reduciendo
el riesgo de falta de uso que adolece hoy en día a la inmensa
mayoría de las aplicaciones.
El valor para el laboratorio de estas actividades promocionales
point of care es claro. En mercados más avanzados, como EEUU,
el ROI típico de una campaña sobre aplicaciones point of
care es de aproximadamente $5 por cada $1 invertido. Más
allá del argumento económico, el valor para el laboratorio inclu-
ye:
• Ayudar al delegado comercial en la visita médica, aprove-
chando la “ventana de oportunidad” de posicionarse como
un interlocutor válido para el médico también en temas rela-
cionados con la tecnología, en los que el médico frecuente-
mente está inseguro.
• Asegurar los impactos promocionales al médico en con-
sulta, incluso cuando el delegado comercial no está presen-
te, reforzando los mensajes clave en el momento clave de
búsqueda de información para la prescripción.
• Acceder a médicos poco accesibles, en un contexto de cre-
cientes barreras (regulatorias y actitudinales) a la visita médi-
ca. Según Sermo, un 40% de los médicos norteamericanos
no reciben ya visita médica, de los cuales un 81% está abier-
to a interactuar con la industria en plataformas electrónicas.
• Obtener inteligencia real sobre el comportamiento de los
médicos frente a la prescripción, con un mayor entendi-
miento de los intereses reales del médico y del posiciona-
miento de marca frente a la competencia, siempre de forma
agregada para proteger la privacidad de cada médico (ver
Cuadro 3).
En resumen, el marketing digital y, en especial, la promoción
digital en el point of care suponen un punto de inflexión en el
modelo promocional de la industria farmacéutica. Como en el
pasado ha ocurrido en otras industrias, esta disrupción reforza-
rá el posicionamiento de aquellas compañías que lo vean como
una oportunidad y actúen de forma decidida, y erosionará el
posicionamiento de aquellos que se muestren dubitativos. En
algunos años, algunos laboratorios se preguntarán “¿quién se ha
llevado mi queso?”.
Bibliografía
1.- http://www.semg.es/images/stories/recursos/2013
/ a g e n c i a - p r e n s a / n o t a s - p r e n s a /
Estudio_iDoctus_%20SEMG.pdf
2.- http://www.imshealth.com/portal/site/imshealth
/menuitem.c76283e8bf81e98f53c753c71ad8c22a
idoctus.com
Claves del artículo✒ La industria farmacéutica debe adaptar sus modelos de
promoción a la nueva realidad del mercado, apostando
por iniciativas digitales con mayor efectividad y eficien-
cia que los canales tradicionales. Esta transformación ya
se está produciendo en EEUU y en Japón y está empe-
zando a llegar a Europa.
✒ Es importante asegurar que los mensajes informativos
y promocionales estén allí donde están los médicos,
más que intentar llevar a los médicos a donde le inte-
rese al laboratorio.
✒ Dentro de las iniciativas de marketing digital, merece la
pena destacar las aplicaciones móviles médicas, en
especial aquellas enfocadas en el point of care, como
vía de acercar la promoción e información de los labo-
ratorios al “momento de la verdad” de la decisión de
prescripción.
✒ La inversión promocional en aplicaciones médicas point
of care concentra una parte relevante de la inversión
digital en otros mercados, debido al elevado ROI de
este tipo de acciones.
✒ En España y Latinoamérica, iDoctus es una referencia
entre las aplicaciones médicas point of care, con más de
30.000 médicos ya utilizando la aplicación de forma
habitual.
Pacientes – Potenciar e l autocuidado
56 pharma-market.es
El sistema sanitario se encuentra actualmente marcado por la cronicidad. El
aumento de la esperanza de vida y del envejecimiento de la población con-
tribuye a la presencia de un mayor número de personas afectadas por distin-
tas condiciones crónicas. Se estima que para el año 2050, las personas mayo-
res de 65 años representen el 28% de la población europea. Datos reciente-
mente publicados han confirmado que en España vive una de las poblaciones
más envejecidas del continente1. Se ha producido una transición desde las
enfermedades trasmisibles a otras relacionadas de manera determinante con
estilos de vida y costumbres sociales relacionadas a la alimentación, la prác-
tica de ejercicio y el consumo de tabaco y alcohol, que van a producir un
incremento de la morbilidad y, presumiblemente, de la mortalidad en los pró-
ximos años.
En España, se estima que este tipo de enfermedades serán la principal causa
de discapacidad en el año 2020, y que además, se prevé que para el año 2050,
uno de cada tres españoles se verán afectados por una diabetes tipo 2.2 De
este modo, resulta previsible que los profesionales sanitarios en sus diferen-
tes perfiles de atención comunitaria (medicina, enfermería y farmacia)
adquieran un papel importante en el cuidado y en la gestión clínica de los
pacientes afectados por enfermedades crónicas y por discapacidades relacio-
nadas.
Durante los últimos se ha producido también un cambio en el perfil de los
pacientes y sus familias, más interesados por conocer acerca de su propia
condición y de participar de manera más activa en la toma de decisiones rela-
tivas a su enfermedad. En este sentido, la relación médico-paciente también
está experimentando cambios positivos hacia una mayor comunicación y diá-
logo entre ambos roles. Existe ahora una situación que esta transformándose,
cada vez más, en el encuentro entre dos expertos: uno en su condición de
paciente y especialista en sus necesidades; mientras que el otro, especialista
en la condición crónica y con el bagaje otorgado por la experiencia clínica.3
La evidencia científica indica que las personas que padecen una enfermedad
crónica pueden mejorar su condición de salud y tener una mejor calidad de
¿Conocemos realmente las necesidades del paciente crónico enEspaña? Retos y desafíos para potenciar el autocuidadoEmilia Arrighi, Responsable de investigación en el Instituto Global de Salud Pública yPolítica Sanitaria (IGS) de la Universitat Internacional de Catalunya
vida asumiendo un papel más activo
en la gestión de su enfermedad. Los
resultados de la educación terapéuti-
ca no han alcanzado, hasta el
momento, las expectativas que se
habían depositado. Si se habla de
adherencia terapéutica, se puede
decir que es un tema muy complejo
y de carácter multifactorial. Así, los
estudios muestran que sólo alrede-
dor del 50% de los pacientes toma
sus medicinas siguiendo las reco-
mendaciones prescritas por los
médicos. Los índices de adherencia
son aún menores si se trata de per-
sonas que padecen múltiples condiciones crónicas, lle-
gando a niveles del 7% para los principales factores de
riesgo como hipertensión arterial, hipercolesterolemia,
diabetes tipo 2, consumo de tabaco y obesidad.
Si bien es cierto que los afectados conocen cuál debe-
ría ser el estilo de vida a asumir para poder mejorar el
autocuidado y, de este modo, tener una mayor calidad
de vida, muy pocos pueden implementar estos cam-
bios a sus rutinas cotidianas. Distintos estudios han
puesto en evidencia que la información por sí sola no
es capaz de producir cambios de conducta de carácter
duradero. Para alcanzar este objetivo, las personas que
padecen una condición crónica y sus cuidadores nece-
sitan desarrollar confianza en el manejo de una serie
de competencias y habilidades que les permitan ges-
tionar mejor la propia enfermedad. En este sentido, el
rol que juegan los profesionales sanitarios y los líderes
de organizaciones de pacientes, resulta fundamental
en el proceso de motivación y de aumento de las capa-
cidades para que las personas se involucren en el pro-
pio autocuidado.
Por este motivo, y con el objetivo de conocer las necesi-
dades de atención de los pacientes crónicos, el Instituto
Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS) de la
Universitat Internacional de Catalunya, ha publicado
recientemente un documento denominado Itinerario del
Paciente Crónico http://bit.ly/1kpHjQn , que aborda esta
problemática desde el punto de vista del enfermo. Este ha
sido un estudio de tipo cualitativo, que se desarrolló a
través de entrevistas semi-estructuradas a profesionales
expertos y líderes de organizaciones de pacientes. Se
organizaron además, dos grupos de discusión con perso-
nas afectadas por las enfermedades crónicas más preva-
lentes.
Los resultados muestran que los pacientes necesitan
adquirir una serie de habilidades específicas pero muy
prácticas para poder asumir un buen autocuidado. En este
Pacientes – Potenciar e l autocuidado
58 pharma-market.es
sentido, la comunicación entre el profesional sanitario y
el paciente y su familia resulta fundamental. Los partici-
pantes al estudio han manifestado que durante la visita
médica se sigue utilizando mucha jerga médica y lengua-
je técnico. Además, hay que tener presente que muchos
pacientes no se animan a realizar preguntas y que,
muchas veces, temen manifestar que no han entendido lo
que les ha explicado el facultativo. Resulta de este
modo vital que los profesionales sanitarios adquieran
habilidades de comunicación y de gestión de emocio-
nes que les permitan constatar lo que los pacientes han
comprendido e identificar aquellos grupos de personas
que necesitarán un apoyo especial para poder tener un
buen control de la enfermedad. Los participantes han
valorado también el material escrito que se les ofrece en
algunos centros asistenciales, considerándolos muy
extensos y difíciles de comprender. A esto pueden sumar-
se las dificultades relativas a la orientación en los centros
asistenciales y la posibilidad de localizar a los profesiona-
les y los servicios necesarios. Como consecuencia, los
pacientes conocen mejor el funcionamiento de la aten-
ción primaria pero se presentan dificultades al contactar
con la atención especializada.
Se ha puesto en evidencia además, que las personas
mayores y que se encuentran solas, pueden presentar,
con mayor frecuencia, alguna disminución visual o audi-
tiva, además de dificultades en la concentración o en la
comprensión de algunos temas. Esta situación constituye
una barrera adicional a la hora de realizar un buen auto-
cuidado.
Por lo tanto, entre las recomendaciones finales del estu-
dio, se incluyen la promoción de la investigación en rela-
ción a las necesidades de atención que presentan los
enfermos crónicos, la formación en competencias de
autocuidado para profesionales sanitarios; y el diseño de
políticas sanitarias que puedan implementar y evaluar
distintas estrategias y planes de acción para promover el
autocuidado.
En este sentido, el IGS incluye, entre sus líneas de inves-
tigación, el estudio de la Health Literacy, que no es más
que la capacidad que tienen los individuos para com-
prender la información que reciben y utilizarla para poder
tomar las decisiones que más le beneficien en relación a
su condición de salud. Esta línea de trabajo incluye el des-
arrollo de materiales educativos centrados en las necesi-
dades de los pacientes y la simplificación de los itinera-
rios en los centros de salud, para mejorar la navegabilidad
de los mismos.
El IGS desarrolla además, programas de formación para
que los profesionales sanitarios adquieran las habilidades
y competencias necesarias para motivar a los pacientes
en el propio autocuidado, a través de técnicas de health
coaching y patient activation (www.uic.es/igs).
Para afrontar los desafíos originados por un contexto de
cronicidad los profesionales sanitarios están llamados a
transformarse en coaches de los propios pacientes para
orientarles en la consecución de una buena gestión de la
propia condición de salud. Conociendo mejor al enfermo
se controlará de manera más eficiente la enfermedad.
uic.es
Claves del artículo✒ La evidencia científica indica que las personas que
padecen una enfermedad crónica pueden mejorar su
condición de salud y tener una mejor calidad de vida
asumiendo un papel más activo en la gestión de su
enfermedad.
✒ Muchos pacientes no se animan a realizar preguntas y
a veces temen manifestar que no han entendido lo que
les ha explicado el facultativo. Resulta de este modo
vital que los profesionales sanitarios adquieran habili-
dades de comunicación y de gestión de emociones.
✒ Conociendo mejor al enfermo se controlará de manera
más eficiente la enfermedad.
pharma-market.es 59
Pacientes – Tratamiento Oncológico
La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico
Cambios en los tratamientos oncológicos: el foco del tratamiento se traslada del entorno clínico al hogar del paciente
La convención
anual de oncología
ASCO, celebrada en
Chicago el pasado
mes de Mayo, ha
abierto un nuevo
debate sobre un asunto de especial complejidad en el
campo de la oncología: la adherencia terapéutica de los
pacientes tratados con fármacos oncológicos orales.
"Dada la gravedad del cáncer, se supone que los pacientes
deberían mostrarse dispuestos a seguir de forma rigurosa
un tratamiento para que sea capaz de detener su avance,
pero sin embargo esto no siempre es así", afirma la Dra.
Lina Eliasson, destacada experta en psicología de la salud
de Atlantis Healthcare con especialización en soporte y
adherencia a
pacientes tratados
con medicación
oral contra el cán-
cer.
La evidencia cientí-
fica sugiere que la
no adherencia
terapéutica es un
problema impor-
tante entre los
pacientes a los que
se receta quimio-
terapia oral. Por
ejemplo: de un
total de 2.378 pacientes que, entre 1990 y 1996, comen-
zaron una terapia adyuvante con tamoxifeno para el tra-
tamiento de cáncer de mama, el seguimiento cayó del
87% durante el primer año al 50% al cabo de cuatro años.
Por su parte, los resultados de un estudio belga pusieron
de relieve que una tercera parte de los pacientes de
Leucemia Mieloide Crónica (LMC) que tomaba imatinib
no seguían el tratamiento.
Nuevos avances, nuevos retos: el cáncer se está con-
virtiendo en enfermedad crónica y ya no se considera
como terminal.
La adherencia terapéutica es una cuestión cada vez más
pertinente. Tal y como lo reflejan las recientes actualiza-
ciones de las normas para la administración y gestión de
la quimioterapia de ASCO/ONS, los nuevos avances en el
cuidado del cáncer están trasladando el foco del trata-
miento del entorno clínico al hogar del paciente. "La intro-
ducción de fármacos con fines muy específicos significa
que el cáncer se está convirtiendo en una enfermedad
crónica en lugar de terminal", señala la Dra. Eliasson.
"Aunque se trata de un dato muy positivo, muchas de las
terapias nuevas se administran por vía oral y los pacientes
deberán autogestionar cada vez más su propio tratamien-
to en casa, en muchos casos de forma prolongada, lo que
generará que el cumplimiento al régimen pautado adquie-
ra una mayor importancia".
Sabemos que la falta de adherencia terapéutica repercute
de manera significativa en el resultado de las terapias de
varias maneras: puede afectar la eficacia del tratamiento y
Ana María Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España
Pacientes – Tratamiento Oncológico
60 pharma-market.es
se ha asociado a un aumento de las visitas al médico, a
unas tasas más altas de hospitalización y a estancias hos-
pitalarias más prolongadas. La evidencia científica tam-
bién sugiere que podría obstaculizar la capacidad del
médico a la hora de valorar el efecto de un fármaco en un
paciente y dar lugar a cambios innecesarios (y potencial-
mente peligrosos) en su tratamiento.
Por qué los pacientes no toman sus medicamentos
Para la Dra. Eliasson, comprender los motivos que provo-
can la falta de adherencia terapéutica es el primer paso
para abordar este problema. En 2011 realizó un estudio
cualitativo que le ayudó a entender por qué los pacientes
no siempre siguen su tratamiento de la forma indicada.
"Descubrí que el motivo más común que lleva a los
pacientes a no tomar su dosis intencionadamente es el
intento de paliar los efectos secundarios, mientras que el
motivo más común no intencionado para no tomar su
dosis es el olvido. Algunos pacientes creían que no tomar
algunas dosis no afectaría el resultado, especialmente si
en ese momento no tenían síntomas o habían respondido
bien al tratamiento".
Los profesionales sanitarios también pueden jugar un
papel en el nivel de adherencia terapéutica de los pacien-
tes. Los estudios indican que, en muchos casos de no
cumplimiento, los proveedores de atención sanitaria pue-
den restar importancia a los efectos de no tomar algunas
dosis. "Esto podría ser para no preocupar al paciente si se
ha olvidado de tomar una dosis o para tranquilizarle si
tiene que interrumpir el tratamiento por motivos médicos
durante un tiempo, por ejemplo" -afirma la Dra. Eliasson-
. "El proveedor de atención sanitaria es responsable tanto
de la calidad de vida del paciente como de su tratamien-
to y a veces puede llegar a la conclusión de que interrum-
pir un tratamiento tendrá un efecto positivo global. Sin
embargo, eso puede llevar al paciente a inferir que si de
vez en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y
cuando esto se vuelve demasiado frecuente, el resultado
puede variar".
Compromiso con un tratamiento para toda la vida
La inmensa mayoría de los pacientes responde muy bien
al tratamiento, y dado que los pacientes van a tener que
seguir esa medicación durante el resto de sus vidas, hoy
en día la calidad de vida se ha convertido en un asunto
importante para esta área terapéutica.
Los efectos secundarios son un gran problema y tie-
nen un impacto directo sobre la adherencia
Descubrimos que paliar los efectos secundarios era el
motivo más común por el cual los pacientes decidían sus-
pender el tratamiento. Muchas de las nuevas terapias por
vía oral tienen unos efectos secundarios más suaves que
las quimioterapias tradicionales y por eso a veces los
médicos no les dan una importancia adecuada. Lo cierto
es que, aunque el paciente sufra unos efectos secundarios
más suaves, como fatiga o diarrea, estos siguen siendo un
gran problema. El manejo adecuado de los efectos secun-
darios es un aspecto clave a la hora de ofrecer un apoyo
adecuado a los pacientes de LMC que les ayude a seguir el
tratamiento.
Los médicos fomentan la no adherencia sin darse
cuenta
Cuando las personas responden bien a un tratamiento, es
posible que se tomen un descanso de la medicación de
vez en cuando. Algunas toman los fármacos de lunes a
viernes y tienden a olvidarse de ellos los fines de semana.
Esto ha sido reforzado por los médicos, que no hacen hin-
capié en lo importante que es la adherencia. El paciente
llama al médico y le dice que se olvidó de tomar una dosis
El proveedor de atención sanitaria es responsable
tanto de la calidad de vida del paciente como de
su tratamiento y a veces puede llegar a la
conclusión de que interrumpir un tratamiento
tendrá un efecto positivo global. Sin embargo,
eso puede llevar al paciente a inferir que si de vez
en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y
cuando esto se vuelve demasiado frecuente, el
resultado puede variar
pharma-market.es 61
y no sabe qué hacer, y el médico le dice que no se preo-
cupe, que por una dosis no pasa nada.
La no adherencia accidental es algo común
Descubrimos que el motivo más común por el cual se
omiten algunas dosis es simplemente el olvido. Es impor-
tante informar a los pacientes sobre las ayudas para mejo-
rar la adherencia, como las alarmas o los envases de dosis
con monitorización, a las que pueden recurrir.
Falta de apoyo personalizado para la adherencia
Prácticamente ningún hospital ofrece a los pacientes
apoyo de ninguna clase para mejorar la adherencia, como
tampoco cuentan con los protocolos necesarios para
manejar a los pacientes que reciben oncolíticos por vía
oral. Supongo que casi todos los centros reparten folletos
que destacan la importancia de la adherencia, pero nada
más. Los pacientes no tienen a quién consultar.
La importancia de una buena comunicación
Es fundamental que los pacientes sepan que, cuando se
produzcan situaciones de no adherencia, pueden avisar y
hablar abiertamente sobre cómo llevan su tratamiento, lo
que pone de relieve la gran importancia de que exista un
diálogo abierto entre paciente y médico. Hay que mante-
ner un delicado equilibrio entre mostrarse abierto y fran-
co con los pacientes y ser realista acerca de los riesgos
que afrontan, pero sin atemorizarlos. Los médicos deben
saber cómo lleva el paciente su tratamiento, especialmen-
te cuando no responde bien a la medicación.
Necesidades no atendidas
Es necesario que los hospitales establezcan unos protoco-
los estándar para el manejo de pacientes que siguen tera-
pias con oncolíticos orales. Esto debería incluir la monito-
rización y el apoyo de la adherencia de los pacientes al
tratamiento. Los pacientes necesitan disponer de acceso
rápido a unos servicios de apoyo y asesoramiento que les
permitan manejar sus tratamientos.
Una sensibilización cada vez mayor acerca del proble-
ma de la no adherencia
Hasta ahora, la no adherencia no ha estado nunca en el
punto de mira de médicos y pacientes. Pero la situación
está cambiando, y los médicos, además de ser cada vez
más conscientes de las consecuencias que puede acarrear
la no adherencia, se muestran muy dispuestos a abordar el
problema.
La importancia de una elección informada
Todos los pacientes tienen derecho a no seguir un trata-
miento si lo desean, pero para tomar esa decisión deben
estar informados. Si deciden continuar con el tratamiento,
debemos proporcionarles el apoyo necesario para ayudar-
les a continuar su tratamiento y, de esa manera, obtener
mejores resultados de salud.
Abordar el problema
¿Qué se puede hacer para abordar el problema de la adhe-
rencia terapéutica en oncología? "Necesitamos explorar
distintas maneras de mejorar el cumplimiento entre los
pacientes oncológicos" -señala la Dra. Eliasson-. "Hay
escasa evidencia sobre los programas de seguimiento o
soporte para pacientes oncológicos que han sido exitosos,
pero sabemos que las intervenciones personalizadas que
abordan de forma individual las creencias de cada pacien-
te probablemente sean las más efectivas. Si podemos ayu-
dar a los pacientes oncológicos a que sigan su tratamien-
Relacionados con el paciente Preocupación por los efectos adversosDudas acerca de la necesidad de tratamiento o adherenciaOlvidar dosis o tomar demasiada medicación por errorFalta de confianza en la propia capacidad para seguir el tratamiento a largo plazoDesconocimiento acerca de la enfermedad o el tratamiento
Relacionados con la terapia Efectos secundariosCambios de régimen, como los requisitos de horario y dietaMayor duración del tratamiento
Relacionados con la enfermedad Enfermedades coexistentesHa pasado más tiempo desde el diagnóstico
Sistema sanitario Médicos con menos especialización o experiencia en cáncerMenos participación del paciente en las decisiones de tratamiento
Socioeconómicos Pacientes más jóvenes (≤45 años) y de mayor edad (≥85 años)SolterosRenta más baja/coste más elevado del tratamiento privado
Clasificación de la OMS Descripción
Tabla 1.- Predictores de no adherencia más importantes.
Pacientes – Tratamiento Oncológico
62 pharma-market.es
to de la forma indicada, probablemente mejoremos su
calidad de vida y los resultados clínicos, además de redu-
cir los consiguientes costes sanitarios en esta área de la
enfermedad". Eliasson cree que es fundamental compren-
der las creencias y los conocimientos subyacentes que lle-
van al no seguimiento. "De esa manera, podemos utilizar
lo aprendido en el diseño de intervenciones personaliza-
das", añade.
Predictores de la no adherencia
La literatura identifica una amplia gama de factores que
determinan la no adherencia y la no persistencia en las
terapias oncológicas orales1. Cabe destacar que estos
estudios abarcan una diversidad de tipos de cáncer y de
terapias oncológicas por vía oral. En la Tabla 1 se resumen
algunos de los predictores de no adherencia más impor-
tantes según las cinco categorías sugeridas por la
Organización Mundial de la Salud.
Factores que determinan la no adherencia a las tera-
pias oncológicas orales
Las creencias de los pacientes acerca de su tratamiento,
incluido el grado en que éste se percibe como necesario, y
las preocupaciones acerca de sus efectos adversos, fre-
cuentemente son unos predictores muy potentes de la
adherencia a las medicaciones2. Los tipos de creencias
que se asocian a la no adherencia o no persistencia en las
terapias oncológicas orales3-9 se recogen en la Tabla 2.
Intervenciones que mejoran la adherencia a las tera-
pias oncológicas por vía oral
Hemos identificado cuatro intervenciones que mejoran
significativamente la adherencia o la persistencia en las
terapias oncológicas orales10. Estas incluyen un videojuego
educativo para adolescentes y adultos jóvenes, un progra-
ma de manejo del ciclo de quimioterapia, que incluye
apoyo clínico, monitorización de dosis e identificación
temprana de los efectos secundarios, asesoramiento
informativo ofrecido por el farmacéutico con consultas
telefónicas de seguimiento, y una intervención educativa
con formación para tomar la medicación en casa y/o una
visita a domicilio.
Tres de las intervenciones se personalizaron según las
necesidades personales. Dos incluyeron monitorización y
estrategias de manejo de efectos secundarios. Sólo una
intervención se evaluó en el marco de un estudio aleato-
rio controlado.
Según una revisión sistemática de distintos grupos de
enfermedades, las intervenciones resultan más eficaces
cuando son multicomponente, incluyendo distintos com-
ponentes de información, estrategias prácticas, asesora-
miento, psicoterapia, apoyo y seguimiento telefónico11.
Tres de las intervenciones que obtuvieron resultados
esperados eran multicomponente. Las cuatro incluían un
componente educativo, tres incluían estrategias prácticas
y dos incluían seguimiento telefónico. La Tabla 3 recoge
ejemplos de las estrategias adoptadas.
Aunque, en general, las cuatro intervenciones obtuvieron
buenos resultados a la hora de aumentar la adherencia,
dichos resultados presentaban diferencias en función de la
medida de adherencia utilizada. También es importante
tener en cuenta que, incluso después de las intervencio-
nes, las tasas de adherencia siguieron siendo inferiores a
óptimas.
Dudas acerca de la necesidad de tratamiento Efectos secundarios dolorosos
Percepción de falta de beneficio del El tratamiento recuerda constantemente tratamiento el diagnóstico
Negativo/neutro sobre el valor del El régimen del tratamiento es incómodo tratamiento
Omitir dosis no influye en la eficacia Dificultad para tragar las pastillasdel tratamiento
Dudas acerca de la necesidad Preocupaciones
Tabla 2.- Tipos de creencias asociadas a la no adherencia a las
terapias oncológicas por vía oral
Estrategias prácticas Programación de dosis por escritoFormación en la toma de pastillasIntegrar la toma de pastillas en la rutina personal
Información sobre cáncer, Presentación de diapositivastratamiento y efectos secundarios Consulta directa
Materiales impresosVideojuego
Apoyo y seguimiento Consulta telefónica (enfermera/farmacéutico)Visita a domicilio
Tabla 3.- Componentes de las intervenciones que mejoran la
adherencia a las terapias oncológicas por vía oral.
Componente de la Componente de la Modo de suministroModo de suministrointervenciónintervención
Por consiguiente, el desarrollo y la evaluación de interven-
ciones eficaces siguen siendo una prioridad.
Otras dos intervenciones no tuvieron un impacto signifi-
cativo en la adherencia: una de ellas consistía en una
intervención sencilla que comparaba el envase estándar
con un pastillero diario12, y la otra era una intervención
que utilizaba un kit de herramientas para el manejo de
síntomas y un sistema automatizado de respuesta por
voz, con estrategias adicionales de apoyo centradas en los
efectos secundarios o en la adherencia13.
Conclusiones
- El aumento reciente en el uso de terapias oncológicas
por vía oral ha trasladado la administración del trata-
miento del hospital al hogar del paciente, y deposita la
responsabilidad del manejo del tratamiento en los
pacientes y sus cuidadores. En consecuencia, hay un
foco creciente en la adherencia a los tratamientos onco-
lógicos.
- Para que un tratamiento surta efecto se necesita un alto
nivel de adherencia a las terapias oncológicas por vía oral.
Entre las consecuencias de la no adherencia se encuentran
una menor eficacia, consecuencias negativas para la salud y
el aumento de los costes sanitarios.
- Las tasas de no adherencia a las terapias oncológicas por vía
oral varían ampliamente según los estudios. La tasa media
del 21% es más baja de lo que cabría esperar.
- Según la literatura, los determinantes de la no adherencia a
las terapias oncológicas por vía oral son multicomponente,
lo que indica la necesidad de intervenciones complejas y
personalizadas que den apoyo a los pacientes que siguen
estos tratamientos.
- Las intervenciones destinadas a mejorar la adherencia
deben tener en cuenta tanto la no adherencia intencionada
(no tomar dosis para paliar los efectos secundarios) como la
no adherencia no intencional (olvidarse de la dosis).
- Los efectos secundarios se asocian sistemáticamente a
la no adherencia, lo que pone de relieve la necesidad de
una detección temprana y de un manejo adecuado.
Pacientes – Tratamiento Oncológico
64 pharma-market.es
Claves del artículo✒ La introducción de fármacos con fines muy específicos
significa que el cáncer se está convirtiendo en una
enfermedad crónica en lugar de terminal.
✒ Sabemos que la falta de adherencia terapéutica
repercute de manera significativa en el resultado de
las terapias de varias maneras.
✒ Es necesario que los hospitales establezcan unos pro-
tocolos estándar para el manejo de pacientes que
siguen terapias con oncolíticos orales.
✒ Las intervenciones resultan más eficaces cuando son
multicomponente, incluyendo distintos componen-
tes de información, estrategias prácticas, asesora-
miento, psicoterapia, apoyo y seguimiento telefónico.
- El impacto de los factores emocionales en la adherencia
ha recibido escasa atención, y, sin embargo, la depresión
tiene una alta prevalencia en personas con cáncer y se
sabe que limita la adherencia en otros grupos de enfer-
medades.
- Aunque algunas intervenciones parecen prometedoras,
sigue existiendo una necesidad de desarrollar y evaluar
de forma sistemática unas intervenciones basadas en la
evidencia que ofrezcan apoyo a los pacientes y mejoren
la adherencia a las terapias oncológicas por vía oral.
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atlantishealthcare.com
pharma-market.es 65
Los cambios en el sector farmacéutico de los últimos años, tanto en el mode-
lo de negocio de muchos laboratorios, como en el conjunto del mercado des-
pués de la reorganización del sector, han tenido un enorme impacto en las
compañías. Las organizaciones y las personas necesitan renovarse para ase-
gurar la competitividad y el área de Recursos Humanos desempeña un papel
activo a la hora de impulsar y facilitar los cambios.
En este artículo abarcamos estos cambios desde dos perspectivas comple-
mentarias. Por una parte resumimos algunas de las principales tendencias en
la industria y su impacto en la organización y la gestión de personas con el
objetivo de definir las prioridades para Recursos Humanos en el sector far-
macéutico, en la actualidad y en las estrategias de cara al futuro.
La segunda parte describe como algunas empresas de referencia abordan
estos retos, en qué centran el trabajo de Recursos Humanos y qué prácticas
son claves a la hora de gestionar sus empleados. Contamos con las aporta-
ciones de Bayer, Bristol-Myers Squibb, Janssen, MSD y Novo Nordisk.
El impacto de los cambios en el entorno y el modelo de negocio en la
gestión de personas
Recursos Humanos tiene que gestionar cambios provocados por el entorno
debido, en parte, a razones coyunturales; las empresas que operan en España
sufren especialmente la presión sobre costes por parte de la Administración.
Además, también tiene que facilitar el proceso de adaptación relacionadas
con la propia evolución de la industria.
Los retos en nuestro entorno implican que Recursos Humanos tiene que
hacer más con menos. La reducción en presupuestos sanitarios y control
sobre los precios; el control regulatorio a nivel local y global; el cambio en la
influencia de diferentes stakeholders en la cadena de prescripción, con mayor
influencia de la Administración y de los pacientes… todos estos retos son
compartidos con otros países europeos. No obstante, en el informe de
Pharmaceutical Risk/Reward Ratings Q1 2014, elaborado por Business Monitor
International, España sale en 11º lugar de los 14 países de Europa occidental,
Recursos Humanos, agente del cambio en la IndustriaFarmacéuticaCamilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters
debido, sobre todo, a la presión sobre
costes por parte de la
Administración, las bajas tasas de
crecimiento de la población, la buro-
cracia y las diferencias entre
Comunidades Autónomas, que com-
plican aún más un entorno ya de por
sí difícil. Según datos de
Farmaindustria, entre 2010 y 2012,
el sector público farmacéutico per-
dió un 29% de su valor y 2013 ha
supuesto el cuarto año consecutivo
de decrecimiento. Si añadimos a esta
situación la pérdida de patentes de
muchos laboratorios, el coste de des-
arrollo de nuevos productos y la casi
RR.HH. – Agentes de cambio
desaparición de los blockbusters de antaño. Queda claro
que Recursos Humanos ya no cuenta con los recursos de
los que disponía hace una década.
A pesar de esto, según Eurostat, la
industria farmacéutica es el sector
tecnológico que genera mayor
valor añadido por empleado, bas-
tante por delante de otras indus-
trias tecnológicas y de fabricación.
La gestión de personas claramente
aporta valor al negocio, y alinearla
con las nuevas prioridades es clave
para el éxito de la estrategia de
negocio.
Los cambios en el modelo de nego-
cio, provocados en gran medida por
los retos del entorno, tienen claras
consecuencias para la organización
y las personas:
• Las estrategias de acercamiento al mercado y los
decisores han supuesto el crecimiento de áreas como
Market Access, y actividades de farmacoeconomía y
health outcomes research, así como digital marketing
y Comunicación Corporativa. Esto requiere el recluta-
miento y desarrollo de profesionales con nuevas áreas
de especialización, ajenas al sector farmacéutico.
• Los acuerdos de colaboración para la fabricación,
copromoción y comercialización de medicamentos,
así como el outsourcing de un número cada vez mayor
de ensayos clínicos, supone crear vínculos y coordinar
operaciones con terceros, que a su vez suponen nue-
vas responsabilidades y funciones por parte de los
equipos y empleados.
• Las fusiones y adquisiciones de los últimos años, así
como el proceso de reestructuración de muchas com-
pañías, exige el redimensionamiento de áreas, la reor-
ganización y el “reciclaje” de muchos profesionales.
• La presión para ser cada vez más competitivas se tra-
duce en una mayor eficiencia en el uso de recursos,
que requiere mayor flexibilidad y polivalencia por
encima de la especialización en muchos casos.
La evolución de la industria farmacéutica exige nuevas
capacidades de la organización, que son responsabili-
dad de Recursos Humanos.
Esta evolución significa que áreas como Market Access no
sólo consoliden la gestión de relaciones institucionales,
sino también creen departamentos especializados que
gestionan nuevas relaciones, sea en la negociación de
precios o farmacoeconomía; la Comunicación Corporativa
necesita manejar, no sólo la comunicación con la admi-
nistración y los medios, sino también las redes sociales
como medio de comunicación con la sociedad en general
y los pacientes, así como otros aspectos como la respon-
sabilidad social corporativa.
En este contexto diferentes funciones de la empresa nece-
sitan tener mucho más colaboración y coordinación entre
ellas (por ejemplo, Finanzas con Ventas, Ventas con el área
Médica, Market Access y Marketing, etc.). Esta coordina-
ción –y un mayor entendimiento de las actividades de
otras funciones– es imprescindible para controlar costes y
crear valor. La creación de equipos multidisciplinares for-
talece esta coordinación y centra los esfuerzos en objeti-
vos compartidos relacionados con los productos o los
clientes, pero supone un cambio a la operación normal de
las funciones; los profesionales necesitan apoyo de la
RR.HH. – Agentes de cambio
66 pharma-market.es
Dirección, así como formación y facilitación para que
estos equipos funcionen con eficacia.
Por otra parte, se buscan nuevos perfiles profesionales
para poder actuar sobre los diversos agentes en la cadena
de prescripción (consejerías, asociaciones de pacientes,
etc.) que piden diferentes tipos de
estudios, más ensayos clínicos y
nuevas perspectivas sobre beneficios
para estos stakeholders. Las estrate-
gias que enfatizan el “foco en el
cliente” exigen una comprensión
más amplia y más profunda de las
necesidades de los diferentes clien-
tes, así como la realización de estu-
dios y actividades que refuercen la
colaboración y aporten información
de valor.
Se requieren nuevas competencias
de los profesionales: los conocimientos, la trayectoria y la
habilidad para informar o influir en las decisiones de nue-
vos interlocutores; la experiencia profesional en campos
nuevos para la industria farmacéutica, como digital mar-
keting. Se están creando perfiles “puente” entre dos fun-
ciones, como es el caso del Medical Science Liaison que
RR.HH. – Agentes de cambio
68 pharma-market.es
reúne los conocimientos médicos con las habilidades de
un profesional que actúa “en el terreno”. También es
importante desarrollar la capacidad de los managers para
gestionar los equipos ante estos cambios, así como apren-
der a manejar entornos más complejos, lo cual supone
asumir ciertos riesgos y ser capaz de inspirar a las perso-
nas.
Recursos Humanos desempeña un papel como socio
estratégico de la Dirección, tanto en la gestión de facto-
res del entorno como de la evolución de la organización.
Si utilizamos como referencia el esquema del cuadro, que
diferencia entre tres roles que desempeña Recursos
Humanos -la gestión, el expertise y el socio estratégicoo-
observamos que varias de las prioridades (gestión del
cambio, desarrollo de la organización y gestión del talen-
to) corresponden al socio estratégico. Sigue siendo crítica
la inversión en formación y desarrollo (expertise), espe-
cialmente en campos cuya relevancia se extiende a
muchas áreas, como es el caso de compliance; del mismo
modo la comunicación cobra más importancia como
herramienta de la gestión del cambio y del compromiso
de las personas con el nuevo proyecto empresarial.
También las subsidiarias de multinacionales extranjeras
pueden tener un impacto estratégico en el negocio a tra-
vés de la gestión de la organización y gestión del talento.
¿Qué implica este papel para el propio equipo de
Recursos Humanos? Significa que necesita trabajar más
algunos aspectos y “delegar” otros. Por ejemplo, aunque
hay que gestionar el día a día de los empleados, en
muchos casos la tecnología soluciona esta parte de su
labor, a través del portal de empleado y otras herramien-
tas. El expertise técnico es necesario para asegurar una
oferta de calidad que esté alineada con las necesidades,
dado que el perfil de los empleados en la industria far-
macéutica es, por lo general, altamente cualificado y exi-
gente, pero ya no es tan diferencial.
Desempeñar el papel de socio estratégico implica
desarrollar algunas capacidades nuevas. Por ejemplo,
tiene que trabajar sobre el posicionamiento como
empleador de cara a los nuevos perfiles que hay que
reclutar y que no siempre tienen una imagen positiva de
la industria farmacéutica. Para gestionar personas en el
entorno actual y futuro, hay que tener una gran capaci-
dad de aprendizaje para detectar nuevas necesidades y
buscar soluciones, así como gestionar la ambigüedad.
Recursos Humanos es el agente del cambio en la organi-
zación, trabajando sobre cómo la estrategia impacta en
las actividades y facilitando el proceso de adaptación y
aprendizaje de las personas. En esta faceta es muy impor-
tante la capacidad para involucrar a las personas y ganar
su confianza y respeto para poder influir. Es crítico enten-
der la organización- la evolución del negocio y nuevas
actividades y necesidades, así como las relaciones entre
diferentes funciones- dado que Recursos Humanos es
una función transversal, clave para facilitar la coordina-
ción y alineamiento de toda la organización.
Prioridades y buenas prácticas de las empresas
Las prácticas de las empresas que describimos a conti-
nuación se centran sobre todo en los retos de la gestión
de las nuevas capacidades necesarias para el negocio,
así como la gestión del compromiso de las personas en
el entorno actual.
Cabe señalar que todas las empresas consultadas se
esfuerzan por acercar Recursos Humanos al negocio y
reforzar una organización centrada en el paciente, de
hecho varias se refieren a Recursos Humanos como “con-
sultores del negocio”. Por ejemplo, en MSD Recursos
Humanos apoya el modelo de “Go2Market” en temas de
governance y lidera el desarrollo de capacidades estraté-
gicas buscando candidatos externos e internos y desarro-
llando las personas. En el área de Fabricación, es socio
para el cambio de cultura en la transición hacia el nuevo
modelo de gestión del entorno fabril por Unidades de
Negocio. Para el equipo de Recursos Humanos de Bayer,
ayudar al negocio en el desarrollo estratégico y operativo
de sus objetivos exige primero entender las necesidades
de los clientes internos: en su hoja de ruta Customer
Centricity es una de las principales actividades. Salir con
la red comercial, invitar a personas de los negocios para
que presenten sus áreas y productos en las reuniones de
departamento y visitar los diferentes centros de produc-
ción son algunas de las acciones que se hacen para poder
estar más cerca del negocio y entender sus necesidades
pharma-market.es 69
¿Cuáles son las prioridades para su compañía en 2014? ¿Qué espera laDirección General del área de Recursos Humanos?
“El empleado es nuestro principal foco. Sin un empleado motivado, comprometido y
que se identifique con los objetivos de la compañía es imposible conseguir nuestra
misión y garantizar nuestro éxito a largo plazo. Por este motivo, la gestión del
talento es uno de nuestros principales objetivos, así como el “Employee branding”
para garantizar la identificación de los colaboradores con la compañía y atraer a
potenciales empleados. Otro de nuestros principales objetivos es el promover y
desarrollar una cultura de diversidad e inclusión. Como compañía multinacional
operamos en los mercados de todo el mundo y en consecuencia la diversidad debe
estar presente entre nuestros colaboradores”.
Bayer Hispania: Francesc León, Director de Recursos Humanos
“Continuar en la transformación hacia una compañía Biopharma, continuando con
nuestro compromiso con los pacientes. Del área de Recursos Humanos se espera
lograr individuos y estructuras capaces de resolver retos cada vez más complejos,
viendo las oportunidades desde más puntos de vista y con más flexibilidad que la
actual”.
Bristol-Myers Squibb: Aitor Larrabe, Director HR GlobalDevelopment and R&D Talent Management (EEUU)
“Janssen ha tomado las decisiones para seguir creciendo y construyendo nuestro
futuro. En 2014 vamos a lanzar nuevos productos en hepatitis C, donde somos líderes
en el mercado y también en un mercado nuevo para nosotros, diabetes. Desde
Recursos Humanos tenemos que apoyar estos lanzamientos y reforzar la
colaboración entre áreas, en línea con las expectativas de nuestro clientes. Este año
vamos a trabajar mucho sobre la coordinación, la colaboración y la confianza”.
Janssen: Thiago Oliveira, Director de Recursos Humanos
RR.HH. – Agentes de cambio
70 pharma-market.es
“Por una parte tenemos que dar apoyo a la transformación del negocio, diseñando
una organización más flexible y eficiente, desarrollando las capacidades que el
negocio necesita y las personas más adecuadas para los nuevos roles; esta es una
clara expectativa que la Dirección General tiene de Recursos Humanos. Nuestra otra
responsabilidad principal es como “driver” de la cultura y compromiso con la
compañía. Esto requiere primero entender y gestionar las necesidades de diferentes
áreas y trabajamos con los líderes de todas las áreas de nuestros negocios de Salud
Humana y Salud Animal”.
MSD: Alfonso Mostacero, Director de Recursos Humanos en España
“En el área de Recursos Humanos, tenemos tres prioridades clave para 2014:
Conseguir que todos los empleados sean embajadores de la marca y valores Novo
Nordisk; Mejorar los conocimientos y competencias de nuestro colectivo de middle
management y, en particular, sus habilidades de coaching; y Crear una cartera de
futuros líderes de la compañía que sean capaces de ser sucesores del Comité de
Dirección actual”.
Novo Nordisk: Antonio Marín-Blázquez, Director de Recursos Humanos para España
La evolución de la actividad requiere la incorpora-
ción de nuevos perfiles profesionales. ¿Cómo puede
Recursos Humanos facilitar que estos perfiles se
integren y aporten valor?
Recursos Humanos tiene la responsabilidad de transfor-
mación del “capital humano” en línea con la evolución
de la organización. En MSD, además de desarrollar los
empleados, desde hace más de una década buscan per-
sonas de fuera del sector para romper con una cierta
endogamia típica del sector farmacéutico. Como ejem-
plo, para puestos en Marketing Digital, buscan profe-
sionales de empresas tecnológicas, cuyos conocimien-
tos y habilidades son de gran valor en el nuevo contex-
to.
Hay que reconocer que cuando se contratan a nuevos
perfiles de otros sectores, el proceso de adaptación
puede ser complejo. En MSD son conscientes de que es
importante, no sólo hacer una oferta atractiva para
estos profesionales, sino también diseminar el conoci-
miento que ellos aportan en la organización. Recursos
Humanos tiene un papel importante de apoyo.
pharma-market.es 71
Se requieren perfiles especializados que escasean en el
mercado laboral. ¿Cómo gestiona, atrae y retiene este
talento?
Las empresas farmacéuticas dedican tiempo y esfuerzo a la
atracción, gestión y retención del talento. Los titulados
superiores han pasado de ser menos de dos tercios de la
plantilla empleada en I+D en 2003 a representar más del
80% en 2012; y ahora hay perfiles críticos en varias áreas.
En Janssen existe una filosofía y una política de desarrollo
interno: reclutan a gente joven cualificada y gestionan el
talento interno de manera continua, con una gran inversión
en desarrollo, con assessment centres; promueven tanto el
crecimiento en la función como la movilidad entre funcio-
nes, por ejemplo entre Médico, Ventas y Market Access. Por
otra parte tienen muy claro que el responsable es el “peo-
ple manager” y Recursos Humanos tiene un papel de apoyo
activo al responsable.
En el entorno actual de poco crecimiento y presupues-
tos limitados, ¿qué ofrece su empresa a los empleados?
Un trabajo atractivo en empresas sólidas de renombre y
con retos profesionales, un paquete retributivo competitivo
con beneficios sociales, la formación y desarrollo continuo,
gestión del potencial y la oportunidad de una carrera inter-
nacional forman parte de la oferta de estas empresas.
También ofrecen aspectos menos tangibles pero igualmen-
te importantes: la integridad y el respeto hacia los emplea-
dos, que se manifiesta en un trato equitativo, son elemen-
tos clave. Para Novo Nordisk, la política de “compensación
total” no se centra únicamente en el apartado retributivo o
de beneficios sociales, sino también en asegurarse de que
las oportunidades de carrera, los valores y cultura de la
compañía están presentes en el día a día de todas las per-
sonas en la compañía.
El proyecto de futuro es importante para atraer y retener a
empleados cualificados. En MSD y Bayer destacan la inno-
vación, no sólo en la producción de fármacos y su desarro-
llo, sino también en procesos y servicios, como el enfoque
de acceso al mercado, la caracterización y gestión de clien-
tes y el diseño de servicios para los clientes. En Bayer han
decidido invertir en el desarrollo de la creatividad y la inno-
vación entre sus empleados, promoviendo la eficiencia y así
garantizar la sostenibilidad a largo plazo.
“La innovación es nuestro secreto para poder gestionar esta incertidumbre y reforzar el
compromiso con nuestra empresa. Esta innovación es la base para lanzamientos de nuevos
productos y la creación de nuevas áreas de negocio que al final se traducen en una absorción
de puestos de trabajo de nuestra plantilla muy importante”
“El compromiso ha de ser diario, no basado en eslóganes. El reto está más en que las empresas
seamos capaces de lograr que lo que proponemos: convencer a nuestros empleados de que es
un gran sitio en el que estar. Más que inventar sistemas ingeniosos de retención, deberíamos
centrarnos más en lograr que las cosas normales funcionen bien”
Teniendo en cuenta la incertidumbre generada por los cambios y reajustes enel sector, ¿qué hacen para reforzar el compromiso con su empresa?
RR.HH. – Agentes de cambio
72 pharma-market.es
“Trabajamos nuestro “Credo” en el día a día desde hace 60 años. Para seguir reforzando el
compromiso de los empleados, nos centramos en hacer bien las cosas que son importantes
para los trabajadores, un ambiente de confianza, honestidad, que prima por el bienestar, el
desarrollo y la satisfacción de los individuos. Cuando preguntamos en nuestra encuesta del Credo sobre el
esfuerzo adicional que la gente está dispuesta a realizar, un 99% de las personas dice que lo haría para ayudar
a la empresa a conseguir sus objetivos”
“Nosotros estamos convencidos de que lo primordial para reforzar el compromiso es medirlo,
escuchar a las personas y actuar. En España, la participación en nuestro diagnóstico anual de
modelo corporativo de compromiso se ha incrementado desde un 88% en 2012 a un 95% en 2013.
Cuando ponemos en marcha una iniciativa relacionada con alguna sugerencia, comunicamos siempre por qué lo
hacemos y la presentamos como respuesta a una necesidad concreta. Estamos trabajando para fortalecer aún más
el orgullo de pertenencia. Hemos lanzado una campaña interna en la que los propios empleados mandan sus
testimonios y fotos, explicando cómo contribuyen a la misión y estrategia de MSD”
“Apostar por los valores core de la empresa, los Essentials de nuestro “Novo Nordisk Way”. Somos
una empresa empeñada en crear un ambiente de trabajo saludable, en tratar a todos nuestros
empleados con respeto y apostar por su desarrollo, y en conseguir que todas nuestras relaciones
internas se basen en una comunicación abierta y honesta entre todos los niveles de la organización”
Claves del artículo✒ La evolución de la industria farmacéutica exige nuevas
capacidades de la organización. Recursos Humanos es res-
ponsable de su captación y desarrollo del talento necesario.
✒ Recursos Humanos desempeña un papel como socio estra-
tégico de la Dirección, tanto en la gestión del entorno (por
ejemplo, el posicionamiento como empleador), como en la
evolución de la organización, desarrollando capacidades y
facilitando el cambio.
✒ El éxito en la gestión de personas en la industria farmacéu-
tica se basa en la combinación de elementos tangibles
como políticas de desarrollo y recompensa, junto con
aspectos menos tangibles, como la reputación y los valores.
Los profesionales se caracterizan además por exigir un pro-
yecto de futuro que dé oportunidades de crecimiento.
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bre 2012.
pharma-market.es 73
RR.HH. – Compl iance Manager
Recientemente hemos conocido una de las mayores multas acordadas por frau-
de sanitario en la historia de Estados Unidos tratando de resolver las responsa-
bilidades civiles y criminales por las acusaciones realizadas.
Hablamos de multas astronómicas para la Industria Farmacéutica. Desde los
Departamentos de Justicia se persiguen activamente los casos por pagos impro-
pios por parte de las compañías farmacéuticas para conseguir una mejor posi-
ción de mercado para sus productos. Mythili Raman, ayudante del fiscal general
de EEUU señaló en un comunicado: “El pago corrupto a funcionarios extranjeros
para asegurarse contratos lucrativos crea un mercado desigual y pone a las com-
pañías honradas en desventaja".
Los laboratorios se enfrentan cada vez a más normativa de transparencia
impuesta por las Agencias Reguladoras. El riesgo de severas multas y una repu-
tación empañada ha impulsado que las compañías farmacéuticas se aseguren de
que están gestionando la adopción de prácticas empresariales éticas.
Líderes mundiales se reúnen en conferencias a nivel global para trabajar en el
estudio de nuevas ideas para el desarrollo y cumplimiento de buenas prácticas
que garanticen la conducta ética en los negocios y la gestión de riesgos deriva-
dos de las actividades de comercialización.
Entre las áreas de mejora destacan:
• Actualización continua de best practices.
• Transparencia en las operaciones.
• Lucha proactiva contra el soborno y la corrupción.
• Seguimiento y auditoría.
• Protocolos para la comunicación de incidencias.
• Supervisión de las actividades de promoción del producto.
La industria farmacéutica se ve obligada a evaluar su capacidad para lograr una
mayor transparencia en sus organizaciones. Es imprescindible ser consciente
de las directrices derivadas de los distintos Códigos éticos y mantener una
flexibilidad en la empresa para hacer frente a la evolución de la legislación.
Compliance Manager en la Industria Farmacéutica
Mar Moreno, Healthcare & Life Sciences Manager en Michael Page
En este sentido, cada vez son más las
plataformas creadas por especialistas
en la materia con el objetivo de discu-
tir el cumplimiento y transparencia en
ámbitos de especial interés como la
evolución mundial contra el soborno y
la corrupción, la comunicación efecti-
va con los profesionales sanitarios.
En los últimos años, la preocupación
por la ética y las buenas prácticas en
la Industria farmacéutica se han
hecho patentes y todas las partes
involucradas han cobrado conciencia:
los médicos, las organizaciones médi-
cas, académicas y educativas; las
RR.HH. – Compl iance Manager
74 pharma-market.es
Autoridades Sanitarias y las propias compañías farmacéuti-
cas.
Uno de nuestros más destacados filósofos y escritores,
Fernando Savater, afirma en uno de sus numerosos ensayos:
"No creo que la etica sirva para zanjar ningun debate, aun-
que su oficio sea colaborar a iniciarlos todos".
El texto Ética en las relaciones de los médicos con la indus-
tria farmacéutica recuerda algunas de las situaciones en las
que se pueden producir violaciones del comportamiento
ético:
• El médico no puede recibir regalos de las compañías far-
macéuticas excepto los que tienen un valor insignifican-
te o simbólico, ni tampoco recibir remuneraciones rela-
cionadas con la prescripción. El médico debe ser cortés
con los visitadores médicos, que tienen como actividad
profesional la información a los médicos de las noveda-
des farmacéuticas. Puede imponer sus normas en cuan-
to a la frecuencia y tiempo de visita, pero no puede reci-
bir honorarios por el tiempo invertido con los visitado-
res.
• El médico puede aceptar de una compañía farmacéutica
el pago de los gastos por asistencia a congresos o reu-
niones científicas (viaje y alojamiento) por un importe
similar al que gastaría si lo hubiera pagado él mismo, sin
contrapartidas en la prescripción de productos comercia-
les. En esta colaboración de la industria farmacéutica no
deberían incluirse los gastos de los acompañantes ni los
derivados de actividades lúdicas.
• Los médicos que organizan en nombre de una sociedad
científica reuniones, jornadas o congresos, deben garan-
tizar que las actividades promovidas por la industria far-
macéutica para dar a conocer un nuevo producto ya
comercializado o actualizar la información deben ser
programadas de manera independiente de las activida-
des de carácter científico de la reunión. El mecenazgo de
la industria farmacéutica en las actividades congresuales
no debe influir en la elección de sus contenidos.
• Los organizadores de actividades de Formación Médica
Continuada (FMC) hechas con el soporte de la industria
farmacéutica deben velar para que no haya confusiones
entre el patrocinio y la publicidad, ni entre materiales
docentes y materiales promocionales.
• Las sociedades médicas deben garantizar la independencia
de las actividades que organicen de las aportaciones eco-
nómicas que reciban de compañías farmacéuticas en con-
cepto de alquiler por exhibiciones comerciales, patrocinio
de actos u otros conceptos. Estas aportaciones económi-
cas deben ser consideradas como donaciones y no han y
no deben comportar ninguna obligación para los miem-
bros de la Sociedad. Sus directivos deben poder informar
con transparencia de las ayudas económicas recibidas por
la Sociedad.
• Los médicos no deben aceptar participar en estudios de
post comercialización (llenar fichas de cumplimiento de la
prescripción de una determinada marca comercial) que
encubran estrategias de marketing para incrementar la
venta de productos farmacéuticos.
• Los médicos que participen en ensayos clínicos deben ase-
gurarse que el estudio cumple todos los requisitos legales
y deben reclamar del promotor que no se les impida su
derecho a publicar eventualmente resultados negativos.
• Los médicos destacados que son considerados por la
industria farmacéutica líderes de opinión tienen obliga-
ción de hacer públicos sus posibles conflictos de intereses
en el caso de publicaciones escritas. En sus exposiciones
orales de carácter público deben extremar el rigor y la
objetividad a causa de la influencia que ejercen sobre sus
compañeros por su prestigio profesional. Tienen derecho a
reclamar honorarios por sus actividades de asesoramiento
y en las de FMC patrocinados por la industria farmacéuti-
ca, pero el cobro de estos servicios no les exime de actual
con el máximo rigor científico.
Asimismo, la industria farmacéutica reconoce que tiene
muchos intereses comunes con las organizaciones de
pacientes. A fin de asegurar que las relaciones entre ambas
se desarrollan de una manera ética y transparente,
Farmaindustria aprobó el Código EFPIA de Buenas Prácticas
en las Relaciones entre la Industria Farmacéutica y las
Organizaciones de Pacientes. Los principios acordados fue-
ron:
• La independencia de las organizaciones de pacientes —en
términos de posicionamientos, políticas de actuación y
actividades— debe estar garantizada.
• Toda colaboración entre organizaciones de pacientes e
industria farmacéutica debe estar basada en el respeto
pharma-market.es 75
mutuo, otorgando el mismo valor a los puntos de vista y
decisiones de cada parte.
• La industria farmacéutica no solicitará, ni las organizacio-
nes de pacientes asumirán, la promoción específica de un
medicamento de prescripción.
• Los objetivos y alcance de cualquier colaboración han de
ser transparentes. Cualquier apoyo —financiero o de
cualquier otro tipo— prestado por la industria farmacéu-
tica será siempre claramente reconocido.
• La industria farmacéutica está a favor de que la financia-
ción de las organizaciones de pacientes sea amplia y pro-
ceda de diversas fuentes.
Desde nuestra perspectiva como consultora de selección
especializada, tenemos la oportunidad de compartir con
Directivos y Responsables de Recursos Humanos las dife-
rentes tendencias en materia de captación de talento par-
ticipando en la determinación de perfiles y en la detección
de necesidades.
Como fruto de la inquietud por contribuir al desarrollo de
una compañía ética surge la figura del Compliance Manager
en la Industria Farmacéutica. El responsable del área de
compliance aporta amplia experiencia en Derecho
Farmaceutico y Sanitario y está especializado en asesorar
sobre cambios legislativos y su implementacio n, Derecho
de la Competencia, Contratos Publicos y redaccion de codi-
gos de etica profesional. Adicionalmente asesora sobre
publicidad y promocion de medicamentos, acuerdos de
licencia y distribucion, ensayos clinicos, I+D y actividades
de fabricacion.
Además es responsable del diseño e implementación de
programas que garanticen el cumplimiento de las leyes y
códigos reguladores. Algunos elementos clave que ha de
incluir un sólido programa de compliance son: código de
conducta de los empleados, políticas y procedimientos rela-
tivas al Gobierno y Autoridades Sanitarias, programas de
supervisión y seguimiento del cumplimiento del código,
programas de formación, pautas disciplinarias y protocolos
de actuación para la aplicación de medidas correctivas.
Es importante matizar que el compromiso con dichos pro-
gramas ha de adquirirse a nivel interno y a nivel externo y
los criterios a seguir han de cumplir lo establecido en el
Código de Buenas Prácticas.
No es suficiente con asegurar el cumplimiento de la ley; se
trata de ir más allá y garantizar que la empresa sea capaz
de funcionar y crecer de manera ética y legal sin compro-
meter su eficacia o eficiencia. El Compliance Manager es
responsable del desarrollo y la implementación de progra-
mas específicos de manera transversal a todos los departa-
mentos de la compañía llevando a cabo una función de
suma relevancia dentro de la organización.
michaelpage.es
Claves del artículo✒ Los laboratorios se enfrentan cada vez a más normativa de
transparencia impuesta por las Agencias Reguladoras. El
riesgo de severas multas y una reputación empañada ha
impulsado que las compañías farmacéuticas se aseguren
de que están gestionando la adopción de prácticas empre-
sariales éticas.
✒ Es imprescindible ser consciente de las directrices derivadas
de los distintos Códigos éticos y mantener una flexibilidad
en la empresa para hacer frente a la evolución de la legisla-
ción.
✒ Como fruto de la inquietud por contribuir al desarrollo de
una compañía ética surge la figura del Compliance
Manager en la Industria Farmacéutica. El responsable del
área de compliance aporta amplia experiencia en Derecho
Farmaceutico y Sanitario y está especializado en asesorar
sobre cambios legislativos y su implementacion, Derecho
de la Competencia, Contratos Publicos y redaccion de
codigos de etica profesional.
✒ No es suficiente con asegurar el cumplimiento de la ley, se
trata de ir más allá y garantizar que la empresa sea capaz
de funcionar y crecer de manera ética y legal sin compro-
meter su eficacia o eficiencia.
Comercia l – Sales Force
76 pharma-market.es
Was 2005 really just a few years ago? It seems like a different era as far as phar-
ma sales organizations are concerned. Squeezing costs as much as possible, U.S.
pharma leaders have shed more than 20,000 field sales positions—and are loo-
king for additional ways of getting more from their remaining field corps.
European companies also have made cuts albeit at a slower rate. The twin objec-
The Few, the Proud, the Super-productive. How a ‘Smart FieldForce’ can better drive salesLaura Moran, Associate Principal in the New Jersey office and leader of the Sales Sub-Practice inPharmaceutical and Medical Products in the Americas in McKinsey David Quigley, Director in the New York office and leader of the Americas Pharmaceutical andMedical Products Practice as well as the Commercial Sub-Practice in McKinsey
tives were to improve productivity
and adjust to the new reality of the
pharma business—which many presu-
med to include the death of the tradi-
tional representative detailing model.
Estamos en una nueva era en cuanto a la organización de las fuerzasde ventas en la Industria Farmacéutica se refiere. Es un momento enel que se busca la máxima rentabilidad tanto en el mercado europeocomo americano. Tan sólo en Estados Unidos más de 20.000 vende-dores han sido despedidos en los últimos años y para el resto de ven-dedores, los laboratorios farmacéuticos están buscando cómo sacar mayor rentabilidad a sus fuerzas deventas. Esto mismo está pasando en el Mercado Europeo; se busca una mayor eficiencia comercial y seestán reduciendo el número de visitadores médicos. El objetivo que se busca es doble: mejorar la renta-bilidad, y ajustarse a la nueva realidad del negocio. En este nuevo Modelo de Negocio en el que vatici-na una muerte del tradicional modelo de venta, el vendedor seguirá siendo clave en el marketing direc-to al prescriptor. Cuando este canal de venta se utiliza correctamente, los resultados se ven impulsados,pero si no se realiza un correcto seguimiento se producen gastos excesivos.
La perspectiva tratada en este artículo es que el Nuevo Modelo de Negocio farmacéutico no se basa sóloen una reducción del número de vendedores, sino también en entender qué role desempeñan los visita-dores médicos en el Modelo de Negocio de su laboratorio. Es muy importante tener también en cuentaque la “calidad del targeting” es fundamental en un entorno donde las interacciones con los médicosson cada vez más difíciles.
En resumen, seguirá existiendo un papel para el representante de ventas, pero maximizando su produc-tividad, la cual requiere de una visión más clara, una mayor flexibilidad y una mayor variedad de roles.El futuro se verá muy diferente de los ejércitos de vendedores de ventas del pasado que visitaban a losclientes de forma masiva
pharma-market.es 77
Yet, for a model that is supposed to be dead, direct marke-
ting to prescribers remains a vital tool. When used correctly,
it continues to drive sales; used without proper strategic
oversight, however, it
leads to costly overs-
pending and missed
sales targets. Indeed,
our perspective on
the past five years is
that leaders that used
field reductions to
actually rethink the
commercial model
—rather than taking a
“blunt instrument”
approach to cuts— are reaping rewards. They’re investing in
highest potential prescribers and ruthlessly scaling back
interactions where the odds are poor. These are among the
key lessons learned that we describe in this bulletin.
Cutting and culling
Pharma commercial leaders in the US and Europe tried
several approaches to maintain customer contact as they
cut field resources. For many, the first step was to address
“mirrors”, i.e., multiple representatives overlapping on the
same set of local customers. Some aimed to eliminate over-
lap by developing “micro-territories”, in which one rep
became the single point of contact for all products. This
sometimes resulted in large bag sizes and was most effec-
tive when incentives were structured so reps did not short-
change the smallest products. Other companies organized
around customer types. Multiple field members represen-
ted the same products in a geography, but with different
roles. For example, some reps specialized in high-value cus-
tomers. Other companies sought to merge the best of
mirrored and single-accountability models, by varying the
level of mirroring depending upon local conditions. This
required more sophisticated support operations and incre-
ased both reporting and managerial complexity. Still, these
approaches were all mere step changes over traditional
nationwide mirrors. However, much more fundamental
change went a step further. Downsizing could also be seen
as an opportunity to question reliance on a fundamental
input for field force allocation —past prescribing behavior.
This, in turn led to a more comprehensive and sophisticated
view of the physician— a “factored” measure of volume
that takes into account additional considerations, including
a physician‘s mana-
ged care environ-
ment, attitudinal
segmentation (e.g.,
“early adopter”,
“generics general”),
office access, and
more. The new
model matched field
resource levels to
this factored value,
and as a result, main-
tained or grew volume, even with reduced headcount.
Calculating a “factored” value for physicians is more accu-
rately predictive of prescribing potential. By contrast, com-
panies that cut evenly across the board, or allocated resour-
ces solely on historic prescribing volume, saw measurable
declines in sales and profit.
Old and new ways of getting more from less
Pavlov was right—humans learn to respond to incentives.
To that end, we believe that personal promotion will remain
a powerful tool for revenue and profit maximization, and
downsizings will reach a natural floor as best practices spre-
Calculating a “factored” value for physicians is
more accurately predictive of prescribing
potential. By contrast, companies that cut
evenly across the board, or allocated resources
solely on historic prescribing volume, saw
measurable declines in sales and profit
Comercia l – Sales Force
78 pharma-market.es
ad. Specifically, we have learned that traditional representa-
tives who were assigned a tightly focused list of highest-
potential physicians generated better growth than reps
who were geographically deployed across the whole terri-
tory. At the same time, there is still room for adaptability—
companies that significantly reduced field strength in
highly payer-controlled markets, or de-emphasized highly-
controlled physicians, did not lose share. We also see that
content is crucial to successful deployment: Companies
must craft their message to resonate with the specific type
of prescriber. For example, showing a group of P4P (pay for
performance) doctors how particular products can help
meet their performance goals can yield better results in TRx
volume than more generic, tradicional messaging. Using
this approach, teams that specialized in large group practi-
ces (a customer channel we’ll return to later in this com-
pendium) gained share where the traditional field had stag-
nated.
How to work harder and smarter
How to make sure these lessons are put in practice with
field reps who are already juggling constantly evolving cus-
tomers? Executing against a short list of mindset and tac-
tical changes has been helpful for leading companies.
1. First, retire the idea of using a single field deployment
model for the whole country and for every type of cus-
tomer. Companies need a set of sales approaches that
are tailored to the target environment. Also, use several
measures in addition to volume to gauge physician
value. Successful companies have factored in the regio-
n’s standing on a payer influence index, for example, in
order to better customize field sizing, footprint and field
roles in a geography.
2. Second, get comfortable making decisions in uncer-
tainty. As the industry updates the commercial model,
innovators will need to size the field based upon the
(uncertain) potential of new approaches. Typical
industry sizing and deployment analysis is built on back-
ward looking, nationwide physician data, which measu-
res responsiveness to traditional reps. Continued relian-
ce on this analysis would be misplaced for determining
the value of deploying a different type of field resource
to a subset of physicians. Innovators must experiment,
learn and rapidly adapt.
3. Third, stop investing in losing propositions. Deploying
incremental representative resources until the point of
zero marginal returns rarely makes economic sense
because below a certain level of return, an in-person
representative is unlikely to be your best investment to
drive the next NRx with a given physician. In such a case,
you must have another type of outreach handy.
4. Accordingly, companies will need to develop a full tool-
kit of personal and non-personal interactions from
which to choose. Build an arsenal of personal promotio-
nal levers including field-based promotional medical,
sample droppers, patient educators, etc. In addition,
consider ramping up non-personal promotions: out-
bound tele-details, emails, and even “snail-mail.”
Pharma companies will need to experiment with deplo-
ying a mix of resources—even on the same physician—
to get optimal sales results at the acceptable return on
investment.
mckinsey.com
Claves del artículo✒ In summary, our perspective is that there will remain a
role for the sales rep, but maximizing rep productivity
requires more insight, more flexibility and more variety
in roles.
✒ The future will look far different from the sales rep
armies of the past descending on offices.
Business Development – Sostenibi l idad
80 pharma-market.es
Sostenibilidad del sistema sanitario
Antonio Anguera, Director. – Lluís Triquell, Socio-Director. Josep Lluis Falcó, Senior Manager. – María Junco, Directora Asociadade la Unidad de negocio Bioindustrias y Farmacia en Antares Consulting
La actual crisis económica ha
provocado en España una fuerte
caída de la recaudación fiscal y
un aumento significativo del
déficit. Al ser la sanidad una de
las principales partidas de gasto
público (el 9,3% del PIB en
2011), dicho déficit ha repercuti-
do rápidamente en este sector,
acentuándose más si cabe por la
dificultad de financiar el déficit
público en los mercados exterio-
res. La principal partida de gasto
corresponde a Hospitales (59%),
seguida de Farmacia (18%) y
Atención Primaria (15%).
Las causas del aumento del gasto
sanitario se remontan en el tiem-
po: Desde los años sesenta el
gasto sanitario ha crecido más
rápidamente que el Producto
Interior Bruto (PIB) en todos los
países de la OCDE, diferencial
que en promedio ha sido 2 pun-
tos más rápido que el PIB para la
mayoría de ellos. En consecuen-
cia, el porcentaje del PIB destina-
do a sufragar el gasto sanitario
ha ido creciendo año tras año,
como se puede apreciar en el
gráfico Evolución del Gasto
pharma-market.es 81
Sanitario Total como porcentaje
del PIB en España (2001-2011),
abriendo el debate sobre la sos-
tenibilidad financiera a medio y
largo plazo de los sistemas de
salud ante una situación de cri-
sis como la actual.
Farmacia: principal contribu-
yente a la disminución de la
factura sanitaria
Los hospitales constituyen el
mayor componente del gasto
sanitario, disponiendo de un
amplio margen de mejora en su
eficiencia. El gasto hospitalario
creció casi un 1% entre 2009 y
2011, sin embargo, el principal
ahorro del sistema proviene de
la disminución del gasto en
Farmacia, Atención Primaria y
gastos de capital.
La reducción del gasto farma-
céutico en España se debe a que
durante los últimos años se han
ido impulsando medidas de con-
tención del gasto sanitario,
caracterizadas, en su mayor
parte, por estar dirigidas princi-
palmente a la cadena del medi-
camento y por ser planteadas a
corto plazo y en un marco
coyuntural. Además, inciden
muy poco sobre las causas prin-
cipales de este incremento del
gasto sanitario que se ha debido
fundamentalmente a:
• La introducción de nuevas
tecnologías sanitarias, que
provocan el incremento de
procedimientos médicos y
quirúrgicos, entre otros efec-
tos.
Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.
Fuente: OCDE.
Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.
Business Development – Sostenibi l idad
82 pharma-market.es
• El incremento de la inflación
sanitaria por encima de la infla-
ción general, que se explica por
los mayores costes:
- De las nuevas tecnologías
(implantación de las TICs, dis-
positivos, prótesis, etc.).
- De los profesionales sanitarios.
• La mayor utilización de los servi-
cios de salud por parte de la
población, provocada por:
- Los cambios del patrón de
morbilidad: envejecimiento y
enfermedades crónicas.
- Los cambios de los hábitos de
vida menos saludables y la
menor tolerancia a las enfer-
medades.
- La modificación del concepto
de “calidad de vida” y “solución
inmediata al disconfort”.
• Las ineficiencias sistémicas en el
modelo de atención sanitaria
como:
- La escasa integración entre los
niveles asistenciales.
- La variabilidad clínica.
- Los costes crecientes de admi-
nistración y coordinación.
La Farmacia es el principal contri-
buyente a la disminución de la fac-
tura sanitaria. Se estima que el
impacto acumulado en la factura-
ción del SNS por la introducción de
los RDL 4/2010, 8/2010 y 9/2011, y
más recientemente del RDL
16/2012, ha sido de 1.376 Millones
de €. En el 2012, el impacto de las
medidas sobre la facturación del
SNS ha sido de un -12,3%, un ahorro
superior al acumulado durante los
Fuente: Antares Consulting.
Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.
La reducción del gasto farmacéutico en España se debe a
que durante los últimos años se han ido impulsando
medidas de contención del gasto sanitario
pharma-market.es 83
años 2010 y 2011. El gasto farmacéutico per cápita y el por-
centaje sobre el PIB se han visto reducidos en los últimos tres
años.
Respecto a las medidas que afectan al ahorro en medicamen-
tos, de las 29 medidas tomadas desde 1996 sobre la presta-
ción farmacéutica, el cambio de sistema de copago ha sido,
con mucho, la de mayor impacto. Un estudio de Antares
Consulting estima en 552 millones de € el ahorro obtenido
tras la implantación de este nuevo esquema de copago.
Si analizamos con más detalle la descomposición del “ahorro
farmacéutico” debido al copago tenemos:
a) El 80% del ahorro farmacéutico (441M€). No debe-
mos considerarlo como un ahorro neto, sino como un
cambio de pagador, del SNS al usuario. Es un cambio de
financiador.
b) El 20% del ahorro se debe a la disminución de la dispen-
sación de recetas, que en 2012, y a diferencia de años ante-
riores, sufrieron un retroceso del -6,1% respecto a 2011.
c) El 70% del ahorro farmacéutico, aproximadamente 386
Millones de €, tiene un impacto directo sobre los pensio-
nistas y, a su vez de esta cifra, unos 250 Millones de € de
ahorro son atribuibles a los pensionistas con poder adqui-
sitivo inferior a 18.000€/año.
Adicionalmente, la literatura nos indica que el copago afecta
prácticamente por igual tanto a los tratamientos de elevado
valor como a los de escaso valor. Además, el gasto en
Farmacia, que constituye la partida mayoritaria, también se
reduce en Asistencia Primaria con un % de reducción del 5,7%
entre 2009 y 2011.
Ante esta situación cabe preguntarse: ¿Por qué los hospitales
que son el mayor componente del gasto sanitario y tienen
mucho margen de mejora en su eficiencia, no reducen su
gasto? ¿Esta evolución contribuye a la sostenibilidad del sis-
tema?
En nuestra opinión, esta situación, donde el esfuerzo se
concentra en una parte de la cadena de valor sin incidir
de modo significativo en el mayor generador del gasto
que es el área hospitalaria, no contribuye a la sostenibi-
lidad del sistema.
Industria Farmacéutica, Farmacias, Distribución y los
usuarios del SNS son los principales actores que están
contribuyendo al ahorro del gasto farmacéutico, ¿pero a
qué precio?
Futuro y previsiones
En los próximos años seguirán implementándose medi-
das enfocadas a la contención del gasto, medidas que,
en gran parte, ya se han anunciado en el RDL 16/2012
pero que todavía no se han desarrollado. Sin embargo,
se espera que el impacto de estas sea más moderado
que los impactos de los últimos dos años, aunque no se
prevé un crecimiento del mercado antes del 2016.
Respecto a las medidas que afectan al
ahorro en medicamentos, de las 29 medidas
tomadas desde 1996 sobre la prestación
farmacéutica, el cambio de sistema de
copago ha sido, con mucho, la de mayor
impacto. Un estudio de Antares Consulting
estima en 552 millones de € el ahorro
obtenido tras la implantación de este nuevo
esquema de copago
Business Development – Sostenibi l idad
84 pharma-market.es
Claves del artículo✒ El gasto sanitario se reduce en Farmacia y Asistencia Primaria, pero no en Hospitales aunque éste representa la
principal partida del gasto (59%).
✒ Las medidas de contención del gasto farmacéutico se centran en la cadena de valor del medicamento, son cor-
toplacistas y no inciden sobre las causas reales del incremento del gasto, por lo que esta estrategia y evolución
no contribuye a la sostenibilidad del sistema sanitario.
✒ La literatura nos indica que el copago afecta prácticamente por igual tanto a los tratamientos de elevado valor
como a los de escaso valor.
✒ ¿Por qué los hospitales que son el mayor componente del gasto sanitario y tienen mucho margen de mejora en
su eficiencia, no reducen su gasto?
La evolución de la facturación del SNS dependerá del balance de los siguientes elementos:
pharma-market.es 85
Salud Digital: diagnóstico reservado. Cómo el nuevo entornodigital está impactando en la publicidad de la salud
Mientras que es
g e n e r a l m e n t e
admitido que el
sector salud es el
arquetipo de la
innovación, las
agencias del sector nos hemos quejado siempre de que la
realidad no correspondía a esta imagen. Los laboratorios
farmacéuticos, nuestros principales clientes, han tardado
en incorporarse a la ola tecnológica. Las agencias especia-
lizadas hemos tenido que picar piedra y golpear en frío
ante las reticencias, lógicas por otra parte, de un cliente
sobre el que coinciden muchos condicionantes al tratar un
tema tan delicado como el de la salud.
Con el fin de conocer el impacto que el nuevo entorno
digital está teniendo en la publicidad especializada en
salud, la Asociación Española de Agencias de Publicidad de
Salud (AEAPS) está llevando a cabo una serie de estudios
de mercado que pretenden ser el termómetro de estas
tendencias. En este artículo presentamos los resultados
del nuevo estudio anual en el que han participado casi el
50% de las agencias especializadas en salud de nuestro
país.
Es indudable que el desarrollo digital forma parte de la
actual estructura de comunicación de marcas y laborato-
rios. Pero, ¿en qué medida?, ¿cuánto es lo que de verdad
los anunciantes están dedicando a comunicación digital?
Desde la AEAPS hemos realizado una encuesta online para
conocer la opinión de las agencias especializadas y el
impacto de la inversión en medios digitales en su factura-
ción anual. ¿Es cierto que ya sólo se hacen visual-aids en
iPad? ¿Cuántas webs se hacen? ¿Están invirtiendo las far-
macéuticas en e-learning?
La respuesta a estas preguntas ha sido clara, ofreciendo
una visión cuantificada de lo que realmente supone la
publicidad digital en el sector. En cuanto al peso específi-
co de la parte digital en la facturación de las agencias, la
consulta arroja unos resultados muy concretos. La parte
digital ya supone más de un tercio de la facturación de
las agencias (38,2%), lo que sin duda supone la consta-
tación de que el esfuerzo que se ha llevado desde las
agencias en una ingrata tarea de evangelización digital ha
dado sus frutos.
¿Qué ha pasado para que los laboratorios se hayan decan-
tado tan claramente por la comunicación digital? ¿Es
mérito de las agencias? ¿Les hemos convencido? La res-
puesta es más sencilla: la tendencia se invierte con la apa-
rición del iPad. Las tablets se han impuesto en la visita
médica desplazando al folleto de visita y abriendo la puer-
ta a lo digital como tendencia al alza. Efectivamente, la
respuesta de las agencias es concluyente: aproximada-
mente un tercio (30,6%) de su
facturación digital es en apli-
caciones de vista médica en
iPad. Es la partida mas impor-
tante dentro del área digital de
la agencia a significativa dis-
tancia de otros trabajos.
Pero hablar de trabajos en iPad
necesita una aclaración. Hace
tiempo que venimos defen-
diendo que la simple transcrip-
ción de los folletos a los nue-
vos soportes no es suficiente.
El iPad requiere una secuencia-
ción de la comunicación con-
Elvira Arzubialde, General Managing en Sudler & Hennessey Spain
Brújula - Publ ic idad en la sa lud
virtiendo en ayuda visual las “literaturas”. Por eso, desde la
AEAPS hemos indagado qué tipos de trabajos para iPad
hacen las agencias, y hemos obtenido otra buena noticia.
El visual aid de visita médica es el mayor apartado
(33,5 %), seguido por CLM de visita médica (22,4%), la
transcripción de PDF (14,1%) y el visual-aid de forma-
ción médica (8,8%).
¿Significa esto que el diseño y la producción de materia-
les para iPad ha desplazado el tradicional trabajo en
webs? ¿Se siguen haciendo websites? La respuesta es sí.
Se siguen haciendo websites y landing pages, es la segun-
da actividad en importancia de las agencias (20%) dentro
del trabajo digital. Es curioso que la aplicación más solici-
tada por el mercado, dentro de los websi-
tes, sea el microsite (24,7%) porque con
los resultados de la encuesta en la mano
parecería deducirse que los clientes prefie-
ren agencias pequeñas para microsites,
mientras que se decantan por agencias de
mayor tamaño para llevar a cabo portales
de patologías.
¿Cuál es la tercera actividad digital en
importancia? ¿Hay algo más allá del iPad y
las webs? El e-learning en formación médi-
ca es la tercera en importancia (10%), y
aquí también hay un sesgo claro a favor de
las agencias de mayor estructura para su
desarrollo (14,5%) frente a las menores
(1,7%).
Quizás la última revolución en el terreno
tecnológico haya sido el espectacular des-
arrollo de apps para cualquier uso, produc-
to o servicio imaginable. La pregunta era,
¿ha llegado esto al terreno de la salud?
¿Cuánto invierte la industria farmacéutica
en apps? La respuesta es muy significativa,
acorde con el comportamiento de late
majority del sector. Las apps actualmente
suponen solo un 9,4% del trabajo digital de
la agencia, lo que traspasado al cómputo
general supondría aproximadamente un
3% del trabajo total de la agencia. Muy poco para lo que
sería esperable.
El aumento espectacular de la penetración de smartpho-
nes hace sospechar que este capítulo crecerá mucho en
los próximos años, exactamente igual que en el sector
consumo u otras áreas comerciales. Lo que viene corrobo-
rado por el hecho de que las apps preferidas por el merca-
do sean las científicas, MOA, etc. (22,9%), lo que deja un
amplísimo campo de desarrollo por delante.
Por cierto, ¿qué ocurre con las redes sociales? Todo pare-
ce indicar que las estrategias de redes sociales todavía
no han alcanzado relevancia en comunicación farma-
Brújula - Publ ic idad en la sa lud
86 pharma-market.es
céutica y de salud, ya que el impacto en la facturación digital de las
agencias es puramente testimonial (5,3%). Es evidente que las restriccio-
nes regulatorias son un freno al desarrollo de estrategias de comunica-
ción en social media, pero son otra vez las agencias las que tienen por
delante el importante reto de desentrañar esta complicada madeja.
Las conclusiones que este estudio arroja son claras. La llegada del iPad ha
desatascado el proceso de digitalización de la comunicación de salud. Los
clientes siguen usando la web como elemento de comunicación, básica-
mente microsites con pequeñas agencias y e-learning y portales con las
de gran tamaño. La AEAPS ha pretendido aportar un visión esclarecedora
en un terreno donde todos tienen opinión pero donde a menudo faltan
datos objetivos. Seguiremos informando.
agenciasaeacp.es
Claves del artículo✒ La parte digital ya supone más de un tercio de la facturación de
las agencias.
✒ Aproximadamente un tercio de su facturación digital es en apli-
caciones de vista médica en iPad. Es la partida mas importante
dentro del área digital de la agencia a significativa distancia de
otros trabajos.
✒ Las apps actualmente suponen solo un 9,4% del trabajo digital
de la agencia, lo que traspasado al cómputo general supondría
aproximadamente un 3% del trabajo total de la agencia.
✒ Todo parece indicar que las estrategias de redes sociales todavía
no han alcanzado relevancia en comunicación farmacéutica y de
salud, ya que el impacto en la facturación digital de las agencias
es puramente testimonial.
Salud Animal
88 pharma-market.es
El cuidado e interés por la salud de los animales tiene sus orígenes en la his-
toria del ser humano, cuando éste abandonó la vida nómada y se asentó en
un lugar donde desarrollar su experiencia vital. Comienza entonces la domes-
ticación de los animales y, por tanto, su cuidado por razones esencialmente
de subsistencia, convirtiendo a éstos en proveedores de alimento en herra-
mientas de trabajo y también en animales de compañía.
Esto es el germen de lo que con el tiempo ha pasado a ser un ámbito cientí-
fico, sanitario, productivo e industrial de primer orden, una industria dedica-
da a procurar beneficios sanitarios, económicos y de calidad de vida a los ani-
males de producción y de compañía, y por ende, también a un ser humano en
permanente y directa relación con ellos. Un sector en definitiva que en
España cuenta con 13.300 empleos entre directos e indirectos, que invierte
hasta el 10% de su facturación en I+D+i y que en plena crisis sigue generan-
do empleo.
La industria de sanidad animal contribuye de manera directa a la prevención
de las enfermedades animales, su control y tratamiento poniendo a disposi-
ción de veterinarios, ganaderos y propietarios, productos y planes sanitarios
que cumplen los principios de calidad, seguridad y eficacia y que mejoran la
salud, la productividad y el bienestar de los animales, además de ayudar a la
seguridad y calidad de los alimentos destinados a consumo humano y pre-
servar el medio ambiente.
Esta industria hoy en día, crece de manera constante en todo el mundo y de
manera especial en nuestro país gracias al alto desarrollo tecnológico que
permite la fabricación de medicamentos veterinarios avanzados. Esto por un
lado ha permitido la erradicación o un altísimo control de enfermedades his-
tóricamente endémicas como la tuberculosis, la rabia o la peste porcina en
Europa. Por otro lado nuestra industria permite también la mejora de las pro-
ducciones ganaderas con un mayor control y optimización, no sólo de la
salud, sino también de la producción ganadera por sus ciclos reproductivos,
menor mortalidad en los momentos críticos, etc. Contribuye en definitiva a
la competitividad de la ganadería española en los mercados internacionales,
no solo por calidad sino también por
costes. No en vano algunos sectores
ganaderos españoles como el porci-
no son considerados líderes mundia-
les por cantidad, eficiencia y compe-
titividad.
Pero como mencionaba al principio,
no solo la ganadería y los animales
La Sanidad Animal Española hoy
Emilio Gil, Presidente de Veterindustria
pharma-market.es 89
de producción se benefician de la sanidad animal, tam-
bién y de manera directa lo hacen los animales de com-
pañía, nuestras mascotas y sus propietarios. Las masco-
tas, además del puramente lúdico, cumplen roles muy
importantes como el afectivo en las personas de edad
avanzada, labores de vigilancia, al servicio de las fuerzas
de seguridad, en trastornos afectivos, etc. donde resultan
insustituibles.
Mantener la salud de la mascota es una necesidad hacia
la propia familia y una obligación hacia la sociedad. Para
sus propietarios evitar que contagien enfermedades
transmisibles es una prioridad y su propio bienestar tam-
bién. Vacunar, desparasitar o curar a un animal de com-
pañía no es en absoluto un lujo, sino una necesidad social
básica que todos debemos velar por su cumplimiento en
defensa de la salud de todos.
Si el veterinario es el único profesional sanitario cuya
actividad está gravada con el IVA, no parece lógico que
además se grave con un IVA del 21% la actividad de los
veterinarios de animales de compañía. Si en algunos
casos podría considerarse un lujo la tenencia de un ani-
mal de compañía en ningún caso puede serlo su cuidado
sanitario por motivos evidentes. No es un lujo vacunar de
rabia o matar las lombrices de un perro o un gato. La revi-
sión de lo que acabo de resumir es uno de los objetivos
que tenemos planteados actualmente en el sector.
Nuestra industria de sanidad animal española, como
demuestran las últimas cifras disponibles relativas a
2012, a pesar de las crisis no ha dejado de crecer tanto en
España como en el resto de Europa y del mundo. Así, el
año pasado la industria española de sanidad y nutri-
ción animal creció un 3,7%, lo que en euros supuso
1.093,10 millones, de los cuales el mercado nacional
representó 751 millones de euros, un 0,84% más con res-
pecto a 2011, y las exportaciones alcanzaron los 342
millones de euros, un 10,7% más en comparación con el
año anterior. Las exportaciones representan ya más del
31% del valor total del mercado español de sanidad ani-
mal. Este crecimiento de las exportaciones es consecuen-
cia del reconocimiento internacional de los medicamen-
tos y productos zoosanitarios españoles por su excelente
calidad, fabricados por compañías de nuestro país y con
tecnología española. Las principales zonas geográficas de
exportación son la Unión Europea, Iberoamérica, Sudeste
Asiático y Oriente Medio.
La solidez de nuestra industria es consecuencia de la
apuesta decidida por la investigación y la innovación, que
desde su inicio han realizado las empresas y laboratorios
representados por Veterindustria, lo que significa en
torno al 10% de la facturación sectorial. Apostamos por
desarrollar e impulsar la investigación básica y la aplica-
da, el desarrollo tecnológico y la innovación en un sector
como es el de la sanidad animal, que cada vez tiene más
peso en la economía y la ganadería nacionales y se ha
convertido en un área estratégica de la misma.
Registrar y comercializar especialidades en países de la
Unión Europea u otros requiere un esfuerzo inversor
importante en I+D+i, de cuyo éxito depende, en definiti-
va, la situación económica del sector.
Es aquí donde se sitúan iniciativas como la creación de la
Plataforma Tecnológica Española de Sanidad Animal
(Vet+i), que desde su nacimiento en 2008 no ha hecho
más que incrementar su actividad y su presencia en foros
científicos y de investigación e innovación, para conver-
Las exportaciones alcanzaron los 342 millones
de euros, un 10,7% más en comparación con el
año anterior. Las exportaciones representan ya
más del 31% del valor total del mercado
español de sanidad animal. Este crecimiento es
consecuencia del reconocimiento internacional
de los medicamentos y productos zoosanitarios
españoles por su excelente calidad, fabricados
por compañías de nuestro país y con tecnología
española
Salud Animal
90 pharma-market.es
tirse hoy en una de las referencias en estos campos den-
tro del mundo de la sanidad animal en España y en el
resto de la Unión Europea.
La plataforma Vet+i liderada por Veterindustria tiene
como objetivo principal potenciar la investigación en
España en sanidad animal para obtener más y mejores
herramientas terapéuticas en la detección y control de
las enfermedades animales de mayor repercusión en
éstos, mejorar las producciones animales y contribuir a la
mejora de su bienestar, la seguridad alimentaria y la salud
pública en general.
Todo ello orquestado por actuaciones como el “Plan
Estratégico 2020”, que marca los objetivos estratégicos
que la plataforma llevará a cabo en los próximos años. Al
mismo tiempo, la estrecha colaboración de Vet+i con
organismos como la Oficina Española de Patentes y
Marcas (OEPM) da frutos como el “Boletín de Vigilancia
Tecnológica en Sanidad Animal”, que pone a disposición
de todos los interesados las últimas novedades sobre
patentes a la que pueden acceder empresas de sanidad
animal, investigadores, académicos, productores, profe-
sionales veterinarios, etc.
Una colaboración que se extiende igualmente a otros
organismos públicos y privados como el Instituto
Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y
Alimentaria (INIA), la Agencia Española de Medicamentos
y Productos Sanitarios (AEMPS), el Centro para el
Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), el Ministerio de
Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, el
Ministerio de Economía y Competitividad o el de Sanidad,
Política Social e Igualdad, de interés todos ellos para el
sector y la propia Plataforma Vet+i, además claro está de
la Plataforma Europea para el Uso Responsable de
Medicamentos para Animales (EPRUMA).
Precisamente y dentro de la actividad desarrollada el año
2013 por Vet+i en línea con las actuaciones de su homó-
loga europea, puso en marcha el portal www.vetrespon-
sable.es con el objetivo de sensibilizar y fomentar el uso
responsable de medicamentos veterinarios entre ganade-
ros, propietarios de mascotas y profesionales de la sani-
dad veterinaria, a través de guías que recogen las reco-
mendaciones de expertos y de las organizaciones secto-
riales más representativas sobre las directrices que se
deben seguir a la hora de emplear los medicamentos
veterinarios destinados a prevenir, controlar y tratar las
diversas enfermedades animales.
Nuestro país, por medio de la Estrategia Estatal de
Innovación en la que se inserta la labor del Plataforma
Vet+i y la I+D+i de la industria, pretende incrementar
el papel de las empresas y los organismos públicos y
privados en su compromiso con la innovación. El com-
promiso y la labor de la Plataforma Tecnológica Vet+i
fueron reconocidas en la clausura de la V Conferencia
Anual de Vet+i por la secretaria de Estado de
Investigación, Desarrollo e Innovación del
Ministerio de Economía y Competitividad, Carmen
Vela, al asegurar que la plataforma Vet+i era un
ejemplo de lo que debía ser una plataforma tecno-
lógica.
Vet+i trabaja de manera intensa para promover la
transferencia entre el mundo de la ciencia y la univer-
sidad y el mundo empresarial, entre los agentes públi-
cos y privados en el ámbito de la I+D+i en sanidad ani-
mal facilitando y fomentando el denominado networ-
king, lo que sin duda crea nuevas oportunidades de
La inversión en investigación e innovación es
para nuestra industria esencial, pues debemos
hacer frente continuamente a nuevas
enfermedades, nuevos retos que sólo así
podemos abordar. Vet+i en este caso promueve
la colaboración y la sincronización entre el
mundo de la empresa y el de la investigación
pharma-market.es 91
cooperación e internacionalización de la tríada ciencia-
tecnología-empresa para una industria como la nues-
tra.
Un ejemplo y una herramienta también orientada en este
sentido es el portal www.vetinnova.es, que abre a los
interesados todo un abanico de oportunidades de infor-
mación y colaboración sobre líneas de investigación, pro-
yectos y servicios, y que sirve como vía de contacto y de
creación de sinergias entre empresas, centros de investi-
gación y organizaciones de productores para desarrollar
proyectos de interés común.
Pero toda esta actividad no tendría todo el valor que
tiene si no fuera dada a conocer a través de los diferen-
tes medios de comunicación sectorial y de otras herra-
mientas como webs o redes sociales como el Canal de
Vet+i en YouTube, que sirven precisamente para dar a
conocer las principales actividades de la Plataforma.
Sólo así se entenderá socialmente la importancia que
tiene la inversión y el apoyo a la I+D+i a pesar de la gra-
vedad de la situación económica, por lo que el Gobierno
de la Nación debe hacer un esfuerzo por incrementar la
inversión en este campo, pues es la base sobre la que cre-
cerá y se desarrollará la industria española en general y la
zoosanitaria en particular. Serán los cimientos sobre los
que asentar la competitividad de nuestras empresas y el
crecimiento e internacionalización de las mismas en
momentos de crisis como los actuales.
La inversión en investigación e innovación es para nues-
tra industria esencial, pues debemos hacer frente conti-
nuamente a nuevas enfermedades, nuevos retos que sólo
así podemos abordar. Vet+i en este caso promueve la
colaboración y la sincronización entre el mundo de la
empresa y el de la investigación.
Por tanto, sólo de este modo estaremos en condiciones
de hacer frente de una manera más eficaz a los múltiples
retos que tenemos planteados como son los relacionados
con el registro de nuevos productos de acuerdo a las nor-
mativas españolas y europeas, para atajar nuevas enfer-
medades o tratar mejor las existentes, la mejora de las
producciones y por ende de la competitividad de la gana-
dería española, y finalmente, la mejora de las relaciones y
la colaboración con las distintas administraciones, así
como con los distintos organismos públicos y privados.
Si los objetivos finales son la seguridad alimentaria, la
calidad y competitividad de nuestras producciones gana-
deras y el bienestar social, bien se merecen este esfuerzo
continuado y alineado de la industria, las administracio-
nes públicas y el Gobierno de la Nación para asegurar en
definitiva aspectos clave de la calidad de vida de la pobla-
ción.
veterindustria.com
Claves del artículo✒ La industria de sanidad animal contribuye de manera direc-
ta a la prevención de las enfermedades animales, su control
y tratamiento poniendo a disposición de veterinarios, gana-
deros y propietarios, productos y planes sanitarios que
cumplen los principios de calidad, seguridad y eficacia y que
mejoran la salud, la productividad y el bienestar de los ani-
males, además de ayudar a la seguridad y calidad de los ali-
mentos destinados a consumo humano y preservar el
medio ambiente.
✒ La industria española de sanidad y nutrición animal creció
un 3,7%, lo que en euros supuso 1.093,10 millones.
✒ La solidez de nuestra industria es consecuencia de la apues-
ta decidida por la investigación y la innovación.
✒ La plataforma Vet+i liderada por Veterindustria tiene como
objetivo principal potenciar la investigación en España en
sanidad animal para obtener más y mejores herramientas
terapéuticas en la detección y control de las enfermedades
animales de mayor repercusión en éstos.
L ibros y Publ icac iones
92 pharma-market.es
Autor: Harford, Tim Editorial: Temas de hoyEdición: 2009Páginas: 352Precio: 18,05 € (precio Amazon)
Autor: Templar, RichardEditorial: Pearson Prentice HallEdición: 2006Páginas: 258Precio: 9,46 € (precio Amazon)
Reseña:
“Estar dispuesto a fracasar es el primer paso
esencial para aplicar las ideas de este libro a la
vida cotidiana”. En un mundo cada vez más
complejo y cambiante, el economista Tim
Harford nos descubre un camino revolucionario
para resolver por nosotros mismos los grandes
problemas que acechan al mundo de hoy: el
método de ensayo-error, que implica que detrás
de cada éxito siempre existe una serie de fraca-
sos que lo han hecho posible. La experimenta-
ción, la búsqueda de nuevas ideas, la valentía de
asumir el riesgo de equivocarnos y la habilidad
de aprender de cada fracaso determinan nues-
tra capacidad de adaptación y posibilitan el
hallazgo de soluciones a cada obstáculo que se
interpone en el desarrollo de la sociedad o de
nuestro día a día.
Reseña:
La dirección es algo para lo que pocos estamos
preparados y, sin embargo, en algún momento
de nuestra vida todos tenemos que llevar a
cabo. De un director se espera que sea muchas
cosas: un líder, un innovador, un motivador
dinámico, un juez duro pero justo, un protector,
un salvador y un santo. Y, además, se espera asi-
mismo que realice su trabajo. Afortunadamente,
existen algunas pistas y consejos que pueden
ayudar a un directivo a mantenerse a flote ante
todos estos retos e, incluso, triunfar ejerciendo
su función. Son las reglas del management.
Muchas de ellas pueden parecer obvias, pero lo
que no es tan obvio es si las respetamos o no.
Autor: Pamos, AntonioEditorial: LIDEdición: 2008Páginas: 352Precio: 18,90 € (precio Amazon)
Reseña:
La mayoría de nosotros, al leer las páginas de
este libro, nos sentiríamos desbordados por la
gran cantidad de ideas que en él se desarrollan
e, inmediatamente, intentaríamos seleccionar
aquellas que pudiéramos llevar a la práctica con
la secreta intención de deslumbrar a nuestros
superiores. Antonio Pamos nos ofrece en su libro
la oportunidad de realizar un viaje a través de lo
que él llama las mejores prácticas en consulto-
ría de recursos humanos. El periplo discurre por
tres paisajes principales: el de las personas, el de
las organizaciones y el de la sociedad. Pamos
nos invita a compartir con los mejores profesio-
nales sus proyectos de referencia y nos anima a
tomar cuanto necesitemos del libro y aplicarlo
a nuestra cotidianeidad.
Fuente de información: leadersummaries.com
Tiempo L ibre y Agenda
94 pharma-market.es
AgendaPharma Pricing & Market Access Outlook
Fecha: 25 - 26 febrero Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: Health NetworkInformación: [email protected] healthnetworkcommunications.com/conference/pharma-pricing-market-access/
Growth Markets Fecha: 25 - 26 febrero Lugar: Berlín (Alemania)
Organiza: EyeforpharmaInformación: [email protected]
eyeforpharma.com
6th Annual Pharma Packaging Fecha: 26 - 27 febrero Lugar: Filadelfia (Estados Unidos)
Organiza: Arena International events group Información: [email protected] arena-international.com/pharmapackagingusa/
BIO-Europe Spring Fecha: 10 - 12 marzo Lugar: Turín (Italia)
Organiza: EBD GmbHInformación: [email protected]
Berlín se encuentra al nordeste de Alemania, a escasos 70 km de la frontera
con Polonia. Por la ciudad fluyen los ríos Spree, Havel, Panke, Dahme y
Wuhle. Con una población de 3,4 millones de habitantes, es la ciudad
más poblada de Alemania, así como la segunda ciudad en tamaño
y la quinta aglomeración urbana entre los países de la Unión
Europea.
Fundada en 1237 como Cölln, Berlín fue sucesivamente capi-
tal del Reino de Prusia (1701-1918), de la República de Weimar
(1919–1933) y del Tercer Reich (1933–1945). Después de la
Segunda Guerra Mundial, la ciudad fue dividida; la parte este de
la ciudad se convirtió en la capital de la República Democrática
Alemana, mientras que la región oeste de la ciudad se convirtió en
un enclave de la República Federal de Alemania en el interior de la
Alemania Oriental.
Berlín es una ciudad mundial y un centro cultural y artístico de primer nivel. Es una de las
ciudades más influyentes en el ámbito político de la Unión Europea y en 2006 fue elegida Ciudad Creativa por la Unesco. En 2009 la ciudad
recibió el Premio Príncipe de Asturias de la Concordia.
Berlín
pharma-market.es 95
Muro de Berlín La construcción del Muro de Berlín y, especialmente su caída, han for-
mado parte de los momentos más importantes de la historia del siglo
XX. Este muro dividió Berlín en dos partes durante 28 años. Al finali-
zar la II Guerra Mundial, tras la división de Alemania, Berlín también
quedó dividida en cuatro sectores de ocupación: soviético, estadouni-
dense, francés e inglés. Las malas relaciones entre los comunistas y los
aliados fueron creciendo hasta llegar al punto en que surgieron dos
monedas, dos ideales políticos y, finalmente, dos Alemanias.
En 1949, los tres sectores occidentales (estadounidense, francés y bri-
tánico) pasaron a llamarse República Federal Alemana y el sector
oriental (soviético) se convirtió en la República Democrática Alemana.
Berlín quedó dividida y se crearon 81 puntos de paso entre las dos
zonas de la ciudad.
La maltrecha economía soviética y la floreciente Berlín occidental
hicieron que hasta el año 1961 casi 3 millones de personas dejaran
atrás la Alemania Oriental para adentrarse en el capitalismo.La RDA
comenzó a darse cuenta de la pérdida de población que sufría (espe-
cialmente de altos perfiles) y, la noche del 12 de agosto de 1961,
decidió levantar un muro provisional y cerrar 69 puntos de control,
dejando abiertos sólo 12.
El Muro de Berlín acabó por convertirse en una pared de hormigón
de entre 3,5 y 4 metros de altura, con un interior formado por cables
de acero para aumentar su resistencia. En la parte superior coloca-
ron una superficie semiesférica para que nadie pudiera agarrarse a
ella. Acompañando al muro, se creó la llamada "franja de la muerte",
formada por un foso, una alambrada, una carretera por la que circu-
laban constantemente vehículos militares, sistemas de alarma,
armas automáticas, torres de vigilancia y patrullas acompañadas por
perros las 24 horas del día.
Puerta de Branderburgo La Puerta de Brandeburgo (Brandenburger Tor) es una de las antiguas
puertas de entrada a Berlín además de uno de los símbolos más
importantes de la ciudad. Inaugurada en 1791 junto a la Pariser Platz,
la Puerta de Brandeburgo es un símbolo del triunfo de la paz sobre
las armas. Se trata de una enorme construcción de 26 metros de alto
que, con su estilo neoclásico, recuerda a las construcciones de la
Acrópolis de Atenas.
En 1795, el monumento fue coronado con una cuadriga de cobre
que representa a la Diosa de la Victoria en un carro tirado por cua-
tro caballos en dirección a la ciudad. La estatua que se puede ver hoy
en día es una copia hecha en Berlín oeste en 1969, ya que la original
12th Annual eyeforpharma Barcelona Fecha: 18 - 24 marzo Lugar: Barcelona
Organiza: EyeforpharmaInformación: [email protected]
eyeforpharma.com
InfarmaFecha: 25 - 27 marzo Lugar: Madrid
Organiza: InfarmaInformación: [email protected]
infarma.es
ExpopharmaFecha: 14 - 16 mayo Lugar: Río de Janeiro (Brasil)
Organiza: Open Brasil Promoções e Eventos Información: [email protected]
expopharma.com.br/
8th Licensing & Business Strategy for theGenerics and Branded Generics Markets
Fecha: 22 -23 mayo Lugar: Berlín (Alemania)
Organiza: Fleming Europe Información:[email protected] pharma.flemingeurope.com/licensing-generics
Tiempo L ibre y Agenda
96 pharma-market.es
quedó destruida durante la II Guerra Mundial. Aunque la puerta
tiene cinco entradas, desde su construcción hasta el año 1918, el
paso central de la puerta sólo podía ser utilizado por miembros de
la familia real y algunos pocos afortunados.
Tras su construcción gozó del esplendor que le correspondía vien-
do pasar bajo sus arcos a los miembros de la realeza, las tropas de
Napoleón y presenciando algunos desfiles nazis. La tranquilidad de
la Puerta de Brandeburgo terminó tras la llegada de la Segunda
Guerra Mundial, que causó graves daños a la estructura y práctica-
mente destruyó la cuadriga.
En 1956, ambas partes de la ciudad dividida aunaron sus fuerzas
para la reconstrucción de la puerta. Fue en 1961, tras la construc-
ción del Muro de Berlín, cuando la puerta quedó perdida en tierra
de nadie, atrapada entre el este y el oeste, sin que prácticamente
nadie tuviera acceso a ella. Tras la reunificación de la ciudad, la
Puerta de Brandeburgo, después de tantos disgustos, por fin recu-
peró el lugar que se merece.
Checkpoint Charlie Es el escenario de varios thrillers y novelas de
espionaje, desde "Octopussy" con James Bond,
hasta "El espía que surgió del frío" de John le
Carré. Creado el 22 de septiembre de 1961, en
este puesto fronterizo interno, el más conoci-
do de Alemania, los vigilantes aliados registra-
ban a los miembros de las fuerzas armadas
americanas, británicas y francesas antes de
que viajaran a Berlín Este. Los turistas extran-
jeros podían además informarse aquí de la
estancia.
Dada su condición de paso para los miembros
de las fuerzas aliadas, este puesto fronterizo de
la Friedrichstraße fue escenario, en octubre de
1961, de la llamada confrontación de los tan-
ques. Hoy una instalación del artista Frank
Thiel y una placa recuerdan el antiguo paso
fronterizo. Justo al lado se encuentra el Museo
del Muro ("Mauermuseum – Museum Haus am
Checkpoint Charlie"), que reconstruyó en el
centro de la calle la primera torre de vigilancia
de los aliados.
Fuente de información:
- wikipedia.org
- disfrutaberlin.com (texto y foto Puerta de Brandeburgo)
- visitberlin.de
- Foto Checkpoint Charlie: inaresort.com/
checkpoint-charlie-museum/
viajessakkara.com
98 pharma-market.es
Bo let ín de Suscr ipc iónNombre
Cargo Dpto.
Empresa
Sector
NIF/CIF
Dirección
C.P. / Localidad
Provincia
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Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A.
Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096
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